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テクノロジー失業時代と日本の労働生産性問題
- 1. 2013 年後期 問題解決入門 欧陽ゼミ テクノロジー失業時代と日本の労働生産性問題 -流動化とダイナミクスへの対応が必要とされるホワイトカラー - 情報マネジメント学部 現代マネジメント学科 マーケティングコース 学生番号 41215544 佐々木 康彦 2014/02/11
- 2. 目次 はじめに ............................................................................................................................... 2 1. 生産性とは.....................................................................................................................3 1-1 生産性の概念 .............................................................................................................. 3 1-2 生産性の種類 .............................................................................................................. 4 1-3 生産性運動の 3 原則 ................................................................................................... 5 2. 現状から見えてくる問題 ............................................................................................... 5 2-1 戦前をひきずる日本 .................................................................................................... 5 2-2 時間を掛ければ給与が増える制度の問題 ................................................................... 7 2-3 テクノロジー失業時代 ................................................................................................ 7 2-4 日本版ホワイトカラー・エグゼンプションの必要性.................................................. 9 3.問題解決の方向性 .............................................................................................................. 9 3-1「安くて良いものを作る」からの脱却 ........................................................................ 9 3-2 シリコンバレーの新たな雇用形態 ............................................................................ 10 まとめ ................................................................................................................................. 12 参考文献一覧 ...................................................................................................................... 14 1
- 3. はじめに 日本の労働生産性は主要先進 7 ヶ国（Ｇ７）中最下位とする調査結果がある1。そして少子高 齢化が同時に進行している現在、 生産性向上の必要性は多く人が認識してはいるが、 有効な施策 が講じられているとは言えない状況である。 特にホワイトカラーの生産性問題については多様な 指摘がありつつも意見の一致は得られていない。 そこで本稿では生産性向上が求められている背 景の再確認と日本のホワイトカラーの将来像について考察・検証していく。 労働生産性の問題は「経済のグローバル化問題」と「人口減少問題」の２つの側面から避け て通ることのできない課題あり、生産性向上の必要性は今後更なる高まりを見せていくものと 考えられる。生産性向上の成果が結果として多数の人々の生活レベルを低下させる結果しかも たらさないのであれば本末転倒であるが、グローバル経済下の現在、ホワイトカラーに求めら れる生産性は以前より高いものになってきていることは明白である。そして、その実現には日 本の組織と個々人の考え方の変革と、労働力の流動化の促進に向けた制度改革も不可避であろ う。 他方ホワイトカラーの生産性は低くないとする先行研究も存在する2。だがその職務範囲が 幅広く多岐にわたるため一律に生産性を定義できないことが議論を難しくしている。冒頭の調 査結果の他、サービス産業はホワイトカラーの割合が高い業種であるが産業別生産性において、 農林水産・繊維・サービス産業の分野が下位に位置することも指摘されている 3。 そのような背景もあり経団連は「ホワイトカラー・エグゼンプション（WE） 」の提言を行っ た。政府は財界からの要望を請け 2007 年に当時の安部政権がホワイトカラー・エグゼンプショ ンの導入を試みたが多くの批判を浴び導入を見送った経緯がある。 だが 2013 年から改めて労働 市場の流動化に向けた解雇規制の緩和問題などと併せ、ホワイトカラー・エグゼンプションの 導入についての議論が行われようとしているのはホワイトカラーの生産性問題が引き続き経営 課題とされていることが推測される。 本稿ではこのような現状を受け、生産性問題の背景とホワイトカラーの生産性について検証 をおこなっていくのであるが、この問題を取り上げたのには幾つかの理由がある。 普段仕事の現場で出会うホワイトカラーの働きぶりの中で、到底効率を意識した働き方をし ているとは思えない場面に遭遇しながら、こういう時間にも給料が支払われる現実に経営者と して素朴な疑問を感じ、このような時間のロスを軽減する方法はないのかというのがそもそも の発端であるのだが、ここには工場労働を前提とした労働基準法が日本のホワイトカラーにお いては非効率的な仕事をしたほうが結果として残業代が受給できてしまうという問題。それな りの規模に成長した企業においては過剰雇用が放置され、雇用している人間に行き渡らせるた めの仕事を増やすという非効率状態から、仕事に前向きではない人材を抱えていくことの重層 的な経営上の問題も含まれてくる。 1 2 3 社会経済生産性本部 「企業の生産性革新」社会経済生産性本部生産性労働情報センター (2007/7) P26 圓川隆夫・伊藤謙治「ホワイトカラーの生産性と高齢化対策」 『労働時報』(1996) 第 579 号 社会経済生産性本部 「企業の生産性革新」 社会経済生産性本部生産性労働情報センター (2007/7) P32 2
- 4. ＩＴ化が進む現在、低価格化傾向とビジネスモデルの変革が数年おきに起きるようなビジネ ス環境においてベンチャーや既存零細・中小企業は現在にもましてスピードと効率的な経営が 求められているが、その取引先となる役所や大企業のホワイトカラーが生産性への意識が低い 状態ということは大きな問題であり、この意識改革が進むことでベンチャー企業が業績を伸ば していける可能性も高まると考える。 近年社員一人一人がパソコンだけでなくタブレットやスマートフォンといった情報端末を複 数台扱う時代になってきている。キャノン電子情報セキュリティ研究所によればパソコンの業 務外利用が全社平均で３～４割に達しているとの指摘がある4。この他にも普段街で見かけるサ ラリーマンが無駄に時間を消費している光景に出会ったことがあるのは筆者だけではないと思 うが、このような時間も労働時間に応じて給与が支払われるシステムでは成果なき労働時間の 増加は避けられない。 日本の職場ではＩＴ化が進んだ現在、忙しく仕事をする人と仕事らしい仕事をせずとも社員 として雇われているという二極化が進む傾向にあるが、更なるテクノロジーの進化は雇用無き 経済成長という現象を起しつつあり、この問題は更に大きな課題を日本に与えるであろう5 。 以上のような認識に基づき、本稿では生産性の基本的な概念の確認と、日本のホワイトカラ ーの生産性向上の問題点を考えながら、今後予想される社会変化についての推測と新しい雇用 形態の提起を行う。 1. 生産性とは 1-1生産性の概念 ではここで生産性の概念について確認しておきたい。 社会経済性生産本部の 「企業の生産性革 新」によれば、今日の生産性にあたる概念は、18 世紀前半フランソワ・ケネーの唱えた経済各 説にあるとされている。ケネーの学説では「農業こそが富みを生み出す唯一の源泉」としている ところが時代的な特徴である。次いで、 「労働こそが富の主たる想像者であり、自然資源に対し て行った労働はすべて生産的でありうるし、 またそうであるべきだ」 としたアダム・スミスの 「国 富論」がある。その後１９世紀から２０世紀にかけては、リスト、ミル、マルクスなどの経済学 者がそれぞれの時代が提起した経済問題、 生産性問題に体系的な考察を加えてきた流れがあると している。 そして、これまでの生産性の考え方は 1 人あたりの生産量の増加に重点を置いていたが、生 産における質的な変化 （＝革新／イノベーション） による生産能力の飛躍的な増大ができるとし て重要性を指摘している6。 4 5 6 坂巻久「椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる！」 祥伝社 (2007/12) P92 エリク・ブリニョルフソン, アンドリュー・マカフィー,翻訳:村井章子「機械との競争」日経 BP 社(2013) 社会経済生産性本部「企業の生産性革新」社会経済生産性本部生産性労働情報センター (2007/7) P1-4 3
- 5. 図 1：シュムペーターの５つの革新 1.新しい生産方式や技術の方式の導入 トヨタ方式・セル生産方式 2.新しい原料・資源の開発 海底油田・ガス田・光ファイバー・製品のリサ イクル 3. 新しい商品の開発や産業の発展 IT関連産業・携帯電話・携帯情報端末 4. 新しい市場や販路の開拓 インターネット通販・新興経済諸国 5. 新しい組織や制度の登場 SOHO・フランチャイズチェーン 出典：社会経済生産性本部編著 企業の生産性革新 より一部改編 1-2 生産性の種類 生産性は生産要素それぞれの視点から捉えることができるが、 一般的には投入した生産諸要素 がどれだけの算出を生み出したかを示す度合い、つまり効率性を測る指標となる7 。 それぞれ の生産性の種類については以下のようなものがある。 図 2：生産性の主な種類 物的表示 労働 資本 労働生産性 物的資本生産性 付加価値表示 生産量 付加価値労働生産性 労働量 生産量 設備等の資本ストック量 物的エネルギー 原材料 生産性 付加価値資本生産性 付加価値額 労働量 付加価値額 設備等の資本ストック量 付加価値エネルギー（原材料）生産性 エネルギー 生産量 （原材料） 付加価値額 設備等の資本ストック量 エネルギー（原材料） 物的全要素生産性 生産要素 生産量 すべて 付加価値全要素生産性 労働＋資本＋原材料等 合成投入量 付加価値額 労働＋資本 合成投入量 出典：社会経済生産性本部編著 企業の生産性革新 より 7 社会経済生産性本部「企業の生産性革新」社会経済生産性本部生産性労働情報センター(2007/7) P5 4
- 6. 1-3 生産性運動の 3原則 生産性の問題は合理化と勘違いされることも多いが、 大戦後のヨーロッパを含めた生産性運動 の始まりにおいては生産性向上によってコストを引き下げることで、 企業家の利潤増大、 投資家 への配当増加、 一方労働者の手取を増大させることで、 生産品の価格を引き下げて一般消費者を 満足させ、究極において国民の生活水準の向上、国民所得の増大を目指していた。わが国におい ては、1955 年に経営者、労働者、および学識経験者の三者構成で「国民経済の生産性の向上を 図る」 ことを目的とする日本生産性本部が設立され、具体的な運動展開に当って、この運動の 基本的な考え方として「生産性運動に関する三原則」が設定されている8 。 1． 雇用の維持・拡大 生産性の向上は、究極において雇用を増大するものであるが、過渡的な過剰人員に対しては、国民経済 的観 点に立って能う限り配置転換その他により、失業を防止するよう官民協力して適切な措置を講ずる ものとする。 2． 労使の協力と協議 生産性向上のための具体的な方法については、各企業の実情に即し、労使が協力してこれを研究し、協 議するものとする。 3． 成果の公正配分 生産性向上の諸成果は、経営者、労働者および消費者に、国民経済の実情に応じて公正に分配されるも のとする。 このような中で、 昭和初期から高度成長期の後半における給与上昇率は低所得層ほど上昇率が 高かったが、 生産性の成果や浮浪利得が不健全な形で大量に不平等に再分配されている事実は否 定できない9。 更に現代では生産における質的な変化と「雇用無き景気回復」10という生産性運動の三原則を 根本から覆す事態の指摘もあり、生産性運動そのものの意義が問われていると考える。 2. 現状から見えてくる問題 2-1 戦前をひきずる日本 第二次大戦の敗戦直後に書かれた「敗戦真相記」では、もっとも戦局に影響したのはマネー ジメントとの差であり、当時いわゆるサイエンティフィック［科学的］マネージメントという ものがゼロに等しかったという事を以下のような事例から明らかにしてる11。 “日本人なら、誰にやらせようかと決めるだけでも四日はかかる。それから測量機器を担いで 厚木と横浜の間を歩くとなると、四十キロあるから調査するだけで四ヶ月で完成すれば、よほ ど早いほうで、それから設計する、入札する、あれが良い、これが悪いと選んで工事にかかっ 8 社会経済生産性本部「企業の生産性革新」社会経済生産性本部生産性労働情報センター(2007/7)P48-51 村上 元彦「生産性とは何か」日本生産性本部 (1974) P84 10 エリク・ブリニョルフソン, アンドリュー・マカフィー, 翻訳:村井章子「機械との競争」日経 BP 社 (2013) P9 11 永野 護 「敗戦真相記」バジリコ; 改装版 (2012/8) P58 9 5
- 7. て、まあ三年でできれば好成績でしょう。だからその頭で見ると、四日間でやるということが どうしても想像がつかない。けれどもやるというのだから、勝手にしやがれというので肚の中 で笑っていた。ところがアメリカ兵はすぐ工事にかかって、たった二十七時間で仕上げてしま った。 ” 日本で生産性運動が開始されたのは 1950 年、同年上野の「能率学原論」も出版されており、 工場労働の現場で生産性を高める動きはここから本格化していったと推測されるが、盛田は 1961年頃の話しとしてアメリカのクオリティ・コントロールの考え方を「学歴無用論」に以下 のように記しており、マネジメントと品質管理の考え方が当時の日本で欠如していたことを明 らかにしている12。 “アメリカのように人手不足の環境にあって、あれだけの大きな会社を、完全にコントロール することはできない。そういう意味で、アメリカのマネージメントが少人数で極めて能率的に やる方式をたてるようになった原因は、人手不足ということだと言えるだろう。人手がないか ら、会社が大きくなっても、上層部の人間がなんでもやらねばならない。 そうなると、小さな、くだらないことをやっていたらきりがないわけで、そこは上層部の人 間だから、ああこれはやめ、これはやめ、これもやめという具合に、どしどしコントロールで きる。ところが日本では、忙しいというと会社がすぐ人を補充してやる。女の子が残業を長々 としているから補充をしてくれ。よろしい。そこでまた女の子が働く。女の子は仕事を省略す る権利を持たないから幾らでも働く。そして残業残業となり、人がまたどんどん増えていく。” そして、第二次大戦の敗戦について日本軍の組織的な研究を行った『失敗の本質』では、日 米の組織の差として、日本軍には、米軍に見られるような静態的官僚制にダイナミズムをもた らすための、①エリートの柔軟な思考を確保できる人事教育システム、②すぐれた者が思い切 ったことのできる分権的システム、③強力な統合システムが欠けていた事と軍全体としての戦 略の欠如が日本の政治組織にそのまま継承されていると指摘している13。 ここに示した幾つかの例は戦後 70 年が経過しようとする現在においても同様のケースが見受 けられるものである。現代の日本にあっても組織や人材活用の問題などでは戦前と原因を同じ くする要素が続いており、それが全てではないにしろ影響を与えていることが生産性の差とな って現われているのではなかろうか。 盛田 昭夫「学歴無用論」朝日新聞社 (1987/5) P258 戸部 良一, 寺本 義也, 鎌田 伸一, 杉之尾 孝生, 村井 友秀, 野中 郁次郎 「失敗の本質―日本軍の組織論的研究」 中 央公論社 (1991/8) P393 12 13 6
- 8. 2-2 時間を掛ければ給与が増える制度の問題 日本において社員を雇用する場合労働基準法を順守する必要があるのは周知の通りである。 だがこの労働基準法は工場労働を前提としているためにホワイトカラーの効率を重視した働き 方を考える場合に不適合を起しているのではないかと考えられる。 労働基準法の成り立ちを調査すべく『労働基準行政五〇年の回顧』をあたってみると、労働 基準法は戦前の法体系を集大成し基本的にはその考えを継承しつつもその枠組みや水準を飛躍 発展させたものとされ、 それゆえに 1950年を過ぎるころからの経済成長には対応して変容し展 開していくことが求められたとあるが14、その後のホワイトカラーの増大や 1960 年代には知識 労働という概念が生まれ15、そして現在の IT 化された現代の働き方へ対応を続けているかは疑 問がある。 日本ではバブル崩壊以降、職能給への移行が進みつつあるが、終身雇用・年功序列から成果 主義への移行にあたっては多くの課題があることが示されている16。 ブランドが確立された会社 を選ぶ人間は、そのブランドによる雇用環境の安定度の高さが魅力であり、創業当時から苦労 した社員に比べ、いろいろなものが「あって当たり前」という前提で働く傾向がある17。 このような依存心の強い社員にアウトプットの質は問わずに残業代を支給すればどういうこ とになるか、日本の労働生産性が高まらない理由の最大のポイントはここではないだろうか。 2-3 テクノロジー失業時代 ジャレド・ダイアモンドは狩猟生活から農耕生活へ人間社会の暮らし方が変化するなかで、 家畜と鋤を得たことで生産性が大きく向上したことを「銃・病原菌・鉄」で紹介している18 。 ここで示されているように人間の生活向上に道具の発明と活用は不可欠であるが、産業革命か ら機械化が進んだ 1900 年当時のイギリス、 ロンドンで機械による生産力の向上が人々の生活向 上に結びつかないという問題が指摘されている19。そして近年はその機械によって自分達の仕 事が無くってしまう可能性がどんどん拡がっている時代と言えよう。 一例として、 銀行の ATM や電車の改札、 混雑するコンビニのセルフレジなどこの他にも機械 化によってこれまで 2 人でやっていた仕事が 1 人になるなど、雇用無き景気回復という前述し た生産性 3 原則の理念とはかけ離れた厳しい現実が拡がりつつある。 Frey と Osborne20 は将来コンピュータに置き換えが進む仕事についての考察を発表した。 労働省労働基準局 「労働基準行政 50 年の回顧」日本労務研究会 (1997/12) P4 P.F.ドラッカー, 翻訳：林 雄二郎「断絶の時代」ダイヤモンド社 (1969) 16 城 繁幸 『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』 光文社 (2004/7/23) 17 細谷 功「会社の老化は止められない―未来を開くための組織不可逆論」 亜紀書房 (2013/4/5) P104 18 ジャレド・ダイアモンド, 翻訳：倉骨彰「銃・病原菌・鉄 （上） 1 万 3000 年にわたる人類史の謎」草思社 (2012/2/2) 19 ジャック・ロンドン, 翻訳：行方 昭夫「どん底の人びと―ロンドン 1902 」岩波書店 (1995/10/16) 20 Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne「THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOWSUSCEPTIBLE ARE JOBS TOCOMPUTERISATION?」 (2013) 14 15 7
- 9. 図 3：The distributionof BLS 2010 occupational employment over the probability of computerisation, along with the share in low, medium and high probability categories. Note that the total area under all curves is equal to total US employment. 出典：Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne:THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOWSUSCEPTIBLE ARE JOBS TOCOMPUTERISATION? より そこでは高度に置き換えが進む職種として Service Sales and Related Office and Administrative Support 他方、対して置き換えが低い職種は以下のように示されている。 Management, Business, and Financial Computer, Engineering, and Science Education, Legal, Community Service, Arts, and Media そして米国では院卒、一流大学卒の給与が増加する一方で普通の大学、高校出身者の給与金 額が減少傾向にある調査結果がある。 さらに 10 年間需要がもっとも落ち込んでいるのはスキル 分布の中間層であり、ここには帳簿の記帳、銀行の窓口業務などホワイトカラーの領域に属し ている職種も含まれている21。 21 エリク・ブリニョルフソン, アンドリュー・マカフィー, 翻訳:村井章子「機械との競争」日経 BP 社 8 (2013) P80
- 10. このような現象は今後日本でも進むことが予想され、急激に進むテクノロジーの高度化と仕 事内容の 2 極化、 学歴による給与格差の増大傾向は労働者自身にエンプロイアビリティの開発、 維持、向上なども含め重要課題を投げかけていると言えるであろう。 2-4日本版ホワイトカラー・エグゼンプションの必要性 ブラック企業問題から未払い残業代請求の動きが活発化しているが、請負型で追加コストを 請求できない状態で残業代を支払うのでは経営そのものが成り立たなくなる。そして多くの企 業が抱える課題として勤務時間に比例して給与が増える方式では 1 度で結果を出す人材よりも、 何度もやり直しをする人材のほうの給与金額が増えてしまうことで、実力がある人間のモチベ ーションが低下するという問題もあり、ホワイトカラーの生産性と賃金制度の問題は古くから 認識されさまざまな検討なされている22 。 前述のような状態を回避するため企業が取れる対策のひとつとして裁量労働制がある。この 制度の適用により労働者は実際の労働時間とは関係なく労使であらかじめ定めた時間働いたも のとみなされるが、適用業務の範囲は厚生労働省が定めた業務に限定されこまかな規定が定め られていることと、そしてこの規定が実際の現場に即していない側面もあり、この制度が十分 に活用されているとは言えない状況である。 そんな中で 2005 年に経団連がホワイトカラー・エグゼンプション（以下、ＷＥ）の提言を行 い、その当時の安倍政権が推進を図ったが、残業ゼロ法案として多くの批判を浴びて導入を失 敗したことは記憶い新しいところである。米国流をそのまま持ち込むことへの批判や懸念も多 いがホワイトカラーと業務の知識労働化が増大するなかで「成果を出せるように好きなだけ働 ける」という生産性を意識した働き方への移行は必要だと筆者は考える。 また「集中的に働き、まとめて休むことで長時間労働はむしろ抑制できる」という主張への批 判も多く、 日本にこの制度が導入されるまでには紆余曲折が想定されるが、 出来るだけ効率良く 結果を出し、 その結果と発想に高い値段をつけるという意識改革もホワイトカラーの生産性向上 だけでなく日本の労働生産性順位を上げていくためには必要な改革ではないだろうか。 3.問題解決の方向性 3-1「安くて良いものを作る」からの脱却 製造業などの業種における生産性向上は業務の棚卸しに始まるビジネスプロセスの可視化、 付加価値業務と非付加価値業務の分類によって付加価値業務の原資を作り業務改善をしていく 改善方法に効果があることは多くの実績が示すところであるが、削るという発想はそろそろ限 界を向かえていると言えないだろうか。 1940 年体制や護送船団方式など日本が繁栄を謳歌できた時代には許認可制度と相まって経営 および P99 22 これからの賃金制度のあり方に関する研究会 「ホワイトカラーの生産性向上と賃金制度」 雇用情報センター(1994/8) 9
- 11. の巧拙が問われることもなく事業を継続させることが可能な業種も存在した。このような要因 が一部戦前からの考え方を変えられない層を生み出しているとも考えられる。 日本企業が欧米企業へのキャッチアップを図ることで成長していた頃は、必ずしも、能動的 に将来構想や戦略的意図を設定する必要はなかったもしれないとの指摘があるが、ここから先 の生産性向上にあたっては、青島、加藤 23 が指摘するように「安くて良いものを作る」からの 脱却も日本の重要課題であろう。 “そもそも、販売価格からコストを引いたものが製品あたりの利益なのであるから、利益を得 るには販売価格を高く設定するか、コストを低減するしかない。 「内」に注目する戦略に傾倒し てきた日本企業の多くは、後者のコスト低減に頼り過ぎているといえるかもしれない。その点 からすると、現在重要なことは、高い価格を設定できるようになることである” 3-2 シリコンバレーの新たな雇用形態 人口減少時代を迎えるなか企業にとっては優秀な人材確保が重要な課題となっているが、 終身 雇用から成果主義・日本型成果主義へと雇用形態の変化も同時進行中である。 成果主義の導入に あたっては日本の大手企業でも導入に失敗した例などもあり24、 アメリカモデルをそのまま持っ てくることの危険性を指摘する意見もある25 。 このような背景から多くの企業ではより高い業績をあげるために雇用形態についてもさまざ まな検討がなされており、ハーバード・ビジネス・レビュー2013 年 12 月号に「終身雇用を捨 てよう」と題した、ソーシャル・ネットワーキング・サービス LinkedIn（リンクトイン）の共 同創業者である Reid Hoffman と、起業家の Ben Casnocha と Chris Yeh の 3 名による、シリ コンバレーで始まる雇用協定の見直しとそこで導入されつつある新しい雇用形態を紹介する26。 20 世紀先進国で交わされた雇用協定では安定性が重視されたが、グローバリゼーションと情 報化時代の到来で雇用の安定は失われ、 間接的に従業員の起業家精神を高めることとなった。 終 身雇用制における安定志向化とそれに伴うパフォーマンスやスピード低下、 そもそも優秀な人材 は一生一つの雇用者に仕えることなど望まないとして、 両者が同盟者として互いの成功を助け合 い、 価値を高めるための新たな関係として以下のような雇用関係を実現する方法として以下の３ つを紹介している。 1. 一定の”雇用期間”だけ従業員を雇う 2. 従業員が組織の外にネットワークを築くことを奨励し、場合によっては奨励金すら支 払う。 23 24 青島 矢一,加藤 俊彦「競争戦略論 一橋ビジネスレビューブックス」東洋経済新報社 (2003/3/7) 城 繁幸『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』 光文社 (2004/7/23) 25 社会経済生産性本部 「企業の生産性革新」社会経済生産性本部生産性労働情報センター (2007/7) P89 26 Reid Hoffman,Ben Casnocha,Chris Yeh, 翻訳：倉田幸信「終身雇用を捨てよう」ハーバード・ビジネス・レビュー 2013 年 12 月号 ダイヤモンド社 10
- 12. 3. 従業員が会社を辞めた後も、生涯のキャリアを通じて元の雇い主との関係を維持する 助けになるよう、活発なアルムナイ・ネットワーク（元従業員のネットワーク）をつ くり出す この方式はもともとコンサルティング会社などに見受けられる方式であるが、 最近の動向とし て、コンサルティング会社のベイン・アンド・カンパニー社、オンライン DVD レンタル及び映 像ストリーミング配信事業会社のネットフリックス、前述のリンクトイン、マーケティング・ソ フトウエア企業のハブ・スポット社の例を紹介している。 日本に目を向けてみると経済同友会が1999 年「第 14 回企業白書」において、ホワイトカラ ーの能力活用： “個”の生産性向上のための 5 項目が以下のように示されており、有期的な雇用 契約についての提言がすでになされている27。 1. 「雇用形態」の多様化と個別契約化 2. 「人材調達・配置」の市場化による適時適所適材の実現 3. 「仕事配分」の契約化 4. 「評価」の成果主義化と納得性・透明性あるシステム 5. 「報酬」の成果主義化 その中には以下のような記載もあり、 “まず企業の内部労働市場を十分に機能させ、 流動化を促し、 社内の人材を有効活用することが 必要である。 社内での自由な移動は企業外部との垣根を低くし、 外部労働市場を活用し易くなる ことにもつながる。また、企業は、自社の職務別・職種別賃金などを積極的に公開することによ り、 外部労働市場の育成 拡充に寄与する必要もある。 ・ それが個人の市場価値を測る目安となる。 ” さらに 2001 年には「エンプロイアビリティの判断基準等に関する調査研究報告書について」 という厚生労働省の発表もあり 10 年以上前からこのような取組みが官民含め行われていること が分るが、本稿で指摘しているように多くの日本企業（日本人）の考え方は戦前から変化が無い と推測される部分も多く、 終身雇用型の雇用環境の安定化を望む傾向も依然強いため、 実際にこ のような取組みが進展しているかについては大きな疑問がある。 シリコンバレーの新しい雇用関係の取組みと、1999 年の経済同友会の提言の違いは、雇用の 不安定さが従業員の起業家精神を高めることに繋がったという解釈と、 その才能をいかに利用し てビジネスの成果につなげて行くかという着目点の違いがある。 ドラッカーは 1959 年に来日し た時の体験として、 日本の経営者は解雇できないからこそ、 必要な仕事をなしうる人間を探す内 経済同友会「第 14 回企業白書」(1999) (2014/01/26) 27 https://www.doyukai.or.jp/whitepaper/articles/no14.html#T13 11
- 13. 部資源活用のアプローチが戦後復興から高度成長期という日本の偉大な成果につながったとし ているが、 この終身雇用の制度については賞賛している訳ではないとしている。 そして制度の良 し悪しは別として “欧米にいるわれわれが、個人としても、また、組織としても伝統的に享受している高い労働の 流動性がもたらす利益をほんとうに得ようと思えば、われわれは、強みを発見し、そして、強み を生かすという日本の習慣を借用したほうがよいように思われるのである。 ” という指摘を約 50 年も前にしているのである。流動性が比較的高い形で実現している米国と、 これから流動性を高めようとしている日本の双方が、 有期雇用・個別契約化に向かおうとしてい るのは時代の流れとして非常に興味深い。 まとめ 労働生産性の問題、 ホワイトカラーの生産性問題、 雇用形態の問題提起はすでに様々な形で昭 和30 年代後半からなされており、そこへの対応策も複数提示されている状態であることは本稿 で示した通りである。 現代はグローバル経済化での激しい競争、 日本の人口減少問題、 機械が仕事を奪っていくテク ノロジー失業時代の到来など会社を経営する側と働く側双方が厳しいビジネス環境に晒されて いる。 このような状況で政府が雇用安定化のために解雇規制を強化すれば、 企業はリスクを回避 するため出来るだけ雇わないことを選択すると考えられ、 これは結果として一部の恵まれたポジ ションについた人間だけが特をする構造をより強固にするだけである。 有期雇用は確かに不安定 な側面もあるが、 そこで雇われる力を常に磨くことと生き延びるためのアンテナを張ることが適 応力の向上につながり、 結果として雇用の流動性とダイナミズムが好待遇を得るチャンスを与え てくれる。 そして個々での取組みが段々と大きなスケールで実現していくことが、 結果として組 織や会社、国としての生産性を高めるところに繋がっていくのではないかと考える。 12
- 14.
- 15. 参考文献・資料一覧 本田 宗一郎「俺の考え」新潮社 (1996/4/25) 野中郁次郎, 竹内 弘高「知識創造企業」東洋経済新報社 (1996/03) P.F.ドラッカー「断絶の時代―いま起こっていることの本質」ダイヤモンド社; 新版 (1999/09) P.F.ドラッカー 経営者の条件 ダイヤモンド社 (1966) 城 繁幸「たった 1%の賃下げが 99%を幸せにする」東洋経済新報社 (2009/3/27) 門倉 貴史 「ホワイトカラーは給料ドロボーか?」 光文社 (2007/06) （学） 産業能率大学総合研究所生産性向上研究プロジェクト 「仕事の生産性を高めるマネジメント」 産 業能率大学出版部 (2010/8/4) 坂本 裕司「戦略的営業利益向上マネジメント―コストをかけずにホワイトカラーの生産性を向上させ る」 産能大出版部 (2008/12/5) カール・マルクス:資本論〈第 1 巻(上)〉 (マルクス・コレクション) 筑摩書房 (2005/01) アルビン・トフラー「第三の波」日本放送出版協会 (1980/10) ジェフリー・ムーア「キャズム」翔泳社 (2002/1/23) 厚生労働省「エンプロイアビリティの判断基準等に関する調査研究報告書について」 （2001） 14