Marina Skrabalo, MAP savjetovanja

Organizacijska kultura i razvoj kompetencija u državnoj upraviPrikaz nalaza istraživanjaZagreb, 2. veljače 2012. Marina Škrabalo

Istraživanje o kompetencijama državnih službenika u RH, 2010.Odrediti relevantne kompetencije državnihslužbenika za uspješno funkcioniranje u uvjetimačlanstva u EUOdrediti razinu zastupljenosti kompetencija u ovometrenutkuPrepoznati značajke organizacijske kulture kojeutječu na stjecanje i razvoj kompetencijaPreporučiti pristup i sadržaj programaprofesionalnog usavršavanja državnih službenika ucilju razvoja potrebnih kompetencija u kontekstuskorog članstva RH u EU

O istraživanju• Razdoblje provedbe: svibanj - srpanj 2010.• Naručitelj istraživanja: Projekt bilateralne pomoći Kraljevine Danske Uredu glavnog pregovarača Vlade• Sudionici: 6 ministarstava - Ministarstvo financija, Ministarstvo uprave, Ministarstvo pravosuđa, MOBMS, MZOPU, MPRRR• Uzorak – 658 državnih službenika – odaziv 46% • Rukovodeći državni službenici (303) – odaziv 37% • Državni službenici (355) – odaziv 58%• Metode: • online anonimna dobrovoljna anketa • fokus grupe i grupni intervjui po obradi upitnika• Prikaz ključnih nalaza i preporuka dostupan na http://www.britishcouncil.org/croatia-projects-ntc-brosura.pdf

Kompetencije- konceptualni okvir repertoar međusobno povezanih osobina (stavova i ponašanja), vještina i znanja (stručnosti) koje omogućuju učinkovitu realizaciju radnih zadataka i ciljeva određene institucije Ključne kompetencije rukovodećih službenika vodstvo analitičko mišljenje i strateška orijentacija orijentacija na rezultate socijalne (društvene) kompetencije

Organizacijska kultura – specifična kreacija normii praksi njenih sudionika, ali u širem povijesnomdruštvenom i političkom kontekstu PARTICIPACIJA – sve NACIONALNA snažniji zahtjevi u (OPĆA) postindustrijskim KULTURA društvima VRIJEDNOSTI ORGANIZACIJSKA PROFESIONALNA I PRIORITETI KULTURA KULTURA LIDERA POLITIČKA KULTURA

Neka otvorena pitanjaadministrativne kulture Shvaćanje i prihvaćanje autoriteta Racionalni ili karizmatični autoritet Ekspertiza kao izazov hijerarhiji Zahtjevi za participacijom i interakcijom Regrutacija u državnu upravu Sposobnost ili pripadnost (podobnost)? Reprodukcija postojeće stratifikacije? Motiviranje državnih službenika Indoktrinacija je trajnija i jeftinija od prisile i isključivog materijalnog nagrađivanja sudjelovanje u odlučivanju prerasta u ključni zahtjev, izvor motiviranosti i odgovornosti Učenje Vrijednost koja se pridaje znanju, inovacijama i usavršavanju Otvorenost komunikacije – razmjena informacija, ideja, dilema, prihvaćanje greške i kritike (koliko je to rizično?) Vrednovanje različitosti – stavova, svjetonazora, iskustava, ideja

Percepcija državnih službenika o važnosti iprisutnosti kompetencija i organizacijskihuvjeta za njihov razvoj: 1. Osobine rukovodećih i državnih službenika 2. Vještine 1. Socijalne i komunikacijske vještine 2. Stručne i organizacijske vještine 3. Organizacijski preduvjeti uspješnosti i učenja (rukovodeći državni službenici) 4. Potrebe za učenjem 1. Prioritetna znanja i vještine za učenje 2. Načini stjecanja prioritetnih znanja i vještina 3. Potrebna institucionalna podrška za stjecanje znanja i vještina

Osobine državnih službenika državni službenici jasno povezuju svoje djelovanje s odgovornošću - kritična vrijednost za sveukupnu kvalitetu i integritet upravljanja u javnom sektoru u javnosti percipirani manjak odgovornosti treba tražiti u strukturalnim problemima ustroja državne uprave, a manje na razini pojedinaca ili organizacijske kulture državni službenici pokazuju otvorenost prema transformaciji autoritarne u suradničku organizacijsku kulturu koja njeguje i potiče veću razinu otvorenosti i inicijativnosti stimulativniji uvjeti rada koji omogućavaju ostvarenje kvalitetnijeg radnog učinka

1. Osobine Prosječna ocjena prisutnosti osobina rukovodećih državnih službenika (N=303) (prosječna ocjena 3,48) prilično prisutne osobine, donekle prisutne osobine(rukovodeći službenici) Poslušnost nadređenima Poštovanje i konstruktivni pristup nadređenima 3,80 4,03 Odgovornost i etičnost u postupanju s informacijama i 3,78 financijama Odgovornost za vlastiti rad 3,75 Odgovornost i posvećenost ciljevima Ministarstva 3,72 Marljivost 3,66 Usredotočenost na prioritete 3,59 1 potpuno izostaje Spremnost na rješavanje problema 3,57 Staloženost i djelotvornost u stresnim situacijama 3,46 uglavnom 2 izostaje Odlučnost 3,45 Podrška suradnicima i podređenima 3,41 donekle 3 prisutna Samostalnost u odlučivanju i radu 3,36 Prilagodljivost i susretljivost 3,36 prilično Otvorenost prema novim idejama 3,31 4 pristupna Poštovanje i pravičnost u odnosu sa suradnicima 3,30 Motiviranost 3,28 potpuno 5 prisutna Inicijativnost 3,25 Dosljednost 3,23 Iskrenost 3,10 Otvorenost prema konstruktivnim kritikama 3,09 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Koliko je percipirana prisutnost niža od percipirane važnosti osobina? državni službenici rukovodeći državni službenici100%80% 61% 59%60% 55% 55% 55% 49%40% 32% 28% 24% 24%20% 4% 0% Poslušnost Poštovanje i Odgovornost i Dosljednost Iskrenost Otvorenost Inicijativnost Motiviranost nadređenima konstruktivni etičnost u prema pristup postupanju s konstruktivnim-20% -16% nadređenima informacijama kritikama i financijama

Socijalne i komunikacijskevještine vezane za: procese donošenja odluka (pregovaranje, upravljanje sukobima, medijacija, lobiranje i umrežavanje) suradnju (jasno i strukturirano prenošenje uputa i povratnih informacija, pisano izražavanje, razmjena informacija i koordinacija, priprema i moderiranje djelotvornih radnih sastanaka) međuljudske odnose te odnose s javnošću u institucionalnom i međuinstitucionalnom okruženjuocijenjene kao prilično važne i donekle prisutne, uključujući ivještine usko vezane uz EU kontekst (lobiranje, pregovaranje,umrežavanje)posebno je važno sustavno razvijati, a ne podrazumijevatikomunikacijske vještine – od prijenosa informacija dokoordinacije i mentorstva suradnika

Stručne i organizacijskevještine - zaključak najprisutnije su one koje su dio dnevne radne rutine i mogu se naći u opisu većine službeničkih radnih mjesta manjak znanja i vještina koja se odnose na: razvoj, praćenje i provedbu javnih politika i programa u skladu s metodologijom EU, strateško planiranje projektno upravljanje pokretanje potrebnih organizacijskih promjena

Organizacijski preduvjeti uspješnosti - zaključcikvaliteta i brojnost ljudskih resursa ne ometaju njihov rad imogućnost usavršavanjaformalne nadležnosti i razina autonomije ne ometaju razvojkompetencijaformalne i neformalne norme nagrađivanja ne shvaćaju seni pravednima, ni poticajnima za razvoj kompetencijavrijeme je najoskudniji resurs - manjak vremena se percipirakao glavna prepreka vlastitom profesionalnom razvoju imentoriranju podređenihvećina rukovodećih službenika svakodnevno se bavioperativnim, a ne strateškim poslovima onemogućava reorganizaciju poslova i stvaranje vremena za strateške zadatke i vlastito profesionalno usavršavanje

Percepcija postojanja organizacijskih preduvjeta za uspješnost rukovodećih državnih službenika (N=303) % ispitanika koji se potpuno ili uglavnom slažu s tvrdnjom % ispitanika koji se djelomično slažu s tvrdnjom % ispitanika koji se poptuno ili uopće ne slažu s tvrdnjom Dovoljan broj motiviranih i sposobnih suradnika 41,0% 41,1% 17,9% Samostalnost u donošenju odluka, u skladu s nadležnostima 40,3% 36,9% 22,8% Adekvatna razina predznanja/sposobnosti za daljnji napredak 38,0% 41,8% 20,2% Dužnosnici razumiju specifičnosti stručnih poslova i potiču razvoj kompetencija 37,6% 33,4% 29,0% Dobro definirane nadležnosti 36,3% 42,2% 21,5% Razvijena interna komunikacija i suradnja 32,3% 39,3% 28,4% Praćenje realizacije rezultata rada i programa - kriterij za uspješnost 31,0% 36,3% 32,7% Adekvatne prilike za stjecanje traženih znanja i vještine 30,7% 40,3% 29,0% Poticanje na inicijativnost 29,7% 37,9% 32,4% Razvoj stručnih kompetencija važniji od pozicioniranja spram nadređenih 28,4% 32,6% 39,0% Dostatna financijska sredstva za stručna usavršavanja 20,8% 41,6% 37,6%Usklađenost radnih zadataka i vremena - omogućuje temeljitost i posvećenost radnim 19,5% 36,6% 43,9% zadacima Dosta vremena za stručno usavršavanje 19,1% 39,3% 41,6% Prepoznavanje i nagrađivanje stručnosti i kompetencija 17,8% 34,0% 48,2% Dosta vremena za mentoriranje suradnika i prijenos znanja 16,8% 39,0% 44,2% Nismo preopterećeni rutinskim poslovima - dovoljno motiva za učenje i izvrsnost 9,6% 25,4% 65,0% OD i stimulacije - dovoljan motiv za učenje i izvrsnost 9,6% 27,3% 63,1% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

PreporukePrioritet za profesionalno usavršavanje je ciljana edukacijarukovodećih službenika na najvišoj razini na području: upravljanja ljudskim resursima organiziranja radnih i poslovnih procesa na razini uprava unaprjeđenja koordinacije i internih komunikacijskih procesa na razini ministarstavaDokinuti demotivirajuće prakse upravljanja ljudskim resursima i radnimzadacima sa elementima prisile i besmislene birokratiziranostiUvesti one prakse nagrađivanja, koje i uvjetima krize i nemogućnostifinancijskog nagrađivanja daju osjećaj gratifikacije!!! revizija i dorada metodologije ocjenjivanja rada službenika osvještavanje svrhe ocjenjivanja - učenje, poticanje napretka i nagrađivanje izvanrednog truda i rezultata Konzultiranje i uključivanje u informacijske tokove Horizontalno nagrađivanjeOjačati pozicije tajništava i HR funkcije- koordinacija i podrška

Marina Skrabalo, MAP savjetovanja

by UNDPhr

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

1 Embed 48

Statistics