1. 1. Khái niệm CL & QTCL
“Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.”
 Hoạch định CL
 Thực thi CL
 Kiểm tra & Đánh giá CL
2. Vai trò của QTCL
- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận
hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
- Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người.
- Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng liên quan đến DN
(stakeholders).
- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.
- Quan tâm tới cả hiệu suất (effeciency) và hiệu quả (effectiveness).
3. Bản chất môi trường CL
- Là môi trường chung của toàn thể DN, khác biệt hoàn toàn với môi trường tác
nghiệp
- Tương tác, hỗ trợ giữa các bộ phận trong DN
- Giúp xác định định hướng chiến lược dài hạn
4. Mối quan hệ môi trường & QTCL của DN
- Môi trường luôn luôn thay đổi (Bên trong & ngoài).
- Rà soát, nhận dạng, phân tích và dự báo các tác động của môi trường.
- Khả năng thích ứng với các áp lực, tác động bên ngoài luôn luôn phụ thuộc vào
các năng lực hiện có của DN.
- Các năng lực chiến lược chỉ có thể mang lại lợi thế cho DN chỉ khi mà các cơ
hội được xác định cụ thể.
-
5. Nhà chiến lược (Strategist)

2.  Nhà chiến lược : những người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công
hay thất bại của DN.
Ví dụ : chủ DN, TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu, chủ tịch hội
đồng quản trị, …
Các nhà QTCL khác nhau trong thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan
tâm đến những trách nhiệm xã hội, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm
đến mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phong cách quản lý…
 3 cấp chiến lược:
 Chiến lược cấp công ty: định hướng & phạm vi tổng thể của doanh
nghiệp.
 Chiến lược cấp kinh doanh: phương thức cạnh tranh trên thị trường
(ngành kinh doanh).
 Chiến lược cấp chức năng: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng.
6. Chính sách
- Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và
thực hiện các quyết định chiến lược.
- Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN.
- Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập
để hậu thuận cho các hành động.
Chính sách
Chiến lược ============= Mục tiêu
7. Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược
 Tầm nhìn chiến lược (Vision):

3. “Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều DN nên đạt tới hoặc trở thành.”
DN muốn đi về đâu?
VD: Tập đoàn Tài chính dầu khí PVFC: Phát triển công ty Tài chính Dầu khí trên
cơ sở vị thế tài chính của ngành dầu khí và phục vụ nhu cầu đầu tư phát triển Tập
đoàn dầu khí
 Sứ mạng KD (Business Mission):
“Nhiệm vụ được hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của DN.
Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã
được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của
DN”. DN tồn tại nhằm mục đích gí ?
VD: Tập đoàn Tài chính dầu khí PVFC: Phát triển cty Tài chính dầu khí nhanh
và bền vững với các sản phẩm dịch vụ đa dạng, trong đó sản phẩm đầu tư tài
chính là nòng cốt
 Mục tiêu chiến lược :
Mục tiêu CL là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
 Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các
mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.”
Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục
tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.”
Mục tiêu CL = Mục tiêu dài hạn + Mục tiêu thường niên
Vd: Xây dựng cty Tài chính dầu khí thành tập đoàn tài chính PVFC hàng đầu
tại Việt Nam.
- Tốc độ tăng trưởng: >30%/năm
- Tỷ suất LN trước thuế / vốn điều lệ: 15 -17%/năm
- Giá trị DN đến 2010: ~ 3 tỷ USD
8. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit):
- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các

4. - ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm / thị trường), có
- đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được
- hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN.
- Có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
- Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU khác trong DN.
Bảng 1.1 : Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU
Tiêu chí Các ví dụ
1. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa về công nghệ
DN sản xuất nước giải khát :
SBU : Nước cola
SBU : Nước chanh
2. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa theo công dụng
DN dược phẩm :
SBU : Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
SBU : Thuốc điều trị bệnh cúm
3. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa theo vị thể trong
chuỗi giá trị của ngành
DN sản xuất và kinh doanh giày dép
SBU : Sản xuất giày dép
SBU : Các cửa hàng bán lẻ giày dép
4. Các sản phẩm/dịch vụ có thể
khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay
tiếp thị
DN sản xuất thuốc lá :
SBU : Nhãn A
SBU : Nhãn B
5. Khác biệt hóa theo phân loại
khách hàng
DN sản xuất café :
SBU : Bán lẻ cho khách hàng cá nhân
SBU : Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn,…
6. Khác biệt hóa theo phân đoạn
thị trường
DN sản xuất đệm :
SBU : S/p giá cao dành cho khách hàng chuộng chất lượng
và hình thức, được bán dưới thương hiệu uy tín của DN.
SBU : S/p giá thấp, được bản dưới nhãn hàng riêng.
9. Môi trường bên ngoài.
 Khái niệm MTBN
Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,
điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt
động của DN trên thị trường.

5.  Cấu trúc MTBN của DN
 Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) : là môi trường của ngành kinh doanh mà
DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp
đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ : nhà cung ứng,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ...
 Môi trường xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ : kinh tế,
chính trị, văn hoá, luật pháp, ...
 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò
quyết định đến sự thành công của DN.
CHÍNH TRỊ
LUẬT PHÁP
KINH TẾ
VĂN HOÁ
XÃ HỘI CÔNG NGHỆ
CÔNG TY
Cổ đông
Khách hàng
Nhà cung ứng
Nhà phân phối
Đối thủ
cạnh tranh
Tổ chức
tín dụng
Công đoàn
Người
cung ứngCông chúng
Nhóm quan tâm
đặc biệt

6. Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng
cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành
công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như
vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở
bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
VD: SAMSUNG VINA
Các nhân tố chiến lược
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Xếp
Loại
(3)
Tổng điểm quan
trọng
(4)
Chú giải
Các cơ hội:
 VN gia nhập WTO
 Cộng đồng kinh tế ASEAN
 S/p chất lượng cao, tích hợp CN
mới.
 Tăng trưởng kinh tế VN, Châu
Á
 Hệ thống phân phối chuyên
nghiệp.
0.2
0.05
0.1
0.1
0.05
3
2
4
4
3
0.6
0.1
0.4
0.4
0.15

7. Các đe dọa:
 Tăng cường các quy định pháp
lý của CP
 Cường độ cạnh tranh mạnh
trong ngành.
 Các Cty Nhật Bản
 CN phụ trợ của VN ko phát
triển
 Cạnh tranh với các t/v
SAMSUNG khác.
0.1
0.1
0.15
0.1
0.05
3
4
3
2
3
0.3
0.4
0.45
0.2
0.15
Tổng 1.0 3.15
10. Khái niệm & cấu trúc chuỗi giá trị
 Chuỗi giá trị ( Chain Value) : tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên
kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị.
Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)
 Bao gồm 2 hoạt động chính :
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
nhập
Sản
xuất
Hậu
cần
xuất
MKT
và Bán
hàng
Dịch
vụ
Các hoạt động
phụ trợ
Các hoạt động cơ bản

8. Hoạt động cơ bản :
- Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của DN.
Chúng sẽ được bảo quản và lưu giữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản xuất.
Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh
nghiệp đến các địa điểm cần thiết.
- Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp.
- Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được chuyển
đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp
đến tận tay người tiêu dùng.
- Marketing và Bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông marketing
và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo
đúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của DN.
- Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà DN có thể cung cấp như dịch vụ
lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn …
Hoạt động hỗ trợ:
- Quản trị thu mua: đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch vụ
và các phương tiên vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo
mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán để có được mức chất lượng cao
nhất có thể.
- Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc
xây dựng lợi thế canh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển
nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân.
- Quản trị nguồn nhân lực (RHM): tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng,
lựa chọn, đào tạo - bồi dưỡng phát triển, và sự khen thưởng. Nhiệm vụ và mục tiêu
của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược RH hiệu quả.
- Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế
hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc
trang thiết bị phục vụ

9. 11. Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của DN.
Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc MTBT của DN được xây dựng tương tự
như mô hình IFAS, bao gồm 5 bước:
 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự
thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong,
thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ
quan trọng càng cao.
 Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành
hàng.
 Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
 Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số.
Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung
bình
Vd: Mô thức IFAS của Moulinex

10. 12. Một số chiến lược.
• Chiến lược đại dương xanh
Nhân tố bên trong
Xếp
loại
Số điểm
quan trọng
Giải thích
1. Văn hóa công ty có chất lượng
4 0.4
Là chìa khóa quan trọng cho sự
thành công
2. Có những nhà quản trị hàng đầu 4 0.2 CEO R.Le Coutre
3. Thống nhất quản lý theo chiều dọc 4 0.4 Các nhà máy làm việc có hiệu quả
4. Thương hiệu 3 0.3 Tốt, nhưng bắt đầu suy giảm
5. Có định hướng quốc tế trong phát
triển sản phẩm
3 0.45
Có danh tiếng với loại máy pha
cafe chuyên dụng
1. Hoạt động R&D định hướng theo
quá trình
2 0.10
Chậm đưa ra các sản phẩm mới
2. Hệ thống kênh phân phối
2 0.10
Tập trung vào các của hàng lớn
thay vì các nhà bán lẻ nhỏ
3. Vị thế tài chính 2 0.30 Tồn tại khoản nợ lớn
4. Vị thế trên thị trường quốc tế
2 0.40
Sản phẩm máy pha cafe còn kém
cạnh tranh trên thị trường ngoài
Fce.
5. Các điều kiện sản xuất 4 0.20 Hiện mới đang được đầu tư
Tổng 2.85

11. (W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Ocean Blue Strategy, Harvard Business School
Press 2005)
Đại dương xanh > < Đại dương đỏ
 Đại dương đỏ: thị trường truyền thống  cạnh tranh khốc liệt.
 Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới  không có cạnh tranh.
Chiến lược đại dương xanh
 Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường
trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể khám phá và khai thác.
- Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo
ra một thị trường không có cạnh tranh.
- Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên
không cần thiêt.
- Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.
- Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân
bằng giá trị / chi phí.
- Đừng lựa chọn khác biệt hóa hay chi phí thấp. Hãy theo
đuổi cả hai.
 Đổi mới giá trị
 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
 Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD chiến lược.
 Quy trình phân tích: 3 bước
Bước 1: Phân đoạn CL Công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của
chúng ` (Thị phần, quy mô)
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU.

12. Bước 1:
 Phân đoạn CL công ty thành các SBU.
 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:
 Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU
 Mức độ tăng trưởng của ngành
Bước 2:
 Xác định vị trí các SBU trên mô thức.
 Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh
thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN.
 Có 4 loại:
 SBU–ngôi sao
 SBU-dấu chấm hỏi
 SBU-bò tiền
 SBU-chó
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao
TB
thấp
Ngôi sao (Star)
Lợi nhuận cao
Nhu cầu tài chính lớn
Dấu hỏi (Question
Marks)
Lợi nhuận thấp
Nhu cầu tài chính lớn
Bò tiền (Cash Cows)
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Con chó (Dogs)
Lợi nhuận thấp
Ít nhu cầu tài chính
Cao
Thấp
Tỷ lệ
tăng
trưởng
trong
ngành
(%)
TB
Lợi nhuận
Các nguồn lực
tài chính
Nhu
cầu
tài
chính
+
+
-
-

13.  Quy trình và các công cụ phục vụ chiến lược
13. Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược
- Định vị các lực lượng trước khi hành
động.
- Quản lý các lực lượng khi hành động.
- Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp.
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân
tích tốt.
- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc
biệt.
- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân. - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận.
- Các khái niệm, công cụ của hoạch
định CL tương đối như nhau giữa các
tổ chức có qui mô và loại hình hoạt
động khác nhau.
- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa
các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức.
14. Mô hình 7S của McKinsey:
Giai đoạn 2:
Giai đoạn kết hợp
Mô thức TOWS
Mô thức BCG
Mô thức SPACE
Mô thức McKinsey
Mô thức CL tổng hợp
Mô thức đánh giá tổng hợp các
nhân tố bên trong (IFAS)
Mô thức đánh giá tổng hợp các
nhân tố bên ngoài (EFAS)
Giai đoạn 1:
Nhập dữ liệu

14.  Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.
 Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà
còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.
Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT.
Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và
cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Hệ thống Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.
Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự
chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà
quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.
Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những
giá trị cơ bản.
Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Mục tiêu cao
cả
Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ
bởi các thành viên trong tổ chức.
15. Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh
Cấu
trúc
Mục
tiêu cao
cả
Cán
bộ
Chiế
n
lược
Hệ
thống
Kỹ
năng
Phon
g
cách
Hình 3.1: Mô hình (7S) của McKinsey
Strategy: Chiến lược
Structure: Cấu trúc
Systems: Hệ thống
Style: Phong cách
Staff: Cán bộ
Skill: Kỹ năng
Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao
cả

15.  Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được
đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập
trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới
 Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD
 Những người tham gia phát triển
16. Khái niệm, bản chất của đánh giá chiến lược
 Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả CL, thực thi
những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu CL và đáp ứng
với những điều kiện thay đổi của môi trường.
 Mục đích của Đánh giá CL bao gồm:
 Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa.
 Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà QT.
 Giải quyết các vấn đề tồn tại.
 Quy trình đánh giá CL
17. Đo lường kết quả thực thi CL
Xác
định
vấn đề
để đo
lường
Xây
dựng
các
tiêu
chuẩn
Đo
lường
các
kết
quả
Kết
quả có
phù
hợp với
tiêu
chuẩn?
Hành
động
điều
chỉnh
Dừng lại

16.  Hoạt động này bao gồm:
- So sánh kết quả mong muốn với kết quả hiện thực
- Điều tra những sai lệch so với kết quả
- Đánh giá riêng từng kết quả và kiểm tra diễn biến quá
trình theo hướng đáp ứng mục tiêu chiến lược.
- Các mục tiêu dài hạn & mục tiêu hàng năm
- Đánh giá chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn số
lượng và chất lượng. Việc lựa chọn một tập hợp các tiêu chuẩn chính để đánh giá
chiến lược căn cứ vào quy mô của công ty, ngành kinh doanh, chiến lược và triết lý
KD.
 Một số vấn đề phát sinh do sử dụng những tiêu chuẩn định lượng để đánh
giá chiến lược:
- Đa số các tiêu chuẩn định lượng nhằm đáp ứng cho các mục tiêu dài hạn.
- Các phương pháp tính toán khác nhau có thể đem lại những kết quả khác nhau
đối với nhiều tiêu chuẩn định lượng.
- Những xét đoán trực giác hầu như luôn luôn dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn định
lượng.
 tiêu chuẩn chất lượng cũng quan trọng trong đánh giá CL
18. Các đặc trưng của hệ thống đánh giá hữu hiệu
Đánh giá CL phải đáp ứng những yêu cầu hiệu quả cơ bản:
- Các hành động đánh giá CL phải kinh tế, quá nhiều hoặc quá ít thông tin đều
không tốt.
- Các hành động đánh giá CL phải có ý nghĩa. Chúng phải có mối quan hệ chặt
chẽ với các mục tiêu của công ty.
- Các hành động đánh giá CL phải cung cấp cho các nhà QT những thông tin
chuẩn xác về các nhiệm vụ mà họ phải kiểm soát và tác động đến.
- Các hoạt động đánh giá CL phải cung cấp thông tin kịp thời.

17.  Đánh giá chiến lược phải được thiết kế để cung cấp được toàn bộ tình thế diễn
biến CL. Thông tin có được từ quá trình đánh giá CL phải biến thành hành động
và phải được chuyển đến cho những nơi và những cá nhân cần đến.
 Quá trình đánh giá CL không được quá thiên về các quyết định mà phải khuyến
khích sự hiểu biết lẫn nhau, lòng tin và ý thức cộng đồng.
19. Quản trị chiến lược hiệu quả
- “QTCL trong DN là quá trình nhân sự hay giấy tờ ?"
- QTCL phải là quá trình đầu tư học hỏi làm cho các nhà quản trị và nhân viên
trong DN quen với các vấn đề CL cốt lõi và các phương án khả thi giải quyết
các vấn đề này.
- QTCL hiệu quả phải mở rộng sự hiểu biết. Phải có ý thức học hỏi trong mọi
thành viên của tổ chức.
- Sai lầm nghiêm trọng đối với các nhà quản trị là theo đuổi quá nhiều CL trong
cùng thời gian.
- Các quyết định CL phải cân đối (Thời gian, nội dung, thái độ và ý thức chủ
quan).