Станислав Фурта Профессор, д.ф.-м.н. Высшая школа финансов и менеджмента РАНХиГС Практический мастер-класс: Связь между управлением рисками и управлением стейкхолдерами бизнеса Как использовать привычные инструменты управления рисками для формирования каналов связи с ключевыми заинтересованными сторонами

1. Связь между управлением рисками и
управлением стейкхолдерами бизнеса
Москва,
4 апреля 2016 г.
Станислав Фурта
Новые горизонты корпоративного
управления рисками

2. Профессор Российской академии народного хозяйства и
государственной службы при Президенте РФ, Директор Центра
управления инновационными проектами ИНЭС РАН, помощник Члена
Совета Федерации Федерального собрания РФ Э.В. Исакова
Области компетенции:
- Управление проектами
- Инвестиционный анализ
- Управление рисками
- Управление жизненным циклом организации
- Управление изменениями
Профессиональный опыт:
- Преподавание на программах МВА ведущих бизнес-школ РФ;
- Оказание тренинговых и консультационных услуг в российских и
зарубежных государственных и коммерческих организациях;
- Руководство коммерческими и некоммерческими проектами;
- Работа в России и за рубежом: Германия, Бразилия, Италия,
Франция, Австрия, Дания, Бельгия, Казахстан.
stanislav_furta@rambler.ru
Станислав Дмитриевич Фурта

3. Образование:
- Доктор физико-математических наук
- Высшее: мех-мат МГУ им. М.В.Ломоносова
- Профпереподготовка: «Менеджмент организации» Институт бизнеса,
психологии и управления
- Обучение в рамках европейских международных программ
Основные Клиенты:
TНK-BP, НК «Роснефть», ОАО «Газпромнефть», «Сахалинская
энергия», группа компаний «Интегра», ОАО «СУЭК», группа компаний
«Базовый элемент», ОАО «РЖД», Федеральное Агентство по делам
молодёжи, Национальный банк Республики Казахстан, Народный банк
Республики Казахстан, ГК «Роснанотех», ГК «Росатом», Технопарк
«Сколково», Пробизнесбанк, ОАО «Сбербанк РФ», группа компаний
«Gallery», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО КОМСТАР-ОТС, CHANEL, Coca-
Cola, ЗАО «Мултон», Unilever, Mars, ООО «КОМОС-ГРУПП», SANDOZ,
Bayer AG, BOSCH, SIEMENS, OTIS, Philip Morris, JTI, и др.
(продолжение)
Станислав Дмитриевич Фурта

4. Модель 10 областей знания по
управлению проектами по РМВОК
Потребно-
сти и
ожидания
заинтересо-
ванных
сторон
Интеграция (активы организационного процесса)
Управление
содержанием
Управление
сроками
Управление
стоимостью
Управление
качеством
Управление
персоналом
Управление
коммуникацией
Управление
рисками
Управление
поставками
Инструментыиметоды
Успех
проекта
Управление
cтейкхолдерами

5. Стейкхолдеры проекта – это лица, группы или
организации, которые могут повлиять на некоторое
решение, принятое в ходе реализации проекта, на
некоторую деятельность, выполняемую в ходе проекта
или непосредственно на результат проекта. А также
лица, группы и организации, испытывающие или
считающие, что они испытывают влияние, порождённое
упомянутыми решением, деятельностью или
результатом.
Glossary of the PMBOK Guide, 5th Edition

6. Основные группы стейкхолдеров
 Акционеры и инвесторы
 Кредиторы: банки и другие кредитные
организации
 Партнёры и поставщики
 Покупатели и клиенты
 Менеджеры и высшее руководство компании
 Персонал компании
 Профессиональные союзы
 Конкуренты
 Государственные и налоговые органы
 Профессиональные ассоциации
 Средства массовой информации
 Неправительственные организации
 Общественные экологические, религиозные и
пр. организации
 Местные сообщества

7. Ох уж этот человеческий фактор!
Управление рисками (ошибка оператора, объективный
аспект)  знания, умения, навыки…

8. Ох уж этот человеческий фактор!
Управление стейкхолдерами (субъективный аспект) 
интересы, мотивы, стереотипы, предубеждения…

9. Управление рисками
Мониторинг
Информация и коммуникации
Средства контроля
Реагирование на риск
Оценка риска
Определение событий
Постановка целей
Внешняя и внутренняя среда
Компания
Предприятие
Хозяйственнаяединица
Дочернеепредприятие
…«пронизывает» организацию по вертикали и по горизонтали

10. Управление стейкхолдерами
…имеет 3 уровня рассмотрения
Открытый / рыночный
Внутрикорпоративный
Межличностный

11. Реестр рисков и план реагирования на
рискиИерархическийсписок
(реестр)рисков
Описаниевоздействия
нариск
№
Цельпроекта
Силавоздействияриска
нацелипроекта
+1 ÷ + 5
или
-5 ÷ -1
Описаниевоздействия
рисканацелипроекта
Вероятность
реализациириска
1 ÷ 5
Статистическиеданные
(еслиесть)
Степень
«управляемости»риска
1, 2, 3
Желаемыйрезультат
Причинавозникновения
риска

12. Формула «оценки риска»
R = P × I
(Risk)
Величина риска
(Probability)
Оценка
вероятности
реализации
(Impact)
Оценка Степени
влияния
Вероятность события – это его математический признак,
позволяющий рассчитать частоту наступления событий при
наличии достаточного количества данных наблюдений. Если речь
идёт об инвестиционном проекте (уникальный, ещё не начавший
функционировать объект!), то приписываемые некоторым
событиям вероятности, как правило, субъективные, оцениваемые
экспертно.

13. Реестр стейкхолдеров и план
взаимодействия со стейкхолдерами
Иерархическийсписок
(реестр)стейкхолдеров
Описаниеинструментов
влияниена
стейкхолдера
№
Описаниепозиции
стейкхолдера
Степеньподдержки
проектаили
противодействия
– 5 ÷ + 5
Описаниеинтересов/
мотивовстейкхолдеров
Силавлияние
стейкхолдеранапроект
0 ÷ 5 Описаниеинструментов
влияниястейкхолдера
напроект
Степень
«управляемости»
стейкхолдера
1, 2, 3
Стратегия
взаимодействия
Желаемыйрезультат

14. Аналогии между управлением рисками и
управлением стейкхолдерами
Управление рисками Управление стейкхолдерами
Объект Событие, условие
Физическое лицо, коалиция
физических лиц,
юридическое лицо
Воздействие на
цели бизнеса
Материальный и
финансовый ущерб,
сдвиг сроков, ущерб
здоровью сотрудников,
потеря репутации
Поддержка /
противодействие
Амплифицирую-
щий фактор
Вероятность Сила влияния
Характер источника Причина возникновения Интересы / мотивы
и т.д.

15. Метод «Галстук-бабочка»
для управления рисками
Рисковое
событие
Причина 1
Причина 2
Причина 3
Последствие 1
Последствие 2
Последствие 3

16. Метод «Галстук-бабочка»
для управления стейкхолдерами
Стейк-
холдер
Мотив 1
Мотив 2
Мотив 3
Воздействие 1
Воздействие 2
Воздействие 3
ДО-
событийные
мероприятия
ПОСЛЕ-
событийные
мероприятия

17. Что делает Штирлиц в этом эпизоде?

18. Области влияния руководителя
проекта
Руководитель
проекта
Область
власти
Область прямого
влияния
Область опосредованного влияния
ЗС
ЗС
ЗС

19. Области влияния руководителя
проекта
Руководитель
проекта
Функциональный
менеджер
Куратор
Члены
команды
Спонсор
Подрядчики
Клиенты
Сотрудники
Госорганы
Конкуренты
Топ-
менеджмент

20. Лидер
проекта
Члены
проектной
команды
Акционеры и
инвесторы
Внешние и
внутренние
консультанты
Высшее
руководство
Менеджмент
среднего
звена
Правитель-
ственные
органы
Менеджер
менеджеров
проекта
Обществен-
ность
Поставщики
Клиенты
Конечные
пользователи
+5 / 1
+5 / 2
+3 / 4
+2 / 1
+4 / 5
+3 / 3
-2 / 4
+4 / 3
-3 / 2
+4 / 4
0 / 3
+1 / 1
Карта заинтересованных сторон

21. Что измеряем?
55 x
?yx
50y
3,2,1n
Степень поддержки /
противодействия проекта
стейкхолдером
Сила влияния стейкхолдера
Степень возможности влияния
лидера проекта на стейкхолдера

22. Сила влияния (пример)
Если компания локализована и не имеет структуры холдинга, то
сила влияния стейкхолдера y может оцениваться следующим
образом:
5y – первые лица в компании: Президент, Генеральный
директор, ключевые собственники
4y – вторые лица в компании: Вице-
президенты по направлениям
3y – функциональные менеджеры,
начальники департаментов
2y – менеджеры среднего
звена
1y – линейные
менеджеры

23. Интегральная модель оценки
поддержки проекта
%100%100 
%10025 











  rsstakeholdersstakeholde
zzyx
Модель предложена Вице-президентом Пробизнесбанка Алексеем
Пироговым









0,1
,0,1
,0,
xесли
n
xесли
xеслиn
zЗдесь

24. Матрица рисков
5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5
Вероятность
Сила
воздействия
1
1
2
3
4
5
2 3 4 5
1525 баллов –
высокие риски
512 баллов –
средние риски
14 баллов –
низкие риски

25. Матрица рисков
5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5
Вероятность
Сила
воздействия
1
1
2
3
4
5
2 3 4 5
1525 баллов –
высокие риски
512 баллов –
средние риски
14 баллов –
низкие риски

26. Матрица рисков
5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5
Вероятность
Сила
воздействия
1
1
2
3
4
5
2 3 4 5
1525 баллов –
высокие риски
512 баллов –
средние риски
14 баллов –
низкие риски

27. Матрица «поддержка /
противодействие × сила влияния»
Поддержка /
противодействие
Сила влияния
0
5
+5-5
Опасная зона
Не пренебрегать!

28. Решение проблемы
Эго-защита
КОНФЛИКТ
Что же такое конфликт?

29. Матрица «поддержка / противодействия
× сила влияния» (матрица стратегии)
Поддержка /
противодействие
Сила влияния
0
5
+5-5
На что направлена
стратегия работы?
ДА!
НЕТ!

31. Кейс «Иммобилити»

32. Авторское решение кейса «Иммобилити».
Часть I

33. Статистический анализ решений кейса
«Иммобилити». Часть I

34. Авторское решение кейса «Иммобилити».
Часть II

35. Статистический анализ решений кейса
«Иммобилити». Часть II

36. Конец фильма