Analysen af vækstpotentiale er et diagnoseværktøj med 21 spørgsmål samt principper for resultatfortolkning med ideer til vækst. Værktøjet er velegnet til en topledelse eller som inspiration til bestyrelsens årlige strategidag.

1. Analyse af
Vækstpotentiale
1
VÆKSTSTRATEGI.DK

2. Introduktion til analysen
Analyse af vækstpotentiale
• En analyse er aldrig ”sandheden”. Vækst er
komplekst og kan ikke sammenfattes i en række
simple spørgsmål.
• Herværende analyse skal derfor ikke tages for
bogstaveligt. Formålet med analysen er alene at
sætte tanker i gang og måske give nye
perspektiver på din virksomheds vækst.
• Analysen er velegnet som inspiration til dig som
CEO alene eller sammen med dit topledelsesteam.
Den er også oplagt til bestyrelsesformanden f.eks.
som afsæt for den årlige strategidag i bestyrelsen.
• Analysen består af 21 spørgsmål delt op på de to
kategorier til højre. På de følgende sider følger
spørgeskemaet og principper for
resultatfortolkning. Analysen virker bedst, hvis
spørgsmålene besvares uden, at man har læst
principperne for fortolkning.
2
Analyseområder
B. Forretningsudvikling
(spørgsmål 1 -15)
A. Forudsætninger
(spørgsmål 16 -21)

3. Spørgeskema
Analyse af vækstpotentiale
3

4. Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 1/4
4
ENIGHED'...'
I hvilken grad er du enig i at.....
Helt
uenig
Uenig
Hver-
ken
eller
Enig
Helt
enig
Ingen
kend-
skab
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
1 din virksomhed i dag tjener nok til at investere i fremtidig vækst? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
2 din virksomhed har nye forretningsområder (etableret indenfor de ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
sidste 2 år), der har potentiale til skabe lige så meget indtjening, som ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
de nuværende kerneforretningsområder? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
3 topledelsen i din virksomhed løbende bruger tid på at diskutere ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
vækstmuligheder og udviklingstendenser i branchen? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
4 der er en stram økonomisk styring i din virksomhed, og at dette vil ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
skabe stigende indtjening i de kommende år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
5 din virksomhed har nye forretningskoncepter (etableret indenfor de ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
sidste 2 år), der for øjeblikket er ved at slå igennem på markedet? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"

5. Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 2/4
5
ENIGHED'...'
I hvilken grad er du enig i at.....
Helt
uenig
Uenig
Hver-
ken
eller
Enig
Helt
enig
Ingen
kend-
skab
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
6 din virksomhed har en række helt nye forretningsideer klar til at ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
blive introduceret på markedet indenfor 3 års sigt? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
7 omkostningsstrukturen i din virksomhed er konkurrencedygtig ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
sammenlignet med de bedste i branchen? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
8 topledelsen i din virksomhed er parat til omfattende investeringer i ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
nye forretningsområder? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
9 din virksomheds nuværende ideer til helt nye forretningsområder er ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
grundlæggende forskellige fra de ideer, man havde for 2 år siden? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
10 din virksomhed har oplevet en stabil og positiv indtjening de sidste ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
3 år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"

6. Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 3/4
6
ENIGHED'...'
I hvilken grad er du enig i at.....
Helt
uenig Uenig
Hver-
ken
eller
Enig
Helt
enig
Ingen
kend-
skab
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
11 der er investeringsmæssig tillid i omgivelserne til de helt nye forret- ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
ningsområder, din virksomhed har etableret inden for de sidste 2 år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
12 man i din virksomhed er god til at bringe helt nye forretningsideer ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
på markedet? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
13 din virksomheds nuværende kerneforretningsområder er godt beskyt- ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
tet mod konkurrenter, ny teknologi eller andet, der kan ændre ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
branchens spilleregler? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
14 de nye forretningsområder, som din virksomhed har etableret ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
inden for de sidste 2 år, tiltrækker talentfulde, kreative medarbejdere? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
15 din virksomhed har konkrete handlingsplaner, rettet mod at bringe ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
helt nye forretningsideer på markedet? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"

7. Analyse af vækstpotentiale – spørgeskema 4/4
7
ENIGHED'...'
I hvilken grad er du enig i at.....
Helt
uenig
Uenig
Hver-
ken
eller
Enig
Helt
enig
Ingen
kend-
skab
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
16 din virksomheds CEO har de visioner, kompetencer og det drive, der ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
skal til for at skabe vækst de næste 5 år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
17 der findes en konkret og nedskrevet plan for, hvordan din virksomhed ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
vil vokse de næste 3-5 år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
18 topledelsesteamet i din virksomhed har den nødvendige kapacitet ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
(tid) til at igangsætte og drive vækstinitiativer? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
19 at din virksomheds CEO har valgt et klart fokus for, hvor væksten ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
skal komme fra de næste 3-5 år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
20 topledelsesteamet i din virksomhed har den nødvendige viden og ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
de nødvendige kompetencer, som væksten de næste 3-5 år kræver? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
21 din virksomheds CEO arbejder konsekvent efter en strategisk plan ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
med maksimalt 4 strategiske prioriteter for næste 3-5 år? ' 1' ' ' 2' ' ' 3' ' ' 4' ' ' 5' ' ' ' '
' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"
1" 2" 3" 4" 5"

8. A
Forudsætninger
Resultatfortolkning
8

9. A: Forudsætninger – resultatfortolkning 1/2
9
Der findes en lang række forudsætninger for vækst. De to absolut vigtigste er:
1. Topledelseskompetence- og kapacitet
2. Et klart strategisk fokus
Førstnævnte handler om, hvorvidt topledelsen har den nødvendige viden, de
nødvendige færdigheder og evner samt tid og overskud (kapacitet) til at
håndtere vækstinitiativerne. Punkt to handler om, hvorvidt indsatsen er
målrettet.
Resultatfortolkning (brug skema på næste side)
a) Overfør din vurdering af spørgsmål 16 - 21 til skemaet på næste side. Notér
den score (1-5) som, du har givet hvert spørgsmål.
b) Beregn summen for hver af de to forudsætningsområder (område 1 er
eksempelvis lig med summen af spørgsmål 16, 18 og 20).
c) Opstil din resultatprofil. Hvis summen er større end eller lig med 11,
markeres med et ”√”. Hvis summen mindre end 11, markeres med et ”X”.

10. A: Forudsætninger – resultatfortolkning 2/2
10
1. Topledelseskompetence- og kapacitet SUM PROFIL
Spørgsmålsnr. 16 18 20
Score
2. Et klart strategisk fokus
Spørgsmålsnr. 17 19 21
Score
Analysen af forudsætningerne for vækst fremgår af scoringstavlen ovenfor. Punkt 1
omkring topledelseskompetence og -kapacitet er forudsætningen for alt andet i en
virksomhed. Hvis dette er et svagt punkt, er det her man skal starte. Det giver
således ikke mening at arbejde med strategisk fokus eller forretningsudvikling,
hvis de ledelsesmæssige forudsætninger ikke er tilstede.

11. 11
B
Forretningsudvikling
Resultatfortolkning

12. B: Forretningsudvikling – de tre horisonter
12
Princippet i en sund forretningsudvikling
er, at virksomheden skal balancere sin
udviklings- og investeringsindsats på tre
horisonter:
Horisont 1: Drejer sig om at udbygge og
forsvare de nuværende
kerneforretningsområder.
Horisont 2: Drejer sig om at udbygge
eventuelle nye forretningsområder, som
allerede eksisterer.
Horisont 3: Drejer sig om at skabe nye
attraktive forretningsmuligheder, som har
potentiale til at blive kerneforretnings-
områder engang i fremtiden.

13. B: Forretningsudvikling – introduktion
13
På de næste sider findes en scoringstavle, der giver et
billede af, hvor god din virksomhed er til at arbejde
med de tre horisonter.
Det er vigtigt at bemærke, at tre ”sunde” horisonter
er undtagelsen frem for reglen. For de fleste vil dette
være et mål snarere end den faktiske situation.
Erfaringsmæssigt anerkender de finansielle
markeder virksomheder, der er stærke på de tre
horisonter. Mens horisont 2 og 3 måske kun står for
en forsvindende lille del af en virksomheds
indtjening, har de vist sig at være kritiske for, hvor
meget investorer vil betale for en virksomheds aktier.
Introduktion

14. B: Forretningsudvikling – beregning af score
14
En balanceret udviklings- og investeringsindsats i forhold til de tre horisonter
betyder ikke, at antallet af initiativer i de tre horisonter er ens. Horisont 3-
muligheder har typisk en meget lille chance for at blive til nye forretningsområder
i horisont 2. Tilsvarende vil ikke alle horisont 2-forretningsområder blive til
kerneforretningsområder i horisont 1. På den baggrund vil balance i initiativerne
kræve rigtig mange horisont 3 initiativer, mange horisont 2 initiativer og
forholdsvis få horisont 1 forretningsområder.
a) Overfør din vurdering af de 15 spørgsmål til nedenstående skema. Notér den
score (1-5) du har givet hvert spørgsmål.
b) Beregn summen for hver af de tre viste rækker (første række er eksempelvis
lig med summen af spørgsmål 1, 4 , 7, 10 og 13).
c) Opstil din resultatprofil. De rækker, der har en sum større end eller lig med 18,
markeres med et ”√”. De rækker, der har en sum mindre end 18, markeres med
et ”X”.

15. B: Forretningsudvikling – scoringstavle
15
SUM Profil
HORISONT 1 – Udbyg og forsvar kerneforretningsområder
Spørgsmålsnr. 1 4 7 10 13
Score
HORISONT 2 – Udbyg nye forretningsområder
Spørgsmålsnr. 2 5 8 11 14
Score
HORISONT 3 – Skab attraktive forretningsmuligheder
Spørgsmålsnr. 3 6 9 12 15
Score

16. B: Forretningsudvikling – resultatfortolkning
16
Har du en sum på 18 eller derover for alle tre rækker (alle 3 horisonter), har du
en sund forretningsprofil, hvad angår vækst. Der er således ikke det store
forbedringspotentiale, og det er ikke nødvendigt at læse nedenstående. Hvis du
på en eller flere horisonter har en sum under 18, er der mulighed for
forbedring.
I det følgende er de ”usunde” forretningsprofiler vist, og der findes en forklaring
til profilens konsekvenser og mulige handlinger, der kan genskabe en sund
profil.

17. Profil 1 – Under belejring 1/2
17
✖
✖
✖
Den første og værste profil er, når virksomheden er under belejring.
Her genererer kerneforretningsområderne i horisont 1 ikke en sund
indtjening. Disse forretningsområder er truet af konkurrenter og står
overfor en omsætningsnedgang. Der sker meget lidt i de andre to
horisonter, så der er ikke nye forretningsområder parat, som kan
hente det tabte ind igen. Ingen af de tre horisonter er ”sunde”.
Hvis du er under belejring, skal du både styrke dine eksisterende
forretningsområder og samtidig skabe fundamentet for fremtidig
vækst. Det er vanskeligt at vokse sig ud af problemerne. Virksomheder,
hvor kerneforretningsområderne er truet, bør først og fremmest
tænke på at tjene penge til investering i fremtiden. Inden ledere
begejstres over nye forretningsmuligheder, må der først skabes en
solid indtjening i kerneforretningsområderne.
Omkostningsreduktioner, kvalitetsforbedringsprocesser, frasalg og
andre tiltag til at effektivisere driften er nødvendige på kort sigt.

18. Profil 1 – Under belejring 2/2
18
✖
✖
✖
Dette betyder ikke, at vækst helt skal tages af dagsordenen. Et ønske
om vækst kan meget vel fokusere en organisations opmærksomhed på
effektivisering af driften. Under alle omstændigheder må første
prioritet være at skabe en profitabel horisont 1. Uden dette mangler
den likviditet og stabilitet, der skal til for at investere i fremtidig
vækst.

19. Profil 2 – Ved at miste muligheden for vækst 1/2
19
✖
✔
✔
Et ensidigt vækstfokus kan være et lige så stort problem, som at
ignorere vækstmuligheder. Mens virksomheder under belejring
primært har problemer p.g.a. en manglende evne til at skabe nye
initiativer, har andre problemer, fordi man er besat af nye
forretningsmuligheder.
Der er mange årsager til, at virksomheder lander i denne situation.
Nogle er dygtige til at skabe nye forretningsområder men fanges
måske af markedsændringer. Den manglende indtjening, som derefter
følger kan hæmme væksten. Andre virksomheder knækker halsen ved
at prøve at gøre for meget på en gang. Virksomhedens finansielle og
ledelsesmæssige ressourcer spredes så meget, at der ikke kommer
effekt på nogen områder. Hvis ledelsen glemmer lønsomheden i de
eksisterende kerneforretningsområder, kan det paradoksale resultat
være døden for de nye forretningsområder, man er så begejstret for.

20. Profil 2 – Ved at miste muligheden for vækst 2/2
20
✖
✔
✔
Virksomheder, der favoriserer horisont 2 og 3, har naturligvis ikke
problemer med at skabe nye forretningsmuligheder. Måske er det
ensidige vækstfokus hovedproblemet. En svag horisont 1 vil gå ud
over initiativer i horisont 2 og 3 i takt med, at de finansielle midler
forsvinder. Løsningen er at balancere vækstmål med finansielle mål og
sikre, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer til at forsvare og
udbygge kerneforretningsområderne.

21. Profil 3 – At tabe pusten 2/1
21
✔
✖
✖
Nogle virksomheder fokuserer ensidigt på deres
kerneforretningsområder. Uanset hvor dygtig og effektiv man er til at
betjene sine eksisterende kerneforretningsområder, viser erfaringen,
at alle forretningsområder før eller siden modnes og forsvinder. I en
sådan situation vil virksomheden
indtjeningsmæssigt/omsætningsmæssigt “tabe pusten”, hvis der ikke
er nye forretningsområder klar til at erstatte de gamle.
Virksomheder, der ensidigt har øget indtjeningen gennem
omkostningsreduktioner og rationaliseringer, vil før eller siden tabe
pusten. Der er også virksomheder, der gradvist har udbygget deres
oprindelige forretningsidé og øget markedsandelen. Når
forretningsideen når sit naturlige toppunkt, er der en risiko for, at
virksomheden taber pusten, hvis den næste store idé ikke er klar.

22. Profil 3 – At tabe pusten 2/2
22
✔
✖
✖
I virksomheder, der har tabt pusten, er effektivitet i driften ikke et
problem. Disse virksomheder er ofte internationalt anerkendte og har
opnået gode forretningsresultater. Men det er uklart, hvorfra væksten
skal komme i fremtiden. Der er behov for at give fremtidig vækst og nye
forretningsmuligheder den samme opmærksomhed, som man
traditionelt har givet kerneforretningen. På grund af en sund horisont 1
vil der typisk (i hvert fald på kort sigt) være finansielle midler til at
investere i fremtidig vækst.
Opgavens omfang skal dog ikke undervurderes. Stærk fokus på horisont
1 skaber nogle bestemte holdninger og en bestemt virksomhedskultur,
der typisk sætter effektivitet, finansielle mål og driftsstabilitet højt.
Disse holdninger står i stærk kontrast til kreativitet, udfordring og
forandring, som er typiske holdninger knyttet til horisont 2 og 3. Kraftig
forbedring af horisont 2 og 3 kan kræve et større
organisationsudviklingsprojekt, som højst sandsynligt vil udfordre og
måske fremmedgøre en række ledere og medarbejdere fra ”den gamle
garde”.

23. Profil 4 – At opfinde en ny fremtid
23
✖
✔
✖
Nogle virksomheder har lovende horisont 2 og 3 initiativer men en
usund horisont 1. Dette mønster er mest typisk i nystartede
virksomheder, hvor forretningsområderne endnu ikke har slået
afgørende igennem på markedet. Men det kan også forekomme i store
virksomheder.
Fra tid til anden rystes brancher af forandringer og skift i
konkurrencestrukturen, som vender op og ned på spillereglerne i
branchen og omdefinerer profitabiliteten af eksisterende
forretningsområder. Uanset hvor forandringerne kommer fra, udgør de
en dobbelt udfordring for virksomhederne. Opgaven for lederne i disse
virksomheder er en omstilling fra gamle forretningsområder med
negativ vækst og indtjening til, at størsteparten af aktiviteten ligger i nye
attraktive forretningsområder. I dette tilfælde skal horisont 1 finansiere
investeringen i nye initiativer i horisont 2 og 3, selvom horisont 1
sandsynligvis ikke skaber den nødvendige indtjening. Konsekvensen kan
være, at aktiviteter må afvikles og eventuelt frasælges for at sikre
organisationens fremtid. Udfordringen i denne situation er at styre
timingen og hastigheden i skiftet til nye forretningsområder.
✖
✖
✔

24. Profil 5 – Mange ideer men ingen ny forretning
24
✔
✖
✔
Et andet problematisk mønster findes, når virksomheder har en stærk horisont 1
og mange ideer i horisont 3, men ingen af ideerne bliver til nye
forretningsområder. Uanset hvor stor begejstringen er for de mange ideer,
forbliver horisont 2 tom, indtil ideerne omsættes til konkrete markedsinitiativer.
De mange horisont 3 ideer kan give en virksomhed en falsk følelse af tryghed. For
at gøre tingene værre kan disse muligheder også puste til markedets
forventninger, så de til sidst langt overstiger virksomhedens reelle formåen.
Dette mønster ses typisk hos high-tech-virksomheder og de virksomheder, der
traditionelt har manglet kreativitet og ideer men har arbejdet hårdt på at
forbedre dette. Det kan være, at virksomheden forestiller sig, at nogle få gode
ideer i horisont 3 udgør en vækststrategi. Når markedets forventninger stiger,
begynder lederne i virksomheden at bekymre sig om, de nye ideer overhovedet
bliver til noget. Under pres kan nogle ledere måske føle sig fristet til hurtige
løsninger såsom virksomhedsopkøb. Opkøbene fylder måske huller på kort sigt,
men alt for ofte ender opkøb, der har dette motiv, i at reducere virksomhedens
værdi og hæmme den langsigtede vækst. Virksomheder med en stærk forsknings-
og udviklingstradition, som ikke har haft succes med at få kommercielt udbytte af
deres ideer, hører også til dette mønster.

25. Profil 6 – mangel på fremtidsinitiativer
25
✔
✔
✖
Succesfulde vækstvirksomheder kan opleve at have en solid
indtjening fra horisont 1 og mange lovende forretningsområder i
horisont 2. Det vil være tilstrækkeligt til vækst i mange år
fremover. Men hvis succesen skal fastholdes, kræver det målrettet
arbejde med nye ideer. Uden en stadig strøm af nye muligheder fra
horisont 3, vil den næste generation af horisont 2
forretningsområder ikke kunne introduceres hurtigt nok, og
væksten vil flade ud.
Er man børsnoteret, gør det kun udfordringen større. Succesen fra
sunde horisont 1 og 2 forretningsområder øger markedets
forventninger til fremtidig vækst. For at leve op til forventningerne
skal der skabes nye forretningsområder hurtigere end før.
Identifikation og udvikling af nye forretningsmuligheder kan
hurtigt blive overvældende, og kun få virksomheder kan klare
opgaven.

26. Om forfatteren
26
Dan Grevelund Quelle
• Født 1965
• Nuværende job: Direktør og ejer af konsulentvirksomheden
VÆKSTSTRATEGI.DK
• Ejer af internetforretningen WILDTOYS ApS med alt til
udendørs leg, festlege og en aktiv fritid med kant.
• Uddannelse: Cand.merc. og MBA (Henley).
• Erfaring: Tidligere Adm. direktør i Xafir A/S og adm. direktør i
Ankerhus A/S. 20 års erfaring som managementkonsulent
primært i større private skandinaviske virksomheder.
• Spidskompetencer:
1. Strategiprocesser
2. Topledersparring
3. Bestyrelsesarbejde
• Forfatter til bøger og artikler (f.eks. "Lederudvikling", der i
2003 af Børsen blev kåret som værende mellem de 10 bedste
danske ledelsesbøger dette år). Forfatter til "Strategisk
Balance" fra 2008 (6 stjerner i Børsen).