Organizacijska kultura i razvoj kompetencija u drzavnoj upravi - Prikaz nalaza istrazivanja

1. Organizacijska kultura i
razvoj kompetencija u
državnoj upravi
Prikaz nalaza istraživanja
Zagreb, 2. veljače 2012.
Marina Škrabalo

2. Istraživanje o kompetencijama
državnih službenika u RH, 2010.
Odrediti relevantne kompetencije državnih
službenika za uspješno funkcioniranje u uvjetima
članstva u EU
Odrediti razinu zastupljenosti kompetencija u ovome
trenutku
Prepoznati značajke organizacijske kulture koje
utječu na stjecanje i razvoj kompetencija
Preporučiti pristup i sadržaj programa
profesionalnog usavršavanja državnih službenika u
cilju razvoja potrebnih kompetencija u kontekstu
skorog članstva RH u EU

3. O istraživanju
• Razdoblje provedbe: svibanj - srpanj 2010.
• Naručitelj istraživanja: Projekt bilateralne pomoći Kraljevine
Danske Uredu glavnog pregovarača Vlade
• Sudionici: 6 ministarstava - Ministarstvo financija, Ministarstvo
uprave, Ministarstvo pravosuđa, MOBMS, MZOPU, MPRRR
• Uzorak – 658 državnih službenika – odaziv 46%
• Rukovodeći državni službenici (303) – odaziv 37%
• Državni službenici (355) – odaziv 58%
• Metode:
• online anonimna dobrovoljna anketa
• fokus grupe i grupni intervjui po obradi upitnika
• Prikaz ključnih nalaza i preporuka dostupan na
http://www.britishcouncil.org/croatia-projects-ntc-brosura.pdf

4. Kompetencije- konceptualni okvir
repertoar međusobno povezanih osobina
(stavova i ponašanja), vještina i znanja
(stručnosti) koje omogućuju učinkovitu
realizaciju radnih zadataka i ciljeva
određene institucije
Ključne kompetencije rukovodećih službenika
vodstvo
analitičko mišljenje i strateška orijentacija
orijentacija na rezultate
socijalne (društvene) kompetencije

5. Organizacijska kultura – specifična kreacija normi
i praksi njenih sudionika, ali u širem povijesnom
društvenom i političkom kontekstu
PARTICIPACIJA – sve
NACIONALNA snažniji zahtjevi u
(OPĆA) postindustrijskim
KULTURA
društvima
VRIJEDNOSTI
ORGANIZACIJSKA PROFESIONALNA
I PRIORITETI
KULTURA KULTURA
LIDERA
POLITIČKA
KULTURA

6. Neka otvorena pitanja
administrativne kulture
Shvaćanje i prihvaćanje autoriteta
Racionalni ili karizmatični autoritet
Ekspertiza kao izazov hijerarhiji
Zahtjevi za participacijom i interakcijom
Regrutacija u državnu upravu
Sposobnost ili pripadnost (podobnost)?
Reprodukcija postojeće stratifikacije?
Motiviranje državnih službenika
Indoktrinacija je trajnija i jeftinija od prisile i isključivog materijalnog
nagrađivanja
sudjelovanje u odlučivanju prerasta u ključni zahtjev, izvor
motiviranosti i odgovornosti
Učenje
Vrijednost koja se pridaje znanju, inovacijama i usavršavanju
Otvorenost komunikacije – razmjena informacija, ideja, dilema,
prihvaćanje greške i kritike (koliko je to rizično?)
Vrednovanje različitosti – stavova, svjetonazora, iskustava, ideja

7. Percepcija državnih službenika o važnosti i
prisutnosti kompetencija i organizacijskih
uvjeta za njihov razvoj:
1. Osobine rukovodećih i državnih službenika
2. Vještine
1. Socijalne i komunikacijske vještine
2. Stručne i organizacijske vještine
3. Organizacijski preduvjeti uspješnosti i učenja
(rukovodeći državni službenici)
4. Potrebe za učenjem
1. Prioritetna znanja i vještine za učenje
2. Načini stjecanja prioritetnih znanja i vještina
3. Potrebna institucionalna podrška za stjecanje znanja
i vještina

8. Osobine državnih službenika
državni službenici jasno povezuju svoje djelovanje s
odgovornošću - kritična vrijednost za sveukupnu kvalitetu
i integritet upravljanja u javnom sektoru
u javnosti percipirani manjak odgovornosti treba tražiti
u strukturalnim problemima ustroja državne uprave, a
manje na razini pojedinaca ili organizacijske kulture
državni službenici pokazuju otvorenost prema
transformaciji autoritarne u suradničku organizacijsku
kulturu koja njeguje i potiče veću razinu otvorenosti i
inicijativnosti
stimulativniji uvjeti rada koji omogućavaju ostvarenje
kvalitetnijeg radnog učinka

9. 1. Osobine
Prosječna ocjena prisutnosti osobina rukovodećih državnih službenika
(N=303) (prosječna ocjena 3,48)
prilično prisutne osobine, donekle prisutne osobine
(rukovodeći
službenici) Poslušnost nadređenima
Poštovanje i konstruktivni pristup nadređenima 3,80
4,03
Odgovornost i etičnost u postupanju s informacijama i
3,78
financijama
Odgovornost za vlastiti rad 3,75
Odgovornost i posvećenost ciljevima Ministarstva 3,72
Marljivost 3,66
Usredotočenost na prioritete 3,59
1 potpuno izostaje
Spremnost na rješavanje problema 3,57
Staloženost i djelotvornost u stresnim situacijama 3,46
uglavnom
2
izostaje Odlučnost 3,45
Podrška suradnicima i podređenima 3,41
donekle
3
prisutna Samostalnost u odlučivanju i radu 3,36
Prilagodljivost i susretljivost 3,36
prilično Otvorenost prema novim idejama 3,31
4
pristupna
Poštovanje i pravičnost u odnosu sa suradnicima 3,30
Motiviranost 3,28
potpuno
5
prisutna Inicijativnost 3,25
Dosljednost 3,23
Iskrenost 3,10
Otvorenost prema konstruktivnim kritikama 3,09
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

10. Koliko je percipirana prisutnost niža od percipirane važnosti osobina?
državni službenici rukovodeći državni službenici
100%
80%
61%
59%
60% 55% 55% 55%
49%
40%
32%
28%
24% 24%
20%
4%
0%
Poslušnost Poštovanje i Odgovornost i Dosljednost Iskrenost Otvorenost Inicijativnost Motiviranost
nadređenima konstruktivni etičnost u prema
pristup postupanju s konstruktivnim
-20% -16% nadređenima informacijama kritikama
i financijama

11. Socijalne i komunikacijske
vještine
vezane za:
procese donošenja odluka (pregovaranje, upravljanje
sukobima, medijacija, lobiranje i umrežavanje)
suradnju (jasno i strukturirano prenošenje uputa i povratnih
informacija, pisano izražavanje, razmjena informacija i
koordinacija, priprema i moderiranje djelotvornih radnih
sastanaka)
međuljudske odnose te odnose s javnošću u institucionalnom
i međuinstitucionalnom okruženju
ocijenjene kao prilično važne i donekle prisutne, uključujući i
vještine usko vezane uz EU kontekst (lobiranje, pregovaranje,
umrežavanje)
posebno je važno sustavno razvijati, a ne podrazumijevati
komunikacijske vještine – od prijenosa informacija do
koordinacije i mentorstva suradnika

12. Stručne i organizacijske
vještine - zaključak
najprisutnije su one koje su dio dnevne
radne rutine i mogu se naći u opisu većine
službeničkih radnih mjesta
manjak znanja i vještina koja se odnose na:
razvoj, praćenje i provedbu javnih politika i
programa u skladu s metodologijom EU,
strateško planiranje
projektno upravljanje
pokretanje potrebnih organizacijskih promjena

13. Organizacijski preduvjeti
uspješnosti - zaključci
kvaliteta i brojnost ljudskih resursa ne ometaju njihov rad i
mogućnost usavršavanja
formalne nadležnosti i razina autonomije ne ometaju razvoj
kompetencija
formalne i neformalne norme nagrađivanja ne shvaćaju se
ni pravednima, ni poticajnima za razvoj kompetencija
vrijeme je najoskudniji resurs - manjak vremena se percipira
kao glavna prepreka vlastitom profesionalnom razvoju i
mentoriranju podređenih
većina rukovodećih službenika svakodnevno se bavi
operativnim, a ne strateškim poslovima
onemogućava reorganizaciju poslova i stvaranje vremena za
strateške zadatke i vlastito profesionalno usavršavanje

14. Percepcija postojanja organizacijskih preduvjeta za uspješnost rukovodećih državnih
službenika (N=303)
% ispitanika koji se potpuno ili uglavnom slažu s tvrdnjom % ispitanika koji se djelomično slažu s tvrdnjom
% ispitanika koji se poptuno ili uopće ne slažu s tvrdnjom
Dovoljan broj motiviranih i sposobnih suradnika 41,0% 41,1% 17,9%
Samostalnost u donošenju odluka, u skladu s nadležnostima 40,3% 36,9% 22,8%
Adekvatna razina predznanja/sposobnosti za daljnji napredak 38,0% 41,8% 20,2%
Dužnosnici razumiju specifičnosti stručnih poslova i potiču razvoj kompetencija 37,6% 33,4% 29,0%
Dobro definirane nadležnosti 36,3% 42,2% 21,5%
Razvijena interna komunikacija i suradnja 32,3% 39,3% 28,4%
Praćenje realizacije rezultata rada i programa - kriterij za uspješnost 31,0% 36,3% 32,7%
Adekvatne prilike za stjecanje traženih znanja i vještine 30,7% 40,3% 29,0%
Poticanje na inicijativnost 29,7% 37,9% 32,4%
Razvoj stručnih kompetencija važniji od pozicioniranja spram nadređenih 28,4% 32,6% 39,0%
Dostatna financijska sredstva za stručna usavršavanja 20,8% 41,6% 37,6%
Usklađenost radnih zadataka i vremena - omogućuje temeljitost i posvećenost radnim
19,5% 36,6% 43,9%
zadacima
Dosta vremena za stručno usavršavanje 19,1% 39,3% 41,6%
Prepoznavanje i nagrađivanje stručnosti i kompetencija 17,8% 34,0% 48,2%
Dosta vremena za mentoriranje suradnika i prijenos znanja 16,8% 39,0% 44,2%
Nismo preopterećeni rutinskim poslovima - dovoljno motiva za učenje i izvrsnost 9,6% 25,4% 65,0%
OD i stimulacije - dovoljan motiv za učenje i izvrsnost 9,6% 27,3% 63,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

15. Preporuke
Prioritet za profesionalno usavršavanje je ciljana edukacija
rukovodećih službenika na najvišoj razini na području:
upravljanja ljudskim resursima
organiziranja radnih i poslovnih procesa na razini uprava
unaprjeđenja koordinacije i internih komunikacijskih procesa na razini
ministarstava
Dokinuti demotivirajuće prakse upravljanja ljudskim resursima i radnim
zadacima sa elementima prisile i besmislene birokratiziranosti
Uvesti one prakse nagrađivanja, koje i uvjetima krize i nemogućnosti
financijskog nagrađivanja daju osjećaj gratifikacije!!!
revizija i dorada metodologije ocjenjivanja rada službenika
osvještavanje svrhe ocjenjivanja - učenje, poticanje napretka i nagrađivanje
izvanrednog truda i rezultata
Konzultiranje i uključivanje u informacijske tokove
Horizontalno nagrađivanje
Ojačati pozicije tajništava i HR funkcije- koordinacija i podrška