Op zoek naar vakmanschap en waarom kennisoverdrach neit werkt. Uitermate inspirerend verhaal over hoé je gedreven mensen slimme oplossingen laat bedenken voor urgente problemen.

1. i n n o vat i e Cees Sprenger
Slim vakmanschap:
‘hotspots’ bij de politie
Cees Sprenger De druk op de politieorganisatie om meer te doen met minder neemt toe
is lector Lerende door de aangekondigde bezuinigingen. Beter werk afleveren doet een
Politieorganisatie bij
groot beroep op het vakmanschap van politiemensen. Dit vraagt meer
de Politieacademie en als
organisatieadviseur en ruimte voor ontwikkeling van mensen en werk. En vóór alles een hele
partner verbonden aan andere oriëntatie en werkwijze van leidinggevenden.
Kessels & Smit,
The learning Company.
‘Slimmer werken’ is een populair begrip. Het is ge- ringen gaan zo snel en de situaties waarin agen-
introduceerd door het landelijk Innovatieplatform1 ten terechtkomen zijn zo uiteenlopend, dat ze hun
dat meer aandacht wil voor het voortdurend ver- vakmanschap ook moeten kunnen ontwikkelen
beteren van werkprocessen en organisaties. Als or- terwijl ze werken.
ganisaties slimmer gaan werken kunnen zij meer Uit diverse onderzoeken is bekend dat leren en in-
doen met minder, de prestaties opvoeren en de noveren in de praktijk bij de politie tot op zekere
kosten verminderen. hoogte goed gaat.2 Het blijkt dat verbeteringen
Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Al snel en vernieuwingen van het werk veelal op kleine
staan de beste stuurlui aan de wal: managers en ex- schaal ontstaan, maar dat de verspreiding van
perts bedenken hoe het beter zou kunnen en ont- nieuwe werkmethoden te wensen over laat. Soms
wikkelen programma’s om deze slimmigheden in de zijn zelfs de collega’s uit hetzelfde team hier niet
praktijk door te voeren. Dit leidt echter al snel tot van op de hoogte. Dat terwijl er binnen de politie,
langdurige en arbeidsintensieve implementatiepro- zoals ook bij veel andere grote bureaucratische or-
gramma’s die voor de vakmensen die het werk uit- ganisaties, veel verwacht wordt van het verbeteren
voeren lang niet altijd logisch en aantrekkelijk zijn. en vernieuwen van het werk ‘van onderop’.3 Dat
Dit geldt zeker voor politiewerk, waarop de focus maakt het van groot belang na te denken over en
is gericht in dit artikel. Politiemensen werken in te experimenteren met slim vakmanschap. ‘Slim’
de frontlinie van de organisatie: ze doen hun werk verwijst daarbij naar breder vakmanschap: meer-
in contact met burgers. De situaties waarin agen- dere mensen die met elkaar oplossingen vinden
ten terechtkomen zijn sterk wisselend en vragen die leiden tot betere resultaten en een efficiëntere
handigheid en vakmanschap om steeds weer een bedrijfsvoering.
goede aanpak te bedenken. Deels kan dit vakman- In dit artikel staat de vraagstelling centraal hoe bin-
schap ondersteund worden door landelijke pro- nen de politieorganisatie vakmensen meer dan nu
gramma’s, richtlijnen en trainingen voor politie- in staat gesteld kunnen worden om met elkaar en
mensen. Daarnaast zal de politieorganisatie, zoals met partners uit andere maatschappelijke organi-
ook veel andere hiërarchisch georganiseerde bu- saties slimmer te werken en hoe de zo ontwikkelde
reaucratische organisaties, het ook moeten hebben vernieuwingen ook verankerd kunnen worden zo-
van slim vakmanschap dat door politiemensen in dat collegavakmensen ze kunnen overnemen.
1. www.innovatieplatform.nl . de praktijk wordt vormgegeven. Gebaseerd op het perspectief van theorieën over
2. Zie ondermeer de Een en ander stelt hoge eisen aan de ontwikke- complexiteit, leiderschap en interactief werken
genoemde publicaties in ling van politieel vakmanschap, zeker in een tijd brengen we drie vraagpunten voor slim vakman-
noten 4 t/m 10. waarin er nog maar nauwelijks geld is voor vol- schap naar voren:
3. Blijkens de werkgevers­ doende blauw op straat. Het uitgebreide aanbod 1. Wat kan vakmensen stimuleren om meer leider-
visie van de politie, van cursussen en trainingen voor politiemensen schap te tonen bij het oppakken van door hen-
gepubliceerd in 2008. biedt maar ten dele een oplossing. De verande- zelf ervaren urgente veranderthema’s?
2 holland/belgium management review

2. 2. Hoe kunnen vakmensen meerdere collega’s bin- • Vermogens om samen met collega’s te komen tot
nen en buiten de politieorganisatie met elkaar vernieuwingen zijn niet sterk ontwikkeld. Het
verbinden tot ‘gelegenheidscoalities’ rond deze gaat dan vooral om vermogens als reflecteren,
urgente vraagstukken? problemen oplossen en communiceren. Dit zijn
3. Hoe kunnen kleine situationele vernieuwingen vooral de bekwaamheden die nodig zijn om in
verspreid worden onder een bredere kring van samenwerking vraagstukken aan te pakken.10
collega’s en korpsen, met ondersteuning door
leidinggevenden en stafmedewerkers? Deze barrières zijn voor een deel terug te voeren
op de dominante overtuiging bij leidinggevenden,
Voordat we op deze vragen ingaan kijken we hoe die te typeren is als de ‘maakbaarheidgedachte’.11
het op dit moment binnen de politieorganisatie is Managers gaan ervan uit in de operationele praktijk
gesteld met slim vakmanschap in de frontlinie en dat veranderingen in de
wat de barrières zijn voor de ontwikkeling daarvan. organisatie, in de werk- van het politiewerk zijn er
processen en zelfs in het vele ‘slimme’ praktijken te
Meer en vaker slim vakmanschap nodig gedrag van medewerkers
Hoe is het op dit moment binnen de politieorgani- vanuit een management- vinden, de verspreiding laat
satie gesteld met slim vakmanschap in de frontlinie? positie zijn aan te stu- echter te wensen over
Recent onderzoek, strategienota’s en berichten in de ren. Het bestaan van de
media geven daarvan een beeld. In de operationele maakbaarheidgedachte binnen de politie blijkt uit
praktijk van het politiewerk zijn er vele ‘slimme’ het feit dat vrijwel alle veranderingen en vernieu- 4. Dozy, M. en P. Tops
praktijken te vinden. Dat blijkt uit een inventarisa- wingen vanuit strategische beleidsgroepen (SBG’s), (2009). Leren van experi­
tie van de jaarlijks georganiseerde Politie Innovatie met vooral managers en experts, worden geïniti- menten, een overzicht en
Prijs (PIP) en een recente analyse van experimenten eerd en geprogrammeerd. Er is zeker ook contact analyse van 55 experimen­
binnen de politie.4 Er zijn vele initiatieven die vaak met de mensen die het uitvoerende werk doen, ten in politie­innovatie.
kleinschalig zijn en min of meer los van elkaar ont- maar dat bestaat aan de voorkant van het proces Politieacademie, Apeldoorn.
staan en bestaan: ‘…op meerdere plekken tegelijk vooral uit het onderzoeken hoe het in de praktijk 5. Dozy, M. en P. Tops
(worden) min of meer dezelfde oplossingen gevon- werkt en aan de ‘achterkant’, tijdens de ‘implemen- (2009). Leren van experi­
den voor problemen waarmee meerdere korpsen te tatie’, uit veel presentaties, instructies en trainin- menten, een overzicht en
maken hebben. Voorbeelden zijn het verkorten van gen van experts. analyse van 55 experimen­
de doorlooptijden van verdachtendossiers, het ver- In het hierna volgende komt een ander perspectief ten in politie­innovatie.
beteren van de aanrijdtijden en het informeren van op slim vakmanschap naar voren dat zijn funda- Politieacademie, Apeldoorn.
burgers over het verloop van hun aangiften’.5 ment vindt in het kijken naar organisaties als open 6. Kant, A en R. van Raak
Uit diverse onderzoeken komen ook barrières naar systemen waarin complexe responsieve processen (2009). De agent aan het
voren die het verder tot ontwikkeling komen van plaatsvinden tussen mensen en systemen. Deze woord. Socialistische Partij,
slim vakmanschap in de weg staan: benadering noemt men ook wel de ontwikkelings- Rotterdam.
gerichte benadering van veranderingsprocessen.12 7. Doornbos, A. (2006).
• Vakmensen zelf voelen zich beperkt in hun han- Work­related learning at the
delingsvrijheid om nieuwe aanpakken uit te Zelforganisatie en slim vakmanschap Dutch police force. Radboud
denken en toe te passen in de praktijk door de Een frontlinieorganisatie als de politie moet op de Universiteit, Nijmegen/
grote druk van ‘bureaucratie’ en opgelegde pres- grenzen van de eigen organisatie, andere organisa- Politieacademie, Apeldoorn.
tatiedoelstellingen;6 ties in het veiligheidsdomein en burgers ‘intelligent’ 8. Dozy. M. en P. Tops
• Leidinggevenden staan vaak op grote afstand opereren. Aan deze grenzen spelen zoveel dynamie- (2009). Leren van experi­
van het operationele werk en zijn meer gericht ken tegelijkertijd dat intelligent werken vereist dat menten, Politieacademie,
op de sturing en inzet van politiewerk dan op er een goed samenspel is tussen slimme systemen die Apeldoorn.
het ondersteunen van initiatieven van agenten;7 de gewenste informatie geven en slimme vakmen- 9. Nooteboom, A. (2009),
• De vernieuwingen staan vaak niet in verbinding sen die de juiste aanpak kiezen. Succesvolle aanpak- nog niet gepubliceerd onder­
met de strategische agenda van het korps8, het- ken hebben bovendien vrijwel altijd een beperkte zoek naar de evaluatie van
geen wellicht samenhangt met de geringe be- houdbaarheid, omdat er voortdurend invloeden inspiratiesessies.
trokkenheid van leidinggevenden; zijn die een bestaande ‘orde’, werkwijze of aanpak, 10. Beerepoot, A, et al.
• De nieuwe initiatieven komen – zelfs binnen het weer minder effectief maken. Al was het alleen maar (2007). Adrenaline en
eigen korps – niet of nauwelijks terecht bij de omdat criminelen en terroristen altijd weer nieuwe reflectie: hoe leren politie­
collega’s, waardoor verspreiding en verdere ken- vormen van criminaliteit zullen ontwikkelen om de mensen op de werkplek?,
nisontwikkeling moeizaam gaat9; politie steeds weer te slim af te zijn. Politieacademie, Apeldoorn.
nummer 132 ‒ 2010 3

3. Op welke momenten er intelligente en vernieuwende Gratton geeft aan dat hotspots vooral ontstaan op
aanpakken ontstaan, is per definitie niet te voorspel- plaatsen waar – naast de eerder genoemde ener-
len. Het is echter wel te voorzien dat er, mits er goede gie – een coöperatieve mindset aanwezig is en ‘we-
en gedreven vakmensen werken en het systeem daar relden van verschillende professionals met elkaar
ruimte aan biedt, steeds verbeterende en vernieu- verbonden worden’. Een coöperatieve mindset is te
wende ‘afwijkingen van de heersende orde’ zullen herkennen aan mensen die elkaar opzoeken, ideeën
optreden. Linda Gratton introduceerde voor deze en vragen delen en met elkaar een constructieve
momenten het begrip ‘hotspots’.13 Ze verwijst met en onderzoekende dialoog voeren. Zo’n tijdelij-
dat begrip vooral naar plekken waar gedreven mensen ke coalitie van mensen lijkt op het eerste gezicht
Hotspots ontstaan vooral met elkaar slimme dingen vooral lokaal te bestaan. In werkelijkheid heeft de
bedenken om urgente samenwerking die op een hotspot ontstaat ech-
op plaatsen waar een vraagstukken aan te pak- ter vele verbindingen met andere delen van het
coöperatieve mindset ken. Het begrip ‘hotspot’ grotere, hiërarchische systeem. Ter illustratie: de
helpt leidinggevenden en wijkagent uit het voorbeeld wil enkele middagen
aanwezig is en werelden experts om de specifieke uitgeroosterd worden uit zijn dienst, zodat hij tijd
van verschillende en situationele kanten vrij heeft om zijn selectietraining te geven. Het be-
van vakmanschap te be- drijfsbureau dat de roosters verzorgt, moet dan wel
professionals met elkaar nadrukken, met een na- willen meewerken. Maar als er ‘geen regels’ zijn, is
verbonden worden druk op de ‘gedrevenheid’ er meestal toestemming van hogerhand nodig. Dit
(glow, aldus Gratton) die leidt in veel gevallen tot stagnatie, omdat de weg
vakmensen op zo’n moment kunnen hebben om ‘bovenover’ lang is, waarbij de nodige snelheid van
slimme oplossingen te vinden. handelen verloren gaat. Hotspots hebben dan ook
Een praktijkvoorbeeld van hoe een politievakman meer kans van slagen als er ‘horizontaal’ voldoende
initiatief en verantwoordelijkheid kan nemen in regelruimte is tussen de verschillende organisatie-
11. Zuijderhoudt, R. zijn eigen werksituatie en zo de kristallisatiekern onderdelen.
(2007). ‘Op zoek naar kan worden voor een vernieuwing, kunt u lezen
synergie’, eigen uitgave, in box 1. Leidinggeven aan slim vakmanschap:
Bussum. vakmensen als initiator
12. Sprenger, C. (2008). Box 1: Praktijkvoorbeeld In hiërarchische organisaties zijn functies en posi-
Innovatieve leerpraktijken, schakelklas ties bepaald, veelal vanuit het doel om werkproces-
lerend vermogen in de Een wijkagent van Marokkaanse afkomst in Gouda sen zoveel mogelijk te standaardiseren en efficiënt
frontlinie, Politieacademie, kwam regelmatig in aanraking met Marokkaanse jeugd te werken.15 Hotspots zijn echter juist gericht op
Apeldoorn. die de wijk overlast bezorgde. Tijdens zijn optreden variaties en vernieuwingen. Daarbij gaat het veel
13. Gratton, L, Hotspots, tegen de jongeren nodigde hij hen uit om ook bij de meer om een dynamische ordening rond activi-
why some teams, work­ politie te gaan werken en zo een bijdrage te leveren aan teiten. Per activiteit, taak of project kan er een
places and organizations een veilige leefomgeving voor iedereen. Hij merkte aan ander samenwerkingsverband zijn van mensen
buzz with energy and de reacties van een behoorlijk aantal jongeren dat ze uit verschillende organisatie(onderdelen) en met
others don’t, Prentice Hall, geïnteresseerd waren in werken bij de politie en zelfs verschillende soorten kennis en belangen. In deze
Harlow, 2007 hadden gesolliciteerd. Zij kwamen echter, soms zelfs ‘gelegenheidscoalities’ is geen sprake van een vaste
14. Zie http://www.uitzen­ meerdere keren, niet door de strenge selectie van de po- ordening, maar zijn er verschillende rollen die no-
dinggemist.nl/index.php/afle litieacademie heen. De wijkagent nam toen zelfstandig dig zijn om tot succesvolle vernieuwingen te ko-
vering?aflID=6945700&m het initiatief om een groep van deze Marokkaanse jon- men. Er zijn minimaal drie rollen noodzakelijk,
d5=fda2bd9c44dfba2622eb geren fysiek en mentaal te trainen als voorbereiding op namelijk die van16:
1d58ef62c486 hun selectie. Hij betrok daarbij enkele collega’s uit zijn
15. Dinten, W. van (2002). korps, gemeenteambtenaren en jongerenwerkers. Dit • Initiator: degene die vanuit spontaniteit, ver-
Met gevoel voor realiteit, initiatief bleek succesvol en kreeg aandacht in de vorm beelding en creativiteit iets nieuws wil maken
over herkennen van beteke­ van een innovatieprijs. Vervolgens werd er een televi- door uit het actie-reactiepatroon te stappen;
nis bij organiseren, Eburon, sie-uitzending van Premtime14 aan gewijd. Inmiddels • Actor: één of meer medewerkers die bereid en
Delft. is het initiatief overgenomen door de politieacademie vaardig zijn om nieuwe initiatieven daadwerke-
16. Rooij, M. van (2009). die op meerdere plaatsen van dit soort ‘schakelklassen’ lijk tijdens hun werk uit te voeren;
Effectief samenwerken: organiseert voor allochtone jongeren die bij de politie • Ondersteuner: degenen die vernieuwingen kun-
denken in driehoeken, willen gaan werken. nen ondersteunen door zorg te dragen voor faci-
www.kessels­smit.nl. liteiten, voorwaarden, visie en stimulans.
4 holland/belgium management review

4. Figuur 1. De driehoek van initiator, actor en ondersteuner
Initiator wil
Actor voert uit Ondersteuner maakt mogelijk
Deze drie rollen zijn met elkaar verbonden als in een verandering van de inhoud of aanpak van het
een driehoek, zoals in figuur 1 is weergegeven. werk. In en rond deze samenwerkingsverbanden
veranderen ook de betrekkingen tussen directe col-
De verdeling van deze rollen kristalliseert zich lega’s en niet in de laatste plaats tussen de initië-
per activiteit steeds opnieuw uit. Slim vakman- rende vakman en zijn leidinggevende. De initiator
schap kan echter alleen ontstaan wanneer één of moet de moed en kracht hebben om in en rond het
meer van de vakmensen ‘de leiding nemen’. Dat werk dat hij slimmer wil aanpakken, zijn leiding-
wil zeggen dat zij op hun ‘hotspots’ zelf moeten gevende te vragen uit de sturende rol te stappen
kunnen en willen beoordelen dat het ‘volgen van en hem en de actoren met wie hij een tijdelijke
de bestaande regels’ niet leidt tot een intelligente coalitie wil vormen te gaan ondersteunen.
oplossing. De vakman neemt de leiding door het
initiatief naar zich toe te trekken. Alleen initiatie- Deze verandering in relaties is weergegeven in
ven zijn niet voldoende. Er zijn ook mensen nodig figuur 2. De linker driehoek geeft de bestaande
die uitvoering geven aan het idee. En in een hiërar- organisatie weer: de leidinggevende stuurt, de vak-
chisch-bureaucratische organisatie kan dat alleen man handelt en de stafmedewerkers ondersteunen.
succesvol zijn wanneer er mensen zijn die ervoor In de rechter driehoek vervult de vakman zelf de
zorgen dat de nieuwe aanpak gerealiseerd kan wor- rol van initiator, de collegavakmensen vervullen
den te midden van bestaande regels, middelen en de rol van actor en de direct leidinggevende biedt
verticale aansturing. samen met de staf ondersteuning. Deze weergave is
De vorming van deze gelegenheidscoalities rond een sterke versimpeling van de werkelijkheid. Het
urgente vraagstukken betekent echter niet alleen is bijvoorbeeld ook mogelijk dat burgers actor zijn,
Figuur 2: De rol van initiator gaat van leidinggevende naar vakman
Van Naar
Leidinggevende Vakman
Vakman Stafmedewerkers Collegavakmensen Leidinggevende
en staf
nummer 132 ‒ 2010 5

5. Bij de ontwikkeling van zoals in het voorbeeld andere ‘slimme’ oplossingen door het combineren
van de Marokkaanse en verbinden van kennis. Voor de ontwikkeling
vakkennis gaat het niet alleen wijkagent, of dat collega’s van vakkennis gaat het niet alleen om slimmigheid
om slimme oplossingen, uit andere organisaties in vakkennis zelf, maar ook om het leggen van
deel gaan uitmaken van verbindingen met belevingen en denkpatronen van
maar ook om het leggen van
de coalitie. burgers. Zie box 2 voor een voorbeeld.
verbindingen met belevingen Het ‘denken in driehoe-
ken’ helpt om erover na
en denkpatronen van burgers
te denken hoe leider- Box 2: Praktijkvoorbeeld
schap minder functioneel en positioneel, en meer dak- en thuislozen
situationeel en actorgericht vorm kan krijgen. Vanuit het gezichtspunt van de politie kan het duidelijk
zijn dat winkeldiefstallen aangepakt moeten worden.
Tijdelijke coalities: vormen van Als een deel van de daders thuislozen blijken te zijn,
verbindingen kan een contact met een nachtopvang een andere kijk
Om hotspots succesvol te laten zijn is alleen het opleveren. Dan kan bijvoorbeeld naar voren komen
overlaten van leiderschap aan vakmanschap niet dat thuislozen hun geld niet op een rekening kunnen
voldoende. Een ander belangrijk aspect is het vor- storten en het dus voortdurend bij zich moeten dra-
men van tijdelijke coalities rond urgente vraag- gen. Onderlinge zakkenrollerij en beroving drijft hen tot
stukken. Politiewerk heeft als een van de hoofd- kleine criminaliteit zoals winkeldiefstal. Met de nacht-
doelen om de veiligheid binnen de samenleving te opvang en andere partners zoeken naar een voorziening
stimuleren en te bewaken.17 De politieorganisatie om een deel van het persoonlijke geld veilig te kunnen
streeft dit doel na samen met vele andere maat- opbergen, is dan mogelijk een stap in het slim aanpak-
schappelijke partnerorganisaties in en rond de vei- ken van één van de drijfveren om winkeldiefstallen te
ligheidsketen. Slim vakmanschap ontwikkelt zich plegen. De beoordeling van wat werkt is er een die de
in deze keten vrijwel altijd op een ‘bedding’ van vi- politieagent uiteindelijk zelf moet maken. Daarbij is het
tale verbindingen18 tussen vakmensen uit verschil- wel behulpzaam om de eigen aanpak te evalueren met
lende organisaties in samenspraak met burgers: collega’s en partners.
praktijkgemeenschappen19 of coalities.
Bij slim vakmanschap verandert dus niet alleen
de betrekking tussen medewerkers en leidingge- De kennis die op deze manier in vitale verbin-
venden, maar zijn of ontstaan er ook vitale ver- dingen en tijdelijke coalities ontstaat heeft niet al-
bindingen met collega’s, partners en eventueel leen waarde voor het verder ontwikkelen van een
burgers. Vitale verbindingen zijn relaties waarin slimme werkwijze. Het proces waarin mensen met
kennis- en informatie-uitwisseling bestaat, waar- elkaar samen nieuwe betekenissen creëren, heeft
door men elkaar wederzijds kan beïnvloeden met ook een onderling verbindende waarde. Als men-
ideeën, gezichtspunten, ervaringen of inspiratie. sen samen met elkaar iets oplossen is er niet alleen
Zo kan diversiteit aan mensen leiden tot betere en een mooi ‘product’, maar is er ook een band, hoe
broos deze soms ook mag zijn. Na verloop van tijd
leiden dergelijke verbindingen ook tot een vorm
Figuur 3. Tijdelijke coalitie rond urgent vraagstuk van gezamenlijke identiteit, die op zijn beurt weer
leidt tot een grotere betrokkenheid bij elkaar. In
relaties tussen politieagenten en burgers is deze be-
trokkenheid van groot belang, aangezien het de
intentie van de politieorganisatie is om een positief
17. Zie rapport Politie in imago op te bouwen in de samenleving. Een imago
Ontwikkeling (2005). dat politiek gezien voor de politieorganisatie van
Urgent
18. Wielinga, E. (2001). vraagstuk belang is, maar dat ook inhoudelijk gezien leidt tot
Netwerken als levend weefsel, een groter gevoel van veiligheid bij burgers en de
Uilenreef, Den Bosch. basis vormt voor het streven van de politie naar meer
19. Wenger, E. (1998). betrokkenheid van burgers bij het handhaven en of
Communities of Practice: versterken van de veiligheid in de eigen omgeving.
learning , meaning and De gezamenlijke identiteit die kan ontstaan als
identity, Cambridge. er vitale relaties groeien tijdens het (slim) wer-
6 holland/belgium management review

6. ken is van groot belang voor de ontwikkeling en werkvloer vaak niet begrepen worden en waar zij
met name de verspreiding van vakmanschap zelf. ook niet om hebben gevraagd.
Eerder kwam al naar voren dat de politieorganisa- Leidinggevenden kunnen wel heel goed helpen om
tie niet goed is in het doorgeven en verspreiden van uit de praktijk veralgemeniseringen af te leiden.
nieuw gevonden oplossingen. Soms komt nieuw Nieuwe oplossingen ontstaan immers altijd situa-
ontwikkelde kennis niet eens bij alle leden uit een tioneel en zijn vooral bedoeld om in de desbetref-
en hetzelfde team terecht. Vanuit de maakbaar- fende situatie met de aanwezige mensen de ontsta-
heidgedachte geredeneerd, kiest men ervoor om de ne vraag goed aan te pakken. Als leidinggevenden
nieuwe oplossingen te expliciteren, bijvoorbeeld het vermogen hebben om in te schatten wat de
door ze op papier te zetten of er een presentatie waarde van deze situationele oplossing is voor an-
over te laten houden, waardoor iedereen kennis dere situaties, kunnen ze de gevonden oplossingen
kan nemen van deze innovatieve aanpak. Uit steeds helpen veralgemeniseren. Het is echter voor slim
meer onderzoek komt echter naar voren dat deze vakmanschap van groot belang dat de aanpak daar-
aanpak altijd maar zeer ten dele zal werken, met bij niet eerst ‘vervreemd’ wordt van de vakmensen,
als voornaamste reden dat vakmensen niet geneigd bijvoorbeeld door experts een algemeen geldende
zijn te leren van kennisoverdracht.20 Juist daarom benadering te laten uit-
vakmensen zijn niet geneigd
is het ook van zo’n groot belang dat vakmen- werken. Zo’n veralgeme-
sen elkaar en vakontwikkeling in het bijzonder niseerde aanpak haalt de te leren van kennisoverdracht.
zien en beleven als een onderdeel van hun werk. verhalen van vakman-
Dat maakt het van groot
Dat is dus niet ‘in te praten’, maar dat kan zich schap uit hun lokale
ontwikkelen wanneer alle vakmensen met enige context. Ze verliezen de belang dat vakmensen
regelmaat in tijdelijke coalities werkzaam zijn en emotionele waarde van
vakontwikkeling zien en
daar leren en ervaren hoe prettig en functioneel de situatie waarin de ken-
het kan zijn om samen met collega’s bezig te zijn nis tot stand is gekomen. beleven als een onderdeel van
nieuwe vakoplossingen te vinden. Zo kan er gaan- Bijvoorbeeld de angst die
hun werk
deweg een habitus ontstaan die met zich mee- agenten kenden op het
brengt dat de onderlinge communicatiekanalen moment dat er een probleem was of de blijdschap
open staan en mensen meer en gemakkelijker met die men met elkaar ervoer toen er een goede oplos-
elkaar vraagstukken oplossen. sing gevonden werd. Het zijn juist deze aspecten
van het slimme vakmanschap die helpen om het
Verbreding en verspreiding van slim gevoel van gezamenlijke identiteit te ontwikkelen
vakmanschap en die oplossingen voor vakmensen veel waarde
Wat betekent nu deze ontwikkelingsgerichte, en geven. Dit is een van de redenen waarom vakmen-
van zelforganisatie uitgaande en daartoe stimu- sen graag verhalen horen van elkaar, zeker verhalen
lerende benadering van slim vakmanschap voor over situaties waarin het erom spande of er wel een
leidinggevenden? Zij kunnen een belangrijke rol oplossing gevonden kon worden.
spelen bij het creëren van ruimte voor deze manier Leidinggevenden kunnen een belangrijke rol ver-
van ontwikkelen van vakmanschap door vakmen- vullen in het creëren van gezamenlijkheid binnen
sen zelf. Het begint bij het durven afstappen van de de organisatie. In een recent onderzoekje gaven
maakbaarheidgedachte. Dat vraagt een sterker be- leidinggevenden in een onderdeel van de politieor-
wustzijn van hoe complexe responsieve processen21 ganisatie aan dat leidinggevenden de ontwikkeling
verlopen in organisaties, terwijl de theorieën daar- van slim vakmanschap zouden kunnen versterken
over toch niet eenvoudig zijn. Het vraagt ook durf door22:
om niet meer boven of naast vakmensen te blijven
staan, maar juist midden tussen hen, en op die • Regelmatig aanwezig te zijn in het operationele 20. Ruijters, M. (2006).
manier onderdeel te zijn van de tijdelijk gevormde proces; Liefde voor leren, Kluwer,
coalities, al dan niet als aanjager. Het vraagt van • Zich in te leven in en open te staan voor vak- Deventer.
leidinggevenden ook de bereidheid om een belang- mensen, hen serieus te nemen en te steunen; 21. Groot, N. (2010).
rijke schakel te willen zijn tussen de oplossingen • Toe te staan dat medewerkers buiten gebaande Leiderschap en zelforganisa­
die in lokale interacties gevonden worden en de paden gaan en afgaan op hun intuïtie; tie, de uitdagende paradox,
strategische of tactische intenties die de organisatie • Geloof en erkenning uit te spreken in de des- Mediawerf, Amsterdam.
heeft. Deze intenties zijn immers veralgemenise- kundigheid van medewerkers; 22. Visiedocument van een
ringen van vakmanschap die door mensen op de • Zich kwetsbaar op te stellen; van de regiokorpsen.
nummer 132 ‒ 2010 7

7. • Verbinding te zoeken tussen organisatiedoelen
en doelen van medewerkers.
Deze leidinggevenden hadden geen theorie over
complexe responsieve processen bestudeerd, maar
gaven aan wat intuïtie hen vertelde. Wat extra
aandacht vraagt in deze
Leidinggevenden kunnen
punten is de rol die lei-
een belangrijke rol dinggevenden kunnen
hebben bij het ‘ruimte
vervullen in het creëren van
maken’ voor medewer-
gezamenlijkheid binnen de kers om zelf te werken
organisatie aan vernieuwing. Het
paradoxale is namelijk
dat ruimte maken niet betekent dat leidinggeven-
den zich letterlijk of figuurlijk terugtrekken, maar
dat ze juist meer aanwezig zijn in het operationele
proces. Alleen dan kunnen ze luisteren naar de
verhalen en zelf ervaringen meemaken waardoor
ze kunnen ontdekken wat er aan verbeteringen al
plaatsvindt dan wel gewenst is door de vakmensen
zelf. Ze kunnen met die ‘kennis’ de verbinding
leggen naar strategische intenties en meehelpen
betekenis te geven aan waar werkelijk belang aan
gehecht moet worden, niet alleen vanuit het stand-
punt van de lokale interacties, maar ook vanuit het
standpunt van de organisatie als geheel.
Een andere belangrijke rol van leidinggevenden is
om mee te denken over de samenstelling van de lo-
kale coalities. De blik van leidinggevenden is meer
gericht op het systeem als geheel en alle schakels
die daarin bestaan om het werk zo goed mogelijk
te doen. Als ze merken dat bepaalde experts of
ondersteuners een belangrijke rol kunnen vervul-
len, kunnen zij hen uitnodigen – al dan niet via de
vakmensen – om deel te nemen aan de coalitie. In
veel organisaties is de situatie gegroeid dat verschil-
lende processen niet meer met elkaar verbonden
zijn anders dan via de hiërarchische lijn. Dat leidt
ertoe dat ondersteunende diensten zelf niet meer
de verantwoordelijkheid kunnen nemen om bij te
dragen aan initiatieven van onderop, bijvoorbeeld
omdat ze beoordelen dat deze ideeën niet aanslui-
ten op de strategische prioriteiten die binnen de
organisatie bepaald zijn. Leidinggevenden kunnen
bijdragen aan het doorbreken van dergelijke ‘pat-
stellingen’ in organisaties en op die manier ruimte
creëren voor initiatieven.
8 holland/belgium management review