Interview in Sprout over onze manier van ondernemen, die Springfish deelt met Finext, Swap Support, Technision, Driezestig en Sonum.

1. juli 2013 juli 2013
44
hoe wij
Zeventig medewerkers van Finext waren het in 2011 zat
om te werken voor een beursgenoteerd bedrijf. Ze besloten
daarom gezamenlijk hun eigen financiële consultancy-
bureau over te kopen. Drie van de eigenaren, Wim Heuvel-
man, ­Danielle Gruijs en Thijs Vijverberg, vertellen hoe je een
bedrijf met zeventig ondernemers runt.
het bedrijf
overnamen
ken over de overname kwamen de ondernemers
ineens uit onverwachte hoeken van ons bedrijf
tevoorschijn. Wij waren bijvoorbeeld benieuwd
wat het administratieteam zou doen. Die zijn
hun eigen onderneming begonnen, als zusterbe-
drijf van Finext. Zo ging het virus rond. Het idee
van een eigen overname was al wel ­geopperd,
maar nu kwam het erop aan: ‘als wij onze porte-
monnee trekken, doe jij dat dan ook?’
Tweederde van de medewerkers was enthousi-
ast, eenderde wilde het liever anders. Sommige
mensen praatten eerst vrolijk mee, maar werden
plotseling wit om de neus en gingen een blokje
om, en kwamen dan ook niet meer terug. Ook
hele ervaren consultants van boven de veertig
met een grote mond bleken toch niet zo onder-
nemend. Vooral de jonge mensen wilden graag,
als ze geen last hadden van een groot ego en be-
reid waren om in hun kostenplaatje te schrap-
pen. Sommigen verkochten hun auto of bena-
derden vrienden en familie. Er hebben vaders en
moeders aan bijgedragen dat hun kind hier nu ­
ondernemer is.”
Heuvelman: “Finext begon als buitenbeentje
in 1999. Binnen een netwerk van it-bedrijven
­deden wij finance. Dat klopte misschien niet he-
lemaal, maar we deden gewoon wat we gaaf
vonden. In het staartje van de internetbubbel
probeerden we nieuwe dingen uit, zoals een
sms-platform waar mensen zich gratis konden
abonneren op bijvoorbeeld de uitslagen van hun
voetbalclub. Het heeft nooit een cent opgele-
verd, maar daar ging het in die tijd niet zo om.
Dat werd anders toen ons bedrijvennetwerk in
2004 werd overgenomen door Ordina. Het ging
steeds meer draaien om kracht dan om souples-
se, dus het was moeilijk ondernemend te blijven.
Met een hoog Asterix- en-Obelix-gehalte deden
wij nog een paar jaar alles op onze eigen manier,
maar uiteindelijk besloten we samen met Ordi-
na om Finext te laten overnemen. Die overname
hebben wij zelf als medewerkers ­gedaan. In 2011
trokken zeventig werknemers hun portemon-
nee om alle aandelen van Finext te kopen.
Zonder directie werd het weer ­zoals vroeger:
doen wat we gaaf vinden. Tijdens de gesprek- 

2. juli 2013 juli 2013
45
tekst Katja Keuchenius
fotografie Gerritjan Huinink
CV
bedrijf
Finext
wat
financieel
consultancybureau.
Zusterbedrijven: 360,
Springfish, Swap
Support, Sonum,
Technision
start
1999, overname
in 2011
personeel
130, waarvan
75 ­aandeelhouders
omzet
14 miljoen euro
ambitie
“Wij plannen niet
verder vooruit dan
één jaar”
Thijs
Vijverberg
(32)
Danielle
Gruijs (41)
Wim Heuvel-
man (42)

3. juli 2013 juli 2013
46
je kunt andere afdelingen nergens meer de
schuld van geven. Als op een mailing maar één
iemand reageert, was het duidelijk een slechte
mailing, daar hoef je niet over te vergaderen. Als
op een volgende mailing dan zestig reacties
­komen, weet je meteen wat wél werkt.”
Gruijs: “Dat we ons bedrijf zelf overnamen was
een logische stap. Het was vreemder geweest
als we ineens hiërarchisch hadden moeten gaan
werken. Op mijn eerste dag bij Finext in 2003
kreeg ik het boek Semco-stijl van de Braziliaanse
managementgoeroe Ricardo Semler in mijn han-
den gedrukt. Het is niet zo dat we zijn visie stap
voor stap gevolgd hebben, maar hij was wel
onze inspiratie. Net als in zijn bedrijf Semco
hebben wij allemaal zo weinig mogelijk ver-
plichtingen. Zo staan er geen vaste functies op
ons visitekaartje; iedereen kiest steeds zijn eigen
rol en pakt af en toe een project op. Een groepje
collega’s zorgde bijvoorbeeld voor de verhuizing
naar dit gebouw.
Toen we in 2007 bij onze oude locatie weg moes-
ten, zetten zij een online enquête op: wilden we
naar een flatgebouw langs de snelweg of naar
iets creatievers? Nu zitten we in een park in
Voorburg, met kamers vol flexplekken. Er staan
geen namen op de deuren, want iedereen zit
door elkaar. De kleinste kamer noemen we voor
de grap ‘de boardroom’.
Ik raad veel bedrijven aan om hetzelfde te
doen als wij. Het gebeurt zo vaak dat een vak-
man ergens binnenkomt en zich op een gegeven
moment afvraagt hoe het toch kan dat hij in de
derde begrotingsronde powerpointslides zit te
maken waar hij niet achter staat. Als gezamen-
lijke ondernemers komen mensen weer terug bij
hun vakmanschap. Sommige afdelingen begin-
nen dan misschien voor zichzelf, maar daar
moet je niet bang voor zijn.
Vijverberg: “Het eerste wat ik deed was op de
bank een goed gesprek voeren met mijn vrien-
din. Ik was 28 jaar en wilde me behoorlijk in de
schulden steken, dus ik moest kritisch kijken
naar mijn maandelijkse uitgaven. Leuke dingen
in mijn privéleven zitten er de komende vier jaar
niet in, maar dat is niks vergeleken met het
­gevoel dat je ervoor terugkrijgt. Ik werkte sinds
2006 voor Finext en vond het een gaaf idee om
hierop te ‘dubbelkikken’: geen doelstellingen en
bonussen, maar klein blijven en mooie dingen
doen.
We besloten teams te vormen die verantwoor-
delijk waren voor hun eigen financiering. Ze
moesten het geld voor de overname zelf bij
­elkaar krijgen en zelf zaken als sales en adminis-
tratie uitvinden. Dat bleek verrassend snel te
gaan, toen we eenmaal op de goede weg zaten.
Bij mijn team, control, gebeurde dat net op de
eerste dag van mijn vakantie. Ik heb twee weken
lang op een berg in Spanje met een telefoon aan
mijn oor gestaan. Toen ik terugkwam, stond bij-
na alles op poten. We hebben zo’n anderhalf jaar
verbouwd en kochten Finext toen van Ordina
over voor vier miljoen euro. Negentig procent
daarvan lag al snel op tafel. Sommige teams
moesten echt schrapen, andere hadden juist te
veel geld en moesten bepalen wie hoeveel mocht
inleggen. Bij de overname zetten zeventig mede-
werkers hun handtekening onder een enorme
stapel ­papieren. Dat lijkt een chaos, maar voor
ons is dat normaal.”
Heuvelman: “Dezelfde middag deelden we het
bedrijf op in negen bv’s van zes tot 25 man.
Toen begon het eigenlijk pas echt. Alle clubjes
waren plotseling verantwoordelijk voor hun
­eigen sales, recruiters en administratie, dat
moest dus allemaal opnieuw worden ontdekt.
Maar in zo’n setting leer je ontzettend snel, want
‘Iedereen kan elkaars
salaris en agenda zien’
brachten de 70
medewerkers bij
elkaar om Finext
over te nemen
van Ordina
Het bedrijf werd
vervolgens
opgesplitst in
9 bv’s
4 miljoen

4. juli 2013 juli 2013
47
hoe wij
De aandeelhouders
van Finext hebben
voor
75%
aandelen in hun
eigen team, en voor
25%
in Finext als geheel
De filosofie
van Finext:
transparantie,
kleine zelfsturende
teams, geen hiërar-
chie, geen vast-
gelegde functies en
zo weinig mogelijk
verplichtingen

Een collega en ik bedachten al snel dat we in
het marketingvak wilden gaan ondernemen.
We zijn daarom een eigen bedrijf begonnen,
Springfish, maar wel op de flexplekken van
­Finext en met hetzelfde dna: transparantie, ver-
trouwen en talent boven structuur. Net als wij
splitsten er nog vier andere bedrijven af van Fi-
next. Samenwerking gaat dan heel gemakkelijk,
dus alle verschillende Finext-teams huren ons
in. Maar omdat we nu ook voor andere bedrij-
ven werken, zien we meer van de markt en leren
we onze eigen toegevoegde waarde kennen.
Ook de vrijheid is fijn. We richten ons bijvoor-
beeld op business-to-business, maar zagen daar-
naast steeds meer vraag vanuit ondernemers in
de zorg. Dan hoeven we geen toestemming van
een andere afdeling te vragen om van ons plan
af te wijken, maar overleggen we even met el-
kaar en gaan ervoor. Het werk is daardoor een
stuk spannender geworden. Je ervaart alles veel
intenser, als een soort achtbaan.
Vijverberg: “Studenten die hier een rondlei-
ding krijgen, zijn altijd erg enthousiast. Het
verrast ze dat iedereen inspraak heeft en zijn
vrijheid pakt. Er wordt wel eens gezegd dat wij
ons eigen salaris bepalen, maar dat is niet zo.
Dat overleg je met je team. Binnen de meeste
teams verschilt dat salaris wel, iedereen heeft
immers een andere bijdrage, zo klokken we bij
wijze van spreken niet allemaal om acht uur in
en uit. Wat ook tot de verbeelding spreekt is dat
onze individuele salarissen en agenda’s voor ie-
dereen binnen Finext zichtbaar zijn. Maar er is
natuurlijk niemand die daar de hele tijd in gaat
zitten neuzen, de focus ligt op de markt.
Wel zoeken we elkaar makkelijk op. Je bedenkt
samen eens een gek idee bij de koffieautomaat
of vraagt iemand hoe hij laatst dat succesvolle
klantenevenement had georganiseerd. We zijn-
heel transparant. Er is tussen de teams wel com-
petitie, maar niemand heeft er baat bij als het
slecht gaat met een ander team. Een kwart van
ieders aandelen zijn namelijk van ­Finext als ge-
heel. Gaat er iets mis in een team, dan draait het
team daarvoor op, en voor een klein deel ieder-
een, vanwege die aandelenverdeling.”
Heuvelman: “Sinds de start zijn er zo’n 32
mensen bijgekomen, maar ook 32 weggegaan
omdat het ondernemerschap ze niet lag of om-
dat ze de overname niet zagen zitten. Dat is een
logische naschok. Nieuwe medewerkers worden
ook niet meteen aandeelhouder, daar houden
we één keer per jaar een ronde voor, zodat beide
partijen eerst kunnen kijken of de samenwer-
king een match is.”
Vijverberg: “Klanten merken het verschil waar-
schijnlijk vooral in het snelle contact. Bij ons
krijg je niet pas na een week een accountmana-
ger aan de lijn en teken je ook geen contract bij
iemand die verder geen verstand van zaken
heeft. Dat is misschien wel het prettigste aan
onze werkvorm: het voelt niet als een strijd
­tegen een machine.”
75% 25%

5. Meer weten over het
VERSTERKEN VAN JE MERK
door het publiceren van
inhoudelijke artikelen?
We praten er graag over verder.
Bel of mail Danielle Gruijs via 070 – 300 30 50 of Danielle.gruijs@springfish.nl.
MEER INSPIRATIE?
Twitter: @springfish_nl
Lees ook ons blog over merk en identiteit
www.springfish.nl