Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn đồ án tốt nghiệp với đề tài: Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần ám định cà phê và hàng hóa xuất khẩu, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. i
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp hoàn thành cũng là thời điểm đánh dấu sự kết thúc quá trình
bốn năm học tập, nghiên cứu dưới sự giảng dạy và hướng dẫn của Thầy Cô Trường
Đại học Công Nghệ TPHCM.
m in ch n thành cảm n toàn thể Qu thầy cô trường Đại học Công Nghệ TPHCM
đ tận t nh giảng dạy truyền đạt kiến thức cho em trong suốt thời gian em học tập tại
trường.
Đ c biệt m in bày tỏ l ng biết n s u sắc đến iảng Viên Hướng ẫn TS:
N UYỄN ĐÌNH LUẬN m c dù Thầy có rất nhiều việc nhưng đ dành thời gian để
tận t nh hướng dẫn và giúp đ m hoàn thành đề tài báo cáo này.
m in ch n thành cảm n đến an iám Đốc và các anh ch tại Công Ty Cổ Phần
iám Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu ( CAF CONTROL). m in bày
tỏ l ng biết n đến Tổng iám Đốc : N UYỄN V N HẢ đ nhiệt t nh hướng dẫn
ch bảo và giúp đ m t m hiểu đi s u vào thực tế về hoạt động của công ty tạo
điều kiện cho m hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này.
Một lần n a m in k nh chúc qu thầy cô Trường Đại học Công Nghệ TPHCM
cùng tập thể cán bộ nh n viên Công Ty Cổ Phần iám Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa
Xuất Nhập Khẩu ( CAF CONTROL) dồi dào sức khỏe đạt đư c nhiều thắng l i
trong công việc .
m đ cố gắng hết sức để hoàn thành bài báo cáo này nhưng v tr nh độ hiểu biết c n
nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi nh ng sai sót và khiếm khuyết mong đư c
sự đóng góp kiến từ qu thầy cô .
m Xin ch n thành cảm n!
Sinh viên thực hiện
Hà Thảo Nhi

2. ii
LỜI CAM ĐOAN
Em cam đoan đ y là đề tài nghiên cứu của em. Nh ng kết quả và h nh ảnh số liệu
trong bài báo cáo đư c thực hiện tại trụ sở ch nh Công Ty Cổ Phần iám Đ nh Cà
Phê và Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. m
hoàn toàn ch u trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
TP. Hồ Ch Minh ngày 10 tháng 7 năm 2014
Sinh viên thực hiện
HÀ THẢO NHI

3. iii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên : HÀ THẢO NHI
MSSV : 1054010516
Khoá : 2010 -2014
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Giảng Viên Hƣớng Dẫn

4. iv
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP..................5
1.1 Khái niệm về Văn Hóa Doanh Nghiệp ..............................................................5
1.1.1 Khái niệm về Văn Hóa....................................................................................5
1.1.2 Khái niệm về Văn Hóa oanh Nghiệp...........................................................5
1.2 Nội Dung của Văn Hóa Doanh Nghiệp..............................................................7
1.2.1 Các biểu trưng trực quan của Văn Hóa oanh Nghiệp..................................7
1.2.2 Các biểu trưng phi trực quan của Văn hóa doanh nghiệp............................11
1.3 Các cấp độ của Văn Hóa Doanh Nghiệp.........................................................16
1.3.1 Cấp độ thứ nhất ( biểu trưng trực quan – h u hình):....................................16
1.3.2 Cấp độ thứ hai ( biểu trưng phi trực quan – vô hình) :.................................16
1.4 Ảnh hƣởng của Văn Hóa Doanh Nghiệp đến sự phát triển của công ty. ....17
1.4.1 Tác động tích cực của Văn hóa doanh nghiệp..............................................17
1.4.2 Tác động tiêu cực của Văn hóa doanh nghiệp..............................................19
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến Văn Hóa Doanh Nghiệp. ..................................20
1.5.1 Văn hóa d n tộc và Nh ng giá tr văn hóa học hỏi đư c.............................20
1.5.2 Môi trường kinh doanh. ................................................................................21
1.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng khác.........................................................................22
1.6 Đánh giá Văn Hóa Doanh Nghiệp dựa trên mô hình Dension .....................26
1.6.1 Nội dung mô hình Denison...........................................................................26
1.6.2 Thang điểm đánh giá cụ thể các nhóm yếu tố trong mô hình Denison........28
TÓM TẮT CHƯƠN 1.............................................................................................29
CHƯƠN 2 : THỰC TRẠN V N HÓA OANH N H ỆP TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ÁM ĐỊNH CÀ PHÊ VÀ HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU
(CAFECONTROL) ....................................................................................................30
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần Giám Định Cà Phê và Hàng Hóa
Xuất Nhập Khẩu (CAFECONTROL). ..................................................................30
2.1.1 S lư c về công ty.........................................................................................30
2.1.2 L ch sử hình thành và phát triển công ty ......................................................33
2.1.3 C cấu tổ chức và nhân sự............................................................................33
2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh .....................................................................39

5. v
2.3 Thực Trạng Văn Hóa Doanh Nghiệp tại công ty CAFECONTROL...........41
2.3.1 Các biểu trưng trực quan của Văn hóa doanh nghiệp tại công ty
CAFECONTROL.......................................................................................................41
2.3.2 Các biểu trưng phi trực quan của Văn Hóa oanh Nghiệp tại công ty
CAFECONTROL.......................................................................................................55
2.3.3 Văn Hóa oanh Nghiệp của công ty qua phư ng pháp khảo sát thực tế. ...63
2.3.4 So sánh Văn hóa doanh nghiệp của công ty CAF CONTROL trước và sau
khi tái cấu trúc ............................................................................................................71
2.4 Đánh giá Văn Hóa Doanh Nghiệp tại công ty CAFECONTROL................73
2.4.1 Điểm mạnh của công ty CAFECONTROL..................................................73
2.4.2 Điểm yếu của công ty CAFECONTROL.....................................................74
TÓM TẮT CHƯƠN 2.............................................................................................77
CHƯƠN 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN V N HÓA OANH N H ỆP TẠI
CÔNG TY CAFECONTROL....................................................................................78
3.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng VH Công ty CAFECONTROL..............78
3.1.1 Quan điểm đ nh hướng xây dựng VH của Công ty CAFECONTROL ......78
3.1.2 Mục tiêu xây dựng VHDN công ty CAFECONTROL................................80
3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp của công ty
CAFECONTROL.....................................................................................................80
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện các tiêu chí của Văn Hóa oanh Nghiệp theo mô hình
Denison.......................................................................................................................80
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện các nội dung của Văn Hóa oanh Nghiệp trong công
ty CAFECONTROL...................................................................................................83
3.3 Một số kiến nghị.................................................................................................91
3.3.1 Kiến ngh đối với nhà nước ..........................................................................91
3.3.2 Kiến ngh đối với Thành phố Hồ Chí Minh .................................................93
3.3.3 M t hạn chế của đề tài...................................................................................93
TÓM TẮT CHƯƠN 3.............................................................................................94
KẾT LUẬN ................................................................................................................95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................97
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC...................................................................................98

6. vi
DANH MỤC KÝ HIỆU -VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ
VH Văn Hóa
VN Việt Nam
VHDN Văn hoá doanh nghiệp
CBNV Cán bộ nhân viên
DN oanh Nghiệp
XNK Xuất Nhập Khẩu
UBND Ủy ban nh n d n

7. vii
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
1. Bảng 1.1 : Thang điểm đánh giá các yếu tố trong mô hình Denison.
2. Bảng 2.1 : Bảng thống kê t nh h nh lao động của CAFECONTROL.
3. Bảng 2.2 : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
CAFECONTROL
4. Bảng 2.3 : Kết quả đánh giá VHDN công ty CAFECONTROL qua mô hình
Denison
5. Bảng 2.4 : Tần suất xuất hiện các phư ng án trong phiếu khảo sát 50 nhân viên
trong công ty CAFECONTROL.
6. Bảng 2.5 : So sánh VHDN của CAF CONTROL trước và sau khi tái cấu trúc (
Năm 2009 -2014)

8. viii
DANH SÁCH BIỂU ĐỒ - HÌNH ẢNH
1. H nh 2.1 : S đồ c cấu tổ chức của công ty CAFECONTROL
2. Hình 2.2 : Logo công ty CAFECONTROL

9. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ cùng với đó là sự gia
tăng các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Không ch số lư ng các doanh nghiệp
tăng một cách nhanh chóng mà còn là sự trưởng thành và lớn mạnh của các doanh
nghiệp trong nước. Tuy nhiên, sự phát triển này còn mang tính nhỏ, lẻ, thiếu ổn
đ nh và bền v ng. Các doanh nghiệp đa số chưa đ nh h nh đư c bản sắc kinh doanh
riêng.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa gi a các nguồn lực còn
có sự giao thoa gi a các d ng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách thái độ
làm việc của doanh nghiệp. Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới
m t giá tr văn hoá. Cạnh tranh bằng kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không
còn chiếm đ a v lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật.
Thay vào đó là vai tr then chốt của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ
khác với kỹ thuật văn hoá doanh nghiệp rất khó ho c không thể bắt chước đư c
toàn bộ, nó sẽ tạo nên nh ng nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta thường có hai u hướng: quá chú
trọng đến các sinh hoạt có tính chất bề nổi trong công ty ho c là thiên về phư ng
diện ý thức đạo đức mà xả hội yêu cầu đối với hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp thực ra không phải là chuyện quá mới mẻ. Có thể
nói nó đ uất hiện từ khi con người bắt đầu biết trao đổi mua bán sản phẩm. Tuy
nhiên theo đà tăng trưởng mạnh của kinh tế thế giới cùng với sự tiến bộ vư t bật
của khoa học, công nghệ, nội hàm của Văn hóa doanh nghiệp ngày càng có thêm
nhiều yếu tố mới, nội dung mới đ i hỏi phải có cách nhìn nhận , xem xét một cách
có hệ thống , thích h p với từng nền văn hóa bản đ a.
Hiện nay các doanh nghiệp dù ở bất cứ đ u trên thế giới đều không thể có sự
nghiệp lâu dài, bền v ng nếu không xây dựng đư c cho mình một môi trường văn
hóa đ c thù. Văn hóa doanh nghiệp sẽ là tài sản vô hình , một vũ kh cạnh tranh sắc
bén của doanh nghiệp. Một nền văn hóa t ch cực sẽ giúp thu hút và gìn gi nhân tài,

10. 2
gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp kh i dậy niềm tin, niềm tự hào về
doanh nghiệp, tạo sự ổn đ nh và giảm bớt rủi ro trong kinh doanh…Tóm lại Văn
hóa doanh nghiệp là chìa khóa cho sự phát triển bền v ng của doanh nghiệp. Chính
vì vậy việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp là đ i hỏi cấp bách hiện nay và là điều
đầu tiên mà doanh nghiệp cần lưu t m tới. Xây dựng và phát triển Văn hóa doanh
nghiệp đang trở thành một u hướng trên thế giới và đư c nâng lên tầm chiến lư c
trong nhiều doanh nghiệp và tập đoàn kinh tế hiện nay.
Thực tế cho thấy, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta c n chưa có sự nhận
thức đúng đắn về Văn hóa doanh nghiệp chưa thấy đư c tầm quan trọng và sức
mạnh của Văn hóa doanh nghiệp.Việt Nam đang trên đường hội nhập với nền kinh
tế thế giới vì vậy buộc các doanh nghiệp phải chọn cho m nh con đường phát triển
phù h p.Xác đ nh Văn hóa doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong sự phát
triển bền v ng của doanh nghiệp, vấn đề đ t ra cho các doanh nghiệp là phải xây
dựng cho mình một nền Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tạo đư c l i thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp trên bước đường phát triển của mình.
Công Ty Cổ Phần iám Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu, là một
trong nh ng công ty về kiểm đ nh cà phê và hàng hóa xuất nhập khẩu ở Việt Nam,
hiện nay công ty đang tập trung đầu tư về công nghệ tăng cường năng lực tài
ch nh năng lực quản tr điều hành hướng đến mục tiêu trở thành một trong nh ng
công ty hàng đầu về xuất khẩu thủy sản ở Việt Nam.Với mục tiêu đó th Văn hóa
doanh nghiệp là một trong nh ng yếu tố không thể thiếu đư c để thực hiện mục
tiêu này. Xuất phát từ nh ng vấn đề nêu trên tôi đ chọn đề tài : « V N HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ÁM ĐỊNH CÀ PHÊ VÀ HÀNG
HÓA XUẤT KHẨU (CAFECONTROL) »
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa nhằm làm rõ các khái niệm, nội dung có
liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp trên c sở lý luận đó sẽ liên hệ, phân tích,
đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại CAF CONTROL. Qua đó đề xuất
một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động xây dựng Văn Hóa oanh
Nghiệp tại CAFECONTROL

11. 3
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tư ng nghiên cứu của bài báo cáo là nh ng vấn đề mang tính lý luận về
văn hóa doanh nghiệp như khái niệm, các yếu tố ảnh hưởng đến Văn hóa doanh
nghiệp nói chung và Văn hóa doanh nghiệp tại CAFECONTROL nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu về Văn Hóa oanh Nghiệp ch giới hạn trong phạm vi
Công ty Cổ Phần iám Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu (
CAFECONTROL) và các cán bộ l nh đạo cùng với công nhân viên của công ty.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phư ng pháp thu thập và phân tích d liệu :Để đạt đư c nh ng thông tin
trong đề tài chủ yếu sử dụng phư ng pháp thu thập thông tin, d liệu thứ cấp từ
nhiều nguồn như : nternet sách báo…
Phư ng pháp khảo sát thực tiễn : Điều tra, khảo sát tìm hiểu công nhân viên
công ty nhằm đánh giá thực trạng và thu thập thông tin phục vụ cho việc hoàn thiện
và phát triển Văn Hóa oanh Nghiệp tại CAFECONTROL bền v ng.
Phư ng pháp lấy ý kiến chuyên gia : Tổng h p các ý kiến của Ban giám
đốc,các cấp l nh đạo trong quá trình hoàn thiện và phát triển Văn hóa doanh nghiệp
tại CAFECONTROL.
Phư ng pháp tổng h p : Nhận đ nh môi trường bên trong và bên ngoài của
CAFECONTROL từ đó ác đ nh điểm mạnh và điểm yếu các c hội cũng như
nguy c làm căn cứ để đ nh hướng hoàn thiện và phát triển Văn hóa doanh nghiệp
tại CAFECONTROL bền v ng.
Phư ng pháp suy luận logic : Kết quả phân tích và các thông tin tổng h p,
đánh giá đề ra các giải pháp thích h p
KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung của bài khóa luận gồm có 3
chư ng ch nh cụ thể :
Chư ng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ V N HÓA OANH N H ỆP

12. 4
Chư ng 2 : THỰC TRẠN V N HÓA OANH N H ỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ÁM ĐỊNH CÀ PHÊ VÀ HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU
(CAFECONTROL)
Chư ng 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN V N HÓA OANH N H ỆP TẠI
CÔNG TY TY CỔ PHẦN ÁM ĐỊNH CÀ PHÊ VÀ HÀNG HÓA XUẤT NHẬP
KHẨU (CAFECONTROL)

13. 5
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về Văn Hóa Doanh Nghiệp
1.1.1 Khái niệm về Văn Hóa
Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại,nói một cách khác văn hóa có
từ thuở bình minh của xã hội loài người.Cùng với quá trình phát triển của nhân
loại,khái niệm văn hóa càng ngày càng đư c bổ sung thêm nh ng nội dung
mới.Tại Hội ngh về văn hóa UN SCO tại Mêhicô năm 1982 người ta cũng đ đưa
ra 200 đ nh nghĩa về văn hóa. Hiện nay số lư ng khái niệm về văn hóa ngày càng
tăng thêm đến vô vàn, khó mà thống kê hết đư c.
Văn hóa là một thuật ng đa nghĩa. Đó là do bản thân các vấn đề văn hóa rất
phức tạp đa dạng về góc nhìn,cách tiếp cận và nhiều ý kiến khác nhau trên nhiều
lĩnh vực.
Khái quát chung,có thể hiểu theo đ nh nghĩa của GS.TS Trần Ngọc Thêm :
« Văn hóa là một hệ thống h u c nh ng giá tr vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo và t ch lũy qua quá tr nh hoạt động thực tiễn,trong sự tư ng tác gi a con
người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình ».[1,trang 25] .Khái niệm này
không đi vào liệt kê cũng không quá mức trù tư ng chung chung đồng thời khá cụ
thể và thuận tiện để phân tích các vấn đề của văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về Văn Hóa oanh Nghiệp
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp đư c xem là một xã hội thu
nhỏ.Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng
cho mình một nền văn hóa riêng biệt. Nền văn hóa ấy ch u ảnh hưởng và đồng thời
cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hóa lớn- nền văn hóa hội.Cũng như văn
hóa văn hóa doanh nghiệp có rất nhiều quan điểm khác nhau xoay quanh nó.Tất cả
khái niệm đó sẽ giúp chúng ta hiểu về VHDN một cách toàn diện và đầy đủ h n.
Theo ông eorge e Sainte Marie chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp
vừa và nhỏ đưa ra đ nh nghĩa như sau: “VH N là tổng h p các giá tr , các biểu

14. 6
tư ng, huyền thoại, nghi thức các điều cấm kỵ các quan điểm triết học đạo đức
tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.[2, trang 233]
Một đ nh nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO) :“ VH N là sự trộn
lẫn đ c biệt các giá tr , các tiêu chuẩn,thói quen và truyền thông, nh ng thái độ ứng
xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đ biết”.[2, trang
233]
Tuy nhiên đ nh nghĩa phổ biến và đư c chấp nhận rộng rãi nhất là đ nh
nghĩa của một chuyên gia nghiên cứu các tổ chức là Edgar Schein: “VH N là tổng
h p các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học đư c trong quá trình
giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. [ 2,
trang 233]
Các khái niệm trên đều đ đề cập đến nh ng nhân tố tinh thần của VHDN
như: Các quan niệm chung,các giá tr ,các huyền thoại,nghi thức…của doanh nghiệp
nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật chất-nhân tố quan trọng của VHDN.
Từ các khái niệm trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chung về văn hóa
doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ nh ng yếu tố vật thể và phi vật thể
đư c doanh nghiệp tạo ra, chọn lọc và lưu truyền qua nhiều thế hệ; đư c sử dụng
và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh
nghiệp đó.
Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra đư c nh ng
sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vư n tới.Nó cũng tạo ra sự cam kết tự
nguyện đối với nh ng g vư t ra ngoài phạm vi niềm tin và giá tr của mỗi cá
nhân.Chúng giúp các thành viên mới nhận thức đư c nghĩa của các sự kiện và
hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp là tạo ra một nền văn hóa mang bản
sắc riêng cho doanh nghiệp và tạo một dấu ấn cho khách hàng.

15. 7
1.2 Nội Dung của Văn Hóa Doanh Nghiệp
1.2.1 Các biểu trưng trực quan của Văn Hóa oanh Nghiệp
Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng nh ng giá tr tiềm ẩn mà doanh
nghiệp muốn truyền đạt cho nh ng người h u quan bên trong và bên ngoài.Nh ng
biểu trưng bên ngoài này cố làm nổi bật nh ng giá tr tiềm ẩn về văn hóa.Ch nh v
vậy, nh ng người quản l thường sử dụng nh ng biểu trưng này để thể hiện nh ng
giá tr tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành cho nhân viên.
1.2.1.1 Kiến trúc đặc trưng
Kiến trúc đ c trưng gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sở
đư c sử dụng như nh ng biểu tư ng và hình ảnh về Công ty để tạo ấn tư ng thân
quen, thiện chí trong công ty.
Kiến trúc ngoại thất như kiến trúc cổng, m t tiền trụ sở công ty, bố cục các
bộ phận… Phần lớn các công ty thành công hay đang trên đà phát triển đều muốn
gây ấn tư ng đối với mọi người về sự độc đáo sức mạnh và thành công của doanh
nghiệp mình bằng nh ng công trình kiến trúc đ c biệt và đồ sộ. Nh ng công trình
kiến trúc này đư c sử dụng như biểu tư ng và hình ảnh về tổ chức. Các công trình
này rất đư c các tổ chức, công ty chú trọng như một phư ng tiện thể hiện tính cách
đ c trưng của tổ chức.
Không ch nh ng kiến trúc bên ngoài mà nh ng kiến trúc nội thất bên trong
cũng đư c các công ty, tổ chức quan tâm. Từ nh ng vấn đề lớn như tiêu chuẩn hoá
về màu sắc, kiểu dáng của bao b đ c trưng thiết kế nội thất như m t bằng, quầy,
bàn ghế ph ng giá để hàng, lối đi loại d ch vụ, trang phục… đến nh ng chi tiết
nhỏ như đồ ăn v trí công tắc điện, thiết b và v trí của chúng trong các ph ng…
Tất cả đều đư c sử dụng để tạo ấn tư ng thân quen, thiện ch và đư c quan tâm.
Thiết kế kiến trúc đư c các doanh nghiệp rất quan tâm là vì nh ng lý do sau:
Kiến trúc ngoại thất có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về
phư ng diện, cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc.

16. 8
Công trình kiến trúc có thể đư c coi là một “linh vật” biểu th một nghĩa
giá tr nào đó của một tổ chức xã hội. Chẳng hạn như Tháp nghiêng ở Italia, Kim tự
tháp ở Ai Cập, Vạn l trường thành ở Trung Quốc …
Kiểu dáng kết cấu có thể đư c coi là biểu tư ng cho phư ng ch m chiến
lư c của doanh nghiệp.
Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận h u c trong các sản phẩm của
doanh nghiệp.
Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng nh ng giá tr l ch sử gắn liền
với sự ra đời và trưởng thành của doanh nghiệp,các thế hệ nhân viên.
1.2.1.2 Nghi lễ
Nghi lễ hay các lễ hội là nh ng hoạt động đ đư c dự kiến từ trước và chuẩn
b kỹ lư ng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá – xã hội chính thức,
nghiêm trang, tình cảm đư c thực hiện đ nh kỳ ho c bất thường nhằm thắt ch t mối
quan hệ doanh nghiệp và thường đư c tổ chức vì l i ích của nh ng người tham dự.
Nh ng người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một c hội quan trọng để giới
thiệu về nh ng giá tr đư c doanh nghiệp coi trọng. Đó cũng là d p đ c biệt để nhấn
mạnh nh ng giá tr riêng của doanh nghiệp, tạo c hội cho mọi thành viên cùng
chia sẻ cách nhận thức về nh ng sự kiện trọng đại để nêu gư ng và khen t ng
nh ng tấm gư ng điển h nh đại biểu cho nh ng niềm tin và cách thức hành động
cần tôn trọng của doanh nghiệp.
Có bốn loại nghi lễ c bản:
- Chuyển giao: Như các lễ khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ
mới,lễ ra mắt.
- Củng cố : Như lễ phát phần thưởng.
- Nhắc nhở :Như sinh hoạt văn hoá chuyên môn khoa học.
- Liên kết :Như lễ hội, liên hoan,tết.

17. 9
1.2.1.3 Giai Thoại
Giai thoại thường đư c thêu dệt từ nh ng sự kiện, nh ng nhân vật có thực
đư c mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ và nhắc lại với nh ng thành
viên mới. Nhiều mẩu chuyện kể về nh ng nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như
nh ng mẫu h nh l tưởng về nh ng chuẩn mực và giá tr VHDN. Một số mẩu
chuyện trở thành nh ng giai thoại do nh ng sự kiện đ mang t nh l ch sử và có thể
đư c thêu dệt thêm. Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng nh ng
giá tr và niềm tin trong doanh nghiệp và không đư c chứng minh bằng các bằng
chứng thực tế. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá tr ban đầu
của doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.
Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của các giá tr và sức mạnh trường tồn
của doanh nghiệp. Đ y là nh ng nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo
nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình
d thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố thúc đẩy môi trường văn
hoá trong doanh nghiệp.
1.2.1.4 Biểu tượng
Một công cụ khác biểu th đ c trưng của văn hóa doanh nghiệp là biểu
tư ng. Biểu tư ng là một thứ g đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi
người nhận ra hay hiểu đư c thứ mà nó biểu th . Nói cách khác biểu tư ng là sự
biểu trưng nh ng giá tr , nh ng nghĩa tiềm ẩn bên trong của tổ chức thông qua
các biểu tư ng vật chất cụ thể. Nh ng đ c trưng của biểu tư ng đều đư c chứa
đựng trong các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu. Bởi lẽ thông qua
nh ng giá tr vật chất cụ thể, h u hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt
nh ng giá tr nghĩa tiềm ẩn bên trong cho nh ng người tiếp nhận theo các cách
thức khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: Thư ng hiệu
là một cái tên, một từ ng , một dấu hiệu, một biểu tư ng, một hình vẽ hay tổng h p
tất cả các yếu tố kể trên nhằm ác đ nh một sản phẩm hay d ch vụ của người bán,
phân biệt các sản phẩm d ch vụ đó với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, theo quan

18. 10
điểm này, quan trọng nhất trong việc tạo ra một thư ng hiệu là chọn tên, logo, biểu
tư ng, thiết kế mẫu mã bao bì và các thuộc tính khác nhau nhận dạng một sản
phẩm và phân biệt chính nó với các hàng hoá khác. Thuật ng thư ng hiệu đư c
dùng không ch đ n thuần là ch các dấu hiệu phân biệt hàng hoá, d ch vụ mà cao
h n nhiều đó là h nh ảnh về hàng hoá ho c h nh tư ng về doanh nghiệp trong tâm
trí của khách hàng, nó gắn liền với chất lư ng hàng hoá và phong cách kinh doanh,
phục vụ của doanh nghiệp. Như vậy thư ng hiệu về bản chất là uy tín, danh tiếng
của sản phẩm hàng hoá, d ch vụ ho c của doanh nghiệp mà khách hàng nhận biết,
nhớ đến thông qua nhãn hiệu hàng hoá và nh ng yếu tố ẩn chứa bên trong nhãn
hiệu đó.
Một biểu tư ng khác là Logo hay một tác phẩm sáng tạo đư c thiết kế để thể
hiện h nh tư ng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ng nghệ thuật phổ
thông. Các biểu tư ng vật chất này thường có tầm ảnh hưởng rất lớn vì chúng
hướng sự chú ý của mọi người vào nh ng điểm nhấn cụ thể của nó. Vì vậy nó có
thể diễn đạt đư c giá tr chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tư ng để
lại dấu ấn đến đối tư ng cần quan tâm. Logo là loại biểu trưng đ n giản nhưng lại
có nghĩa rất lớn nên đư c các doanh nghiệp hết sức coi trọng.Xây dựng Logo của
thư ng hiệu phải có nghĩa văn hoá đ c thù, mang bản sắc của một nền văn hoá.
Logo của thư ng hiệu phải có khả năng th ch nghi trong các nền văn hoá hay ngôn
ng khác nhau.
Bài hát truyền thống đồng phục là nh ng giá tr văn hóa tạo ra nét đ t trưng
cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm,gắn bỏ gi a các thành viên.Đ y cũng là
nh ng biểu tư ng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty của mình.Ngoài ra
các giai thoại,chuyện kể,các ấn phẩm điển h nh…cũng đư c xem là nh ng biểu
tư ng giúp mọi người thấy rõ h n về nh ng giá tr văn hóa của doanh nghiệp.
1.2.1.5 Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường đư c sử dụng để gây ảnh
hưởng đến văn hóa doanh nghiệp là ngôn ng . Nh ng doanh nghiệp đ sử dụng
nh ng câu ch đ c biệt, khẩu hiệu ví von ho c một sắc thái ngôn từ để truyền tải
một nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và nh ng người h u quan.

19. 11
Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dễ nhập t m và đư c không ch nhân viên
của doanh nghiệp mà cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc đến. Khẩu hiệu
thường rất ngắn gọn cô đọng úc t ch thường sử dụng các câu từ đ n giản, dễ nhớ
; do đó đôi khi có vẻ “sáo rỗng” về hình thức. Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng
nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một doanh nghiệp. Vì vậy, chúng cần
đư c liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để hiểu đư c ý nghĩa tiềm ẩn
của chúng.
1.2.1.6 Ấn phẩm điển hình
Nh ng ấn phẩm điển hình là nh ng tư liệu chính thức có thể giúp nh ng
người có liên quan có thể nhận thấy đư c rõ h n về cấu trúc văn hoá của một doanh
nghiệp. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh báo cáo thường niên, tài liệu giới
thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm đ nh kỳ hay đ c biệt, tài liệu
quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp,các tài liệu,hồ s hướng dẫn sử
dụng bảo hành…
Nh ng tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp phư ng
ch m hành động, niềm tin và giá tr chủ đạo, triết lý quản l thái độ đối với lao
động,doanh nghiệp người tiêu dùng, xã hội.Chúng cũng giúp nh ng người nghiên
cứu so sánh đối chiếu sự đồng nhất gi a nh ng biện pháp đư c áp dụng với nh ng
triết l đư c tổ chức tôn trọng.Đối với nh ng đối tư ng h u quan bên ngoài đ y
chính là nh ng căn cứ để ác đ nh tính khả thi và hiệu lực của văn hóa doanh
nghiệp; đối với nh ng người h u quan bên trong đ y là nh ng căn cứ để nhận biết
và thực thi văn hóa doanh nghiệp.
1.2.2 Các biểu trưng phi trực quan của Văn hóa doanh nghiệp
1.2.2.1 Lý tưởng
L tưởng với nghĩa là sự vận dụng lý thuyết vào thực tiễn VH N đư c
hiểu theo hướng này là muốn nhấn mạnh nh ng động lực nghĩa giá tr cao cả,
căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con người trong nhận
thức, cảm nhận và úc động trước sự vật, hiện tư ng. L tưởng hình thành một cách

20. 12
tự nhiên và khó giải th ch đư c một cách rõ ràng.L tưởng khác với niềm tin thông
thường trên ba phư ng diện:
Niềm tin đư c hình thành một cách có ý thức và có thể ác minh tư ng đối
dễ dàng trong khi l tưởng đư c hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích một
cách rỏ ràng.
Niềm tin có thể đư c đưa ra diễn giãi,tranh luận đối chứng,trong khi không
thể làm như vậy đư c đối với l tưởng, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ dàng h n
so với l tưởng.
Niềm tin ch là tr nh độ nhận thức ở mức độ đ n giản trong khi l tưởng
đư c hình thành không ch từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm cả nh ng giá tr và
cảm xúc của con người.Như vậy l tưởng đ nảy mầm trong tư duy t nh cảm của
con người trước khi người đó thức đư c điều đó v vậy chúng là trạng thái tình
cảm rất phức tạp và không thể mang ra để đối chứng với nhau.
L tưởng có thể đư c phản ánh qua nhận thức của con người hay doanh
nghiệp trên năm phư ng diện sau:
Mối quan hệ mang t nh nh n văn đối với môi trường: Con người và doanh
nghiệp có nhận thức khác nhau về khả năng làm chủ vận mệnh của mình.Một số
cho rằng họ có thể chi phối đư c nh ng gì xung quanh họ;số khác cho rằng cần phải
hòa nhập vào môi trường hay t m cách “luồng lách” vào nh ng khoảng trống an
toàn.
Bản chất của sự thực là lẽ phải: Có vô số cách hình thành quan niệm về lẽ
phải và đi đến quyết đ nh trong doanh nghiệp.Tùy theo từng doanh nghiệp cụ thể
mà có các cách hình thành quan niệm về lẽ phải khác nhau.
Bản chất con người: Các tổ chức khác nhau có quan niệm khác nhau về bản
chất con người. Các quan điểm khác nhau dẫn đến phư ng pháp quản lý khác nhau
và có tác động đến nhân viên theo nh ng cách khác nhau.Trong thực tế,có nhiều
doanh nghiệp cho rằng có thể tạo động lực cho con người bằng các l i ích vật chất
hay tiền lư ng; trong khi đó nhiều người lao động ở nhiều nghề nghiệp lại rất coi

21. 13
trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp,doanh nghiệp hay xã hội về nh ng
đóng góp hay năng lực,nhân cách của họ.
Bản chất hành vi con người: C sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ
vào thái độ,tính cách,nhận thức và sự học hỏi của mỗi người.Bốn yếu tố này là
nh ng yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức. Quan điểm về
hành vi con người đư c đánh giá rất khác nhau gi a các nước phư ng T y và
phư ng Đông.
Bản chất mối quan hệ con người: Ngoài mối quan hệ xã hội,các thành viên
trong doanh nghiệp còn có mối quan hệ trong công việc.Các quan hệ này có ảnh
hưởng tư ng hỗ lẫn nhau.Các doanh nghiệp cũng có thể phân biệt với nhau về
nh ng gì họ muốn thấy trong mối quan hệ gi a các thành viên trong doanh
nghiệp.Bằng cách nghiên cứu về vai trò của các cá nhân trong mối quan hệ với
đồng nghiệp có thể dễ dàng xác minh triết l và tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ
con người.
1.2.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cơ bản
Tầm nhìn là trạng thái trong tư ng lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt
tới.Tầm nhìn cho thấy mục đ ch phư ng hướng chung để dẫn tới hành động thống
nhất.Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tư ng lai với
giới hạn về thời gian tư ng đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong
doanh nghiệp chung sức nỗ lực đạt đư c trạng thái đó.
Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại ? Mục đích của tổ chức là gì?
Tại sao lại làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai?Sứ mệnh và các giá tr c bản
nêu lên vai trò,trách nhiệm mà tự thân doanh nghiệp đ t ra. Sứ mệnh và các giá tr
c bản cũng giúp cho việc ác đ nh con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới
tầm nhìn mà doanh nghiệp đ ác đ nh.
1.2.2.3 Mục tiêu chiến lược
Trong quá trình hình thành,tồn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn ch u các
tác động cả khách quan và chủ quan. Nh ng tác động này có thể tạo điều kiện thuận

22. 14
l i hay thách thức cho DN.Mỗi tổ chức cần xây dựng nh ng kế hoạch chiến lư c để
ác đ nh “lộ tr nh” và chư ng tr nh hành động, tận dụng đư c các c hội vư t qua
các thách thức để đi tới tư ng lai hoàn thành sứ mệnh của DN. Mối quan hệ gi a
chiến lư c và VHDN có thể đư c giải th ch như sau: Khi y dựng chiến lư c cần
thu thập thông tin về môi trường.Các thông tin thu thập đư c lại đư c diễn đạt và
xử lý theo cách thức,ngôn ng th nh hành trong DN nên chúng ch u ảnh hưởng của
VH N.Văn hóa cũng là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức
hành động trong quá trình triển khai các chư ng tr nh hành động.
1.2.2.4 Giá trị chủ đạo, niềm tin và thái độ
Đó là niềm tin, nhận thức suy nghĩ và t nh cảm có tính vô thức, m c nhiên
đư c công nhận trong doanh nghiệp. Chúng đư c hình thành sau quá trình hoạt
động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn chúng ăn s u vào t m l
của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều m c nhiên đư c
công nhận. Chúng đ nh hướng cho cảm nhận suy nghĩ và hành vi của các thành
viên trong các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chẳng hạn như
“Sự cống hiến đối với công ty” “ra quyết đ nh tập thể” là giá tr văn hoá nền tảng
trong các công ty truyền thống của Nhật Bản. “Trả lư ng theo năng lực” là quan
niệm chung của các doanh nghiệp phư ng T y c n “trả lư ng theo th m niên”là
quan niệm chung của các doanh nghiệp phư ng Đông. Và khi đ đư c hình thành,
các quan niệm chung rất khó thay đổi.
Về bản chất, Giá trị là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho
biết con người cho rằng họ cần phải làm gì. Nh ng cá nhân và doanh nghiệp đánh
giá cao tính trung thực, nhất quán và sự cởi mở cho rằng họ cần hành động một
cách thật thà kiên đ nh và thẳng thắn.
Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng
thế nào là sai.Ví dụ: nhiều doanh nghiệp tin vào việc tăng chi ph cho quảng cáo sẽ
dẫn đến tăng doanh thu hay việc trả lư ng theo sản phẩm sẽ k ch th ch đư c người
lao động tăng năng suất.

23. 15
Trong thực tế khó tách rời đư c hai khái niệm này bởi trong niềm tin luôn
chứa đựng nh ng giá tr . Giá tr c n đư c coi là nh ng niềm tin v ng chắc về một
cách thức hành động ho c trạng thái nhất đ nh. Niềm tin của nh ng người l nh đạo
dần dần đư c chuyển hoá thành niềm tin của tập thể thông qua nh ng giá tr . Tuy
nhiên có thể sẽ xuất hiện nh ng khó khăn do nh ng trở ngại về thông tin.
Thái độ là chất gắn kết niềm tin với giá tr thông qua tình cảm. Thái độ đư c
đ nh nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo một cách
thức nhất quán mong muốn ho c không mong muốn đối với sự vật, hiện tư ng. Như
vậy thái độ luôn cần đến nh ng phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm.Thái độ đư c
đ nh hình theo thời gian từ nh ng phán xét và nh ng khuôn mẫu điển hình thay vì
từ nh ng sự kiện cụ thể thái độ của con người là tư ng đối ổn đ nh và có nh ng
ảnh hưởng l u dài đến động c của người lao động.
1.2.2.5 Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa
Khó có thể coi l ch sử phát triển và truyền thống văn hóa là một nhân tố cấu
thành của văn hóa doanh nghiệp,bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong
muốn và quan điểm thiết kế của người quản lý hiện nay. Tuy nhiên,không thể phủ
nhận vai trò quan trọng và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng điều ch nh và
phát triển nh ng đ c trưng văn hóa doanh nghiệp mới của một doanh nghiệp.Vai trò
của l ch sử phát triển và truyền thống văn hóa đối với việc xây dựng các đ c trưng
văn hóa mới cho doanh nghiệp đư c thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu đư c đầy đủ
quá trình vận động và thay đổi của các đ c trưng văn hóa nh ng nguyên nhân và
ảnh hưởng của chúng đến quá trình vận động và thay đổi về văn hóa doanh
nghiệp.Ngoài ra các giá tr truyền thống này sẽ trở thành nh ng động lực làm việc,
nh ng điều tốt đẹp và nh ng bài học qu báu để các nhân viên lớp sau noi
theo.Thực tế cho thấy, nh ng doanh nghiệp có l ch sử phát triển l u đời về bề dày
truyền thống thường khó thay đổi về văn hóa doanh nghiệp h n doanh nghiệp mới,
non trẻ chưa đ nh h nh rõ phong cách hay đ c trưng văn hóa.Nh ng truyền
thống,tập quán,nhân tố văn hóa đ đ nh hình và xuất hiện trong l ch sử vừa là chỗ
dựa nhưng cũng có thể trở thành “ rào cản t m l ” không dễ vư t qua trong việc
xây dựng và phát triển nh ng đ c trưng văn hóa mới.

24. 16
L ch sử phát triển và truyền thống văn hóa là biểu hiện rất gần gũi và luôn
đư c các thế hệ đi sau tiếp thu và không ngừng phát huy nh ng truyền thống quý
báu và vô cùng nghĩa của từng doanh nghiệp.
1.3 Các cấp độ của Văn Hóa Doanh Nghiệp
Theo dgar H. Schein văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành hai cấp độ
khác nhau. Thuật ng “cấp độ” ở đ y dùng để ch mức độ cảm nhận đư c của các
giá tr văn hoá trong doanh nghiệp hay cũng có thể nói rằng tính h u hình và vô
hình, tính trực quan và phi trực quan trong biểu hiện của các giá tr văn hoá đó .
Đ y là cách tiếp cận độc đáo đi từ hiện tư ng đến bản chất của một nền văn hoá
giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc nh ng bộ phận cấu thành nền
văn hoá hai cấp độ văn hóa doanh nghiệp như sau :
Cấp độ thứ nhất ( h u hình) : Nh ng quá trình và cấu trúc h u hình của
doanh nghiệp. Bao gồm : Kiến trúc nội,ngoại thất ; C cấu tổ chức các văn bản quy
đ nh nguyên tắc; Lễ nghi,lễ hội, logo, mẫu mã sản phẩm…
Cấp độ thứ hai ( vô hình): Nh ng giá tr đư c chấp nhận và Nh ng quan
niệm chung. Nh ng giá tr đư c chấp nhận bao gồm: Nh ng giá tr đư c công bố
như các chiến lư c, mục tiêu, triết l kinh doanh; Các quy đ nh, nguyên tắc hoạt
động. Nh ng quan niệm chung bao gồm: Nh ng niềm tin, nhận thức suy nghĩ t nh
cảm mang tính vô thức, m c nhiên đư c công nhận.
1.3.1 Cấp độ thứ nhất ( biểu trưng trực quan – h u hình):
Nh ng quá trình và cấu trúc h u hình. Là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy
ngay trong lần tiếp úc đầu tiên, nhất là nh ng yếu tố vật chất như: Kiến trúc, Bài
tr đồng phục, Lễ nghi thái độ vá cung cách ứng xử. Tuy nhiên, cấp độ văn hóa
này dễ thay đổi, và ít khi thể hiện giá tr thực sự trong văn hóa của doanh nghiệp.
Dễ thay đổi ch là vẻ bề ngoài không thực chất
1.3.2 Cấp độ thứ hai ( biểu trưng phi trực quan – vô hình) :
Nh ng giá tr đư c tuyên bố và nh ng quan điểm chung. Nh ng giá tr đư c
tuyên bố có tính h u h nh v người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách
ch nh ác rõ ràng như các quy đ nh, nguyên tắc, triết lý, chiến lư c, mục tiêu....

25. 17
Nh ng giá tr này thực hiện chức năng hướng dẫn và rèn luyện cách ứng xử
trong môi trường doanh nghiệp. Mang t nh đ nh hướng. Quan niệm chung đư c
hình thành và tôn tạo trong một thời gian dài chúng ăn s u vào trong t m tr các
thành viên và trở thành điều m c nhiên đư c công nhận.
1.4 Ảnh hƣởng của Văn Hóa Doanh Nghiệp đến sự phát triển của công ty.
Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh yếu khác nhau sẽ có nh ng ảnh hưởng tích
cực ho c tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp.Chính vì vậy, việc nghiên
cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của công ty đư c xét
trên cả hai m t:
1.4.1 Tác động tích cực của Văn hóa doanh nghiệp
VH N đóng vai tr là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có nh ng tác động
tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền v ng của doanh nghiệp thể hiện
trên các m t sau:
1.4.1.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp,
giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác :
Văn hoá oanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố h p thành: Triết lý
kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo, giáo dục, truyền
thuyết, huyền thoại của một số thành viên trong doanh nghiệp …Tất cả nh ng yếu
tố đó tạo nên một phong cách riêng của Doanh nghiệp; điều này giúp ta phân biệt
đư c sự khác nhau gi a các doanh nghiệp và gi a các tổ chức xã hội. Phong thái đó
đóng vai tr như không kh và nước đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động của doanh nghiệp.
Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong cách riêng của các doanh
nghiệp thành công phong cách đó thường gây ấn tư ng rất mạnh đối với người
ngoài khi mới tiếp xúc doanh nghiệp và là niềm tự hào đối với mọi thành viên trong
doanh nghiệp.

26. 18
1.4.1.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn
doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có một nền văn hóa tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút
đư c nhân tài, gi chân nhân tài và củng cố lòng trung thành của các nh n viên đối
với doanh nghiệp.V người lao động làm việc không ch vì tiền mà còn vì nh ng
mục đ ch khác n a nhất là khi họ đ thỏa mãn phần nào về m t kinh tế. Theo
Maslow, hệ thống nhu cầu của con người là một hình tam giác gồm năm loại nhu
cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu xã
hội – giao tiếp, nhu cầu đư c tôn trọng, nhu cầu tự khẳng đ nh m nh để tiến bộ.
Các nhu cầu trên là nh ng cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính
khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là nh ng động lực thúc đẩy con người hoạt động
nhưng không nhất thiết là l tưởng của họ.
Từ mô hình của A.Maslow, có thể nhận thấy thật sai lầm nếu một Doanh
nghiệp lại cho rằng ch cần trả lư ng cao là sẽ thu hút duy tr đư c người tài. Nhân
viên ch trung thành và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ cảm thấy: đư c bảo
vệ về m t kinh tế, có hứng thú khi đư c làm việc trong môi trường doanh nghiệp,
cảm nhận đư c bầu không khí làm việc thân thiện trong doanh nghiệp và có khả
năng tự khẳng đ nh m nh để thăng tiến.
Vì vậy,doanh nghiệp mà nắm bắt đư c các nhu cầu khác nhau của người lao
động thì sẽ có đư c nhân tài cho doanh nghiệp mình. Bởi con người là yếu tố quan
trọng làm nên thành công của doanh nghiệp. Và mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
mang trong mình nét văn hóa riêng góp phần tạo nên nét văn hóa chung cho toàn
doanh nghiệp đó. Trong một nền văn hoá chất lư ng, các thành viên nhận thức rõ
ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ sẽ gắn bó và làm việc vì mục
tiêu và mục đ ch chung của doanh nghiệp.
1.4.1.3 Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
Tại nh ng doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự tr mạnh mẽ sẽ nảy
sinh sự tự lập đ ch thực ở mức độ cao nhất nghĩa là các nh n viên đư c khuyến
kh ch để tách biệt đưa ra kiến, sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp c sở. Sự

27. 19
khích lệ này sẽ góp phần phát huy t nh năng động sáng tạo của mọi thành viên
trong doanh nghiệp là c sở cho quá trình nghiên cứu và phát triển của doanh
nghiệp. M t khác, nh ng thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực
về sự gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực h n.
1.4.2 Tác động tiêu cực của Văn hóa doanh nghiệp
Thực tế đ chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập
h p các “niềm tin dẫn đạo”. Trong đó các doanh nghiệp có thành tích kém h n
thường thuộc hai loại: Không có tập h p một niềm tin nhất quán nào ho c có mục
tiêu rõ ràng và đư c thảo luận rộng rãi nhưng ch dừng lại ở mục tiêu có thể lư ng
hoá đư c (mục tiêu tài chính) mà không có mục tiêu mang tính chất đ nh tính. Ở
một mức độ nào đấy các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa “tiêu
cực” văn hóa yếu.
Một doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà có nền
quản lý cứng nhắc theo kiểu h p đồng độc đoán chuyên quyền, và hệ thống tổ
chức quan liêu, gây ra không khí làm việc thụ động, s hãi ở các nhân viên, làm
kìm hãm sự sáng tạo, khiến họ có thái độ thờ ho c chống đối l nh đạo. Đ y là các
doanh nghiệp không có đ nh tạo ( ho c không có khả năng tạo) đư c một mối liên
hệ nào khác gi a nh ng nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà ch dừng lại ở chỗ
tập h p hàng ngh n người xa lạ, ch tạm dừng chân tại doanh nghiệp. Người quản lý
ch phối h p các cố gắng của họ, và như vậy dù thế nào đi n a thì cũng sản xuất ra
một thứ g đó nhưng niềm tin của họ vào công việc, vào doanh nghiệp là không hề
có, họ luôn có đ nh t m c hội để ra đi và như vậy doanh nghiệp ngày càng đi vào
khó khăn.
Một điều không thể phủ nhận đư c rằng, nếu nh ng giá tr và niềm tin của
doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người ở doanh
nghiệp đó. Công việc ác đ nh phần lớn cuộc đời của mỗi chúng ta,nó chiếm thời
gian khá lớn của chúng ta ( 8/24h mỗi ngày), quyết đ nh thời gian đi lại của chúng
ta,công việc và môi trường làm việc quyết đ nh đến các tiêu khiển t nh cách cũng
như bệnh tật mà chúng ta có thể mắc phải, nó quyết đ nh cách chúng ta sử dụng
thời gian sau khi ngh hưu về đời sống vật chất và nhiều vấn đề khác mà chúng ta

28. 20
sẽ g p phải lúc đó. o vậy, nếu môi trường văn hoá ở doanh nghiệp không lành
mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc,ảnh hưởng đến cuộc
sống của nh n viên và tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn công ty.
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến Văn Hóa Doanh Nghiệp.
1.5.1 Văn hóa d n tộc và Nh ng giá tr văn hóa học hỏi đư c.
1.5.1.1 Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hoá d n tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất
yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá d n tộc. Mỗi cá
nhân trong nền VH N cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân
cách tuân theo các giá tr văn hoá d n tộc. Và khi tập h p thành một nhóm hoạt
động vì mục tiêu l i nhuận - một doanh nghiệp, thì nh ng cá nhân này sẽ mang
theo nh ng nét nh n cách đó. Tổng h p nh ng nét nhân cách này làm nên một phần
nhân cách của doanh nghiệp đó là các giá tr văn hoá d n tộc không thể phủ nhận
đư c.
Việc ác đ nh nh ng giá tr văn hoá d n tộc phản ánh trong một nền VHDN
là điều hết sức khó khăn v văn hoá d n tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và
trừu tư ng.
1.5.1.2 Những giá trị văn hóa học hỏi được :
Có nh ng giá tr văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá d n tộc,
cũng không phải do nhà l nh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh
nghiệp tạo dựng nên đư c gọi là nh ng kinh nghiệm học hỏi đư c. Chúng hình
thành một cách vô thức ho c có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của
doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của nh ng giá tr học
hỏi đư c thường rất phong phú, phổ biến là:
Nh ng kinh nghiệm tập thể của Doanh nghiệp: Đ y là nh ng kinh nghiệm
có đư c khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng đư c tuyên truyền và phổ biến
chung trong toàn đ n v và tiếp tục đư c truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới.

29. 21
Đó có thể là nh ng kinh nghiệm về giao d ch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu
của khách ho c cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với nh ng thay đổi…
Nh ng giá tr đư c học hỏi từ các Doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá
trình nghiên cứu th trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chư ng tr nh
giao lưu gi a các doanh nghiệp trong một nghành, của nh ng khoá đào tạo mà
doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia…
Nh ng giá tr văn hoá đư c tiếp nhận trong qua tr nh giao lưu với nền văn
hoá khác: Đ y là trường h p phổ biến đối với các doanh nghiệp đa và uyên quốc
gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự nh ng khoá đào tạo ở nước ngoài hay
h p tác với nước ngoài.
Nh ng giá tr do một hay nhiều thành viên mới đem lại: Việc tiếp nhận
nh ng giá tr này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức ho c vô
thức.
Nh ng u hướng ho c trào lưu hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động,
u hướng thắt cavat khi đến n i làm việc, học ngoại ng tin học…
Nhìn chung khó có thể thống kê hết nh ng hình thức của nh ng giá tr học
hỏi đư c trong Doanh nghiệp, ch biết rằng, nh ng kinh nghiệm này có rất ít sự góp
m t của nhà l nh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Nh ng nhà
l nh đạo khôn ngoan là nh ng người biết cách ứng xử với nh ng kinh nghiệm này
để đạt đư c hiệu quả quản tr cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ tr đắc lực
cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.5.2 Môi trường kinh doanh.
Tác động của môi trường kinh doanh như c chế, chính sách của nhà nước,
pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra nh ng rào cản nhất
đ nh cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa
doanh nghiệp nói riêng.

30. 22
Nhiều nhà l nh đạo doanh nghiệp không đư c đào tạo c bản nên có nhiều
hạn chế về kiến thức và tr nh độ. Do vậy khi c hội đư c đ t và tay họ mà tr nh độ
và đạo đức không có thì dễ dàng nảy sinh nh ng tham vọng vô hạn.
Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường uyên thay đổi nên
khó có thể gi đư c ch tín, hay viện dẫn nh ng l do khách quan để khước từ việc
thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ đ y lại trở thành lí do để các cá nhân ho c
doanh nghiệp chống chế với nh ng sai sót.
Mở cửa hội nhập cũng có nh ng tác động tiêu cực như t m l sùng ngoại quá
đáng nước ngoài có sản phẩm g ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng
chưa có nhu cầu, bên cạnh đó là t m l phủ nhận tất cả các giá tr truyền thống.
1.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng khác.
1.5.3.1 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể :
Bàn về mức độ thể hiện t nh đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập
thể ở các danh nghiệp thuộc các nước khác nhau, Hofstede ( chuyên gia tâm lý học
người Hà Lan) phân ra hai nhóm: Nhóm mức độ cao, nhóm mức độ thấp. Ở nhóm
mức độ thấp (Vênêzuela, Côlômbia, Mêxicô, Hy Lạp…) có một số đ c điểm như:
Doanh nghiệp giống như gia đ nh doanh nghiệp bảo vệ l i ích của nhân viên, các
thông lệ đư c xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia
theo nhóm. Ở nhóm mức độ cao (Mỹ Anh Canada Hà Lan…) có một số đ c điểm
như: oanh nghiệp t mang t nh gia đ nh nh n viên bảo vệ l i ích riêng của họ, các
thông lệ đư c xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân.
Trong nền văn hoá mà chủ nghĩa cá nh n đư c coi trọng, quan niệm cá nhân
hành động vì l i ích của bản thân ho c của nh ng người th n trong gia đ nh rất phổ
biến. Nền văn hoá coi trọng chủ nghĩa tập thể ngư c lại, quan niệm con người theo
quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết ch t chẽ với
nhau trong đó tổ chức chăm lo cho l i ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành
động và ứng xử theo l i ích của tổ chức.

31. 23
Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một
doanh nghiệp, các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc thậm chí
coi nhau là nh ng người bạn thân thiết, nh ng việc người này không biết gia cảnh
người kia, thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là nh ng điều b nh thường
và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đồng nghiệp. Một ví dụ khác là cả văn
phòng có thể đi ăn trưa cùng nhau nh ng mỗi người sẽ tự gọi đồ ăn và tự trả tiền.
Nếu một ai đó không biết thông lệ này và trả tiền thay cho người khác người đư c
trả tiền sẽ nghĩ đó là một món n , họ tìm cách mua trả lại một món ăn khác ho c
phải tìm thời gian thích h p để trả n .
1.5.3.2 Sự phân cấp quyền lực
Bên cạnh t nh đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập thể. Hofstede
đề cập đến một nhân tố khác là sự “ph n cấp quyền lực”. Nền văn hoá nào cũng có
sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống
nhau hoàn toàn về thể chất, trí tụê và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự
phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong nh ng nền văn
hoá khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập
chung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực gi a các nền văn
hoá. Hofstede cũng chia ra hai mức độ : thấp và cao. Mức độ thấp (Úc Đan Mạch,
Thuỵ Điển Na Uy…) có đ c điểm: Tập trung hoá thấp, mức độ phân cấp quyền lực
t h n sự khác biệt trong hệ thống lư ng bổng t h n lao động ch n tay đư c đánh
giá ngang bằng với lao động trí óc. Mức độ cao (Philippines, Mêxicô, Ấn Độ …) có
đ c điểm: Tập trung hoá cao h n mức độ phân cấp quyền lực nhiều h n có nhiều
cấp l nh đạo h n lao động tr óc đư c đánh giá cao h n lao động chân tay.
Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là
chênh lệch về thu nhập gi a các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc
gi a cha mẹ-con cái, thầy-trò, thủ trưởng-nh n viên…Trong một doanh nghiệp,
ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông qua các
biểu tư ng của đ a v (tiêu chuẩn dùng xe doanh nghiệp,có tài xế riêng đư c trang
b điện thoại di động), việc g p g l nh đạo dễ hay khó.

32. 24
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm gi a các cá
nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có u hướng “b nh qu n chủ nghĩa”
trách nhiệm không đư c phân bổ rõ ràng. Ngư c lại các công ty thuộc nhóm nước
mức độ cao, phạm vi quyền l i và trách nhiệm của từng chức vụ đư c quy đ nh rất
rõ ràng.
1.5.3.3 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền
Nhân tố này phản ánh mối quan hệ gi a giới tính và vai trò của từng giới
trong công việc. Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất đư c coi
trọng (đồng nghĩa với việc phân biệt gi a nam và n ).Nghiên cứu của Hofstede đưa
ra nh ng phát hiện khá thú v về t nh đối lập gi a nam quyền và n quyền thể hiện
trong VHDN ở các doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau:
Ở các nước nam quyền không chi phối (Thuỵ Điển Đan Mạch, Thái Lan,
Phần Lan…): Sự phân biệt giới t nh không đáng kể, doanh nghiệp không can thiệp
vào cuộc sống riêng tư của nhân viên, số phụ n tham gia vào công việc chuyên
môn nhiều h n các kỹ năng trong giao tiếp đư c chú trọng, không ch nh ng phần
thưởng vật chất mà nh ng khích lệ về m t tinh thần-xã hội cũng đư c chú trọng.
Ở các nước nam quyền chi phối (Nhật Bản, Úc, Italia, Mê icô…): Sự khác biệt
giới tính rất rõ nét, vì l i ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể b can
thiệp, số phụ n làm công việc chuyên môn t h n sự quyết thắng cạnh tranh và công
bằng đư c chú trọng, công việc đư c coi là mối quan tâm chính của cuộc sống.
1.5.3.4 Tính cẩn trọng
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của nh ng nền văn hóa khác
nhau chấp nhận các tình thế rối ren ho c sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede phân
ra hai mức độ: mức độ thấp và mức độ cao. Ở mức độ thấp (Đan Mạch, Thụy Điển,
Anh, Mỹ, Ấn Độ): Ít các nguyên tắc thành văn; Ít chú trọng xây dựng c cấu hoạt
động; Chú trọng tính tổng thể h n; T nh biến đổi cao; Mức độ chấp nhận rủi ro cao;
Cách thức cư ử ít mang tính quan liêu. Mức độ cao (Hy Lạp, Bồ Đào Nha Nhật
Bản, Pe ru, Pháp): Nhiều nguyên tắc thành văn; Chú trọng xây dựng c cấu hoạt

33. 25
động h n; Chú trọng tính cụ thể hóa; Tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi; Không muốn
chấp nhận rủi ro; Cách thức cư ử quan liêu h n.
Một trong nh ng biểu hiện của nhân tố này là cách suy xét để đưa ra quyết
đ nh. Tư duy của người phư ng T y mang t nh ph n t ch h n trừu tư ng h n giàu
t nh tưởng tư ng h n trong khi cách nghĩ của người Châu Á lại mang tính tổng
h p h n cụ thể h n thực tế h n. Các thành viên trong nền văn hóa mang t nh cẩn
trọng cao thường không ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động, tiền hưu
tr ; iám đốc có trách nhiệm đưa ra các ch dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thường
đư c cân nhắc rất kỹ lư ng.
Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ nét trong phong cách làm việc của các công
ty. Tại nh ng nước có nền văn hóa cẩn trọng, các công việc phải tiến hành theo
đúng tr nh tự của nó. Tại các nước “ t cẩn trọng” phong cách làm việc của các
công ty thường linh hoạt h n.
1.5.3.5 Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù của Văn hóa doanh nghiệp
Nhà l nh đạo không ch là người quyết đ nh c cấu tổ chức và công nghệ
của doanh nghiệp mà c n là người sáng tạo ra các biểu tư ng các y thức hệ, ngôn
ng , niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng
và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà l nh đạo sẽ đư c phản
chiếu lên VHDN.
Để hình thành nên hệ thống giá tr , niềm tin và đ c biệt là quan niệm chung
trong toàn doanh nghiệp đ i hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức
khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đ y:
Tăng cường tiếp xúc gi a nhà l nh đạo và nh n viên để làm tăng giá tr và
niềm tin, mối quan hệ gắn bó
Cũng có thể sử dụng nh ng câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như
một phư ng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dư ng nh ng giá tr văn hóa
chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho

34. 26
nhân viên thực sự hãnh diện về công ty m nh coi công ty là môi trường thân thuộc
để cống hiến và phát huy mọi năng lực
Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi g p m t, biểu tư ng, phù hiệu… cũng đóng góp
vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá tr , niềm tin, quy tắc…góp phần
tạo ra nh ng nét đ c thù riêng của từng doanh nghiệp.
1.6 Đánh giá Văn Hóa Doanh Nghiệp dựa trên mô hình Dension
1.6.1 Nội dung mô hình Denison
Có thể nói rằng VHDN là một mệnh đề khó nắm bắt, vô hình nên rất khó có
thể c n đo đong đếm một cách rõ ràng. Vậy câu hỏi đ t ra là: “ Làm sao chúng ta
có thể đánh giá đư c VHDN ở tổ chức của mình?”. ên cạnh nh ng phân tích
VHDN dựa trên c sở lý thuyết, các nhà nghiên cứu đ sử dụng nhiều phư ng pháp
mô h nh để nhằm giải quyết câu hỏi trên. Và một trong số đó là mô hình Denison
(1990) về cấu trúc của VHDN.Đ y là một trong nh ng mô hình h u ích trong việc
ác đ nh các yếu tố của VHDN. Mô hình này đư c phát triển bởi giáo sư aniel
Denison, một giá sư nổi tiếng ở IMD.
Mô h nh enison đưa ra có bốn nhóm yếu tố chính phản ánh rõ nét VHDN
bao gồm: Sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia và khả năng th ch ứng. Tư ng ứng
với bốn nhóm yếu tố là 12 giá tr c bản, từ đó y dựng nên một mẫu phiếu điều
tra với 60 câu hỏi nhằm khảo sát ý kiến của các thành viên trong công ty về VHDN,
và ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động của Công ty đồng
thời đánh giá đư c thực trạng VHDN tại công ty đó.Cụ thể là :
Sứ mệnh (đ nh hướng dài hạn của công ty) : Nh ng tổ chức thành công luôn
có nh ng đ nh hướng rỏ ràng về mục tiêu cũng như phư ng hướng hoạt động dài
hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất h u ích trong việc giúp chúng ta ác đ nh xem liệu
công ty của m nh có đang trong t nh trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không.
Công ty của m nh đ đư c trang b đầy đủ nh ng chiến lư c và phư ng hướng hoạt
động có hệ thống chưa? Sứ mệnh đư c thể hiện qua 3 yếu tố:

35. 27
Tầm nhìn: Một tầm nhìn có hiệu quả và thể hiện đư c tiềm năng của công ty
phải thể hiện đư c tính hội tụ, dễ hình dung, dễ truyền đạt đến tới bên trong và bên
ngoài công ty.
Định hướng chiến lược: Dựa trên mục đ ch của tổ chức mà doanh nghiệp xác
đ nh rõ cách thức mà nhân viên có thể đóng góp và tạo nh ng dấu ấn riêng cho nhân
viên và doanh nghiệp mình
Hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự gắn kết gi a tầm nhìn
và đ nh hướng dài hạn.Công ty phải đưa ra đư c nh ng mục tiêu cụ thể, truyền cảm
hứng đ nh hướng cho các nhân viên trong công việc của mình. Để mọi người có thể
dựa vào đó mà hoàn thành
Sứ mệnh của công ty sẽ ác đ nh các mục đ ch của công ty, nh ng lý do
công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là
bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính h u ích và các ý
nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Khả năng thích ứng : là khả năng thích ứng nhanh chóng với nh ng dấu
hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và th trường của một tổ chức.
Mô h nh enison đánh giá khả năng th ch ứng của công ty thông qua 3 giá tr c
bản là khả năng đổi mới đ nh hướng khách hàng và tổ chức học tập
Khi môi trường kinh doanh thay đổi liệu văn hóa doanh nghiệp có k p thích
nghi để vẫn duy tr đư c hiệu suất công việc hay không.Doanh nghiệp có phản ứng
đư c với các u hướng và dự báo đư c các u hướng trong tư ng lai hay không
chính là khả năng đổi mới của công ty.
Mô hình Denison cho rằng một tổ chức muốn có khả năng th ch ứng cao thì
cần nh ng tổ chức học tâp tốt. Học tập liên tục, tin rằng l i thế cạnh tranh bắt
nguồn từ việc học tập liên tục sẽ giúp doanh nghiêp mang t nh năng động cao sẵn
sang thay đổi, học hỏi để nâng cao khả năng th ch ứng.
Đánh giá trên Định hướng khách hàng. Một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ
đ nh hướng khách hàng tốt đáp ứng nhanh chóng và dự báo nhu cầu khách hàng
trong tư ng lai.
Sự tham chính của nhân viên: Ở đ y thể hiện sự xây dựng năng lực của
nhân viên, quyền sở h u và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung
của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên.

36. 28
Phân quyền : Mô hình Denison sẽ dựa trên mức độ giao cho nhân viên quyền
tự quyết, tự chủ và tự ch u trách nhiệm để chấm điểm đánh giá về văn hóa doanh
nghiệp.
Định hướng nhóm : Việc h p tác để đạt đư c mục đ ch chung đư c coi là
một giá tr lớn. Xem xét việc h p tác đề đạt mục tiêu của một nhóm. Đánh giá sẽ đi
từ kết quả dựa trên nỗ lực của cả nhóm.
Phát triển năng lực : Phân tích mức độ mà doanh nghiệp đầu tư vào phát
triển kĩ năng nh n viên. Các hoạt đông giúp duy trì khả năng cạnh tranh đáp ứng
nhu cầu kinh doanh, phân tích mức độ hỗ tr hiệu quả cho việc phân quyền cho
nhân viên
Tính nhất quán : Đư c sử dụng để ác đ nh sự v ng chắc và tính cố kết
trong nội bộ của văn hóa doanh nghiệp.Mô hình sẽ phân tích khả năng ác đ nh các
giá tr và hệ thống làm nền tảng cho văn hóa doanh nghiệp.
Giá trị cốt lõi : Một công ty với giá tr cốt lõi mạnh mẽ rõ ràng sẽ là nền tảng
của văn hóa mạnh đư c đánh giá cao trong mô h nh enison. Khi các thành viên
cùng chia sẻ một bản sắc riêng, một hệ thống chuẩn mực đạo đức th văn hóa doanh
nghiệp sẽ mạnh.
Đồng thuận : Phân tích dựa trên mức độ đồng thuận của công ty và khả năng
giải quyết, dung hòa hay tôn trọng nh ng khác biệt trong doanh nghiệp.
Hợp tác và hội nhập: Không ch các cá nhân trong công ty phải đồng thuận
với nhau mô h nh c n đánh giá dựa trên việc các bộ phận các phòng ban của công ty
có thể làm việc tốt với nhau để đạt đư c mục tiêu chung hay không.
1.6.2 Thang điểm đánh giá cụ thể các nhóm yếu tố trong mô hình Denison
Bảng 1.1. Thang điểm đánh giá các yếu tố trong mô hình Denison
(Trích nguồn: Bài giảng Văn Hóa oanh Nghiệp – ThS. Hoàng Anh Duy)
Điểm bình quân 1 - 3.69 3.7 – 4.19 4.2 - 5
Đánh giá Yếu Trung bình Mạnh

37. 29
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chư ng này tác giả đ tr nh bày c sở lý luận của VHDN, có thể tóm
tắt một số điểm trọng t m như sau:
- Tiếp cận các khái niệm về VH và VH N trên quan điểm quản tr hiện đại.
- Thông qua các khái niệm của các học giả phư ng T y và các nhà nghiên cứu
Việt Nam để đúc kết khái niệm chung nhất về VH N. Đồng thời đề cập đến
các nội dung liên quan đến các đ c trưng của VHDN, các nhân tố cấu thành
và ảnh hưởng của VHDN.
- Phân tích hai yếu tố cấu thành văn hóa của một công ty với nh ng thành tố
riêng trong đó yếu tố thứ nhất là các biểu trưng trực quan của VHDN bao
gồm: Kiến trúc đ c trưng nghi lễ, giai thoại, biểu tư ng, ngôn ng - khẩu
hiệu, ấn phẩm điển hình; Yếu tố thứ hai là các biểu trưng phi trực quan của
VHDN bao gồm: L tưởng, tầm nhìn, sứ mệnh và các giá tr c bản, mục
tiêu chiến lư c, giá tr chủ đạo, niềm tin và thái độ, l ch sử phát triển và
truyền thống văn hóa.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa của một công ty bao gồm: Văn
hóa dân tộc và nh ng giá tr văn hóa học hỏi đư c môi trường kinh doanh,
sự đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập thể t nh đối lập gi a nam
quyền và n quyền, tính cẩn trọng nhà l nh đạo- người tạo ra nét đ c thù của
VHDN.
- Giới thiệu chung về công cụ ác đ nh VHDN của một tổ chức( Denison) do
giáo sư Daniel Denison nghiên cứu nhầm nhận biết đư c hiện tại VHDN
trong tổ chức đang phát triển như thế nào và trong tư ng lai tổ chức đang
hướng tới nền văn hóa ra sao. ựa trên các yếu tố ph n t ch đư c từ mô hình
enison mà có các hướng giải pháp để quản tr và phát triển văn hóa cho tổ
chức.
Từ các nội dung lý luận đ đề cập nêu trên sẽ làm c sở để phân tích, nghiên
cứu đánh giá và t m ra các giải pháp xây dựng VHDN của công ty
CAFECONTROL ở các chư ng kế tiếp.

38. 30
CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GIÁM ĐỊNH CÀ PHÊ VÀ HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU
(CAFECONTROL)
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần Giám Định Cà Phê và Hàng Hóa
Xuất Nhập Khẩu (CAFECONTROL).
Trong phần này, tác giả sẽ trình bày tổng thể về Công ty Cổ Phần Giám
Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu nhằm phục vụ cho việc đánh giá hiện
trạng văn hóa của công ty.
2.1.1 S lư c về công ty
Tên gọi công ty : Công Ty Cổ Phần iám Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa Xuất
Nhập Khẩu
Tên Tiếng Anh : THE VIETNAM SUPERINTENDENCE AND
INSPECTION OF COFFEE AND PRODUCTS FOR EXPORT AND IMPORT
JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : CAFECONTROL
Đ a ch : Trụ sở chính : 228A Pasteur – Phường 6 – Quận 3 – TP.Hồ Chí
Minh ;Điện thoại : (84).8.8207552/8207553 ;Fax : (84).8.8207549/8207554
Các chi nhánh và trạm : Hà Nội : Số 4 Ngõ 120 Trường Chinh Đống Đa Hà
Nội ;Điện thoại : (84).4.35764957 ;Fax : (84).4.35764958
Tây Nguyên : Xã Hòa Thắng, Thành phố Buôn Ma Thuột, T nh
Daklak ;Điện thoại : (84).500.3862040 ;Fax : (84).500.3862401 ;
Lâm Đồng : 247 Trần Phú, Lộc S n ảo Lộc L m Đồng ;Điện thoại :
(84).63.3725043 ;Fax : (84).63.3725043 ;
Gia Lai : 72 Phạm Văn Đồng, Thành phố Pleiku,Gia Lai ; Điện thoại :
(84).59.3871000 ;Fax : (84).59.3871000 ;

39. 31
Đồng Nai : 964 Quốc lộ 1A khu Phú nh Long Khánh Đồng Nai ;Điện
thoại : (84).61.3781083 ;Fax : (84).61.3781083
Mã số thuế : 0301240291
Tài khoản VND : 1000.1485.1046.729 ; Tài khoản USD :
1000.1485.1022.484 tại ngân hàng Eximbank Thành phố Hồ Chí Minh..
E-mail : cafecontrol@hcm.fpt.vn
Tổng vốn điều lệ : 17.000.000.000 đồng ; Trong đó : Vốn cố đ nh :
8.430.000.000 đồng ; Vốn lưu động : 8.570.000.000 đồng
2.1.1.1 Năng lực chuyên môn :
Công ty Cổ phần iám đ nh Cà phê và Hàng hóa XNK ( CAFECONTROL)
là một đ n v giám đ nh chuyên ngành cà phê và hàng hóa xuất nhập khẩu.Công ty
có đội ngũ cán bộ nh n viên đư c đào tạo chính quy tại các trường Đại học trong
nước và nước ngoài có tr nh độ chuyên môn v ng vàng, có tay nghề cao trong
công tác giám đ nh chất lư ng hàng hóa xuất nhập khẩu.CAFECONTROL có hệ
thống phòng thí nghiệm với trang thiết b chuyên dùng hiện đại do UNDP & FAO
tài tr , có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu kiểm tra các ch tiêu ngoại quan,hóa lý,
độc tố, vi sinh vật và thử nếm đánh giá chất lư ng hàng hóa đ c biệt là cà phê,
điều, hồ tiêu, gạo, sắn lát và các loại hàng hóa xuất nhập khẩu.Công ty có khả năng
thực hiện các d ch vụ theo quy tr nh và phư ng pháp thử của tiêu chuẩn Việt Nam,
tiêu chuẩn Quốc tế và tiêu chuẩn các nước trên thế giới.Các m t hàng đ đư c công
ty giám đ nh và khử trùng : Cà phê, gạo điều, tiêu, sắn lát trà dư c liệu…
D ch vụ bảo quản thế chấp D ch vụ này là sự phối h p gi a
CAFECONTROL - Doanh nghiệp XNK – Ngân hàng.Trong nh ng năm qua công
ty đ h p tác với các ng n hàng như : Techcombank Ng n hàng qu n đội,
Vietcombank Phư ng Nam Habubank Natixis, Hàng Hải, Vietinbank.
CAFECONTROL là thành viên của Hiệp hội Cà phê Cacao Việt Nam, Hiệp
hội Điều, Hiệp hội Tiêu, Hiệp hội chè Việt Nam, Hiệp hội các phòng thí nghiệm và
Ban Xây dựng Tiêu chuẩn Chất lư ng – Trung tâm TC-ĐL-CL thuộc Tổng cục TC-

40. 32
ĐL-CL Việt Nam. Công ty luôn sẵn sàng tư vấn, h p tác và giám đ nh hàng hóa
xuất nhập khẩu đáp ứng yêu cầu của tất cả các khách hàng trong và ngoài nước, với
Tiêu ch hành động : Trung thực, chính xác, k p thời !
Để tổ chức thực hiện, Công ty có hệ thống các phòng ban chức năng trong
đó an d ch vụ khử trùng hàng hóa có các chuyên gia đảm nhận d ch vụ với năng
lực sau :Công ty đ đư c Cục bảo vệ thực vật cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện
hành nghề ông h i khử trùng. Đội ngũ nh n viên khử trùng với tr nh độ Đại học
chuyên nghành đ đư c Cục Bảo vệ thực vật trực tiếp đào tạo, kiểm tra và cấp
chứng ch hành nghề.Công ty vẫn thường uyên đào tạo nâng cao tay nghề bằng
nhiều đ t tập huấn của các tổ chức trong nước và quốc tế ( Afas,Mebrom, Quephos,
Bảo quản sau thu hoạch…). Để triển khai hoạt động d ch vụ khử trùng.Công ty đ
đầu tư trang b các phư ng tiện, thiết b kỹ thuật hiện đại đáp ứng đư c tất cả các
hạng mục khử trùng : Khử trùng tàu container nhà ưởng, kho hàng, vệ sinh môi
trường…
2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của công ty
Thực hiện các d ch vụ giám đ nh chất lư ng, số lư ng, trọng lư ng,cấp
chứng thư giám đ nh và d ch vụ khử trùng cà phê và hàng hóa nông sản xuất nhập
khẩu ;D ch vụ thông tin tư vấn,chuyển giao công nghệ kiểm phẩm chất lư ng cà
phê và hàng hóa nông sản xuất nhập khẩu ; Cung cấp d ch vụ : «Chứng nhận sản
phẩm », bao gồm : Chứng nhận hệ thống quản lý chất lư ng. Chứng nhận hệ thống
quản l môi trường. Chứng nhận sản phẩm. Chứng nhận hệ thống phân tích mối
nguy hại và kiểm soát các điểm tới hạn ( Hệ thống HACCP) ; Tư vấn đánh giá dự
án đầu tư ;Kinh doanh vật tư hóa chất,máy móc, thiết b phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của công ty ;D ch vụ bảo quản thế chấp ;Giám sát quy trình xếp d
hàng hóa.
D ch vụ Hàng hải : giám đ nh hầm hàng và các điều kiện để vận chuyển
hàng hóa trên tàu thủy.Xác đ nh trọng lư ng hàng hóa bằng phư ng pháp đo mớm
nước. Xác đ nh tổn thất hàng hóa ; D ch vụ kiểm đếm hàng hóa xuất nhập khẩu ;
D ch vụ khoa hàng phục vụ hàng hóa xuất nhập khẩu ( kiểm tra nhập kho,xuất kho
về chất lư ng, chế biến, bảo quản, giao nhận, thủ tục chứng từ) ;D ch vụ xông

41. 33
h i khử trùng, bảo quản, khử trùng xuất khẩu cà phê và hàng hóa nông sản xuất
nhập khẩu ;D ch vụ phân tích thí nghiệm. ; Chứng nhận sản phẩm phù h p ( Global
Gap, Viet Gap, 4C…) ; Chứng nhận HACCP.
2.1.2 L ch sử hình thành và phát triển công ty
Tiền thân là Trung Tâm Nghiên cứu Kiểm nghiệm Cà Phê, thành lập năm
1989 theo quyết đ nh số 492/NN-TCCN/QĐ ngày 22/12/1989 do ộ Nông Nghiệp
và Phát triển Nông thôn cấp.
Năm 1999 chuyển thành Công ty iám đ nh Cà phê và Hàng hóa Nông sản
Xuất nhập khẩu theo quyết đ nh số 5279/QĐ/ NN-TCCB ngày 17/12/1999 của Bộ
Trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn. Là doanh nghiệp nhà nước trực
thuộc Bộ.
Năm 2005 chuyển thành Công ty TNHH một thành viên iám đ nh Cà phê
và Hàng hóa Nông sản XNK theo quyết đ nh số 798/QĐ/ NN-TCCB ngày
11/04/2005 của Bộ Trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.
Năm 2007 chuyển thành Công ty Cổ phần iám đ nh cà phê và hàng hóa
XNK theo quyết đ nh số 3594/QĐ-BNN-ĐM N ngày 14/11/2007 của Bộ Trưởng
Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.
2.1.3 C cấu tổ chức và nhân sự
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức
Công ty Cổ phần iám Đ nh Cà Phê và Hàng Hóa Xuất Nhập Khẩu có bộ
máy quản lý tổ chức theo mô hình công ty cổ phần hoạt động theo luật doanh
nghiệp bao gồm :
Đại Hội Đồng Cổ Đông :Là c quan có quyền biểu quyết c quan quyết
đ nh cao nhất của công ty, quyết đ nh nh ng vấn đề đư c Luật pháp và điều lệ công
ty quy đ nh. Đại Hội Đồng Cổ Đông có trách nhiệm đưa ra nh ng chính sách dài
hạn về việc phát triển của công ty, quyết đ nh về c cấu vốn, bầu ra bộ máy quản lý

42. 34
và điều hành hoạt động của công ty. Ngoài ra Đại Hội Đồng Cổ Đông c n có thể
ủy thác một số quyền hạn của mình cho Hội Đồng Quản Tr vào từng thời điểm.
Đại Hội Đồng Cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết theo
điều lệ Công ty thông qua các cuộc họp Đại Hội Đồng Cổ Đông.
Hội Đồng Quản Trị :Là c quan quản lý cao nhất của công ty, ch u trách
nhiệm trước Đại Hội Đồng Cổ Đông có toàn quyền nh n danh công ty để quyết
đ nh mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty, trừ nh ng vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại Hội đồng Cổ đông. Hội đồng Quản tr có trách nhiệm giám sát hoạt
động của ban điều hành. Quyền và nghĩa vụ của Hội đ ng Quản tr do Luật pháp và
Điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và ngh quyết Đại hội đồng Cổ
đông quy đ nh.
Hội đồng quản tr bao gồm các thành viên do Đại hội đồng Cổ đông bổ
nhiệm theo quy đ nh của điều lệ công ty.
Ban Kiểm Soát :Là c quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông có thẩm
quyền thay m t Đại hội đồng Cổ đông giám sát tất cả các hoạt động và công việc
kinh doanh của công ty, kiểm tra tính h p lý, h p pháp trong việc điều hành hoạt
động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban Kiểm soát hoạt động độc lập
với Hội đồng Quản tr và Ban Điều hành nhằm đảm bảo quyền l i cho các Cổ
đông.
Ban Kiểm soát bao gồm các thành viên do Đại Hội đồng Cổ đông bầu ra và
ch u trách nhiệm trước cổ đông và pháp luật về nh ng kết quả công việc của Ban
giám đốc và công ty.
Ban Giám Đốc : Là đại diện về m t pháp lý của Công ty đối với các vấn đề
có liên quan đến hoạt động và quản lý của công ty, bao gồm (nhưng không giới
hạn) ở việc đại diện công ty trước T a án và các C quan Quản l Nhà nước cũng
như thay m t công ty thực hiện bất kỳ ho c tất cả các h p đồng với bên thứ ba.
Nghĩa vụ của an iám đốc bao gồm việc thực thi các ngh quyết của Đại Hội
đồng Cổ Đông và các quyết đ nh của Hội đồng Quản tr , tổ chức điều hành và ch u
trách nhiệm các hoạt động hằng ngày của Công ty theo mục tiêu đ nh hướng mà

43. 35
Đại Hội đồng Cổ Đông Hội đồng Quản tr đ thông qua. Tất cả nh ng nghĩa vụ
này phải đư c thực hiện một cách trung thực và vì l i ích của Công ty.
an iám đốc do Hội đồng Quản tr bầu ra thông qua Đại Hội đồng Cổ
Đông.
Phòng Tổ Chức – Hành Chính :Tham mưu cho an iám đốc trong việc
xây dựng mô hình tổ chức của Công ty và các chi nhánh, trạm sao cho khoa học và
hiệu quả.
Nghiên cứu y dựng các quy tr nh quy chế theo sự ph n công của an
giám đốc tr nh Hội đồng quản tr an giám đốc phê duyệt.
Tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng đào tạo bố tr sử dụng lao động
theo ph n công của an giám đốc.
Thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động;
giải quyết các công việc có liên quan đến quyền l i và nghĩa vụ của người lao động
trong Công ty theo đúng chế độ chính sách của Nhà Nước và quy đ nh của Công ty.
Theo dõi kiểm tra việc chấp hành các nội quy quy chế của các ph ng ban
và cán bộ công nh n viên trong Công ty kiến ngh an giám đốc áp dụng các biện
pháp khen thưởng kỷ luật nhằm n ng cao tinh thần trách nhiệm của nh n viên.
Phối h p với các ph ng ban đ n v trực thuộc để giám sát đánh giá chất
lư ng công việc của cán bộ công nh n viên hàng tháng qu năm để làm c sở t nh
lư ng thưởng và đánh giá năng lực nh n viên.
Điều động phư ng tiện vận chuyển đi lại phục vụ theo yêu cầu công tác
theo quy đ nh.
Tham gia đề xuất mở rộng mạng lưới, chuẩn b nhân sự cho mở rộng mạng
lưới, hoàn tất hồ s thủ tục liên quan đến phòng trạm, chi nhánh.
Trực tiếp thực hiện chế độ tiền lư ng, chế độ bảo hiểm, quản l lao động;
theo dõi thực hiện nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể.

44. 36
Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ đề xuất cử cán bộ nh n viên đi công
tác, học tập trong và ngoài nước theo quy đ nh. Tổng h p theo dõi thường xuyên
cán bộ nh n viên đư c quy hoạch đào tạo.
Trực tiếp quản lý hồ s nh n viên trực thuộc trụ sở chính, quản lý và hoàn
tất hồ s chế độ đối với cán bộ ngh hưu ngh chế độ theo quy đ nh của Nhà nước.
Xây dựng chư ng tr nh công tác hàng tháng qu chư ng trình họp nội bộ
của công ty và có trách nhiệm thường uyên đôn đốc việc thực hiện kế hoạch đ
đư c iám đốc phê duyệt.
Tư vấn pháp chế trong việc thực thi nhiệm vụ cụ thể về giao kết h p đồng,
hoạt động tố tụng, tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế lao động, hành chính liên
quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của công ty.
Thực thi pháp luật có liên quan đến an ninh, trật tự, phòng cháy, nổ tại c
quan. Đầu mối quan hệ với c quan tư pháp tại đ a phư ng. Lưu tr các văn bản
pháp luật liên quan đến công ty.
Đầu mối trong việc chăm lo đời sống vật chất văn hoá - tinh thần và thăm
hỏi ốm đau hiếu ,h cán bộ, nhân viên; giao tiếp với khách đến làm việc, công tác
tại trụ sở chính công ty.
Thực hiện công tác hành ch nh văn thư lễ t n phư ng tiện giao thông, bảo
vệ, y tế của công ty.Thực hiện công tác xây dựng c bản, mua sắm, sửa ch a tài sản
cố đ nh, mua sắm công cụ lao động, vật liệu tranng trí công ty; quản lý nhà khách,
nhà ngh của công ty.
Phòng Kế Toán :Gồm kế toán trưởng và kế toán viên.
Bộ phận kế toán có trách nhiệm tổ chức công tác kế toán, thực hiện hệ thống
sổ sách lưu tr hồ s và chứng từ của công ty.
Các thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế của các đ n v lập kế hoạch các
nguồn vốn và chi tiêu và đề xuất phư ng án ử l phư ng thức hạch toán và sử
dụng mọi nguồn vốn để đưa vào kinh doanh có hiệu quả, phản ánh tình hình kiểm

45. 37
soát chi tiêu tài vụ trong kỳ kế hoạch và thực hiện chế độ hạch toán theo quy đ nh
của nhà nước, tổ chức thu chi đúng nguyên tắc tài chính.Lập quyết toán đ nh kỳ
chính xác, phân tích hoạt động kinh tế xây dựng hệ thống sổ báo cáo k p thời cho
an iám đốc về các khoản thanh toán với ng n sách nhà nước.
Đề uất các h nh thức và giải pháp cần thiết nhằm thu hút tạo lập và sử
dụng h p l các nguồn tài ch nh các quỹ tiền tệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh
của Công ty đạt hiệu quả cao nhất.
iúp Hội đồng quản tr và Ban giám đốc Công ty trong việc chấp hành các
quy đ nh về tài ch nh t n dụng chế độ kế toán của Nhà nước cũng như của Công
ty.
ảo đảm đáp ứng đủ vốn cho hoạt động sản uất kinh doanh và các hoạt
động khác của Công ty theo các quy đ nh về quản l kinh tế của Nhà nước và Quy
chế tài ch nh của Công ty.
Giúp Ban giám đốc và Hội đồng quản tr kiểm soát bằng đồng tiền các hoạt
động kinh tế trong Công ty theo các quy đ nh về quản l kinh tế của Nhà nước và
của Công ty.
Kiểm soát hoạt động tài ch nh của các đ n v trực thuộc Công ty theo đúng
quy đ nh của Nhà nước và ph n cấp quản l của Công ty.
X y dựng quy tr nh quản l thu chi tài ch nh của công ty theo đúng quy đ nh
quản l kinh tế của nhà nước của công ty và đúng pháp luật.
ên cạnh đó bộ phận này c n có trách nhiệm tr nh nộp đầy đủ k p thời các
khoản phải nộp Nhà nước và lập báo cáo kế toán cuối kỳ.
Phòng Giám Định : Thực hiện kiểm nghiệm giám đ nh chất lư ng hàng
hóa xuất nhập khẩu trong phạm vi lĩnh vực đư c c quan có thẩm quyền công
nhận. Phối h p thực hiện kiểm tra, thanh tra chuyên nghành về khoa học công
nghệ. Kiểm đ nh, hiệu chuẩn phư ng tiện đo trong phạm vi đư c công nhận.

46. 38
Thực hiện việc đánh giá chứng nhận hệ thống quản lý chất lư ng, chứng
nhận sản phẩm hàng hóa phù h p tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật trong lĩnh vực
đư c công nhận.Thực hiện lấy mẫu và tiếp nhận mẫu sản phẩm hàng hóa,kiểm
nghiệm ch tiêu chất lư ng và cấp phiếu kết quả xét nghiệm theo yêu cầu.Giám
đ nh kỹ thuật trong phạm vi và lĩnh vực đư c ch đ nh.Khảo sát đánh giá các điều
kiện kỹ thuật, thực trạng công nghệ, chuyển giao công nghệ và an toàn môi trường.
Hình 2.1. S đồ c cấu tổ chức của công ty CAFECONTROL
(Trích nguồn : Tài liệu của công ty CAFECONTROL)
ĐẠI HỘ ĐỒNG CỔ
ĐÔN
HỘ ĐỒNG QUẢN
TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
AN ÁM ĐỐC
PHÒNG GIÁM
ĐỊNH
PHÒNG TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH
PHÒNG KẾ
TOÁN
CHI NHÁNH
HÀ NỘI
CHI NHÁNH
TÂY NGUYÊN
CHI NHÁNH
LÂM ĐỒNG
CHI NHÁNH
GIA LAI
CHI NHÁNH
ĐỒNG NAI
TRẠM
TÂN
CẢNG
TRẠM
SÓNG
THẦN
TRẠM
BÌNH
CHUẨN
TRẠM
BIÊN
HÒA
TRẠM
ICD
TRẠM
HẦM
ĐÁ
TRẠM
LONG
KHÁNH