1. T 恤之王
http://www.sina.com.cn 2008 年 07 月 08 日 16:59 南都周刊
无线的创始人尼克尔(左)和公司创意总监卡尔米科夫。 点击此处查看全部财经新闻图片
南都周刊编辑：张鹏 文：By Max Chafkin 译：袁海鹰
2005 年秋天的一个早上，杰克·尼克尔(Jake Nickell)走进了麻省理工学院的一间小教室，里边坐
着十多位著名公司的高管，以及众多商学院的学者。这是一个关于创新的研讨会，尼克尔来这
儿是因为 他的在线 T 恤公司——无线(Threadless)创造了一种新的商业模式。不过，尼克尔可不
是麻省理工学院的校友，他只不过高中毕业。
创新的模式
无线创立于 2000 年，它的运作模式非常特别：公司建了一个网站 www.threadless.com，每周都
在网上举行设计竞赛，会员将自己 设计的 T 恤图案上传陈列，并让浏览者按 5 分制打分。每件
作品下方就是订购单按钮，每件 T 恤售价至少 15 美元，还有各种尺寸供选择。评选结束后，无
线会根据 总分挑选出 6 件最优作品，作为这一周公司外包生产 T 恤的图案，而产量就以网上订
购单为依据。最优作品的设计师每人将获得 2500 美元的现金和奖品，名字也 将出现在 T 恤的
标签上。无线公司最后做的只是按照顾客填写的地址，将产品及时送出去。
每周，无线都会收到几百件设计作品，而成千上万人也将这个网站当成了社交中心，他们在那
里写博客、讨论设计问题，跟自己的忠实拥趸交流，当然，他们也购买了无数件 T 恤，从而成
就了无线公司的商业辉煌。
想要购买 T 恤，不一定要成为网站会员，也不一定要参与投票，但是许多人还是都参与了，因
为在无线举办的设计竞赛中充当评委带来的欣喜和满足感是 无法替代的，参与设计的乐趣也是
欲罢不能的。德国亚琛工业大学的教授弗兰克·皮勒曾对无线公司的顾客做了一次调查，发现在
购买 T 恤的顾客中，只有 5%的人 没有参与投票评选，由此可见，没有多少人是单纯的消费
者，他们中的绝大多数首先是参与者。
2004 年以来，这种狂热的参与支持了无线的飞速发展，用户从 2004 年年底的 7 万人暴增至现在
的 70 万人。2006 年无线的销售额为 1800 万美元，其中利润为 600 万美元。2007 年，尽管尼克

2. 尔没有透露具体的数字，但据估计销售额达到了 3000 万美元。有人问尼克尔的成功秘诀是什
么，尼克 尔总是说：“我觉得很正常啊，难道你不愿意生产顾客自己想要的产品？”
尼克尔创造的这种新模式，很可能会改变数个行业的状况，有研究者将这种模式称为“用户创
新”或者是“开放源”，因为它重新定义了公司和顾客之间 的关系。哈佛商业大学的教授卡尔姆·
拉卡尼认为，无线公司的模式模糊了生产者和消费者之间的界限，让消费者在创意、营销、销
售预计等运营方面都发挥了关键 作用，这样的商业模式颠覆了自大规模生产模式发明出来以后
商学院教授的基本原理——雇员生产产品，顾客购买产品。
从表面来看，无线公司跟其它 WEB2.0 公司类似，它开展在线业务，建立了社交网络，用户在
其中自由交流，区别就是它不是软件公司、媒体公司， 因为它设计、生产并销售实物产品。它
的模式听起来很简单，做起来也不难，但确实很完美：首先，设计者的创意得到发挥，无线公
司则省下了雇用设计师的高昂费 用；其次，用户参与投票评选，满足了他们的参与感，使这些
人很容易就转变为顾客；再次，T 恤数量根据订单生产，保证了产品都能卖出去；最后，无线
公司省去 了广告、销售和生产等费用，只需维护好网站和处理外包事宜。这几乎是稳赚不赔的
模式，事实上，根据测算，无线公司的利润率至少达到了 30%。
独特的营销
为了吸引更多设计师上传作品，无线力求从参赛者的角度考虑，为他们提供各种便利。无线在
营销方面颇为用心，例如，他们向选手们提供了诸如 HTML 代码之类的便利工具，以便他们可
以制作出非常专业的 T 恤广告。无线公司还鼓励选手们广为宣传，建议他们将自己作品的链接
贴在各类网站、博客和 MySpace 主页上，让亲朋好友点击、投票并购买，从而扩大网站的影响
力。由于访问公司网站的大多数用户都是潜在的 T 恤买家，而不是设计师，无线公司也 在竭力
让用户成为回头客。他们专门设计了一系列奖励措施，例如用户可以把穿上 T 恤后自拍的相片
上传到相应的目录页，每上传一张照片就可得到 1.5 美元的奖 励；如果推荐朋友买一件 T 恤，
推荐者也将得到 3 美元的奖励。
这些独特的营销手法创造了高额的访问量，T 恤的日销售量也高达 1500 件，2007 年的一天，无
线甚至创下了销售 35000 件的最高记录。无线 还鼓励新用户开博客、上传照片、写下各类有趣
的评论，这些具有亲和力的措施使社区不断壮大，而 T 恤销售则几乎成了副产品。很多用户还
注册成为电子杂志用 户，无线每周要给约 37 万个邮箱发信，其中 75%的收信人会查看信件，
了解公司的最新进展。
尽管无线的网站也属于社区型网络，但是它与 MySpace 和 Facebook 不同，因为它没有会员档
案、虚拟形象，没有互发消息功能，也没有会 员状态显示，会员资料里只有他们的博客和提交
的作品。不过，这丝毫没有影响用户们的狂热，因为尼克尔和创意总监卡尔米科夫(Kalmikoff)
都在竭尽 全力取悦会员，两人每天都要花很多时间浏览网站，他们给会员的博客写下各种有趣
的评论，或是查看设计作品，他们时时刻刻都不忘想出种种方法来优化网站。他 们甚至公布了
自己的即时通讯号码，征询大伙对网站或者竞赛的看法。卡尔米科夫说：“在我们的网站上，如
果你看到有什么需要修改的，就算你是一个 14 岁的中 学生，你也可以直接找尼克尔，但是你
绝对不可能去找马克·扎克博格(Facebook 的 CEO)。”
在无线公司位于芝加哥的总部里，25000 平方尺的办公室是对外开放的，顾客可以进来挑选 T
恤。办公室还设有游戏机、卡丁车、大荧屏、玩偶、乒乓球台和一辆用于制作视频的房车。这
些设施都曾出现在无线的宣传视频中——在那里，员工们唱歌、跳舞、玩耍，这些轻松、有
趣、甚至是搞笑的动作和画面，博得了无数年轻人的好感，尤其是那些十多岁的孩子，他们会
觉得这个公司确实很好玩。

3. 事实上，无线公司确实很好玩，充满乐趣。在现有的 50 名员工中，最大的也不过 33 岁，大部
分都在 25 岁以下，75%的员工在加盟公司之前都是无 线网站的忠实拥趸，他们都在这个网站上
泡了很久，不少人还是 T 恤设计竞赛的优胜者。员工们也兼任无线公司的模特，因为太过熟悉
他们的样子，用户们都亲切地 对他们直呼其名，就像密友一般。公司还鼓励员工跟用户相互留
言，或者直接沟通，以拉近彼此之间的距离。
诞生记
2000 年，尼克尔才 20 岁，住在芝加哥的一个小公寓里。白天，他在电子零售卖场 CompUSA 做
销售，晚上，他是伊利诺斯州艺术学院才华横溢 的业余学生。除了每周过来看他的女朋友外，
他几乎没有朋友。在既不工作也不学习的时候，尼克尔就会上 Dreamless.org 钻研网络设计。黏
在这个网 站上的设计师们痴迷于艺术，他们会围绕各类技术细节，一较高下，尼克尔也是其中
的一员。每次，他都会花上数小时，跟在线的朋友交谈，看创意短片，学习图像 拼贴技术。
那一年，尼克尔在为伦敦的一个网络设计师非正式集会设计作品，他最终赢得了这次比赛，不
过这并没有为他带来实质的好处——没有钱，也没有印着获 奖图案的 T 恤。忽然，尼克尔闪过
一个念头：为什么不将最好的设计印在 T 恤上，然后拿出去卖呢？他把这个想法告诉了在论坛
上认识的好朋友雅各布·德哈特 (Jacob DeHart)。还是大学生的德哈特很欣赏这个想法，于是两
人各出了 500 美元，请了一个律师帮助他们做生意并印制第一批 T 恤。
2000 年 11 月，尼克尔和德哈特举办了第一次设计竞赛。他们呼吁 Dreamless.org 的会员提交自
己最好的作品，同时评选出最喜爱的设 计。他们把这次比赛称为“无线”(Threadless)，表明这是
跟线有关的竞赛——所谓的线，既可以指做衣服的线，也可以指论坛中讨论的线索。这次比 赛
一共收到了近 100 件作品，他们从中挑了 5 件，每件印了 2 打 T 恤，然后在 2001 年 1 月以 12 美
元的单价出售。出乎意料的是，这些 T 恤很快就卖光了。
从那以后，尼克尔和德哈特就开始举办常规设计比赛，他们引入了自动评级系统，用户可以使
用这套系统给每件作品按照 1～5 的等级打分。那时，他们 还没有成立公司，尼克尔只把这个
当作是一项爱好，一种帮助人们实现他们设计的方式而已。到了 2002 年，这项所谓的爱好已经
售出了价值 10 万美元的 T 恤， 吸引了超过 1 万名的会员，而且大多数是二十岁左右的年轻艺
术家。即便如此，尼克尔、德哈特，还有这一年才加入的创意总监卡尔米科夫，还得花上很多
时间来做 网络设计，以获取足够的钱维持运营。
后来，他们决定成立公司，并为竞赛的优胜者提供小额现金奖励。起初，每件优胜作品的奖金
是 100 美元，后来增加到了 2500 美元，还加上重印 T 恤图案的版权费。不过对设计者来说，它
的诱人之处并不在于奖励的大小，而是将作品变成产品带来的巨大成就感。年轻的艺术家们苦
于无处展现自己的才华，而无 线正好提供了这样一个场所，所以在短短几年内无线就笼络了一
大批艺术家，这里也成为年轻设计师成名的摇篮。
未来之路
2005 年，尼克尔收到了服装零售商 Urban Outfitters 和 Target 的电话，他们提出要代销无线公司
的 T 恤。尼克尔拒绝了，他认为在这些地方销售的只是 T 恤本身，没人知道这些 T 恤的由 来，
也没有人关心 T 恤的设计，这丧失了无线的最大卖点。尽管拒绝了代销，但尼克尔也在考虑新
的发展方向，他想到了开实体零售店，并计划在欧洲建一个仓库， 以加快国际业务的开展。

4. 去年 9 月，无线在芝加哥的第一家实体店顺利开张。尼克尔在店面的装潢上不遗余力，采用了
锌面板、阔叶树装饰和 20 部平板电视，这些时尚的设计博得了消费者的好感，每周来这里采购
的人络绎不绝。
尼克尔更愿将实体零售店看做营销渠道，他想让艺术家感受自己的作品在实体店中被销售的情
形，激发他们的成就感。无线公司还与软件培训公司 Digital Bootcamp 商谈，在店里开办学习
班，教顾客学习 Photoshop 等设计软件的使用技能。尽管仓库里随时都有 250 多种设计，但商店
却始终只展示最 新的那 20 种，要看更多设计的顾客可以上网站，尼克尔觉得，培养网站的影
响力才是公司最主要的思路。
尼克尔原本估计这个实体店会赔钱，但 6 个月之后它却盈利了。现在他计划在科罗拉多州再开
一家店，还希望以后在西雅图这些城市都有布点。现在，尼 克尔也计划在芝加哥开一家儿童
店，同时在线销售各类印刷品。今年，无线公司还会增加新的产品，比如手袋、钱包和餐具，
思路同样是由用户提交图案、评选并购 买，同样每个月都推出新产品。这一计划，代表了无线
公司将从单一的服装行业延伸扩张的思路。尼克尔非常乐观，他认为操作得当的话，家庭器皿
的规模将比 T 恤 的更大。他在等待着下一个奇迹。