Over het ontwerpen van organisatie, structuren en controle van de output. Een korte bespreking van een publicatie van William G.Ouchi door Cedric Heyndrickx.

  • 350 views
Uploaded on

Over het ontwerpen van organisatie structuren en controle van de werking.

Over het ontwerpen van organisatie structuren en controle van de werking.

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
350
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
3
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Een korte bespreking van: A CONCEPTUAL FRAMEWORK FOR THE DESIGN OF ORGANIZATIONAL CONTROL MECHANISMS van auteur: William G. Ouchi
  • 2. Inleiding Een zeer interessante publicatie van William G. Ouchi over de convergentie van doelstellingen in organisaties. Het thema is de vraag: hoe zorg je ervoor dat een verzameling van individuen met slechts partieel congruente (overeenstemmende) doelstellingen samenwerkt en hoe kan je dit controleren? Een essentiële vraag voor elke organisatie. Dit is uiteraard een minder belangrijk probleem in uitvoerende functies. Het probleem is echter des te groter in ‘creatieve functies’ zoals bijvoorbeeld onderzoek en ontwikkeling. Dit gaat elke ondernemer of manager aan die met innovatie bezig is. Deze studie zorgt voor een aantal interessante inzichten. Inzichten die kunnen leiden tot een meer analytische aanpak van het probleem. Een probleem waar elke expliciete kennis meer dan welkom is omdat vele oorzaken impliciet zijn. De overgang van impliciete naar expliciete kennis vergt bloed, zweet en tranen. Ouchi heeft de verdienste dat hij een aantal impliciete elementen zeer duidelijk uitlegt. Hij kan ons heel wat zweet besparen. pagina       2/11
  • 3. Bespreking Een kernprobleem van organisaties is een samenwerking bekomen tussen individuen die slechts partieel overeenstemmende objectieven delen. De auteur stelt dat een ‘clan’, door een proces van ‘socialisatie’, leidt tot een effectieve eliminatie van de inconsistenties tussen de doelstellingen van individuen. Een citaat: "clans rely upon a relatively complete socialization process which effectively eliminates goal incongruence between individuals" Ouchi vertrekt van belangrijke vragen: 1) Welke werkwijzen maken het mogelijk een organisatie te managen in de richting van haar objectieven? 2) Hoe kan het ontwerp van die werkwijzen verbeterd worden? 3) Wat zijn de limieten van elke werkwijze? 4) Hoe kan je controleren wat medewerkers doen? 5) Hoe zorg je ervoor dat er een faire beloning is voor diegenen die meer bijdragen dan de anderen? pagina       3/11
  • 4. Vertrekkend vanuit concrete voorbeelden komt hij tot de conclusie dat er drie basiswerkwijzen onderscheiden kunnen worden: de markt, de bureaucratie en de clan. Tevens stelt hij vast dat ze elkaar, in talrijke combinaties, overlappen binnen organisaties. Vervolgens worden de drie werkwijzen van evaluatie en controle vergeleken: 1) de markt (gebaseerd op de prijs) 2) de bureaucratie (gebaseerd op regels) 3) de ‘clan’ (gebaseerd op sociale druk)1. Volgens Ouchi is de waarde (de prijs) het enige dat nodig is in een markt zonder wrijving. Gezien dit zelden het geval is, wordt al snel een bureaucratisch controlemechanisme gebruikt. Die bureaucratische controle gebruikt regels om de taak of het resultaat (“the output”) te definiëren. Regels verschillen in belangrijke mate van de prijs omdat zij maar partiële informatie bevatten. In de prijs zit, volgens de auteur, immers alles verrekend. Een regel is een arbitraire standaard. Tegenover die standaard moet een vergelijking worden gemaakt. Deze controle veroorzaakt heel wat kosten. 1  Uit  de  context  kan  duidelijk  afgeleid  worden  dat  de  auteur  het  heeft  over  ‘sociale  druk’  en  niet  over  ‘sociale  controle’.   pagina       4/11
  • 5. Als er taken uitgevoerd worden met een grote ambiguïteit en er veel in teams gewerkt wordt, is de precieze evaluatie van elke individuele bijdrage onmogelijk. Typisch voor dergelijke omgevingen is de lange ‘socialisatieperiode’.2 Als deze socialisatie betrekking heeft op een unieke organisatie noemt hij deze een ‘clan’. Ouchi onderscheidt drie soorten socialisatieprocessen naargelang van de omgeving: 1) gelijke waarden + verschillende organisaties = een beroep 2) alle burgers van een politieke eenheid = een cultuur 3) kenmerken van een unieke organisatie = een clan3 Voor elke omgeving is er een norm i.v.m. reciprociteit van toepassing. Reciprociteit als norm moet ervoor zorgen dat: • als er een partij vals speelt in een transactie en • in het geval dat ontdekt wordt, • ze gestraft zal worden • door alle leden van het sociaal systeem en niet alleen door de benadeelde partijen en hun partners 2  Er  kan  een  interessante  parallel  getrokken  worden  met  kennismanagement.  Nonaka  noemt  de  samensmelting  van  impliciete   met  andere  impliciete  kennis  ‘socialisatie’. 3  Medewerkers  van  bedrijven  maken  dus  deel  uit  van  de  groep  die  de  auteur  als  ‘clan’  benoemt   pagina       5/11
  • 6. Binnen elke omgeving zijn er bijkomende sociale vereisten. Gedeelde waarden en overtuigingen zijn een vereiste voor de clan. Voor controle is de clan afhankelijk van een sterke verbintenis van elk lid t.o.v. het impliciet voorgeschreven sociaal gedrag. De auteur beweert dat deze impliciete manier van communicatie veel meer informatie bevat dan de expliciete. Deze informatie zit ook vervat in rituelen, verhalen en ceremonies die de echte waarden en het geloof van de organisatie inhouden. Ouchi refereert aan talrijke sociologische studies die erop wijzen dat hoe meer controles er worden uitgevoerd en hoe meer expliciete metingen van prestaties worden gedaan, hoe schadelijker het effect ervan is. Dat kan gaan tot vervreemding van de organisatie en haar doelstellingen. Wat opleiding betreft zal de medewerker in kwestie de doelstellingen van de organisatie nastreven omdat hij zich identificeert met een persoon of een groep en niet omdat hij zich de objectieven eigen gemaakt heeft. pagina       6/11
  • 7. Bijkomend bezitten de meeste organisaties geen unieke of geïntegreerde set van einddoelen of objectieven. Een hoge graad van incongruente doelstellingen kan echter maar getolereerd worden als de prestaties precies geëvalueerd kunnen worden. Anderzijds kan een hoge graad van ambiguïteit op het gebied van prestaties maar getolereerd worden als de incongruentie op het vlak van de doelstellingen verwaarloosbaar is. Ook de mobiliteit, urbanisatie en industrialisatie ondermijnen elke elementaire vorm van convergente doelstellingen waarop vertrouwen gebaseerd is. Welke vorm van controle (markt, bureaucratie of clan) gebruikt moet worden is afhankelijk van twee criteria: • enerzijds de kennis van het transformatieproces en • anderzijds de mogelijkheid om de output te meten. Een persoonlijke interpretatie van de matrix van Ouchi wordt geïllustreerd in figuur_1. pagina       7/11
  • 8. Figuur_1 pagina           8/11
  • 9. Een persoonlijke mening ten slotte4 Niettegenstaande de publicatiedatum (1979) blijft dit een actueel thema en verschaft de benadering van Ouchi ons nog steeds bruikbare inzichten. Alles begint met doelstellingen. Een organisatie zonder doel heeft geen nut. Organisaties zijn een middel om doelstellingen die individueel niet haalbaar zijn, toch mogelijk te maken. De taken en vaardigheden worden verdeeld onder verschillende mensen binnen de organisatie5. Daarna worden de deelresultaten van elke deelnemer samengevoegd om het gemeenschappelijk resultaat, het doel, te bereiken. Het halen van de doelstellingen van de organisatie is afhankelijk van het halen van de persoonlijke, congruente doelstellingen. Gemeenschappelijke doelstellingen zijn dus heel belangrijk binnen elke organisatie. Ouchi stelt dat de meetbaarheid van de output en de kennis van het proces de nodige controle bepalen. Daaruit leidt hij het geschikte type controle af (zie figuur_1). 4  Deze  paragraaf  is  gebaseerd  op  persoonlijke  opvattingen 5  Taken die te veel werk betekenen voor een enkele persoon of vaardigheden die te divers zijn om verenigd te worden binnen een enkele medewerker, worden verdeeld pagina       9/11
  • 10. Vlaanderen heeft de mond vol van innovatie, creativiteit, waardecreatie enz. In de ‘Do’-omgeving, zo typisch voor onze kmo’s, wordt er gewerkt zonder rekening te houden met specifieke randvoorwaarden. In iets grotere ondernemingen gebruikt men binnen alle afdelingen dezelfde werkwijze voor organisatie en controle. Ondernemingen evolueren dikwijls organisch en over het ontwerpen en bouwen van organisaties enerzijds en de controle van activiteiten en resultaten anderzijds wordt weinig nagedacht. Tot er problemen ontstaan, groeipijnen opduiken of de ‘business as usual’ achteruit gaat. Als dit bekend in de oren klinkt, is de originele tekst van Ouchi de aanbevolen lectuur. Meer over ondernemerschap, bedrijfsbeheer en gemeenschappelijke doelstellingen: 2012 12-09 resultaat in #1E2352 https://sites.google.com/site/anseltraining/ondernemen-­‐en-­‐ondernemerschap pagina       10/11
  • 11. Tekstbespreking: Cedric Heyndrickx 2013/08/02 Bron: A CONCEPTUAL FRAMEWORK FOR THE DESIGN OF ORGANIZATIONAL CONTROL MECHANISMS Auteur: William G. Ouchi Management Science Vol. 25 N°9 (Sept. 1979) pp. 833-848 Gepubliceerd door: INFORMS Gedownload van www.jstor.org op 05/05/2011 De totaliteit van deze tekst bedraagt minder dan vijf DINA4 pagina’s. Auteur: Cedric Heyndrickx, uitgever: Ansel bvba, Puntweg 17, B9070 Heusden. E-mail: Ansel.advies@telenet.be RPR. Gent 0848.741.981 Bank BE87 0016 7983 6094 pagina       11/11