Step-by-step facilitation guide for strategic planning using Baldrige performance excellence model

1. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
ตามกรอบบริหารจัดการที่เป็นเลิศ
Baldrige/PMQA/SEPA
Bill Voravuth
Areté Partners

2. ทาไมต้องเป็นเลิศ ?

10. Classroom 1900

11. Classroom 1950

12. Classroom 2000

14. Classroom 2050 ???

23. “ไม่ใช่ผู้ที่แข็งแรงที่สุดหรือ
ฉลาดที่สุดหรอกที่อยู่รอด
แต่เป็นผู้ที่ปรับตัวเข้ากับความ
เปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก”
Charles Darwin, 1809

24. “ในยุคข้อมูลข่าวสาร
การไม่รู้หนังสือ
ไม่ใช่การไร้ความสามารถ
ในการอ่านและการเขียน
แต่เป็นการไร้ความสามารถ
ในการเรียนรู้สิ่งใหม่ต่างหาก”
Alvin Toffler

26. Is your organization
doing as well as it could?
สถาบันของท่านดาเนินการ
ได้ดีที่สุดเท่าที่ทาได้หรือยัง?

27. How do you know?
ท่านทราบได้อย่างไร?

28. What and How should your
organization improve or change?
มีอะไรที่สถาบันของท่านจะพัฒนา
ให้ดีขึ้นได้อีกหรือไม่ และอย่างไร?

31. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
ตามกรอบบริหารจัดการที่เป็นเลิศ
Baldrige/PMQA/SEPA

32. บรรยากาศของทีมที่มีประสิทธิภาพ
Golden rules for team success









33. ทาไมต้องมีการวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์ ?

34. สิ่งที่ดีกว่า

35. ภัยคุกคาม

36. แผนยุทธศาสตร์
มีประโยชน์อย่างไร?

37. เป็นแผนที่สู่ความสาเร็จ - Roadmap to Success

38. “TO BOLDLY GO
WHERE NO ONE HAS
GONE BEFORE”
BLUEPRINT
STARSHIP
ENTERPRISE
เป็นพิมพ์เขียวในการแปรเปลี่ยนองค์กร
Blueprint to Transform

39. ถ้าท่านไม่มีจุดหมายปลายทาง
หนทางไหนก็พาท่านไปได้

40. ถ้าท่านไม่มีจุดหมายปลายทาง
หนทางไหนก็พาท่านไปได้
วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
ยุทธศาสตร์

43. Conduct Environmental Scans
วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
Assess Organizational Health
วิเคราะห์ปัจจัยภายใน
Establish Strategic Assumptions
จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร
Refine
SWOT
จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และ อุปสรรค
Affirm Mission, Vision
ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์
What do we do? What do
we aspire to become?
Articulate Specifics
of Future State
นิยามให้ชัดเจนสถานะที่
พึงประสงค์ในอนาคต
อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า
วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น
บรรลุผลสาเร็จ How we
will measure success?
ระบุแรงกดดัน อุปสรรค
ที่มีนัยสาคัญต่อ
การบรรลุวิสัยทัศน์
ความท้าทาย
เชิงยุทธศาสตร์
กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ
ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ
ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
กาหนดแผนกลยุทธ์
ในการบรรลุวัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
กาหนดแผนปฏิบัติการที่
สนับสนุนแผนกลยุทธ์
ระบุเจ้าของ กรอบเวลาใน
การบรรลุ และตัวชี้วัตเพื่อ
ติดตามความก้าวหน้า
กาหนดภาวะรับผิดชอบ
(accountability) และ
มอบหมายอานาจ
(authority) ให้เจ้าของแผน
เราจะสัมฤทธิผล..
เราจะเป็น..
เราจะมี..
เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร..
ในระดับไหน.. เมื่อไหร่..
กาหนด KPI เพื่อติดตาม
ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการ
บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
วัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
Where are we now?
Current State
ทบทวนสถานะในปัจจุบัน
1 Future State
กาหนดสถานะ
ที่พึงประสงค์ในอนาคต
Where do we need to go?
2 Gap Analysis
วิเคราะห์ช่องว่าง
แรงต้าน และอุปสรรค
What obstacles must
we overcome?
3 Strategy
กาหนดยุทธศาสตร์
How will we get there?
4

44. Conduct Environmental Scans
วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
Assess Organizational Health
วิเคราะห์ปัจจัยภายใน
Establish Strategic Assumptions
จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร
Refine
SWOT
จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และ อุปสรรค
Where are we now?
Current State
ทบทวนสถานะในปัจจุบัน
1
การวิเคราะห์ยุทธศาสตร์
 เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อ
รัฐวิสาหกิจทั้งภายนอกและภายใน เพื่อที่จะได้มีความ
เข้าใจว่าสภาพแวดล้อมภายนอกก่อให้เกิดโอกาสและ
ข้อจากัดต่อรัฐวิสาหกิจได้อย่างไรบ้าง ทรัพยากรและ
ความสามารถต่างๆ ที่มีอยู่ภายในว่าเป็นจุดแข็งหรือ
จุดอ่อน
 ขั้นตอนนี้ตอบคาถามสาคัญว่าปัจจุบันรัฐวิสาหกิจของ
เราอยู่ ณ จุดใด? (Where are we now?) ซึ่งเป็น
ข้อมูลพื้นฐานที่จาเป็นสาหรับการกาหนดทิศทางของ
รัฐวิสาหกิจต่อไป

45. ซึ่งนวัตกรรมที่ Excise ได้นำไปสู่กำรปฏิบัติจริงแล้วนั้น เช่น กำรตรวจวิเครำะห์สินค้ำนอกสถำนที่โดยใช้
Mobile Lab กำรติดตำมรถขนส่งน้ำมันโดยใช้ GPS กำรติดตั้งมำตรวัดเพื่อจัดเก็บภำษีเครื่องดื่ม กำรใช้
บำร์โค้ดในกำรตรวจสอบกำรชำระภำษี กำรปรับปรุงโครงสร้ำงภำษีรถยนต์โดยเปลี่ยนจำกกำรจัดเก็บตำม
กระบอกสูบเป็นกำรวัดอัตรำกำรปล่อยก๊ำซคำร์บอนไดออกไซค์ (CO2) โดยในปี 2559 ได้มีกำรพัฒนำ
รูปแบบแสตมป์สรรพสำมิต (แสตมป์ดิจิทัล) โดยนำเทคโนโลยีมำใช้เพื่อลดกำรปลอมแปลง (Security)
กำรเพิ่มระบบกำรตรวจสอบและติดตำมแสตมป์ (Track & Trace) ช่วยลดควำมซ้ำซ้อน เกิดควำม
ทันสมัยและเป็นสำกลมำกขึ้น ทำให้เกิดประสิทธิภำพในกำรจัดเก็บภำษี ป้องกันและปรำบปรำมผู้กระทำ
ผิดกฎหมำยสรรพสำมิตมำกยิ่งขึ้น
พร้อมทั้ง Excise ยังได้วิเครำะห์และกำหนดโอกำสเชิงยุทธศำสตร์ที่สำคัญอันจะส่งผลต่อทิศทำงและ
ยุทธศำสตร์ของ Excise ประกอบด้วย นโยบำยภำครัฐที่เอื้อต่อกำรบริหำรงำน กำรเติบโตและกำร
ขยำยตัวของเศรษฐกิจ กำรเปิดเสรีทำงกำรค้ำ และกำรเปลี่ยนแปลงโครงสร้ำงทำงสังคม โดยจะวิเครำะห์
ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ สำมำรถจุดประกำยแนวทำงกำรสร้ำงนวัตกรรมมำได้อย่ำงต่อเนื่อง ซึ่งในกำร
วำงแผน Excise ได้รวบรวมและสรุปปัจจัยภำยในและภำยนอกที่ใช้ในกำรวำงแผน โดยกำหนดประเภท
ข้อมูล ชนิดข้อมูล วิธีกำรรวบรวม วิธีกำรวิเครำะห์และผู้รับผิดชอบ ตำมตำรำงที่ S1-1

54. การบันทึก SWOT
Strengths Rating Opportunities Rating
Weaknesses Rating Threats Rating
จุดแข็ง: Strength
 สิ่งที่เราทาได้ดีกว่าผู้อื่น ?
 สิ่งทีเรามีซึ่งทาให้เราดีกว่าผู้อื่น ?
 สิ่งที่ผู้อื่นบอกว่าเราทาได้ดี ?
 อะไรคือสมรรถนะของเรา เช่น ความรู้
ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติ ?
จุดอ่อน: Weakness
 สิ่งที่เราทาได้ไม่ค่อยดี ?
 สิ่งที่เราไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ ?
 อะไรบ้างที่เราไม่ควรทา ?
 สมรรถนะของเรา ขาดอะไรบ้าง ?
 อะไรบ้างที่เราต้องปรับปรุง ?
โอกาส: Opportunity
 แนวโน้มหรือการเปลี่ยนแปลงที่เรา
สามารถใช้ประโยชน์ มีอะไรบ้าง ?
 มีอะไรบ้างที่เราควรทาแต่ยังไม่ได้ทา ?
 มีใครบ้างที่สามารถเป็นพันธมิตรหรือ
เครือข่ายที่สนับสนุนเราได้ ?
ภัยคุกคาม: Threat
 แนวโน้มหรือการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบ
เชิงลบต่อเรา มีอะไรบ้าง ?
 อุปสรรคที่เราเผชิญอยู่ มีอะไรบ้าง ?
 มีใครบ้างที่อาจสร้างปัญหาให้เราในอนาคต ?
 สิ่งที่คู่แข่งดาเนินการอยู่ มีอะไรบ้างที่จะทาให้
เราทางานลาบาก?

55. วันที่ เริ่ม ใช้เวลา หัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ
25/1
2561 10.00 น. 20 นาที
อธิบายภาพรวม วัตถุประสงค์ ขั้นตอน และผลลัพธ์ที่คาดหวัง ของกระบวนการ
วางแผนเชิงยุทธศาสตร์ ตามกรอบบริหารจัดการที่เป็นเลิศ SEPA
10.20 น. 10 นาที อธิบายมารยาท กฎกติกาที่จะใช้ในการดาเนินกิจกรรมกลุ่ม - Ground rules
10.30 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง
10:45 น. 10 นาที
อธิบายแนวทางและขั้นตอนการจัดทา SWOT การจัดสรรเวลา ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
และการแบ่งกลุ่ม เพื่อสรุปสมมติฐานระดับองค์การ
10.55 น. 55 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Strength โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique
15 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Strength
25 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก
15 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Strength แรกที่สาคัญ
11:50 น. 10 นาที ทบทวนวิธีการ NGT: Nominal Group Technique และตอบคาถาม
12:00 น. 60 นาที พักรับประทานอาหารกลางวัน

56. วันที่ เริ่ม ใช้เวลา หัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ
25/1
2561
13.00 น. 50 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Weakness โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique
10 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Weakness
30 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก
10 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Weakness แรกที่สาคัญ
13.50 น. 55 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Opportunity โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique
10 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Opportunity
35 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก
10 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Opportunity แรกที่สาคัญ
14:45 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง
15:00 น. 55 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Threat โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique
10 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Threat
35 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก
10 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Threat แรกที่สาคัญ
15:55 น. 35 นาที พิจารณาและให้ความเห็นชอบประเด็น SWOT ที่ทุกกลุ่มนาเสนอ
16:30 น 15 นาที สรุปและอธิบายขั้นตอนที่จะดาเนินการต่อวันที่ 27/6

57. Affirm Mission, Vision
ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์
What do we do? What do
we aspire to become?
Articulate Specifics
of Future State
นิยามให้ชัดเจนสถานะที่
พึงประสงค์ในอนาคต
อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า
วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น
บรรลุผลสาเร็จ How we
will measure success?
เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร..
ในระดับไหน.. เมื่อไหร่..
Future State
กาหนดสถานะ
ที่พึงประสงค์ในอนาคต
Where do we need to go?
2
การกาหนดวิสัยทัศน์และทบทวนพันธกิจ
 เป็นการนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์
มาใช้ในการกาหนดทิศทางของรัฐวิสาหกิจ โดย
วิสัยทัศน์ (Vision) คือสิ่งที่ผู้นาใฝ่ฝันอยากให้เป็น
ในอนาคต ส่วนพันธกิจ (Mission) คือกรอบหรือ
ขอบเขตในการดาเนินงานของรัฐวิสาหกิจ
 ขั้นตอนนี้เป็นการตอบคาถามว่า “Where do we
want to go?” หรือสิ่งที่รัฐวิสาหกิจต้องการจะ
เป็นในอนาคตข้างหน้าคืออะไร
 สิ่งสาคัญคือ การกาหนดทิศทาง ต้องตอบสนองต่อ
ความต้องการของลูกค้า ผู้รับบริการ ตลอดจนผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง

58. การกาหนดวิสัยทัศน์

59. อดีต:
 มักจะเป็นความฝันอันสูงสุด
 มักจะเป็นสิ่งที่ยากที่จะบรรลุ
 มักจะเป็นสิ่งที่จับต้องได้ลาบาก
การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ

60. ปัจจุบัน:
 ควรมองภาพไปอนาคตถึงสิ่งที่องค์การอยากจะเป็น
 ควรจะเป็นสิ่งที่องค์การอยากที่จะเป็นในอีก 3-5 ปี
ข้างหน้า
 สามารถใช้เป็นจุดหลักในการอ้างอิงเมื่อผู้บริหาร
เผชิญกับการตัดสินใจที่สาคัญ
 เป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนบุคลากรทั้งองค์การให้ก้าวไป
ข้างหน้าด้วยกัน
การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ

61. วิสัยทัศน์ที่ดีจะต้อง AIM AT บางอย่าง
 A = Aspirational วิสัยทัศน์ของหน่วยงานท่าน บ่งบอกถึง
ความปรารถนา อยากได้ อยากจะเป็น หรือไม่?
 I = Inspirational วิสัยทัศน์ของหน่วยงานท่าน ก่อให้เกิด
แรงบันดาลใจ หรือไม่?
 M = Measurable สามารถ วัดและประเมิน ความก้าวหน้า
ความสาเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์ หรือไม่?
 A = Attainable ความสาเร็จที่ต้องการ สามารถบรรลุ ได้หรือไม่
 T = Time-Based ได้มีการกาหนด ระยะเวลา ในการบรรลุ
วิสัยทัศน์ หรือไม่

62. กานต์ ตระกูลฮุน
กรรมการผู้จัดการใหญ่
บริษัทปูนซิเมนต์ไทยจากัด (มหาชน)
• ความสาคัญของวิสัยทัศน์ นาสู่การ
วางแผนระยะยาวถูกต้องชัดเจน
• แปรยุทธศาสตร์ สู่การปฏิบัติจริง
วัดผลได้

63. การกาหนดวิสัยทัศน์
เริ่มต้นที่ไหน?

65. การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คือ กลุ่มบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับรัฐวิสาหกิจและมี
ความสาคัญมากต่อการกาหนดทิศทางและการดาเนินการของรัฐวิสาหกิจ เช่น
รัฐบาล กระทรวงเจ้าสังกัด กระทรวงการคลัง ผู้รับบริการ คู่แข่งขัน บุคลากร ผู้
ถือหุ้น ประชาชน ฯลฯ ซึ่งแต่ละกลุ่มมีความต้องการหรือความคาดหวังที่
แตกต่างกัน ยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจควรตอบสนองความต้องการของผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสนับสนุนการดาเนินการของ
รัฐวิสาหกิจ อย่างไรก็ตาม รัฐวิสาหกิจไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการ
ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ทุกกลุ่ม เพราะการตอบสนองความต้องการของกลุ่ม
หนึ่งอาจไปขัดกับความต้องการของอีกกลุ่ม ดังนั้น รัฐวิสาหกิจต้องตัดสินใจว่า
จะตอบสนองต่อความต้องการของกลุ่มที่มีความสาคัญที่สุดก่อน โดยควร
วิเคราะห์ความคาดหวังหรือความต้องการของแต่ละกลุ่ม และจัดลาดับ
ความสาคัญ

66. ขั้นตอนในการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
1. วิเคราะห์ใครคือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ที่สาคัญของรัฐวิสาหกิจ
2. วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับรัฐวิสาหกิจ
• อะไรคือสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการจากรัฐวิสาหกิจ
• อะไรคือสิ่งที่รัฐวิสาหกิจคาดหวังจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
3. วิเคราะห์ยุทธศาสตร์และการดาเนินการของรัฐวิสาหกิจ จะได้รับผลกระทบอะไรจากผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสียบ้าง
4. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใดที่มีความสาคัญที่สุด เพื่อที่รัฐวิสาหกิจจะได้ตอบสนองผู้มีส่วน
ได้ส่วนเสียที่มีความสาคัญมากที่สุดก่อน
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
สิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ต้องการจากองค์การ
สิ่งที่องค์การคาดหวัง
จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อ
ยุทธศาสตร์และการดาเนินการ
ลาดับความสาคัญของ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
นักท่องเที่ยว การดูแลรักษาสถานที่ท่องเที่ยว
และผู้ประกอบการ
มีจานวนนักท่องเที่ยว
เพิ่มขึ้น
เป็นแหล่งรายได้หลักของจังหวัด 1
ประชาชน การดูแล /การให้บริการ / การ
ส่งเสริมอาชีพ
เป็นพลเมืองที่ดี / เสีย
ภาษี
เป็นผู้ทีได้รับการบริการจากจังหวัด 2

67. การกาหนดพันธกิจ

68. หมายถึง หน้าที่โดยรวมขององค์การ
“พันธกิจ” เหตุผลของการคงอยู่ขององค์การ
MISSION

78. เราทาอะไร? เพื่อใคร? ตอบสนองอะไร?

79. เราทาอะไร? เพื่อใคร? ตอบสนองอะไร?

80. วันที่ เริ่ม ใช้เวลา หัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ
26/1
2561
09.00 น. 15 นาที อธิบายความหมายและขั้นตอนที่ใช้ในการทบทวน ยืนยันและกาหนดวิสัยทัศน์
09.15 น. 15 นาที อธิบายวิธีการทบทวนพันธกิจเพื่อยืนยัน/กาหนดวิสัยทัศน์
09:30 น. 30 นาที
กิจกรรมกลุ่ม : ระดมสมองร่างวิสัยทัศน์
ทุกกลุ่ม: นิยามสถานะในอนาคตที่เราอยากจะเป็นอย่างชัดเจน โดยนา S และ O
ของ SWOT มาประกอบการพิจารณา
10:00 น. 40 นาที
ตัวแทนกลุ่ม 1-4 รายงานร่างวิสัยทัศน์ นาเสนอตัวชี้วัดเพื่อติดตาม
ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์
10.40 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง

81. Conduct Environmental Scans
วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
Assess Organizational Health
วิเคราะห์ปัจจัยภายใน
Establish Strategic Assumptions
จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร
Refine
SWOT
จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และ อุปสรรค
Affirm Mission, Vision
ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์
What do we do? What do
we aspire to become?
Articulate Specifics
of Future State
นิยามให้ชัดเจนสถานะที่
พึงประสงค์ในอนาคต
อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า
วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น
บรรลุผลสาเร็จ How we
will measure success?
ระบุแรงกดดัน อุปสรรค
ที่มีนัยสาคัญต่อ
การบรรลุวิสัยทัศน์
ความท้าทาย
เชิงยุทธศาสตร์
เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร..
ในระดับไหน.. เมื่อไหร่..
Where are we now?
Current State
ทบทวนสถานะในปัจจุบัน
1 Future State
กาหนดสถานะ
ที่พึงประสงค์ในอนาคต
Where do we need to go?
2 Gap Analysis
วิเคราะห์ช่องว่าง
แรงต้าน และอุปสรรค
What obstacles must
we overcome?
3 Strategy
กาหนดยุทธศาสตร์
How will we get there?
4

82. “ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์”
หมายถึง แรงกดดัน หรือุปสรรคที่มี
นัยสาคัญต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร

84. Excise มีการกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ความท้าทาย โอกาส และความได้เปรียบ โดยมีการ
วิเคราะห์และจัดทาเป็นแผนยุทธศาสตร์ 5 ปี และ1 ปี ซึ่งมีการคานึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ ความ
ท้าทายต่างๆที่ Excise จะต้องเผชิญ เช่น ด้านเศรษฐกิจ (การหารายได้เพื่อรองรับรายจ่ายของภาครัฐ
เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจของประเทศ) ด้านสังคม (ประชาชน สังคม ชุมชนให้ความสาคัญต่อสุขภาพมาก
ยิ่งขึ้น การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ) และด้านผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ผู้ประกอบการต้องการการ
บริการที่รวดเร็วและสะดวกมากยิ่งขึ้น การเข้าสู่สังคมดิจิทัล) ทั้งนี้เพื่อตอบสนองต่อความท้าทาย ความ
ได้เปรียบโอกาสเชิงยุทธศาสตร์ที่องค์กรกาหนดไว้ Excise จาเป็นจะต้องสร้างสมรรถนะใหม่ขององค์กร
เช่น ความรู้และความเข้าใจการใช้ฐานราคาขายปลีกแนะนาในการจัดเก็บภาษี ซึ่งเป็นฐานราคาใหม่
เทคนิคและการใช้เทคโนโลยีรูปแบบใหม่ในการปราบปรามและตรวจสอบภาษี เช่น แสตมป์ดิจิทัล
การบูรณาการฐานข้อมูลของ 3 กรมจัดเก็บภาษี เป็นต้น พร้อมทั้งผลักดันไปสู่การจัดทาโครงการเพื่อ
รองรับการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ แสดงการวิเคราะห์เพื่อนาไปสู่การวางแผน ตามตารางที่ S1-5และตาม
ตารางที่ S1-6

86. วันที่ เริ่ม ใช้เวลา หัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ
26/1
2561
10.40 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง
10:55 น. 10 นาที อธิบายวิธีการกาหนดความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
11.05 น. 40 นาที
กิจกรรมกลุ่ม : วิเคราะห์ และกาหนดท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
ทุกกลุ่ม : นิยามให้ชัดเจนแรงต้านหรืออุปสรรคที่ทาให้ไม่สามารถบรรลุวิสัยทัศน์
โดยนา W และ T ของ SWOT มาประกอบการพิจารณา
11.45 น. 15 นาที สังเคราะห์ความคิดเห็น และสรุปประเด็นความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์องค์การ
12.00 น. 60 นาที พักรับประทานอาหารกลางวัน

87. Conduct Environmental Scans
วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
Assess Organizational Health
วิเคราะห์ปัจจัยภายใน
Establish Strategic Assumptions
จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร
Refine
SWOT
จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และ อุปสรรค
Affirm Mission, Vision
ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์
What do we do? What do
we aspire to become?
Articulate Specifics
of Future State
นิยามให้ชัดเจนสถานะที่
พึงประสงค์ในอนาคต
อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า
วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น
บรรลุผลสาเร็จ How we
will measure success?
ระบุแรงกดดัน อุปสรรค
ที่มีนัยสาคัญต่อ
การบรรลุวิสัยทัศน์
ความท้าทาย
เชิงยุทธศาสตร์
กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ
ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ
ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
เราจะสัมฤทธิผล..
เราจะเป็น..
เราจะมี..
เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร..
ในระดับไหน.. เมื่อไหร่..
วัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
Where are we now?
Current State
ทบทวนสถานะในปัจจุบัน
1 Future State
กาหนดสถานะ
ที่พึงประสงค์ในอนาคต
Where do we need to go?
2 Gap Analysis
วิเคราะห์ช่องว่าง
แรงต้าน และอุปสรรค
What obstacles must
we overcome?
3 Strategy
กาหนดยุทธศาสตร์
How will we get there?
4

88. “วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์”
 การกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ เป็นการกาหนดโดย
พิจารณาว่าการประสบความสาเร็จในการเอาชนะความท้าทายเชิง
ยุทธศาสตร์ อะไรคือผลลัพธ์ที่สามารถสะท้อนให้เห็น
 การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย เป็นการกาหนดว่าอะไรคือ
สิ่งที่จะบอกได้ว่าวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์นั้นบรรลุผลสาเร็จ

89. กรมสรรพากรไดมีแนวทางการกาหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร ที่
เรียก วา “กรอบแนวคิด” กาหนดเปนแกนหลักสาคัญในการกาหนดกล
ยุทธ แผนงาน โดยครอบคลุมภารกิจอยางครบถวน และ คานึงถึงเปา
หมายของ ผูมีสวนไดสวนเสียถึงระดับผลลัพธ ถือเปนความกาวหนาของ
การจัดทาแผนยุทธศาสตร ภายใตกรอบเเนวคิด (Theme) “Digital RD
2020” มุงเนน การพัฒนาเครื่องมือนวัตกรรมอิเล็กทรอนิกสที่ใชเพื่อ
การบริหาร จัดการและการใหบริการเพื่อใหการดาเนินงานมีความโปร
งใส โดย กาหนดใหทุกหนวยงานตองมีการทบทวนกระบวนงาน
(Review Business Process) ทั้งกระบวนงานหลักและกระบวนงาน
สนับสนุนใน ความรับผิดชอบ เพื่อใหเกิดความเปลี่ยนแปลงในขั้นตอน
ระยะเวลา กอใหเกิดนวัตกรรมในการบริหารงาน ตอบสนองความตอง
การของผูมี สวนไดสวนเสีย เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงสูเศรษฐกิจ
ดิจิตอล (Digital Economy) วัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตรของกรมฯมี 6
ดาน ไดแก
1. การเสริมสรางการปฏิบัติทางภาษีใหถูกตอง (Tax Compliance)
2. การลดตนทุนในการปฏิบัติทางภาษี และตนทุนในการจัดเก็บภาษี (Reduce Compliance and Collection Cost)
3. การเสริมสรางศักยภาพการแขงขันของประเทศ (Business Competitiveness)
4. การเสริมสรางความม่ันคงปลอดภัยและเสถียรภาพของระบบ ICT (Sustainable and Secured ICT)
5. การเสริมสรางธรรมาภิบาลในองคกร (Good Governance)
6. การเสริมสรางสภาพแวดลอมการทางาน (Happy Workplace)
ตัวอย่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

90. 1. การเสริมสรางการปฏิบัติทางภาษีใหถูกตอง (Tax Compliance) มุงเนนกำรสรำง เคร่ืองมือเพื่อนำมำใชในกำรบริหำรจัดเก็บภำษี กอให
เกิดนวัตกรรมใหมโดยกำรวำงกรอบ กฎเกณฑ และ บังคับใชกฎหมำยอยำงเครงครัด เชน แผนกำรบริหำรจัดเก็บภำษีผำนกำรกำหนดมำตรฐำน
สำนักงำนบัญชี โดยสำนักงำนบัญชีตัวแทน (Tax Agent) เพื่อใหเกิดกำรจัดทำบัญชีภำษีถูกตองตำมขอกฎหมำยและมีบัญชี ชุดเดียวในอนำคต
ตำมเปำหมำยแผนงำนที่กำหนด คือ มำตรฐำนทำงบัญชีของกิจกำรรำนทองและรำนยำ หรือ แผนกำรแบงกลุมของผูประกอบเปนกลุมดีและกลุ
มเสี่ยง(Risk Base Audit) เพื่อกำหนดแผนงำนดำน กำรกำกับดูแลและตรวจสอบใหเหมำะสมดวยเครื่องมือกำรตรวจสอบที่พัฒนำเพิ่มมำกขึ้น
2. การลดตนทุนในการปฏิบัติทางภาษี และตนทุนในการจัดเก็บภาษี (Reduce Compliance and Collection Cost) มุงเนนกำรลดต
นทุน คำใชจำยในกำรปฏิบัติทำงภำษีของผูเสียภำษีและกำรบริหำร จัดเก็บภำษีของกรมฯ เพ่ือเกิดประโยชนและควำมคุมคำในกำรดำเนินงำน
โดยมีไดกำรจัดทำแผนงำนกำร ลดตนทุนของผูเสียภำษีและกรมสรรพำกร โดยพัฒนำแบบฟอรมตำงๆ เปนอิเล็กทรอนิกส รวมทั้งกำรขอ อนุมัติ
อนุญำตตำงๆ ซึ่งปจจุบันผูรับบริกำรสำมำรถดำเนินกำรผำนเว็บไซตไดดวยตนเอง นอกจำกนี้ไดมีกำร กำหนดแผนงำนในอนำคตเพ่ือกำรพัฒนำ
ระบบงำนอิเล็กทรอนิกสที่สำคัญดำนกำรบริหำรกำรจัดเก็บภำษี แผนพัฒนำกำรจัดทำประมำณกำรรำยไดภำษี เดิมประมำณกำรตำมหนวยรับ
ชำระภำษีเปนหนวยกำกับ ดูแลเพื่อใหกำรประมำณกำรรำยไดตรงตำมสภำพขอเท็จจริงยิ่งขึ้น
3. การเสริมสรางศักยภาพการแขงขันของประเทศ (Business Competitiveness) มุงเนน กำรสรำงบรรยำกำศที่เอื้ออำนวยตอกำรคำ กำร
ลงทุนของภำคเอกชน เชน กำรออกมำตรกำรลดอัตรำภำษี เงินไดนิติบุคคลเพื่อกำรสงเสริมกำรลงทุน ออกมำตรกำรชอปชวยชำติเพื่อกำรกระตุ
นเศรษฐกิจ กำรคืนภำษี เงินไดบุคคลธรรมดำผำนPrompt Pay เพ่ือควำมรวดเร็วในกำรรับเงินคืนและจูงใจใหรวมโครงกำร National e-
Payment แผนงำนดำนกฎหมำยที่ผำนมำและในอนำคตกำรดำเนินคดี ดำนกำรอุทธรณภำษี เพื่อใหเกิดควำมโปรงใสเกิดกำรเชื่อมโยงขอมูล
สำรสนเทศตำงๆ ท่ืจำเปนตอกำรนำไปใชในงำนไดแก แผนพัฒนำกำรสืบสวนและดำเนินคดี (Litigation Management System: LTS) ซึ่งตอง
ปรับปรุงระเบียบ แนวปฏิบัติของระบบงำน แผนกำรจัดทำมำตรฐำนคูมือกำรอุทธรณภำษีอำกร พัฒนำตั้งแตป2557–2559 เพื่อสรำงควำม
สะดวกรวดเร็วของกำรปฏิบัติงำนตำมแผนยุทธศำสตรอยำงตอเนื่อง
ตัวอย่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

91. 4. การเสริมสรางความม่ันคงปลอดภัยและเสถียรภาพของระบบ ICT (Sustainable and Secured ICT) มุงเนนพัฒนำระบบ ICT ของ
กรมสรรพำกร ใหมีคุณภำพรองรับกำรปฏิบัติงำน และบริกำร ประชำชนใหมีควำมมั่นคงปลอดภัยในระดับสำกล ผำนกำรกำหนดตำมกรอบ
แผนงำนกำรพัฒนำ ICT ใหมี ควำมพรอมกำรดำเนินกำรเพื่อรองรับเทคโนโลยีสำรสนเทศท่ืจะเกิดข้ืนใหมซึ่งจะเห็นไดจำกมีงบลงทุนดำน
5. การเสริมสรางธรรมาภิบาลในองคกร (Good Governance) มุงเนนกำรนำหลักธรรมำ ภิบำลมำใช ไดแก แผนกำรลดควำมเหล่ือมล้ำใน
สังคมใชภำษีเปนเคร่ืองมือในกำรกระจำยรำยไดใหมีควำม เปนธรรมผำนกำรออกมำตรกำรทำงภำษีดวยกำรลดอัตรำภำษีเงินไดบุคคลธรรมดำ
ภำษีมรดก กำรมี ขั้นตอนกระบวนงำนที่ชัดเจนตรวจสอบไดผำนแผนกำรจัดคูมือประชำชน กำรพัฒนำระบบกำรใหบริกำร สอบถำมขอมูลกำร
ขอคืนภำษีเงินไดบุคคลธรรมดำ กำรพัฒนำระบบบัญชีผูเสียภำษีรำยตัว (Taxpayer Account) ดำนเจำหนำที่มุงลดขอรองเรียนคดีทุจริตผำน
แผนกำรปรับปรุงกฎบัตรจริยธรรม กรมสรรพำกร (Code of Conduct)
6. การเสริมสรางสภาพแวดลอมการทางาน (Happy Workplace) ตองเปนองคกรมีคำนิยมมุงสูวัฒนธรรมองคกร บุคลำกรมทักษะควำมรู
ควำมสำมำรถตำมสมรรถนะหลักขององคกร พรอมท้ืงมี สภำพแวดลอมกำรทำงำนและคุณภำพชีวิตที่ดี ผำนแผนกำรจัดกำร ควำมรูเพื่อ
ยกระดับมำตรฐำนงำน มีระบบงำนหลักและระบบงำน สนับสนุนเพื่อสรำงควำมเปนมืออำชีพใหเกิดควำมเช่ืยวชำญตำมหนำที่ มีแผนกำรพัฒนำ
หลักสูตรตำมมำตรฐำนสำยงำนใหเทำทันตอกำร เปลี่ยนแปลงของโลก นอกจำกนี้ กำรประกำศคำนิยมกรมสรรพำกร “I AM RD เรำคือ
สรรพำกร” ปพ.ศ.2558 (ภำพที่ 4) เพื่อเปนแนวทำงใหบุคลำกรยึดถือปฏิบัติ ซึ่งมีควำมทันสมัยเปนสำกล สอดคลองกับ วิสัยทัศน ยุทธศำสตร
โดยที่บุคลำกรทุกคนมีสวนรวมลงคะแนนคัดเลือกคำนิยมผำน Intranet รวมกันให เกิดกำรยอมรับคำนิยมใหมอยำงแทจริง มีแผนถำยทอดคำ
นิยมกรมสรรพำกรป 2559-2563
ตัวอย่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

93. วันที่ เริ่ม ใช้เวลา หัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ
26/1
2561
13.00 น. 15 นาที เข้าใจถึงความหมายของวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
13:15 น. 15 นาที อธิบายวิธีการกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
13:30 น. 30 นาที
กิจกรรมกลุ่ม : วิเคราะห์ และกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
ทุกกลุ่ม : นิยามให้ชัดเจนว่า การเอาชนะความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ สิ่งที่เรา
ต้องมี.. ต้องเป็น.. หรือต้องสัมฤทธิผล คืออะไร
กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 1
14:00 น. 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 2
14:30 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง
14:45 น 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 3
15:15 น 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 4
15:45 น. 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 5
16:15 น. 45 นาที สรุปวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
17:00 น. อธิบายขั้นตอนที่จะดาเนินการต่อวันที่

95. วันที่ เริ่ม ใช้เวลา หัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ
29/1
2561
9.00 น. 15 นาที รายงาน วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ได้กาหนดโดยผู้เข้าร่วมประชุม
9.15 น. 30 นาที
ร่วมกาหนดวิธีวัดเพื่อติดตามความก้าวหน้า ความสาเร็จในการบรรลุวัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์ทุกข้อ
9.45 น. 45 นาที ร่วมจัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ โดย map วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
10.30 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง
10.45 น. 15 นาที อธิบายวิธีการทบทวนและกาหนดค่านิยม
11:00 น. 30 นาที
ทบทวนค่านิยมในปัจจุบัน ยืนยันหรือกาหนดค่านิยมที่พึงประสงค์ในการ
สนับสนุนการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์องค์การ
11:30 น. 30 นาที ทุกกลุ่มนาเสนอความติดเห็น
12:00 น. 60 นาที พักรับประทานอาหารกลางวัน

96. Conduct Environmental Scans
วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
Assess Organizational Health
วิเคราะห์ปัจจัยภายใน
Establish Strategic Assumptions
จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร
Refine
SWOT
จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และ อุปสรรค
Affirm Mission, Vision
ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์
What do we do? What do
we aspire to become?
Articulate Specifics
of Future State
นิยามให้ชัดเจนสถานะที่
พึงประสงค์ในอนาคต
อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า
วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น
บรรลุผลสาเร็จ How we
will measure success?
ระบุแรงกดดัน อุปสรรค
ที่มีนัยสาคัญต่อ
การบรรลุวิสัยทัศน์
ความท้าทาย
เชิงยุทธศาสตร์
กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ
ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ
ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
เราจะสัมฤทธิผล..
เราจะเป็น..
เราจะมี..
เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร..
ในระดับไหน.. เมื่อไหร่..
วัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
Where are we now?
Current State
ทบทวนสถานะในปัจจุบัน
1 Future State
กาหนดสถานะ
ที่พึงประสงค์ในอนาคต
Where do we need to go?
2 Gap Analysis
วิเคราะห์ช่องว่าง
แรงต้าน และอุปสรรค
What obstacles must
we overcome?
3 Strategy
กาหนดยุทธศาสตร์
How will we get there?
4
กาหนด KPI เพื่อติดตาม
ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการ
บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์

97. Conduct Environmental Scans
วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
Assess Organizational Health
วิเคราะห์ปัจจัยภายใน
Establish Strategic Assumptions
จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร
Refine
SWOT
จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และ อุปสรรค
Affirm Mission, Vision
ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์
What do we do? What do
we aspire to become?
Articulate Specifics
of Future State
นิยามให้ชัดเจนสถานะที่
พึงประสงค์ในอนาคต
อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า
วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น
บรรลุผลสาเร็จ How we
will measure success?
ระบุแรงกดดัน อุปสรรค
ที่มีนัยสาคัญต่อ
การบรรลุวิสัยทัศน์
ความท้าทาย
เชิงยุทธศาสตร์
กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ
ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ
ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์
กาหนดแผนกลยุทธ์
ในการบรรลุวัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
กาหนดแผนปฏิบัติการที่
สนับสนุนแผนกลยุทธ์
ระบุเจ้าของ กรอบเวลาใน
การบรรลุ และตัวชี้วัตเพื่อ
ติดตามความก้าวหน้า
กาหนดภาวะรับผิดชอบ
(accountability) และ
มอบหมายอานาจ
(authority) ให้เจ้าของแผน
เราจะสัมฤทธิผล..
เราจะเป็น..
เราจะมี..
เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร..
ในระดับไหน.. เมื่อไหร่..
กาหนด KPI เพื่อติดตาม
ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการ
บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
วัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
Where are we now?
Current State
ทบทวนสถานะในปัจจุบัน
1 Future State
กาหนดสถานะ
ที่พึงประสงค์ในอนาคต
Where do we need to go?
2 Gap Analysis
วิเคราะห์ช่องว่าง
แรงต้าน และอุปสรรค
What obstacles must
we overcome?
3 Strategy
กาหนดยุทธศาสตร์
How will we get there?
4

102. Matt Fleming
President

103. What are Core Competencies?
Key things you are really, really good at that you
should be really, really good at
Your Organization’s greatest areas of expertise
The things that make your Organization so great
Not 100, more like 5 or less big ones (Focus)
Simple on the surface; but not so simple
We all want to be good at everything
We all have to decide what we SHOULD be good at

104. Why are Core Competencies
Important?
 Every Organization should want to be great at
something important
 Core Competencies make you special to your
Customers, Students, Patients, Fans, etc.
 Core Competencies keep your Competitors awake at
night
 Core Competencies provide Strategic Advantages
 Core Competencies aid in Sustainability
 Baldrige asks “What are your Core Competencies” in
the 5th of 277 questions
 Baldrige mentions Core Competencies 32 different
times

105. How do you Determine Core
Competencies?
What should you be good at?
What is your Mission?
What does your Mission say you should be good at?
Who are your Stakeholders?
What do your Stakeholders (especially your
Customers, Students, Patients, Fans, etc.) say you
should be good at?
What are your goals?
What are your Key Work Systems?

106. How do you utilize Core
Competencies?
 Design your Work Systems
 To have a Core Competency in a Work System, you have to have Core
Competencies in the Key Work Processes within that Work System.
 Design your Work Processes
 The capabilities provided by your Key Work Processes should make you
special to your Key Stakeholders and provide a competitive, strategic
advantage.
 Create your Strategies
 The strategies within your Key Work Processes should make you special to
your Key Stakeholders and provide a competitive, strategic advantage.
 Strategic Planning should focus on building or strengthening
your Core Competencies
 Innovation should be directed toward developing or improving
Core Competencies
 Your Workforce should capitalize on your Core Competencies

107. What do you do well?
(Miami Dolphins example)
 Mission: A professional football team dedicated to
winning championships and entertaining fans
 Stakeholder: Fans
 Stakeholder Key Requirement: Win Games
 Operational Goal: Fan Satisfaction
 Work System: Offense
 Key Work Process: Rushing
 Strategy: “Run First”
 Strategic Advantage: Ability to score more points than
their Competitors
 Result: #1 Offense (Super Bowl Champs)

108.  Mission: Internet retailer of shooting, hunting and
outdoor products
 Stakeholder: Customers
 Stakeholder Key Requirement: Product Selection
 Operational Goal: Customer Satisfaction
 Key Work System: Merchandising
 Key Work Process: Product Offering Management
 Strategy: “Just About Everything”
 Strategic Advantage: One-Stop Shop for shooting,
hunting and outdoor products
 Result: 93% Customer Satisfaction
What do we do well?
(MidwayUSA example)

109. MidwayUSA’s Overall Core
Competencies
Merchandising
Marketing
Customer Support
Logistics
Business Administration

111. What SHOULD make you
Great?
For the most part, every Organization has to
figure that out for themselves
Strategy - “We want to be everything to
everybody”
Not a good strategy!
Every Organization should want to be great at
running a great business
The 7 Baldrige Categories

112. How do you know you have Core
Competencies?
Results
The Ultimate, impartial Judge
Core Competencies are evidenced by great
results

113. Harry Hertz: Core Competencies
 Those areas of greatest
expertise for the organization
today as well as those areas of
expertise that are needed
strategically to sustain the
organization into the future.
 The Diagram shows
relationship between work
systems and work processes,
but also puts it in the context
of those vital core
competencies and the linkage
to strategy and sustainability
of the organization.
Harry Hertz - MBNQA Director - present

114. ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง

115. ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง
CORE COMPETENCIES
Must meet the following criteria:
 Delivers stakeholder-perceived value and
enable business to succeed
 Is rare and difficult for our existing or
potential competitors to copy
 Extends across our key services, products,
processes, systems, and markets with
organizational setup to utilize it

116. ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง
Cargill Corn Milling - 2008 MBNQA Winner
 CCM’s Senior Leadership Team and Enterprise
Development Team review its core competencies during
the annual Strategy Review process
 SLT and EDT perform a capability inventory assessment
in all three market segments of Food, Feed and
Fermentation
 Rank using core competency scoring matrix:
 Relevance to the market
 Creation of customer value
 Difficulty of imitation
 Breadth of application

117. Cargill Corn Milling - 2008 MBNQA Winner
สมรรถนะหลักของ CCM
 Risk Management & Origination
 Technical Support
 Supply Chain Management
 Corporate Social Responsibility

118. Cargill Corn Milling - 2008 MBNQA Winner
สมรรถนะหลักของ CCM

119. Cargill Corn Milling - 2008 MBNQA Winner
สมรรถนะหลักของ CCM

120. Cargill Corn Milling - 2008 MBNQA Winner
สมรรถนะหลักของ CCM

121. Cargill Corn Milling - 2008 MBNQA Winner
สมรรถนะหลักของ CCM

122. Poudre Valley Health System - 2008 MBNQA Winner
ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง
 Senior Management Group and Board of Directors first
identified PVHS core competencies a decade ago as part
of a strategy for providing a lifetime care.
 SMG and interdisciplinary teams, such as the
performance excellence teams, regularly review and
verify the strength and relevance of core competencies
through a systematic process involving affinity sort and
redundant verification.
 Driven by the organization’s strategic challenges, these
core competencies give PVHS strategic advantages that
enable it to achieve its strategic plan and ultimately its
mission and vision.

123. สมรรถนะหลักของ PVHS
 Engaging the Workforce
 Partnering
 Driving Innovation
 Ensuring Financial Stability
Poudre Valley Health System - 2008 MBNQA Winner

124. ความเชื่อมโยงของสมรรถนะหลัก
Poudre Valley Health System - 2008 MBNQA Winner

125. Back Up

126. TQA Criteria
ออกแบบระบบงาน
 Design and Innovate
 Strategic Planning Process
 Strategic Objectives
 SWOT
 Stakeholder Key Requirements
(SKRs)
 Customer Complaint Management
and Continuous Improvement
Projects
 Modern Management Practices
 ISO 9001
 Lean
 Six Sigma

127. ออกแบบระบบงาน
Sharp HealthCare - 2007 MBNQA Winner

128. ออกแบบระบบงาน
Sharp HealthCare - 2007 MBNQA Winner