1. 1. UVOD U TEORIJU ODLUČIVANJA
1.1. POJAM ODLUČIVANJA
Odlučivanje je dio svakodnevnog života, a staro je koliko i čovječanstvo. Međutim, tek u posljednjih
nekoliko decenija rezvila se posebna naučna disciplina koja se bavi problematikom donošenja odluka.
To je teorija odlučivanja. Prema tome, može se konstatovati da postoje dva moguda prilaza u
odlučivanju:
1. Intuitivno odlučivanje. Ovaj način odlučivanja postoji od davnina i podrazumjeva donošenje
odluka na osnovu iskustva, slobodnih procjena i uvjerenja donosioca odluka. Intuitivno
odlučivanje i danas predstavlja najviše zastupljen način donošenja odluka.
2. Naučno odlučivanje. U okviru teorije odlučivanja kao mlade nauke, razvijene si brojne
savremene metode i modeli koji služe kao podrška odlučivanju. Njihovom primjenom
odlučivanje u velikoj mjeri postaje objektivnije, odnosno, odluke se sve više zasnovane na
naučnim osnovama, a sve manje na intuiciji donosioca odluke.
Očigledno je da problematika donošenja odluka, uopšte materija odlučivanja, predstavlja važnu
misaono - voljnu djelatnost koja postaje sve značajnija u poslovnim aktivnostima preduzeda. Brojne
su definicije pojma odlučivanja, a neke od njih su:
I Odluka je izbor između više alternativnih mogudnosti za rješavanje problema. (Schermerhorn,
1996)
II Odlučivanje je proces u kome se vrši izbor između više alternativnih mogudnosti za promjenu
stanja sistema radi postizanja cilja. (Bulat, 1997)
III Odlučivanje podrazumjeva sve aktivnosti oko izbora jedne između raznih mogudnosti. (Mora,
prema Čupid i dr., 2001)
IV Odlučivanje je izbor između mogudih alternativa mogudnosti. (Čupid, Suknovid, 1994)
U procesu upravljanja preduzedem, odlučivanje predstavlja ključnu kreativnu djelatnost menadžera.
Odluke koje se donose u toku vremena presudno utiču na stanje sistema (preduzeda) u bududnosti.
1.2. MENADŽMENT I ODLUČIVANJE
Menadžment je proces koji se sastoji iz četiri osnovne funkcije: planiranje, organizovanje, vođenje i
kontrola. Postavlja se pitanje: kakva je i koliko izražena veza između menadžmenta (njegovih
funkcija) i odlučivanja?
Neki autori čak poistovjeduju menadžment sa procesom odlučivanja. Druga grupa autora je nešto
umjerenija pa odlučivanje proglašava jednom od funkcija menadžmenta, npr. prema (Parker, Case,
1993), odlučivanje je suština menadžmenta zato što je to najosnovnija funkcija koju menadžeri
obavljaju.
Odlučivanje je svakako bitan dio procesa menadžmenta koji nalazi svoje istaknuto mjesto u njegovim
funkcijama, a naročito u planiranju. Razvoj preduzeda (njegova bududnosti) direktno zavisi od
ispravnosti donijetih odluka i efikasnosti njihovog sprovođenja.
1.3. POSLOVNO ODLUČIVANJE
Odlučivanje je postalo sastavni dio svakodnevnih aktivnosti koje menadžeri - donosioci odluka
obavljaju pojedinačno ili timski. Donošenju odluke prethodi priprema koja obuhvata definisanje
problema i sakupljanje relevantnih informacija. Nakon toga, menadžer, koristedi svoja znanja,
intuiciju i iskustvo, poznavajudi prilike u okruženju, a istovremeno vodedi računa o definisanim

2. ciljevima, utvrđenoj poslovnoj politici, strategiji i razvoju preduzeda, vrši izbor između raspoloživih
alternativa i to rješenje definiše kao odluku.
Svaka odluka povlači određenu odgovornost za donosioca odluke jer manje ili više utiče na
poslovanje preduzeda u bududnosti. Zbog toga je u obostranom interesu ( i preduzeda i donosioca
odluke) da se odluke donose uz pomod savremenih metoda koje se posljednjih decenija razvijene u
okviru teorije odlučivanja kao nove naučne discipline. Da bi odluka bila kvalitetna, neophodno je da
informisanje bude pouzdano, blagovremeno i iscrpno, a donosilac odluke raspolaže znanjem iz
oblasti problema koji se rješava kao i da poznaje tehniku odlučivanja koju koristi.
Prema tome na kom se nivou menadžmenta donose, odluke mogu biti strateške, taktičke i
operativne. Strategijske odluke su usmjerene na podizanje efektivnosti (raditi prave stvari), a
operativne na podizanje efikasnosti (raditi pravilno). Strategijske odluke se donose na visokim
nivoima u organizacionoj strukturi preduzeda, a odnose se na poboljšanje strategijske pozicije
preduzeda u bududnosti. To su odluke o novim tehnologijama, novim proizvodima, ciljnim tržištima,
načinu ostvarivanja konkurentske prednosti i dr.
Operativne odluke se donose na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeda, a odnose se na
razradu i realizaciju strategijskih odluka. One su mnogo manje rizične od strategijskih i lakše se mjeri
njihova efikasnost.
Prema stepenu struktuiranosti, odluke se mogu razvrstati na:
Struktuirane (donose se na osnovu dovoljnog broja informacija, jasno izraženih pravila i
precizno definisanih kriterijuma),
Nestruktuirane (ovdje postoji manjak informacija i prethodnih sličnih iskustava zbog čega se
zahtjeva kreativnost i intuicija) i
Polustruktuirane (kombinacija prethodna dva tipa).
Na svakom nivou menadžmenta mogu se javiti sva tri stepena struktuiranosti preoblema i odluka
kojima se oni rješavaju (tabela 1.), međutim, treba naglasiti da na strategijskom nivou menadžmenta
postoji mnogo više nestruktuiranih problema.
Tabela 1. Primjeri tipova odluka u zavisnosti od nivoa menadžmenta (Parker, Case, 1993)

3. Iz tabele se može uočiti da odluke o novim proizvodima spadaju u nestruktuirane poslovne odluke
koja se donose na najvišem - strategijskom nivou odlučivanja. Na osnovu toga, može se uočiti značaj
koji novi proizvodi imaju za razvoj i bududnost preduzeda. Istovremeno, uočava se i problematičnost
donošenja o razvoju novih proizvoda zbog slabe strukturiranosti ovih problema, koja uglavnom
podrazumjeva nepredvidivost tržišta (promjene u potražnji i potrebama kupaca i ponudi
konkurencije).
Samo donošenje odluke, u zavisnosti od stanja prirode može biti:
Odlučivanje u uslovima izvjesnosti. U uslovima izvjesnosti nije naročito teško donositi odluke
pošto su poznate sve činjenice i stanja vezana za pojavu o kojoj se odlučuje. Ovdje rizika
nema tako da ovakve situacije više teže konstataciji stanja nego odlučivanju.
Odlučivanje u uslovima djelimične izvjesnosti (rizika). U ovim situacijama stanja prirode se
poznaju djelimično, tako da im se, sa nekom dozom subjektivnosti, mogu dodijeliti
odgovarajude vjerovatnode nastupanja.
Odlučivanje u uslovima potpune neizvjenosti. Potpuna neizvjesnost u odlučivanju
podrazumijeva situacije kada su stanja prirode pojave o kojoj se odlučuje kao i njihova
učestalost potpuno nepoznate.
1.4. PROCES ODLUČIVANJA
Svakom donošenju odluke prethodi proces odlučivanja. Ovaj proces je univerzalan po svom sadržaju i
namjeni i svestran za sve nivoe i vrste upravljanja. Iz toga proizilazi potreba da se ovaj proces prije
svega poznaje, a zatim i da se njime ovlada.
Suština nauke o odlučivanju je sistemska analiza koja u svojoj metodologiji koristi sistemski pristup i
naučnu metodu. Nauka o odlučivanju bavi se rješavanjem problema od najvedeg interesa za
organizaciju kao cjelinu (ili neke njene dijelove). Kako su ti problemi po pravilu složeni, neophodno je
najprije izvršiti svestranu analizu sa aspekta uticaja tih problema na organizaciju i okruženje, a potom
primjeniti nauku o odlučivanju u sistemskom kontekstu. Pri tome se često otkrivaju i novi skriveni
problemi, koji znatno utiču na korektnost rješenja originalnog problema.
Osnovni strukturalni dijelovi procesa odlučivanja su:
Ciljevi. Sa stanovišta Teorije sistema, cilj se definiše kao željeno, zamišljeno budude stanje
objekta odlučivanja.
Alternative. To su različite akcije, spoljna djelovanja na sistem, od kojih se očekuje da mogu
izazvati promjenu stanja sistema u željenom pravcu. Pretpostavlja se da postoji više
alternativa, a neke od njih su zadovoljavajude.
Ishodi. To su rezultantna stanja sistema, koja nastaju kao posljedica preduzimanja pojedinih
alternativa (akcija). Odlučivanje se vrši u sadašnjosti, a ishod primjene pojedinih akcija bit de
poznati tek u bližoj ili daljoj bududnosti. Zbog toga je važno predvidjeti ishode pojedinih
akcija i pridružiti im određeni stepen vjerovatnode.
Metode. Danas postoji veliki broj metoda odlučivanja koje intuitivno odlučivanje prevode u
oblast naučnog odlučivanja. Metode odlučivanja se koriste za traženje, predviđanje,
vrednovanje i izbor alternativa i kriterijuma odlučivanja. Na osnovu informacija o stanju
sistema i okruženja, mogude je primjenom odgovarajude metode predvidjeti ishode pojedinih
alternativa, a preko nekih kriterijuma izvršiti vrednovanje i izbor optimalne alternative, što se
definiše kao odluka.
Kriterijumi. Može se redi da utvrđivanje, odnosno definisanje kriterijuma predstavlja ključni
element procesa odlučivanja. Ako se odaberu pogrešni kriterijumi, onda čitav dalji postupak
ne može dati realne i kvalitetne rezultate.

4. Uslovi. Pod uslovima u kojima se odvija proces odlučivanja, podrazumjeva se znanje, iskostvo
i motivacija donosioca odluke, kao i raspoloživo vrijeme za odlučivanje. Od ovih uslova zavisi
da li de se i kako sprovoditi pojedine aktivnosti procesa odlučivanja.
Okolina (okruženje). Odlučivanje je uvijek otvoren sistem, odnosno, sistem koji je povezan sa
svojom okolinom. Nijedna racionalna odluka se ne može donijeti izolovano, ne uzimajudi u
obzir uslove i stanje u okruženju.
1.5. FAZE PROCESA ODLUČIVANJA
Razmatranje procesa odlučivanja, neminovno zahtijeva sagledavanje i analizu faza iz kojih se sastoji
taj proces. Jedan od najpotpunijih prikaza faza procesa odlučivanja daju Čupid i Tummala:
Evidentiranje problema. Obično istovremeno postoji vedi broj problema koje treba uočiti,
prije svega.
Rangiranje problema. Vrši se u slučajevima kada se ne mogu svi problemi rješavati u istom
vremenskom periodu.
Definicija problema. Ovo je jedna od najvažnijih faza procesa odlučivanja. U njoj treba
obezbijediti sve potrebne elemente za kasniju fazu formiranja modela.
Sakupljanje činjenica. Ovdje se podrazumijeva formiranje baze relevantnih podataka za
definisani problem.
Predviđanje bududnosti. Ovo je neophodno s obzirom da se odluka donosi u sadašnjosti, a
njena realizacija de se odvijati u nekim bududim stanjima okruženja koja mogu biti znatno
izmjenjena.
Formiranje modela. Modeli se najčešde konstruišu radi opisivanja i rješavanja realnih
problema. Modelovanje u procesu odlučivanja je kritična tačka, jer ako se tu pogriješi
rješenje nede biti optimalno.
Rješavanje problema (modela). Ovdje se, prije svega, misli na određivanje numeričkog ili
analitičkog načina rješavanja modela. Rješavanje problema treba da je takvo da obezbijedi
dobijanje odgovarajudeg broja alternativnih rješenja.
Vrednovanje rezultata. Vrednovanje rezultata podrazumijeva provjeru slaganja dobijenih
rezultata sa očekivanim rezultatima realnih sistema.
Donošenje odluke / nema odluke. Odluka se donosi ako se rezultati jedne od alternativa
mogu prihvatiti. U suprotnom, odluka je da nema odluke i tada je potrebno vidjeti da li se
problem ovom metodologijom ne može riješiti ili se treba vratiti na neku od prethodnih faza
na određene korekcije i dopune. Do greške može dodi u svim fazama, ali se najčešde griješi u
fazi modelovanja.
Kontrola izvršenja. Kontrola izvršenja podrazumjeva pradenje i nadzor sprovođenja i
izvršenja donijete odluke.
Analiza posljedica izvršenja odluke. Analiza posljedica se vrši u cilju sagledavanja uspješnosti
odluke i njene realizacije.

5. 1.6. GRUPNO ODLUČIVANJE
Grupno odlučivanje predstavlja posebnu oblat teorije odlučivanja koja se posljednjih decenija
intenzivno razvija. Proces grupnog odlučivanja je složen kvantitativno – kvalitativni proces rješavanja
problema. Treba da je potpomognut informacionom tehnologijom , naročito u slučajevima kada
stepen važnosti odluke prevazilazi nivo individualne odgovornosti.
Grupna odluka predstavlja rezultat procesa pregovaranja, Ista uključuje dva ili više učesnika sesije
povezanih sa dva tipa kompleksnih aktivnosti, i to: ostvarenje komunikacije među učesnicima i same
aktivnosti donošenja grupne odluke.

6. 1.6.1. RAD GRUPE
Odluke u proizvodno poslovnim sistemima se obično donose od strane vrhovnog (top)
menadžmenta, grupe stručnjala, projektnog tima, i sl. Dakle, u svakom od ovih slučajeva, odluku ne
donosi pojedinac ved grupa ljudi.
Jedna od najvažnijih tema kada je u pitanju grupno odlučivanje jeste analiza prednosti i nedostataka
grupnog rada.
Prednosti grupnog odlučivanja su:
Povedana domišljatost
Vedi broj različitih prilaza problemu
Generisanje vedeg broja alternativa
Bolje prihvatanje i sprovođenje odluke
Bolji sadržaj i veda tačnost odluke
Grupa bolje identifikuje greške od pojedinca
Rad u grupi često stimuliše članove
Sklonost ka riziku je uravnotožena, tako što se koriguju pojedini članovi koji su skloni visokom
riziku
Nedostaci grupnog odlučivanja su:
Dominacija pojedinca
Kolektivna odgovornost
Forsiranje jedne opcije
Društveni pritisak
Strah od vrednovanja javno iznijete ideje
Gubitak informacija
Pojava početne tenzije i napotosti na početku rada grupe
Polarizacija članova grupe
Konflikti među članovima grupe
Postoji tendencija postizanja kompromisa
Mogude prisustvo pojedinaca koji su rukovođeni ličnim interesima
Pretvaranje rada grupe u nekontrolisano druženje
1.7. OCJENA KVALITETA ODLUKE
Kvalitet odluke se teško ocjenjuje. U trenutku kada se odluka donosi, ona izgleda kao najbolja, a
kasnije se može ispostaviti da je bilo i boljih alternativa.
Na prvi pogled, dobrom odlukom se može smatrati odluka koja dovodi do željenog rezultata.
Međutim, ovakav pristup ima značajan nedostatak: rezultat odluke često nije pod kontrolom
donosioca odluke. Od trenutka donošenja odluke do pojave prvih posljedica, protekne određeni
vremenski period u kome se više ili manje mijenjaju uslovi okruženja na koje donosilac doluke ne
može da utiče. Zbog toga je konačan rezultat neke odluke u značajnoj mjeri uslovljen dobrom ili
lošom sredom.
Rješenje ovog problema je da se kvalitet odluke ocjenjuje kroz mjerenje kvaliteta primjenjenog
postupka pri njenom donošenju.

7. 2. STRATEGIJSKE I OSTALE ODLUKE
2.1. STRATEGIJSKE I OPERATIVNE UPRAVLJAČKE ODLUKE
U procesu upravljanja preduzedem menadžeri su u osnovi suočeni sa dva osnovna tipa situacije:
jednom koja iziskuje donošenje odluka vezanih za što efikasnije iskorištenje internih resursa, i
drugom koja je usmjerena na odnose preduzeda sa užim ili širim okruženjem. Prva grupa odluka se
odnosi na upravljanje tekudim - operativnim aktivnostima preduzeda, a druga na njegova strategijska
razvoja pitanja.
Oba tipa odluka su važna za preduzede: odsustvo kvaliteta bilo koje od ovih odluka, jednako
dugoročno ugrožava opstanak preduzeda. Razlika između operativnih i strategijskih odluka nije u
značaju koji one imaju same po sebi, ved u njihovom karakteru i unutrašnjim osobenostima, kao i
njihovoj primjerenosti konkretnim situacijama kroz koje preduzede prolazi.
Bitne karakteristike strategijskih odluka (ujedno ono po čemu se one i razlikuju od operativnih se
sljedede:
Nerutinski karakter i nestrukturisanost. Strategijske odluke se donose kao reakcija i
odgovor preduzeda na izazove okruženja. Aktiviranje procesa donošenja strategijske odluke
se ne može standardizovati i učiniti rutinskim. Donošenje strategijske odluke je element
posebne upravljačke vještine, koja zahtjeva sposobnost pravovremenog uočavanja situacije,
iniciranja samog procesa odlučivanja i zobg toga po pravilu ima karakter kreativnog čina. Za
razliku od ovoga, operativne odluke su po pravilu strukturirane, a konkretne situacije sa
kojima se preduzeda svakodnevno suočavaju praktično namedu menadžerima donošenje
operativnih odluka. Ove situacije se samoobnavljaju i to obično u pravilnim razmacima, tako
da proces njihovog donošenja vremenom postaje rutinski.
Ireverzibilnost. Nakon realizacije donijetih strategijskih odluka i alociranja resursa na
određene aktivnosti, uglavnom je nemogude odustati od ovih odluka bez teških posljedica, tj.
bez finansijskih i drugih gubitaka. To veoma sužava ili čak potpuno eliminiše mogudnosti za
eksperimentisanje, a odgovornost donosioca odluke postaje utoliko veda. Kod operativnih
odluka greške najčešde nemaju ovakve posljedice i relativno se lako ispravljaju bez vedih
troškova.
Posebna važnost i dugoročnost uticaja na sudbinu preduzeda. Ova karakteristika proizilazi iz
predhodne: implementacija strategijskih odluka po pravilu namede potrebu angažovanja
značajnih sredstava, upravljačke i radne energije, vremena i drugih resursa. Ispravnost
ovakvih odluka obično donosi veliku dobit i to na dugi rok, ali zato greške mogu da ugroze
sam opstanak preduzeda.
Složenost. Racionalno donošenje odluke ovog tipa zahtjeva razmatranje mnoštva činjenica u
širem i užem okruženju (društveno-ekonomski uslovi, tržište, tehnološki razvoj, interni resursi
itd.). Velike kompanije obično imaju oformljene posebne organizacione jedinice za
strategijsko planiranje. Operativne odluke takođe mogu biti složene, ali najčešde nisu.
Ukoliko i jesu, njihova repetitivnost ih čini prepoznatljivim, pa ih je mogude uprostiti,
standardizovati i učiniti transparentnim.

8. 3. MODELI DONOŠENJA STRATEGIJSKIH ODLUKA
Mogu se izdvojiti tri osnovne grupe modela donošenja strategijskih odluka:
Plansko - racionalni modeli
Inkrementalni modeli
Preduzetnički modeli.
Često se dešava da se u toku životnog ciklusa preduzeda, u pojedinim fazama njegovog života
smjenjuju različiti modeli odlučivanja. U prvim fazama nastanka preduzeda obično dominira
preduzetnički tip odlučivanja, da bi se u kasnijim fazama on transformisao u inkrementalni, plansko-
racionalni tip ili neku njihovu kombinaciju. U savremenim uslovima poslovanja, preduzetnički tip
odlučivanja postaje aktuelan i u kasnijim fazama života preduzeda.
3.1. PLANSKO - RACIONALNI MODELI
Plansko – racionalni modeli su razvijeni sa naglašenom implicitnom pretpostavkom da strategijske
odluke donose apsolutno racionalni subjekti. To u model uključuje nekoliko značajnih teza i
pretpostavki. Prvo, da je preduzede cjelovit entitet koji kao takav ima jedinstvene, autonomno
izražene ciljeve i interese. Drugo, da preduzede raspolaže svim informacijama relevantnim za
donošenje odluka i trede, da preduzede teži maksimizaciji funkcije određenog cilja. Rezultat ovog
procesa su odluke koje imaju karakter racionalno-svjesnog izbora, koji je svrsishodan, sa jasnom
unutrašnjom logikom baziranom na naporu da se ostvare objektivno postavljeni ciljevi. Modeli
donošenja strategijskih odluka koje su ovi koncepti sugerisali, su precizno definisani i strukturirani.
Odlikuju ih striktno definisane procedure i primjena složenih tehnika analiza i izbora alternativa.
Upravo zbog ovih karakteristika, ova grupa najčešde se označava kao plansko - racionalna.
Praksa planiranja i pokušaja da se strategijske, kao i ostale upravljačke odluke, donose na osnovu
pretpostavki plansko-racionalnih modela, donijela je različite rezultate i uticala na različit odnos
stratega prema pitanju opravdanosti njihove primjene. Kritičari su isticali brojne slabosti pristupa.
Kao najznačajnije, a ujedno i primjedbe najopštijeg karaktera, javljaju se sljedede:
Zanemarivanje promjene karaktera okruženja u savremenim tržišnim privredama. Uslovi u
okruženju postaju dinamični, sa učestalim i diskontinualnim promjenama (porast
turbulentnosti). U uslovima turbulentnosti okruženja, dugoročni planovi ne obezbjeđuju
preduzedima odgovarajudu osnovu za pravovremenu reakciju. Striktno „nekritičko“
oslanjanje na planske projekcije u takvoj situaciji može da dovede do pogrešnih odluka. Što
su promjene češde i vede, a odstupanja faktičkog stanja značajnija u odnosu na plansku
projekciju, sve više se gubi smisao planiranja. Umjesto da se njime anticipira bududnosti,
dolazi se u situaciju da se planovi naknadno prilagođavaju dolazedim događajima.
Pretpostavka potpune informisanosti stratega. Kako ovi modeli pretenduju na egzaktnost i
pružanje jednoznačnih, nedvosmislenih rješenja, to se podrazumjeva da su praktično sve
relevantne informacije dostupne. Ova pretpostavka po pravilu nije realna.
Zanemarivanje subjektivnog dijela procesa donošenja odluke. Plansko-racionalni modeli
previđaju jednu trivijalnu činjenicu, da su top menadžeri (stratezi) preduzeda, ljudska bida sa
određenim psihološkim i intelektualnim limitima.
Neprimjereni uticaj i uloga specijalista za primjenu složenih analitičkih tehnika na sam
proces odlučivanja. Ova grupa ljudi je po definiciji visokoobrazovana, sa usko specijalnim
zanjem koje vedina učesnika u procesu objektivno ne može da provjerava, pa tako i
kontroliše. Zbog toga se stvara mogudnosti da oni, možda i mimo svoje volje, usmjeravaju
proces donošenja odluka, i na taj način utiču na sadržaj odluka.
Razdvojenost procesa planiranja (donošenja odluka) od procesa njihove implementacije.
Ovaj nedostatak može da se nadomjesti uvođenjem iterativnih postupaka i formiranjem tzv.

9. „feed-back“ veza između faze planiranja i faze implementacije. Takva situacija, ponekad,
otvara probleme komunikacije