GET in ebook format  the  = Το μάνατζμεντ του αθλητισμού by Δήμητρα Παπαδημητρίου - για φοιτητες προπονητικης μπασκετ /GM/scout NBA    =  one  book from my studies for GM/SCOUT NBA   -  support - get  the ebook  - also..  please, visit my website -  thinkfamilyvacation.com   - there you can find the..1st think basketball program called - think sport court   - A pioneer program after years of study =HOW basketball can OFFER  a..lot to ANY young  person   - 4 parts-  EDU [ character- personalty-critical thinking]  / ANTI BULLYING  / TOURIST/ PRO SPORT GUIDANCE   - for any age/ group/ team/ hotel/ beach/ act    who WANT more tourism [ customers]   by 40% .    = willing to offer/work this program to ANY place  - after your like/follow/ subscribe the socials of the page , you can ask =   https://www.thinkfamilyvacation.com/thinksportcourt    = only 10 e = GO HERE = https://www.thinkfamilyvacation.com/ebook-shop - Click the Paypal - send message to send YOUR e book in your email.

1. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ
Ελλ.Ε.Δ.Α.
ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
ΤΟΥ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ
Εισαγωγή σε βασικά θέματα
οργάνωσης και διοίκησης
αθλητικών οργανισμών
Επιμέλεια:
ΔΗΜΗΤΡΑ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ(PhD)
με τη συνεργασία του
ΔΗΜΗΤΡΗ ΓΑΡΓΑΛΙΑΝΟΥ (PhD)
ΥΤ-ΘΠΌΤυΤΓΟ

2. Copyright* :
Ελλ.Ε,Δ.Α. 1997
Εκτύπωση :
Χρ. Ιωάννου, Δερβενίων 9, 106 80 Αθήνα, Τηλ. 36 40 794
Κεντρική Διάθεση:
Εκδόσεις Αθλότυπο, Χαρ. Τρικούττη 88, 106 80 Αθήνα, Τηλ. 36 43 762
Επιμέλεια:
Δήμητρα Παπαδημητρίου,
με τη συνεργασία του
Δημήτρη Γαργαλιάνου
ISBN : 960-90623-Ο-Χ

3. Τα άρθρα προσέφεραν οι συνάδελφοι :
1. Ρ. Chelladurai, PhD (Μετάφραση : Δημήτρη Γαργαλιάνου, PhD)
Προσδιορίζοντας το Χώρο του Αθλητικού Μάνατζμεντ
2. Ελένη Θεοδωράκη, PhD
Η Εξέλιξη των Αρχών Μάνατζμεντ
3. Νίκος Θεοδωράκης, MSc
Σχεδιασμός Οργανωτικού Έργου
4. I. Σττηλιωτόπουλος &Σ. Κόλια,
Οργάνωση
5. Θανάσης Δ. Κουστέλιος, PhD
Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού
6. Γιώργος Μπεμπέτσος, MSc
Λήψη Αποφάσεων
7. Εύα Ιωαννίδου, DEA
Ηγεσία
8. Δήμητρα Γίαπαδημητρίου, PhD
Έλεγχος και Αξιολόγηση της Οργανωτικής Απόδοσης
9. Θανάσης Λάιος, PhD
Διοικητικές Αρμοδιότητες του Προπονητή
10. Θανάσης Κριεμάδης, PhD
Στρατηγικός Προγραμματισμός
11. Δήμητρα Παπαδημητρίου, PhD
Αθλητικός Οργανισμός και Εξωτερικό Περιβάλλον
12. Ελένη I. Θεοδωράκη, PhD
Το Μάνατζμεντ της Αλλαγής
13. Θοδωρής Γραμματικόπουλος, ΜΑ
Στοιχεία Αθλητικής Οικονομίας

4. 4 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ
14. Παναγιώτης Κουκυύτσικας
Αθλητικό Σωματείο : Πηγές Χρηματοδότησης
15. Μάκης Ασημακόπουλος, PhD
Εισαγωγή στο Αθλητικό Μόιρκετινγκ
16. Μάκης Ασημακόπουλος, PhD & Βασίλης Παπαχαρίσης, DSA
Χορηγία, Αθλητισμός και Επιχειρήσεις
17. Θανάσης Μπάλιος, Π.Ε.
Κράτος και Αθλητισμός
18. Γιώργος Τζέτζης, PhD
Επαγγελματική Προσέγγιση του Αθλητικού Μάνατζμεντ
19. Κώστας Γιαννόπουλος, ΜΑ
Επαγγελματική Κατάρτιση του Αθλητικού Μάνατζερ
20. Κώστας Γιαννόπουλος, ΜΑ
Επίλογος

5. ΠΕΡΙΕΧΟΜ ΕΝΑ 5
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΠΡΟΛΟΓΟΣ 11
Εισαγωγικό σημείωμα 14
Προσδιορίζοντας το χώρο του Αθλητικού Μάνατζμεντ 17
Εισαγωγή............................................................................. 17
Υπηρεσίες προς τους συμμετέχοντες..............................................................................19
Υπηρεσίες προς τους θεατές ...............................................................................................20
Υπηρεσίες χορηγιών.................................................................................................................. 21
Το Αθλητικό Μάνατζμεντ ως συντονιστική διαδικασία........................................22
Ορισμός του Αθλητικού Μάνατζμεντ..............................................................................24
Ζητήματα ........................................................................................................................................ 24
Η εκπαίδευση των μάνατζερ του αθλητισμού...........................................................27
ΜΕΡΟΣ ΠΡΏΤΟ : ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ
Η εξέλιξη των αρχών μάνατζμεντ 33
Εισαγωγή ..........................................................................................................................................33
Το επιστημονικό κίνημα...........................................................................................................33
Το κίνημα ανθρωπίνων σχέσεων .......................................................................................33
Κλασική διοικητική θεωρία.....................................................................................................34
Η σχολή συμπεριφοράς...........................................................................................................35
Σχεδιασμός οργανωτικού έργου
Βασικές λειτουργίες του μάνατζμεντ........................
Η λειτουργία του σχεδιασμού........................................
Ανάπτυξη ενός πλάνου ...................................................
Σχέση του σχεδιασμού με τον παράγοντα χρόνο
Αρχές της λειτουργίας του σχεδιασμού ..................
Επίλογος.....................................................................................
.39
40
.41
.44
.44

6. 6 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Οργάνωση..................................................................................... (47J
Εισαγωγή........................................................................................................................................ 47
Κανόνες οργάνωσης.....................................................................................................................48|
Μορφή - δομή οργανισμού................................................................................................... 48
Εξειδίκευση ........................................................................................... 49
Αποκεντρωτική - συγκεντρωτική οργάνωση 50
Αρμοδιότητες προσωπικού..................... 51
Αποτελεσματική λειτουργία .............. (& )
Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού 55
Εισαγωγή.........................................................................................................................................55
Λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού 57
Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα 57
Το προφίλ του υπεύθυνου προσωπικού ........................ 58
Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στον αθλητισμό 60
Λήψη αποφάσεων (&$/
Συνθήκες λήψης αποηκ'χσεων..............................................................................................63
Διαδικασία λήψης αποφάσεων...........................................................................................64
Ηγεσία ..............................................................................................................................................67
Τι είναι ηγεσία; .................................................................... 67
Ποίος είναι ηγέτης;.............................................................................................. 67
Μάνατζερ ή Ηγέτης; ............................... 68
Διδάσκονται οι ηγετικές ικανότητες;...............................................................................68
Ο ρόλος της ηγεσίας στην ομαδική συνεργασία......................................................70
Τρόποι άσκησης ηγεσίας
Γενικοί κανόνες ηγεσίας .
Έλεγχος και αξιολόγηση της οργανωτικής απόδοσης 75
Εισαγωγή..........................................................................................................................................75
Ορισμός και προβλήματα......................................................................................................76
Τα οφέλη της αξιολόγησης.................... 77
Η διαδικασία της αξιολόγησης............... 77

7. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1
Δείκτες οργανωτικής απόδοσης ................................................................................... 78
Μέθοδοι συλλογής δεδομένων............................................................ 81
Οι δύσκολες πλευρές της αξιολόγησης ......................................................................82
Διοικητικές αρμοδιότητες του προπονητή 85
Σχεδιασμός ...............................................................................................................................88
Οργάνωση ............................................................................................................... 87
Στελέχωση............................................................................... 88
Διεύθυνση.............................................................................................................. . 88
"Ελεγχος......................................................................................................................................... 89
ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ : ΒΑΣΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ
Στρατηγικός προγραμματισμός
Εισαγωγή...............................................................................................................
Τι είναι ο Στρατηγικός Προγραμματισμός.............................................
Στρατηγική διατύπωση..................................................................................
Μακροπρόθεσμες στρατηγικές...................................................................
Στρατηγική εφαρμογή.....................................................................................
Στρατηγική αξιολόγηση..................................................................................
Τα οφέλη του στρατηγικού προγραμματισμού
Αθλητικός οργανισμός και εξωτερικό περιβάλλον
Επικοινωνία με το περιβάλλον.....................................................................
Γενικό και συγκεκριμένο οργανωτικό περιβάλλον
Επικρατέστερες θεωρητικές προσεγγίσεις
Παράγοντες αβεβαιότητας...........................................................................
Οργανωτική εξάρτηση και ανεύρεση πόρων................
Οργανοοτική δομή και εξωτερικό περιβάλλον
Ερμηνεία του εξωτερικού περιβάλλοντος...............................................
Στρατηγικές αντιμετώπισης του εξωτερικού περιβάλλοντος
Εσωτερικές στρατηγικές.................................................................................
Εξωτερικές στρατηγικές..................................................................................
106
.106
110

8. 8 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Το μάνατζμεντ της αλλαγής
Εισαγωγή
Αντιδράσεις προς την αλλαγή...........................
Αντίσταση προς την αλλαγή
Στρατηγικές για την επίτευξη της αλλοιγής
Επιλογή στρατηγικής αλλαγής
Προγραμματισμός της αλλαγής
ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ : ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΤΚ
Στοιχεία αθλητικής οικονομίας
Εισαγωγή ...........................................................................................................
Αθλητική οικονομία............................................................
Παραγωγικοί συντελεστές και παραγωγική διαδικασία
του αθλητικού θεάματος ........................................................................
Αθλητικό σωματείο : Πηγές χρηματοδότησης
Ο παραδοσιακός τρόπος χρηματοδότησης του σωματείου
Αλλοι τρόποι χρηματοδότησης
Χρηματοδότηση από τρίτους φορείς
Εισαγωγή στο αθλητικό μάρκετινγκ
Μάρκετινγκ - εποχές και εξέλιξη
Μάρκετινγκ - ορισμός, ορολογία και μάνατζμεντ
Η ε'ννοια του αθλητικού μάρκετινγκ
Τα ειδικά χαρακτηριστικά του αθλητικού "προϊόντος"
Στρατηγική και λειτουργίες του αθλητικού μάρκετινγκ
Χορηγία, αθλητισμός και επιχειρήσεις
Τι είναι επιχειρησιακή χορηγία;............................................................
Η διεθνής εμπειρία.....................................................................................
Αίτια ανάπτυξης της αθλητικής χορηγίας
Οφέλη του αθλητισμού από τη χορηγία

9. Γιατί οι εταιρίες- επιχειρήσεις επενδύουν στον αθλητισμό;............................ 146
Η αρχή μιας συμφωνίας χορηγίας.................................................................................. 148
Η ανάπτυξη μιας πετυχημένης πρότασης χορηγίας 149
Εκτέλεση και απολογισμός ενός προγράμματος χορηγίας 150
ΜΕΡΟΣ ΤΕΤΑΡΤΟ : ΕΙΔΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΘΛΗΤΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
Κράτος και αθλητισμός (455 J
Εισαγωγή ............................................................................................................... 455
Κρατικές παροχές.................................................................................................................... 155
Γενική Γραμματεία Αθλητισμού (ΓΓΑ) ............................................................................156
Η οργάνωση του αθλητισμού σήμερα .............................................................. 158
Οικονομική στήριξη του αθλητισμού........................................................................(^459^
Επαγγελματική προσέγγιση του αθλητικού μάνατζμεντ 161
Ο ρόλος του αθλητικού μάνατζερ.................................................................. 161
Οι επιδεξιότητες του αθλητικού μάνατζερ 163
Η αγορά εργασίας του αθλητικού μάνατζερ ...........................................................164
Επαγγελματική κατάρτιση του αθλητικού μάνατζερ 167
Χαρακτηριστικό προγραμμάτων......................................................................................168
ΕΠΙΛΟΙΟΣ 171
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 175
ΠΕΡΙΕΧΟΜ ΕΝΑ 4

10. ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Τις δύο τελευταίες δεκαετίες, το Αθλητικό Μάνατζμεντ (Α.Μ.) συγκε­
ντρώνει όχι μόνο το ερευνητικό ενδιαφέρον των μελών του ακαδημαϊκού
χώρου, αλλά και την αναγνώριση των διοικητικών στελεχών αθλητικών
οργανισμών. Αυτό συμβαίνει διότι έχει αυξηθεί σημαντικά η ποικιλία και η
συνθετότητα των υπηρεσιών που συνδέονται με την οργανωμένη αθλητική
δραστηριότητα, καθώς επίσης και η πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος
μέσα στο οποίο οργανώνονται πλέον αυτές οι υπηρεσίες.
Η τάση για περισσότερο επαγγελματισμό στο μάνατζμεντ του αθλητι­
σμού κυριαρχεί δυναμικά στην Βόρεια Αμερική, χωρίς ωστόσο να εκλείπει
και από τις πιο ανεπτυγμένες χώρες της Ευρώπης. Πολλοί από τους θερ­
μούς υποστηρικτές του επαγγελματισμού του Α.Μ. υποστηρίζουν την
κατευθείαν εφαρμογή μοντέλων και θεωριών από τον επιχειρησιακό τομέα
στις αθλητικές οργανώσεις.
Αλλοι, ωστόσο, υποστηρίζουν ότι το Α.Μ. μπορεί και πρέπει να αναπτύ­
ξει τη δική του ανεξάρτητη γνώση και πρακτική, έτσι ώστε, να μπορεί να
ανταποκριθεί καλύτερα στα ιδιόμορφα χαρακτηριστικά που διέπουν την
οργάνωση και τη διαχείριση των αθλητικών οργανισμών. Προς τη δεύτερη
κατεύθυνση τάσσονται μια σειρά από πανεπιστήμια του εξωτερικού που
προσφέρουν σύγχρονα προγράμματα επαγγελματικής κατάρτισης, καθώς
επίσης και διεθνείς επαγγελματικοί οργανισμοί που αποβλέπουν όχι μόνο
στη διεύρυνση του εννοιολογικού και θεωρητικού υπόβαθρου του Α.Μ., αλλά
και στην προώθησή του ως επάγγελμα. Παραδείγματα τέτοιων οργανισμών
είναι ο Οργανισμός Αθλητικού Μάνατζμεντ της Βόρειας Αμερικής (NASSM)
και ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός Αθλητικού Μάνατζμεντ (EASM).
Όπως αναφέρεται σε αρκετά σημεία του βιβλίου, αμέτρητα ανώτερα
και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα της Βόρειας Αμερικής και της Ευρώπης
έχουν αναγνωρίσει εδώ και αρκετές δεκαετίες την επαγγελματική δραστη­
ριότητα του Α.Μ. και έχουν καθιερώσει ολοκληρωμένα προγράμματα σπου­
δών σε επίπεδο βασικού πτυχίου, μεταπτυχιακού διπλώματος και διδακτο­
ρικού. Στην Ελλάδα, μολονότι ο αθλητισμός απαιτεί, σε όλες του τις δια­
στάσεις, όλο και περισσότερες γνώσεις και ικανότητες, η επιστημονική και
επαγγελματική αναγκαιότητα του Α.Μ. στερείται ευρείας αναγνώρισης και
υποστήριξης, όχι μόνο σε θεσμικό επίπεδο αλλά και σε επίπεδο εκπαίδευ­
σης και εργασίας.

11. 12 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟ Υ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Στο μεγαλύτερο μέρος, το μάνατζμεντ του αθλητισμού θεωρείται ερα­
σιτεχνική ενασχόληση, της οποίας ο βαθμός επιτυχίας εξαρτάται από το
μεράκι, το ταλε'ντο, την ενεργητικότητα και την κοινωνική αναγνώριση του
άμισθου εναοχολούμενου που επιθυμεί να προσφέρει τις υπηρεσίες του.
Στη συντριπτική πλειοψηφία τους και σε αντίθεση με ξένους συνάδελφους
τους, τα διοικητικά στελέχη του Ελληνικού αθλητισμού στερούνται ουσια­
στικής εκπαίδευσης σε σύγχρονες μεθόδους αντιμετώπισης των διοικητικών
προβλημάτων της οργανωμένης αθλητικής δραστηριότητας. Κατά συνέ­
πεια, υπάρχει αυξημένη και πιεστική ζήτηση για σύγχρονα προγράμματα
εκπαίδευσης στο Α.Μ. που ωστόσο προσκρούει στη νοοτροπία του ερασι­
τεχνισμού. Η Ελληνική Εταιρεία Διοίκησης Αθλητισμού (Ελλ.Ε.Δ.Α.) είναι ένας
επιστημονικός, μη κερδοσκοπικός φορέας ο οποίος ιδρύθηκε με στόχο την
προώθηση του Α.Μ. στη χώρα μας.
Ο σκοπός του βιβλίου αυτού είναι να προσφέρει στον αναγνώστη του
μια πρώτη θεωρητική επαφή με μια σειρά από θέματα που σχετίζονται με
τις διοικητικές δραστηριότητες αθλητικών οργανισμών. Δεδομένου ότι
Ελληνική βιβλιογραφία σχετικά με το Α.Μ. είναι ανύπαρκτη, το εγχειρίδιο
αυτό επιχειρεί να συμβάλλει στην δημιουργία εννοιολογικού υπόβαθρου στο
χώρο αυτό.
Το βιβλίο αυτό στοχεύει επίσης να ευαισθητοποιήσει την πανεπιστη­
μιακή κοινότητα στην αναγκαιότητα της αναγνώρισης του Α.Μ. ως επιστη­
μονική οντότητα με διδακτικές και ερευνητικές ανάγκες.
Η πιο μεγάλη πρόκληση στην συγγραφή και στην επιμέλεια της έκδοσης
ενός πανεπιστημιακού εγχειριδίου όπως το παρόν (που αποτελεί συλλογι­
κή προσπάθεια) είναι η ισορροπία μεταξύ της θεωρίας και πράξης. Όσον
αφορά το θεωρητικό μέρος, το εγχειρίδιο αυτό χαρακτηρίζεται από μια
έντιμη προσπάθεια να παρουσιάσει τα θέματά του με ικανοποιητική πλη­
ρότητα και σαφήνεια. Ωστόσο, είναι σημαντικό να τονιστεί ότι τα παρου-
σιαζόμενα κεφάλαια δεν εξαντλούν το ευρύ φάσμα της θεματολογίας του
γνωστικού αντικειμένου του Α.Μ. Κάποια εξίσου σημαντικά θέματα δεν
συμπεριλαμβάνονται στην έκδοση αυτή (όπως πιο εξειδικευμένα θέματα
μάρκετινγκ, οργανωτικής δομής, οργανωτικής αποτελεσματικότητας, οργα­
νωτικής κουλτούρας, διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, κ.α.).
Όσον αφορά το πρακτικό μέρος, επιχειρήθηκε, μέσω παραδειγμάτων
και ερωτήσεων, να παρουσιαστεί η πρακτική εφαρμογή των θεωρητικών
διοικητικών αρχών που περιγράφονται.
Το υλικό που παρουσιάζεται στο βιβλίο αυτό οργανώνεται σε τέσσερα
μέρη. Το πρώτο μέρος, το μάνατζμεντ και οι λειτουργίες του, εστιάζεται
στην αναφορά, περιγραφή και ανάλυση μικρο-διοικητικών θεμάτων, όπως

12. Π ΡΟ ΛΟ ΓΟ Σ 13
η οργάνωση, η στελέχωση, η ηγεσία και ο έλεγχος. Επίσης, γίνεται αναφο­
ρά στα εξελικτικά στάδια της διοικητικής θεωρίας.
Το δεύτερο μέρος, βασικά θέματα οργανωτικής Θεωρίας, περιγράφει και
αναλύει μακρο-διοικητικά θέματα. Αυτά περιλαμβάνουν την ανάλυση της δια­
δικασίας του στρατηγικού προγραμματισμού, της διαδικασίας της αλλαγής
και της σύνδεσης του αθλητικού οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον.
Το τρίτο μέρος, αθλητική οικονομία και μάρκετινγκ, ασχολείται με θέμα­
τα μάρκετινγκ, χορηγίας και οικονομίας που σχετίζονται με την λειτουργία
των αθλητικών οργανισμών. Συγκεκριμένα, αναλύει τα χαρακτηριστικά του
αθλητικού προϊόντος, τις λειτουργίες του μάρκετινγκ, τη διαδικασία ανά­
πτυξης μιας πρότασης χορηγίας, τις πηγές χρηματοδότησης των αθλητι­
κών σωματείων κ.α.
Στο τέταρτο μέρος, ειδικά θέματα του αθλητικού μάνατζμεντ, επιχειρεί-
ται η ανάλυση ειδικότερων θεμάτων που σχετίζονται με το αθλητικό μάνα­
τζμεντ, όπως η οργανωτική δομή του Ελληνικού αθλητισμού, η επαγγελμα­
τική προσέγγιση του εν λόγω κλάδου και η κατάρτιση των στελεχών του.
Τέλος, αισθανόμαστε χρέος να ευχαριστήσουμε τους αξιόλογους συνα­
δέλφους, μέλη της Ελλ.Ε.Δ.Α., που προσέφεραν την εργασία τους για τη
δημιουργία αυτού του βιβλίου και την καθηγήτρια Φυσικής Αγωγής Αρτεμη
Αποστολοπούλου, που μοιράστηκε μαζί μας ένα μέρος της δακτυλογράφη­
σης του βιβλίου.
Δήμητρα Πατταδημητρίου
Πάτρα
Δημήτρης Γαργαλιάνος
Κομοτηνή

13. m TO ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ
(Ελλ. Ε. Δ. Α.)
Εισαγωγικό σημείωμα
Ο αθλητισμός, ως μια δυναμική έκφραση του κοινωνικοπολιπκού γίγνε­
σθαι, απασχολούσε πάντοτε τους ιθύνοντες της πολιτείας. Ως εκ τούτου, η
κατάσταση που επικρατεί σήμερα στον Ελληνικό αθλητισμό δεν είναι δημι­
ούργημα του πρόσφατου παρελθόντος. Προήλθε από τις νοοτροπίες, τους
πολιτικούς προσανατολισμούς και τις επιλογές των εκάστοτε αρμοδίων
των κυβερνήσεων του Νεοελληνικού κράτους για τα θέματα της Φυσικής
Αγωγής και του Αθλητισμού.
Για μπορέσει να φτάσει στο επίπεδο που βρίσκεται σήμερα, ο αθλητι­
σμός έχει δημιουργήσει ένα αρκετά ευρύ και οργανωτικό πλαίσιο οε τοπικό,
εθνικό και διεθνές επίπεδο. Η λειτουργία του πλαισίου αυτού υποστηρίζε­
ται από έναν μεγάλο αριθμό ανθρώπων που απασχολείται σε εθελοντική,
κυρίως, βάση. Είναι βέβαιο ότι για να βελτιωθούν οι υπηρεσίες που προ­
σφέρουν οι αθλητικοί οργανισμοί είναι απαραίτητο να στελεχωθούν με
ανθρώπους που έχουν εξειδικευμένες γνώσεις πάνω οε θέματα οργάνωσης
και διοίκησης του αθλητισμού. Ο αθλητισμός έχει ανάγκη από καθηγητές
φυσικής αγωγής με ειδικές γνώσεις σε θέματα οργάνωσης-διοίκησης, μάρ­
κετινγκ, οικονομίας κ.λπ.
Η Ελληνική Εταιρεία Διοίκησης Αθλητισμού (Ελλ.Ε.Δ.Α.) είναι μια επιστη­
μονική εταιρεία, η οποία ιδρύθηκε από Έλληνες καθηγητές Φυσικής Αγωγής,
με μεταπτυχιακό τίτλο στην Οργάνωση - Διοίκηση και στο Μάρκετινγκ του
αθλητισμού, στις 19 Δεκεμβρίου 1993.
Κύριοι σκοποί της είναι :
1. Ο προβληματισμός και η έρευνα πάνω οε θέματα διοίκησης του
Ελληνικού αθλητισμού.
2. Η παρουσίαση των πορισμάτων της έρευνας στον Ελληνικό και διεθνή
χώρο.
3. Η εφαρμογή των πορισμάτων της έρευνας στην πράξη.
4. Η προώθηση της επιστημονικής διοίκησης του αθλητισμού στην Ελλάδα.
Η Ελλ.Ε.Δ.Α. πιστεύει ότι οι ουσιαστικοί παράγοντες δημιουργίας και διά­
δοσης εξειδικευμένων γνώσεων πάνω οε αθλητικά θέματα είναι τα ΤΕΦΑΑ,
διότι εκεί διαμορφώνονται οι κυρίαρχες απόψεις για την επιστήμη της

14. Π ΡΟ Λ Ο ΓΟ Ι 15
Φυσικής Αγωγής της χώρας. Θεωρώντας απαραίτητη τη συμμετοχή της
επιστήμης της οργάνωσης και διοίκησης στη πρόοδο του αθλητισμού είναι
διατεθεψί νη να βοηθήσει με όποιο τρόπο μπορεί τα Τμήματα αυτά να
προσφέρουν διοικητικές γνώσεις στους συναδέλφους. Για την παροχή καλύ­
τερων υπηρεσιών από τον κλάδο, για την επαγγελματική αποκατάσταση
πολλών συναδέλφων και για το "άνοιγμα" του ορίζοντα της Φυσικής
Αγωγής, είναι καιρός να προσαρμόσουμε τα προγράμματα σπουδών της
χώρας στις ανάγκες που, εδώ και πολύ καιρό, υπάρχουν.

15. 18 ΤΟ Μ ΑΝ ΑΤΖΜ ΕΝ Τ ΤΟ Υ Α Θ Λ Η ΤΙΣΜ Ο Υ
Φέρνω στο νου μου τους τυφλούς που προσπαθούσαν να περιγράφουν έ­
ναν ελέφαντα. Κάθε ένας από αυτούς τον περιέγραφε σύμφωνα με την
προσωπική του εμπειρία. Λυτός που έτυχε να πιάσει την ουρά νόμιζε ότι ο
ελέφαντας έμοιαζε με σκούπα, αυτός που έπιασε το πόδι νόμιζε ότι έμοια­
ζε με δέντρο, κλπ. Ο τρόπος με τον οποίο αντιλαμβάνονται μερικοί το Α.Μ.
μοιάζει με την περιγραφή του ελέφαντα από τους τυφλούς.
Ανάλογα με την έμφαση που προοδεύσαμε σε κάθε τομέα, ο τρόπος με
τον οποίο διαχωρίσαμε το πεδίο οδήγησε στην τμηματοποιημένη άποψη
του Α.Μ. Μερικοί καθηγητές και φοιτητές τείνουν να διαχωρίσουν το Α.Μ.
από το μάνατζμεντ της φυσικής κατάστασης, ενώ μια άλλη τάση υποστη­
ρίζει διαοροροποίηση μεταξύ του Α.Μ και του αθλητικού μάρκετινγκ. Και
στις δύο περιπτώσεις οι γενικοί όροι αθλητισμός και μάνατζμεντ όπως τους
χρησιμοποιούμε, έρχονται σε αντίθεση με τους αντίστοιχους ειδικούς όρους
ερυσική κατάσταση και μάρκετινγκ. Παρά το ότι οι διαιροροποιήσεις μεταξύ
εξειδικευμένων υποκατηγοριών μπορούν να αιτιολογηθούν, την ίδια στιγμή
περιορίζουν την γενική άποψη του Α.Μ. Γι' αυτό, είναι απαραίτητο να θυ­
μόμαστε την ευρύτερη εικόνα.
Αντίθετα με την τμηματοποιημένη άποψη του Α.Μ., υπάρχει επίσης μία
τάση ομαδοποίησης όλων των αθλητικών οργανισμών σε μία γενική κατη­
γορία που ονομάζεται "αθλητική βιομηχανία". Όταν αναλογιστούμε ότι ενι­
αία βιομηχανία είναι μία ομάδα οργανισμών που παράγουν τα ίδια ή παρό­
μοια προϊόντα που συμπληρώνουν το ένα το άλλο, προκύπτει το ερώτημα
αν πραγματικά είμαστε ενιαία βιομηχανία. Με άλλα λόγια, τα προϊόντα των
αθλητικών οργανισμών είναι αρκετά όμοια για να συμπληρώνουν το ένα το
άλλο ; Μπορεί το προϊόν ενός συλλόγου γκολφ να συμπληρώνει το προϊόν
ενός κολεγιακού αθλητικού τμήματος ; Είναι τα προϊόντα ενός ψυχαγωγικού
αθλητικού προγράμματος αλληλένδετα με τα προϊόντα ενός εργαστηρίου
ερυσιολογίας ; Αυτές οι ερωτήσεις δείχνουν καθαρά ότι δεν μπορούμε να θε­
ωρούμε τον αθλητισμό ως ενιαίοι βιομηχανία. Γύ αυτό, είναι εξίσου σημαντι­
κό να προσδιορίσουμε και να ορίσουμε τα προϊόντα του χώρου μας.
Πιστεύω ότι ο καλύτερος τρόπος για να γίνει κάτι τέτοιο είναι η κατα­
γραφή και η κατηγοριοποίηση των προϊόντων που παράγουμε. Έχει υπο­
στηριχτεί ότι η ανάπτυξη μιας κατηγοριοποίησης παρατηρούμενων φαινο­
μένων είναι ουσιαστικό στοιχείο για οποιαδήποτε επιστημονική αναζήτηση.
Η κατηγοριοποίηση δημιουργεί φειδώ και πνευματική πειθαρχία σε αυτόν
που την χρησιμοποιεί. Κατηγοριοποιώ σημαίνει ότι ξέρω μία ή δύο ιδιότη­
τες κλειδιά για κάποιο θέμα και ακολούθως συμπεραίνω (μερικές φορές α­
ξιόπιστα, μερικές φορές όχι τόσο αξιόπιστα) άλλες ιδιότητες του θέματος
(Hambrick, 1984: ο. 27). Η ανάγκη να αρχίσουμε με την κατηγοριοποίηση
των προϊόντων μάλλον, παρά των ίδιων των οργανισμών, προκύπτει από

16. Π Ρ Ο Σ Δ ΙΟ Ρ ΙΖ Ο Ν Τ Α Σ ΤΟ Χ Ω Ρ Ο Τ Ο Υ Α Θ Λ Η ΤΙΚ Ο Υ Μ ΑΝ ΑΤΖΜ ΕΝ Τ 19
την "αυξανόμενη αλληλεξάρτηση μεταξύ του μάνατζμεντ και της οικονομι­
κής επιστήμης". Το πρόσφατο ενδιαφέρον που έδειξαν οι σπουδαστές του
μάνατζμεντ να εφαρμόσουν οικονομικές αρχές στη μελέτη των οργανισμών
και οι σπουδαστές των οικονομικών να ερευνήσουν το χώρο τους από μια
διοικητική άποψη, είχε ως αποτέλεσμα τη δημιουργία εξειδικευμένων γνώ­
σεων με τίτλο Οικονομικά των Οργανιομών. Τα κύρια σημεία αυτής της ε­
πιστήμης είναι :
• Οι οργανισμοί είναι μηχανισμοί που έχουν δημιουργηθεί για να διευκολύ­
νουν τη διαδικασία ανταλλαγής προϊόντων.
• Οι τύποι των οργανωτικών διευθετήσεων που είναι απαραίτητες για
την υποστήριξη οποιοσδήποτε ανταλλαγής Θα εξαρτάται από τα ενυ-
πάρχοντα στην ανταλλαγή χαρακτηριστικά (Hesterly, Licbes Kind &
Zenger, 7990: a. 403-404).
Από αυτή την άποψη, το ερώτημα του τι ανταλλάσσεται γίνεται ουσια­
στικό. Ποιες ανταλλαγές διευκολύνονται από τους αθλητικούς οργανισμούς;
Αν μπορούσαμε να ορίσουμε, να περιγράψουμε και να κατηγοριοποιήσουμε
τα προϊόντα της ανταλλαγής μέσα στα πλαίσια του αθλητιομού, τότε θα
μπορούσαμε να κατανοήσουμε την ουσιαστική φύση του χώρου μας και τα
σύνορά του. Τα προϊόντα κάθε οργανισμού μπορεί να είναι αγαθά, υπηρεσίες
ή και τα δύο. Τα αγαθά περιλαμβάνουν τον εξοπλισμό που είναι απαραίτη­
τος για την ενασχόληση με διάφορα αθλήματα και με την φυσική δραστηριό­
τητα (μπάλες, παπούτσια, ρούχα, κ.λπ.). Επιπρόσθετα, το διαφημιστικό υλι­
κό (φανελάκια, καπέλα, κ.λπ.) Θα μπορούσε να περιληφθεί στον κατάλογο
των αγαθών που παράγονται στα πλαίσια του αθλητισμού. Τυπικά, ωστόσο,
αυτές οι λειτουργίες έχουν αποκλειστεί από το χώρο του Α.Μ. και ανήκουν
στο συμβατικό βιομηχανικό τομέα. Με άλλα λόγια, το Α.Μ. ενδιαφέρεται πε­
ρισσότερο για τις υπηρεσίες που προσφέρουν οι αθλητικοί οργανισμοί.
Υπηρεσίες προς τους συμμετεχοντες
Πρόσφατα κατηγοριοποίησα τα προϊόντα των αθλητικοόν οργανισμών
με βάση δύο διαστάσεις. Η πρώτη διάσταση ήταν ο διαχωρισμός μεταξύ κα­
ταναλωτικών και επαγγελματικών υπηρεσιών. Οι καταναλωτικές υπηρε­
σίες είναι υπηρεσίες ρουτίνας που περιλαμβάνουν λίγες πληροφορίες και μι­
κρή εξειδίκευση. Όταν ένα εμπορικό γυμναστήριο απλά νοικιάζει τις εγκα­
ταστάσεις και τον εξοπλισμό, ή/και πουλάει εξοπλισμό, παρέχει καταναλω­
τικές υπηρεσίες. Από την άλλη μεριά, οι υπηρεσίες προς τους ανθρώπους
περιλαμβάνουν πολλές πληροφορίες και γνώσεις. Η προπονητική ενός α­
θλήματος και τα τεστ φυσικής κατάστασης είναι παραδείγματα επαγγελ­
ματικών υπηρεσιών.

17. 20 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟ Υ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Η δεύτερη διάσταση ήταν τα κίνητρα των πελατών για συμμετοχή στονI
αθλητισμό, τα οποία θα μπορούσαν να είναι : επιδίωξη ευχαρίστησης, τε­
λειότητας, απόκτηση δεξιοτήτων, υγείας, καλής φυσικής κατάστασης κ.λττ., I
Η κατηγοριοποίηση που προε'κυψε περιλαμβάνει 6 κατηγορίες υπηρεσιών
για τον αθλητισμό και την ηχυσική κατάσταση : ευχαρίστηση, υγεία/ κα
λή
φυσική κατάσταση, ανθρώπινες δεξιότητες, τελειότητα, συντήρηση και θε­
ραπεία του ανθρώπου.
Ενώ αυτή η κατηγοριοποίηση είναι σωστή από την άποψη του συμμε­
τοχικού αθλητισμού, δεν είναι σωστή για ολόκληρο το πεδίο του Α.Μ., τοο
­
ποίο περιλαμβάνει και τις υπηρεσίες προς τους θεατές.
Υπηρεσίες προς τους θεατές
Η εξαιρετική αξία του αθλητισμού ως ψυχαγωγία βρίσκεται : α) στηντε·
λειότητα που επιδεικνύουν οι συμμετέχοντες, β) στο συναγωνισμό, γ) στην
αβεβαιότητα που υπάρχει για το αποτέλεσμα των (χγώνων και δ) στην α­
φοσίωση των ανθρώπων σε αθλήματα, ομάδες ή αθλητές. Η ψυχαγωγική α­
ξία του αθλητισμού προέρχεται από δύο οδούς με διαφορετικούς στόχους]
και διαδικασίες. Ο πρώτος σκοπός των επαγγελματικών αθλημάτων είναι
το κέρδος μέσα από την παροχή ψυχαγωγίας στο κοινό. Γι' αυτό συγκε­
ντρώνουν ότι καλύτερο υπάρχει και το παρουσιάζουν, με την μορφή οργα­
νωμένων αγώνων, στο κοινό που πληρώνει για να τους παρακολουθήσει
Προσπαθούν να δημιουργήσουν ισάξιες ομάδες, ώστε το αποτέλεσμα να εί­
ναι όσο το δυνατόν λιγότερο προβλέψιμο. Για τους δικούς μας σκοπούς, θα
αποκαλούμε αυτή τη λειτουργία εμπορική ψυχαγωγία. Αντίθετα, υπάρχουν
οργανισμοί που επιδιώκουν την τελειότητα και οργανώνουν αγώνες για να
πετύχουν ακριβώς αυτό. Κατά τη διάρκεια της λειτουργίας τους προσφέ­
ρουν βέβαια και ψυχαγωγία στους θεατές, η οποία όμως είναι υποπροϊόν
της επιδίωξης για τελειότητα και γι' αυτό καλείται μη-εμπορική ψυχαγωγία.
Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι η ψυχαγωγία και η επιδίωξη κέρδους δεν είναι
κύριος στόχος για μερικά πανεπιοτήμια. Ανεξάρτητα από (χυτόν τον δια­
χωρισμό, βλέπω τρία σημαντικά μέρη της ψυχαγωγίας που προσφέρουν ο
ι
αθλητικοί οργανισμοί:
• τον αγώνα,
• το θέαμα και
• το τρίτο μέρος.
Ο αγώνας. Όπως σημειώθηκε νωρίτερα, ο συναγωνισμός και η αδυνα­
μία πρόβλεψης του αποτελέσματος είναι η ουσία του αθλητισμού ως ψυ­
χαγωγία. Το απαραίτητο συστατικό εδώ είναι το επίπεδο τελειότητας των

18. Π ΡΟ ΣΔ ΙΟ ΡΙΖΟ Ν ΤΑ Ι ΤΟ ΧΩΡΟ ΤΟΥ ΑΘ ΛΗ ΤΙΚΟ Υ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 21
συμμετεχόντων - όσο υψηλότερο το επίπεδο, τόσο μεγαλύτερη η ψυχαγω­
γική αξία. Για το λόγο αυτό και οι Ολυμπιακοί Αγώνες, τα Παγκόσμια
Κύπελλα και τα επαγγελματικά αθλήματα προσελκύουν περισσότερο εν­
διαφέρον από ότι οι σχολικοί αγώνες.
Το θέαμα. Ενοό ο αγώνας είναι το σημαντικό μέρος του γεγονότος, υ­
πάρχει επίσης και το θέαμα που συνδέεται με μερικά από αυτά τα γεγονό­
τα. Παραδείγματα είναι οι τελετές έναρξης και λήξης των Ολυμπιακών
Αγώνων και οι εκδηλώσεις κατά την διάρκεια του ημίχρονου σε μερικά α­
θλήματα. Για κάποιους θεατές, αυτά τα σ τοιχεία είναι^εξ ίσου σημαντικά με
τον ίδιο τον αγώνα.
Το τρίτο μέρος. Μία σημαντική άποψη του αθλητισμού ως ψυχαγωγία
εκφράστηκε από τον Melnick (1993), ο οποίος υποστήριξε ότι οι δυνάμεις
της αστικοποίησης, του ατομικισμού, του διαπροσωπικού συναγωνισμού,
της τεχνολογίας και της γεωγραφικής κινητικότητας έχουν κάνει τους πρω­
τογενείς κοινωνικούς δεσμούς της οικογένειας και των φίλων αρκετά χαλα­
ρούς. Τα άτομα αναζητούν ικανοποίηση των αναγκών τους για κοινωνικο­
ποίηση με λιγότερο προσωπικούς τρόπους. Η κοινωνικοποίηση εδώ ορίζε­
ται ως μία μορφή δράσης μιας ένωσης. Οι τόποι όπου εκφράζονται αυτές
οι μορφές δράσης ονομάζονται τρίτα μέρη, σε αντιδιαστολή με τον τόπο κα­
τοικίας και τον τόπο εργασίας. Τα τρίτα μέρη προσφέρουν ευκαιρίες για
τυχαίες επαφές με γνωστούς και αγνώστους. ΓΓ αυτό "..... η παρακολού­
θηση αθλητικών γεγονότων έχει αναδειχτεί σε μία σημαντική αστική δρα­
στηριότητα. Οι θεατές πηγαίνουν στον αγωνιστικό χώρο όχι μόνο για να
ψυχαγωγηθούν (από τον αγώνα), αλλά και για να εμπλουτίσουν την κοινω-
νικοψυχολογική τους ζωή". Ο Melnick πιστεύει ότι τα διοικητικά στελέχη
του αθλητισμού μπορούν να ωφεληθούν με το να προβάλλουν αυτή τη συ­
γκεκριμένη υπηρεσία.
Υπηρεσίες χορηγιών
Η επιχειρησιακή χορηγία είναι μία από τις γρηγορότερα αναπτυσσόμε­
νες και πλουσιότερες περιοχές του Α.Μ. Πώς όμως αυτή ταιριάζει στην
προτεινόμενη κατηγοριοποίηση ; Με άλλα λόγια, ποιο είναι το προς α­
νταλλαγή προϊόν ;
Πρόσβαση στην αγορά. Μπορούμε να προσφέρουμε στους χορηγούς την
πρόσβαση για επικοινωνία με μια συγκεκριμένη αγορά, τους οπαδούς και
τους θεατές. Η σημαντικότητα αυτής της πρόσβασης για τον επιχειρηματικό
τομέα (ραίνεται από τα εκατομμύρια, αν όχι δισεκατομμύρια, δολαρίων που
δίνονται σε χορηγίες στην Ευρώπη, την Αμερική και τον υπόλοιπο κόσμο.

19. 22 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Σύνδεση ονόματος. Ένα σχετικό με την χορηγία αποτέλεσμα είναι η δη· I
μιουργία εικόνας ή προβολή εικόνας για την επιχείρηοη-χορηγό. Αυτή μπο- I
ρεί να σχετίζεται με την έννοια της κοινωνικής υπι υθυνότητας ή την ιδέα I
της τελειότητας.
Ψυχολογικά οφέλη. Τα ψυχολογικά οφέλη είναι το προϊόν που προτεί- I
νουμε να ανταλλάξουμε όταν ζητάμε μια χορηγία. Τέτοια οφέλη μπορεί να I
είναι αλτρουιστικά (π.χ. η αίσθηση της υποστήριξης μιας άξιας προσπαθεί- I
ας) ή μπορεί να είναι εγωιστικά (π.χ. η προσωπική ευχαρίστηση να δει κά· I
ποιος το όνομά του στη λίστα των χορηγών).
Κοινωνικές ιδέες. Μερικοί από τους αθλητικούς οργανισμούς έχουν σκο- I
πό την προαγωγή της υγείας και της φυσικής κατάστασης μέσα από τη φυ- ]
οική δραστηριότητα. Αυτό που προσπαθούν vex ανταλλάξουν με το κοινό εί- I
ναι η κοινωνική ιδέα της άσκησης.
Όλα τα προϊόντα που συζητήθηκαν παραπάνω (ραίνονται στο παρα­
κάτω Πίνακα.
Πίνακας 1 Αθλητικά προϊόντα.
Αθλητικά
αγαθά
Υπηρεσίες
στους
συμμετε'χοντες
Υπηρεσίες
στους
χορηγούς
Υπηρεσίες
στους
θεατές
Ψυχολογικά
οφέλη
Κοινωνικές
ιδέες
Κατασκευή
Πωλήσεις
Ευχαρίστηση Πρόσβαση Αγώνας Αλτρουϊσμός Ενεργός
τρόπος ζω
ής
Υγεία Σύνδεση Θέαμα Εγωισμός
Ψυχαγωγία
Φυσ. Κατάσταση Τρίτο μέρος
Φυσ. Κατά-
Δεξιότητες στάση
Τελειότητα Υγεία
Συντήρηση
Το Αθλητικό Μάνατζμεντ ως συντονιστική διαδικασία
Όταν διαβάζουμε προσεκτικά τους ορισμούς και τις περιγραφές του μά­
νατζμεντ γίνεται προφανές ότι η ουσία του βρίσκεται στο συντονισμό. Αυτό

20. Π Ρ Ο Σ Δ ΙΟ Ρ ΙΖ Ο Ν Τ Α Σ ΤΟ Χ Ω ΡΟ Τ Ο Υ Α Θ Λ Η ΤΙΚ Ο Υ Μ ΑΝ ΑΤΖΜ ΕΝ Τ 2 3
μας οδηγεί στην ερώτηση : τι συντονίζει το Α.Μ.; Για να την απαντήσουμε,
πρεπει να εξετάσουμε την παραγωγή και το μάρκετινγκ των υπηρεσιών μας.
Πιο ειδικά, ο συντονισμός αφορά : α) στις τεχνολογίες, β) στις μονάδες υπο­
στήριξης που διευκολύνουν την παραγωγή και το μάρκετινγκ του αθλητι­
σμού, καθώς και γ) στο περιβάλλον στο οποίο αυτά πραγματοποιούνται.
Τεχνολογίες. Οι τεχνολογίες που σχετίζονται με την παραγωγή των υπη­
ρεσιών αφορούν ειδικότητες όπως προπονητική, αθλητιατρική, αθλητική ψυ­
χολογία, αθλητική παιδαγωγική, διατροφή, υγιεινή, φυσιολογία της άσκησης,
κ.λπ. Η επιτυχία της προσπάθειάς μας βασίζεται στη σωστή χρήση της γνώ­
σης που δημιουργείται από αυτές τις επί μέρους επιστήμες. Για παράδειγμα,
εξετάστε τις υπηρεσίες που προσφέρουν τα γυμναστήρια. Η γνώση που δη-
μιουργείται από τον εργοφυσιολόγο θα καθορίσει την καταλληλότητα μιας ει­
δικής ομάδας ασκήσεων για μια συγκεκριμένη ομάδα πελατών.
Κατά το ίδιο τρόπο, η γνώση που δημιουργείται από τον αθλητικό ψυ­
χολόγο σχετικά με τους παράγοντες ιιου συμβάλλουν στην αφοσίωση (ή
μη-αφοσίωση) των αθλουμένων στα προγράμματα άσκησης, ενδιαφέρει
τους Α.Μ. Ό ταν η αθλητική κοινωνιολογία ερευνά ποια ομάδα ασχολείται
με ποια δραστηριότητα, η γνώση που παράγει επηρεάζει τις στρατηγικές
και τις πρακτικές του μάρκετινγκ. Η φιλοσοφία του αθλητισμού μπορεί να
μας βοηθήσει σε ζητήματα δεοντολογίας που αφορούν στην παροχή υπη­
ρεσιών του μάνατζμεντ. Ωστόσο, η σχετική σημαντικότητα αυτών των τε­
χνολογιών διαφέρει από υπηρεσία σε υπηρεσία.
Γι' αυτό, ένας εθελοντής προπονητής νέων θα μπορούσε να μην είναι
αρκετά καλά εκπαιδευμένος, ενώ ένας προπονητής σχολείου πρέπει vex εί­
ναι εκπαιδευμένος και να έχει σχετικό πτυχίο. Για υψηλά επίπεδα αθλητικής
απόδοσης υπάρχουν άνθρωποι με εξειδικευμε'νες γνώσεις που βοηθούν τον
προπονητή στο έργο του.
Μονάδες υποοτήριξης. Το Α.Μ. ενδιαφέρεται επίσης για το συντονισμό
των μονάδων υποστήριξης, οι οποίες διευκολύνουν την παραγωγή μιας συ­
γκεκριμένης υπηρεσίας. Αυτές οι μονάδες υποστήριξης μπορεί να είναι η δι­
οίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων, η οργάνωση γεγονότων, οι δημόσιες
σχέσεις, οι εργασιακές σχέσεις, το αθλητικό δίκαιο, η χρηματοδότηση και η
διοίκηση προσωπικού. Η σημαντικότητα των παραπάνω φαίνεται από το
γεγονός ότι κάθε ακαδημαϊκό πρόγραμμα για Α.Μ. συμπεριλαμβάνει ως υ­
ποχρεωτικά τα μαθήματα με ανάλογο περιεχόμενο.
Περιβάλλον. Το Α.Μ. ενδιαφέρεται για το συντονισμό της παραγεογής
και των διαδικασιών του μάρκετινγκ με τις εξωτερικές δυνάμεις που εκ­
φράζονται από τους οργανωτικούς τύπους, τα δίκτυα επικοινωνίας μετα­
ξύ των οργανισμών, την κυβέρνηση, τον πολιτισμό και την κοινότητα.

21. 24 TO ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟ Υ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Ένας οργανισμός μπορεί' είτε να αποβλέπει, είτε να μην αποβλέπει στο
κέρδος. Αν αποβλέπει στο κέρδος δημιουργεί ειδικούς στόχους και αναγκά­
ζει τον Α.Μ. να ακολουθήσει συγκεκριμένες πρακτικές. Ο συντονισμός πολ­
λών στοιχείων στην παραγωγή μιας υπηρεσίας διακρίνεται από μια τάση α­
ποκόμισης κέρδους.
Μία άλλη διάσταση στην οποία διαφέρουν οι οργανισμοί είναι η κυρία
πηγή χρηματοδότησης. Αυτοί που έχουν έσοδα από συνδρομές μελών, δω
­
ρεές, κ.λπ. καλούνται ιδιωτικοί, ενώ αυτοί που χρηματοδοτούνται από την
κυβέρνηση καλούνται δημόσιοι. Μία τρίτη κατηγορία είναι οι οργανισμοί
που χρηματοδοτούνται από τον δημόσιο τομέα αλλά λειτουργούν ως ιδιω
­
τικοί. Τα δίκτυα επικοινωνίας συνδέουν τους οργανισμούς που παράγουν
τις ίδιες υπηρεσίες και συντονίζουν σε μεγάλο βαθμό τη λειτουργία αυτών
των οργανισμών. Κατά ανάλογο τρόπο, και η λειτουργία των Α.Μ. πρέπει
να είναι σύμφωνη με την ισχύουσα νομοθεσία, τα πολιτιστικά πρότυπα κα
ι
τις επιταγές της κοινωνίας.
Ορισμός του Αθλητικού Μάνατζμεντ
Από ότι έχω αναφέρει μέχρι τώρα, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι :
"Αθλητικό Μόχνατζμεντ είναι ο συντονισμός των πηγών ενέργει­
ας, των τεχνολογιών, των διαδικασιών και του προσωπικού
για την αποτελεσματική παραγωγή και ανταλλαγή αθλητικών
υπηρεσιών."
Σύμφωνα με τον παραπάνω ορισμό, το μάνατζμεντ περιλαμβάνει κα
ι
την παραγωγή και το μάρκετινγκ (ανταλλαγή) των αθλητικών υπηρεσιών.
Επίσης, η έννοια του συντονισμού εμπεριέχει την σωστή εκτέλεση των πα­
ραδοσιακών λειτουργιών του μάνατζμεντ (σχεδιασμός, οργάνωση, ηγεσία,
έλεγχος), την κατοχή των αναγκαίων διοικητικών δεξιοτήτων (τεχνικών, αν­
θρώπινων και αντιληπτικών) και την αποδοχή διοικητικών ρόλων (διαπρο­
σωπικών, πληροφοριακών και λήψεως αποφάσεων). Θα ήταν ωραία εάν
το ζήτημα ήταν τόσο απλό. Αλλά όπως ξέρετε, αυτή είναι μόνο μία θολή και
ανεπαρκής εικόνα του πεδίου μας. Ο δύσκολος σκοπός είναι να ξεκαθαρί­
σει ακόμη περισσότερο η εικόνα και να προσδιοριστούν ευκρινέστερα τα
σύνορα του Α.Μ.
Ζητήματα
Επάρκεια του συστήματος κατηγοριοποίησης
Όπως σημειώνει ο Hambrick (1984: ο. 28), "... η προτεινόμενη κατηγο-

22. Π Ρ Ο Σ Δ ΙΟ Ρ ΙΖ Ο Ν Τ Α Σ ΤΟ Χ Ο ΡΟ ΤΟ Υ Α Θ Λ Η ΤΙΚ Ο Υ Μ ΑΝ ΑΤΖΜ ΕΝ Τ 2 5
ριοττοίηση των προϊόντων εκφράζει την προσπάθεια μοο να βγάλω κάποιο
νόημα από μια μη-ποσοτικοποιημε'νη παρατήρηση. Μπορεί και να είναι α­
ληθινή. Ωστόσο, από τη στιγμή που κατά μεγάλο ποσοστό είναι προϊόν
προσωπικής μάλλον θεώρησης, μπορεί να μην εκφράζει την πραγματικό­
τητα με ακρίβεια." Το πρώτο σημαντικό βήμα, λοιπόν, είναι να βεβαιωθού­
με ότι το αντιληπτικά δημιουργηθέν σχήμα κατηγοριοποίησης (το οποίο τε­
χνικά ονομάζεται τυπολογία) έχει νόημα τόσο από θεωρητική όσο και από
πρακτική άποψη. Για να το κάνουμε αυτό, μπορούμε να εφαρμόσουμε, τα
κριτήρια αξιολόγησης των Chrisman, Hofer και Boulton (1988) και να επιβε­
βαιώσουμε την επάρκεια του σχήματος κατηγοριοποίησης. Είναι οι κατηγο­
ρίες που ορίσαμε :
7. Αμοιβαία αποκλειστικές ; (δηλαδή μία υπηρεσία δεν μπορεί να τοποθε­
τηθεί σε περισσότερες από μία κα ι ηγορίες),
2. Εσωτερικά ομογενείς ; (οι υπηρεσίες που υπάρχουν σε μια κατηγορία
πρέπει να είναι περισσότερο όμοιες μεταξύ τους παρά με υπηρεσίες άλ­
λων κατηγοριών) και
3. Καλέηττουν συνολικά το θέμα ; (οι προτεινόμενες κατηγορίες συνολικά κα­
λύπτουν όλες τις δυνατές υπηρεσίες που μπορεί να προσφέρει το Α.Μ.).
Εξίσου σημαντική είναι η εμπειρική επιβεβαίωση της πρακτικής χρησι­
μότητας του σχήματος στη δημιουργία πρακτικών οδηγιών για την παρα­
γωγή και το μάρκετινγκ διαφόρων προϊόντων. Αναμε'νεται ότι αυτε'ς οι δια­
δικασίες θα διαφέρουν από προϊόν σε προϊόν. Εια παράδειγμα, υπάρχουν
αποδείξεις ότι το μάρκετινγκ συμβατικών προϊόντων διαφέρει από το μάρ­
κετινγκ κοινωνικών ιδεών και πρακτικής (Fine, 1993). Αν η εμπειρική ανάλυ­
ση έδειχνε ότι οι διαδικασίες παραγωγής και μάρκετινγκ δε διαφέρουν σε
δύο ή περισσότερες κατηγορίες αθλητ ικών υπηρεσιών, θα αναγκαζόμαστε
να μελετήσουμε πάλι το σύστημα κατηγοριοποίησης που προτείναμε.
Νομιμότητα των προϊόντων
Ένα από τα ενδιαφέροντά μας πρέπει να είναι η εισαγωγή νέων μορφών
δραστηριότητας που δημιουργούνται στο όνομα του αθλητισμού. Ας πά­
ρουμε το παράδειγμα του Βόλεϊ. Κάποτε ήταν απλά ένα παιχνίδι. Σήμερα
είναι ένα από τα πιο δημοςιιλή αθλήματα σε όλο τον κόσμο. Ακόμη και το
BeacEi-Volley έχει τόσο μεγάλο ενδιαφέρον, που πιστεύεται ότι σύντομα θα
συμπεριληφθεί στους Ολυμπιακούς Αγώνες.
Είναι σημαντικό ζήτημα ο προσδιορισμός του κριτηρίου ή των κριτηρίων
για να θεωρήσουμε ένα προϊόν ή μία υπηρεσία ως μέρος του χώρου μας. Πιο
ειδικά, χρειαζόμαστε να διαχωρίσουμε μεταξύ της ψυχαγωγίας, που προέρ­
χεται από τον αθλητισμό ως αυθεντικό ιρόπο επιδίωξης της τελειότητας και

23. ■
ίιΐί ιΐϋ
ιΐ
26 TO ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ TOY ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ
της ψυχαγωγίας που χρησιμοποιεί τον αθλητισμό ως προκάλυμμα.
Προτείνω να βασίσουμε τις αποφάσεις μας στον ορισμό για τον αθλητι­
σμό που δίνει ο Fraleigh (Ί984) : για να ονομάζεται οποιοδήποτε γεγονός
άθλημα πρέπει να είναι ένας αυθεντικός αγώνας που εμπεριέχει τη δοκιμα­
σία ή την εκτίμηση σχετικών ικανοτήτων (που βασίζονται σε κινητικές δε­
ξιότητες και φυσιολογική/ψυχολογική αντοχή) και εκφράζεται με κοινωνικά
αποδεκτές τακτικές και στρατηγικές".
Άλλα διοικητικά πεδία στην αθλητική και τη φυσική δραστηριότητα
Ο χώρος λειτουργίας μας επικαλύπτει εκείνους τους τομείς της υγείας
ή/και της ψυχαγωγίας, στην έκταση που ασχολούνται με την αναψυχή ή/και
με δραστηριότητες φυσικής κατάστασης (π.χ. υπηρεσίες προς συμμετέχο-
ντες σε προγράμματα άσκησης), οι οποίοι μπορεί να αντιμετα>πίσουν τα ί­
δια προβλήματα με το Α.Μ. Γι' αυτό, μια στενή συνεργασία με αυτές τις δι­
οικητικές περιοχές θα είναι ωφέλιμη για όλους.
Η προπόνηση μιας ομάδας είναι άλλο ένα παράδι ιγμα επικάλυψης με το
χώρο μας. Σύμφωνα με τη θεώρησή μας, ο προπονητής ανήκει σε μια μονάδα
παραγωγής, η οποία είναι ξεχωριστή από άλλες διοικητικές μονάδες. Ωστόσο,
τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν τα αθλητικά διοικητικά στελέχη και οι
προπονητές είναι αρκετά συνα<ρή. Κατά την άποψή μου, ο προπονητής είναι
ένα πολύ καλό παράδειγμα ενός αποτελεσματικού μάνατζερ, σε ένα σχεδόν ι­
δανικό οργανισμό. Γι' αυτό, θεωρώ ότι τα προβλήματα του προπονητή είναι
προβλήματα του μάνατζμεντ.
Ωστόσο, κάποιοι θα μπορούσαν να επιχειρηματολογήσουν ότι αυτά τα
προβλήματα ανήκουν στην αρμοδιότητα της αθλητικής ψυχολογίας, ή/ και
της προπονητικής επιστήμης. Αλλοι μπορεί να αισθάνονται ότι είμαστε σαν
χταπόδι που απλώνει τα πόδια του παντού για να πιάσει τα πάντα. Κατά
την άποψή μου, το συμπέρασμα που βγαίνει από όσα αναφέρθηκαν προη­
γούμενα είναι ότι τα σύνορά μας είναι διαπερατά. Μπορεί όσοι εργάζονται
στη διοίκηση της υγείας ή της αναψυχής να μην αποκαλούν τους εαυτούς
τους Α.Μ. Σίγουρα όμως εξασκούν Α.Μ. Δεν συμφέρει ούτε εμάς ούτε αυ­
τούς να μπούμε σε διαμάχη για τα σύνορα των επαγγελματικών μας πεδίων.
Εξάρτηση από εφαρμοσμένες επιστήμες
Λόγω των μεγάλων ωφελειών που μπορούν να προκύψουν από τις ε­
φαρμοσμένες επιστήμες, όπως η αθλητική ψυχολογία, η κοινωνιολογία,
κ.λπ., πρέπει να δημιουργήσουμε καλές σχέσεις μαζί τους. Δεν Οα ήταν πο­
λύ συνετό εκ μέρους του Α.Μ. να διακόψει τις επαφές με τις επιστήμες που
το στηρίζουν.

24. Π ΡΟ ΣΔ ΙΟ ΡΙΖΟ Ν ΤΑ Ι ΤΟ ΧΩΡΟ ΤΟ Υ ΑΘ ΛΗ ΤΙΚΟ Υ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 27
Είναι ενδιαφέρον να σημειώσουμε ότι, αν και ο αθλητισμός και η φυσική
δραστηριότητα είναι το επίκεντρο του ενδιαφέροντος αυτών των επιστη­
μών, οι ερευνητικές τους ανησυχίες, οι μέθοδοι και οι προσανατολισμοί τους
απομάκρυναν μεταξύ τους. Το Α.Μ. τις φέρνει κοντά, συντονίζοντας την ε­
φαρμογή των γνώσεων που αυτές δημιουργούν, για την παραγωγή αθλητι­
κών υπηρεσιών.
Διαφοροποίηση μέσα στο πεδίο
Σε άλλο σημείο της ομιλίας μου τόνισα ότι ο διαχωρισμός μεταξύ του μά­
νατζμεντ των υπηρεσιών για συμμετέχοντες και των υπηρεσιών για θεατές
μπορεί να αποδειχτεί μη λειτουργικός. Υπάρχουν σημαντικές διαφορές με­
ταξύ αυτών των δύο δραστηριοτήτων. Οι πληθυσμοί στους οποίους απευ­
θύνονται, τα εργασιακά περιβάλλοντα, οι απαιτήσεις σε προσωπικό, η α­
ναγνώριση και το status που συνοδεύει το καθένα είναι διαφορετικοί. Για το
λόγο αυτό, υπάρχουν και σημαντικές διαφορές στο μάνατζμεντ που απαι­
τούν. Αυτό φαίνεται και στα προγράμματα σπουδών των Αμερικάνικων πα­
νεπιστημίων, πολλά από τα οποία επικεντρώνονται αποκλειστικά στις υ­
πηρεσίες για τους θεατές, ενώ άλλα στις υπηρεσίες προς τους συμμετέχο­
ντες. Πρέπει να κατανοήσουμε ότι αυτή η διαδικασία είναι λογική και απα­
ραίτητη. Το ερώτημα που πρέπει να θέσουμε είναι πώς μπορούμε να συν­
δυάσουμε καλύτερα τα διάς>ορα πεδία μεταξύ τους.
'Ενα άλλο ζήτημα είναι η έλλειψη ενδιαφέροντος για υπηρεσίες προς
τους θεατές σε μη-εμπορικές αθλητικές επιχειρήσεις, στις οποίες ισχύουν
τα τρία στοιχεία των υπηρεσιών προς ιούς θεατές (ο αγώνας, το θέαμα και
το τρίτο μέρος). Η έρευνα του Α.Μ. και οι πρακτικές έχουν επικεντρωθεί
σχεδόν αποκλειστικά στις υπηρεσίες για τους θεατές σε εμπορικές αθλητι­
κές επιχειρήσεις.
Η εκπαίδευση των μάνατζερ του αθλητισμού
Ο Henry Ford δεν είχε κάποιο πτυχίο στο μάνατζμεντ, αλλά αποδείχτηκε
αποτελεσματικός μάνατζερ σε μεγάλης έκτασης επιχειρήσεις. Ο Bob Gates,
ιδιοκτήτης και πρόεδρος της Microsoft, εγκατέλειψε το Harvard Business
School πριν δημιουργήσει τη μεγαλύτερη εταιρεία software στον κόσμο.
Λυτές οι περιπτώσεις τείνουν να υποσι ηρίξουν την λανθασμένη άποψη ότι
η εκπαίδευση στο μάνατζμεντ δεν είναι σημαντική. Είναι απαραίτητο όμως
να κατανοήσουμε ότι αυτοί οι άνθρωποι είναι εξαιρέσεις στον κανόνα. Ότι η
επιτυχία τους μπορεί να αποδοθεί στην ισχυρή τους θέση στο χώρο. Ο l ord
ήταν ιδιοκτήτης της επιχείρησης. Η Microsoft άνηκε στον Cates.

25. 28 ΤΟ Μ ΑΝ ΑΤΖΜ ΕΝ Τ ΤΟ Υ Α Θ Λ Η ΤΙΣΜ Ο Υ
Μπορούμε να εντοπίσουμε πολλούς σπουδαίους μάνατζερ και από τ
ο
δικό μας χώρο που δεν είχαν ποτέ' τους ειδική εκπαίδευση στο μάνατζμεντ.
Ο τελευταίο ιδιοκτήτης της ομάδας χόκεϊ του Τορόντ ο Hal Ballard θεωρείτο
ε'νας πανέξυπνος μάνατζερ. Κατά τη διάρκεια της προεδρίας του εξα­
ντλούνταν όλα τα εισιτήρια των αγώνων της ομάδας. Δεν πρέπει όμωςνο
μας διαφεύγει το γεγονός ότι ήταν η μόνη επαγγελματική ομάδα χόκεϊ στην
καρδιά της χώρας. Οι (ρίλαθλοι αγόραζαν τα εισιτήρια όχι μόνο για να δουν
τη δική τους ομάδα, αλλά και τις φιλοξενούμενες. Όταν ε'χουμε τέτοιες συν­
θήκες να μας βοηθούν, όλοι μπορούμε να είμαστε πετυχημένοι.
Οπωσδήποτε, στον αθλητισμό υπάρχουν πολλές άλλες διοικητικές θέ­
σεις που δεν επιβοηθούνται από ευνοϊκές συνθήκες. Γι' αυτό, η επιτυχία ε­
νός αθλητικού μάνατζερ βασίζεται κυρίως στις δικές του δεξιότητες και ι­
κανότητες. Όλοι κατανοούμε ότι τα εκπαιδευτικά μας προγράμματα μπο­
ρούν να συμβάλλουν σημαντικά στην ανάπτυξη αυτών των ικανοτήτων.
Είμαστε επίσης πεπεισμένοι ότι χρειαζόμαστε να παρακολουθούμε και ναε­
λέγχουμε την ποιότητα των εκπαιδευτικών μας προγραμμάτων, πράγμα
το οποίο κάνει η Ένα>ση της Βόρειας Αμερικής για τα προγράμματα Α.Μ,
των πανεπιστημίων της. Εδώ στην Ευρώπη δημιουργήσατε ένα ενιαίο πρό­
γραμμα Α.Μ. σε επίπεδο Μάστερ. Αυτό είναι ένα σωστό βήμα τη σωστή
χρονική στιγμή.
Θα ήθελα, ωστόσο, να σημειώσω ότι η εκπαίδευσή μας πρέπει να έχει
ευρεία βάση και να περιλαμβάνει γενικές γνώσεις. Η ευθύνη προς τους cp
o
i-
τητές μας και την κοινουνία γενικότερα, μας υποχρεώνει να παρέχουμε
γνώσεις που βρίσκουν εφαρμογή σε διαφορετικά περιβάλλοντα ώστε, αν
παρουσιαστεί ανάγκη, να μπορούν να απασχοληθούν σε άλλους διοικητι­
κούς χώρους.
Σημειώσεις
7. Μέρη αυτής της ομιλίας παρουσιάστηκαν στο Συνέδριο για την Θεωρία του
Αθλητικού Μάνατζμεντ οτη Ν.Ορλεάνη, 9-12 Απριλίου 1992.
2. Η χρήση των όρων αθλητισμός και φυσική δραστηριότητα. Αν και κάθε ένας
από τους δύο όρους χρησιμοποιήθηκαν με μία γενική έννοια, έχουν επίσης χρη­
σιμοποιηθεί για να δηλώσουν δύο διαφορετικές κατηγορίες δραστηριοτήτων.
Για παράδειγμα, οι Snyder και Spreitzer (1989) διαχωρίζουν μεταζύ αθλητισμού
και άλλων μορφιάν φυσικής δραστηριότητας όταν λένε : *..... ορίζουμε τον α­
θλητισμό ως : α) μια ανταγωνιστική, β) ανθρώπινη φυσική δραστηριότητα που
απαιτεί επιδεζιότητα και προσπάθεια και διέπεται από κανόνες". Αυτός ο ορι­
σμός προτείνει ότι μερικές δραστηριότητες μπορούν να χαρακτηριστούν ως α­
θλητικές κάτω από ορισμένες συνθήκες, αλλά όχι κάτω από άλλες. Δηλαδή, ενώ
ο αθλητισμός είναι μια φυσική δραστηριότητα, όλες οι φυσικές δραστηριότητες

26. Π Ρ Ο Σ Δ ΙΟ Ρ ΙΖ Ο Ν Τ Α Σ Τ Ο Χ Ο Ρ Ο Τ Ο Υ Α Θ Λ Η Τ ΙΚ Ο Υ Μ Α Ν Α ΤΖ Μ ΕΝ Τ 24
δεν είναι αθλητισμός. Για τους σκοπούς αυτής της παρουσίασης, οι δύο όροι -
αθλητισμός και φυσική δραστηριότητα - χρησιμοποιούνται συνώνυμα.
3. Πολλές τυπολογίες οργανισμών βρίσκονται στη βιβλιογραφία του μάνατζμεντ
και της οργανωτικής θεωρίας. Σχετικά με τους αθλητικούς οργανισμούς, τους
κατηγοριοποίησα με βάση το αν : α) ήταν επικερδείς ή μη-εττικερδείς, β) ανήκαν
στο δημόσιο, ιδιωτικό ή τρίτο τομέα και γ) προσέφεραν υπηρεσίες σε συμμετέ-
χοντες ή σε θεατές. Ενώ αυτή η κατηγορισποίηση έχει μια δική της χρησιμότη­
τα, περιορίζεται υπό την έννοια ότι αναφέρεται σε χαρακτηριστικά των οργανι­
σμών χωρίς αναφορά στα αγαθά ή τις υπηρεσίες που παράγουν. Αλλά, σιην
πραγματικότητα, από μόνες τους σι διαδικασίες παραγωγής και προμήθειας (χυ­
τών των αγαθών και υπηρεσιών μπορούν να προσδιορίσουν τα χαρακτηριστι­
κά των οργανισμών.
4. Ο όρος μονάδα υποστήριξης χρησιμοποιείται σε αντιδιαστολή με τις μονάδες
παραγωγής και μάρκετινγκ. Λυτό είναι ανάλογο με τον διαχωρισμό που έκανε
ο Parson (I960) και ο Thompson (Ί967) μεταξύ) του τεχνητού υποσυστήματος, ό­
που γίνεται αυτή καθ' αυτή η παραγωγή, και του συστήματος της διοίκησης, το
οποίο αποτελείται από όλα τα υποσυστήματα που διευκολύνουν την ομαλή και
αποτελεσματική παραγωγή.
5. Μία τυπολογία είναι ένα διανοητικά αναπτυγμένο σχήμα κατηγοριοποίησης που
παρουσιάζει κάποιο ενδιαφέρον. Από την άλλη μεριά, μια ταξινομία είναι μια ε­
μπειρική παραγωγή ενός σχήματος κατηγοριοποίησης που βασίζεται σε ποσο­
τικές μετρήσεις επιλεγμένων ιδιοτήτων των φαινομένων (Hambrick, 1984).

27. ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ
ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ

28. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
Η εξέλιξη των αρχών μάνατζμεντ
της Ελένης Θεοδα>ράκη, PhD
Loughborough University, UK.
Εισαγωγή
Οι σύγχρονες διοικητικές πρακτικές έχουν επηρεαστεί από πολλές σχο­
λές. Η διοικητική σκέψη προχώρησε από τον Taylor και άλλους, στην αρχή
του αιώνα, διαμέσου του κλασσικού κινήματος του Fayol και του Weber,
στην ανθρωπιστική μελέτη της διοίκησης του McGregor και του Herzberg.
Αυτοί βασίστηκαν στην θεωρία του Maslow, στην κίνηση των ανθρωπίνων
σχέσεων που επηρεάστηκε από τον Mayo και τις έρευνες του Hawthorne
(Παπαδιοδώρου, 7988). Σε αυτό το τμήμα των σημειώσεων παρατίθεται η
εξελικτική πορεία των αρχών της διοίκησης.
Το επιστημονικό κίνημα
Οι ιδέες του Taylor, για τη μελέτη του χρόνου σε (ΐχέση με την εργασία,
αποτελούν τις βάσεις ανάπτυξης για πολλούς οργανισμούς που ιδρύθηκαν
στις πρώτες δεκαετίες του aio'wa. Στην ουσία, ήταν ένα σύστημα ανταμοι­
βής : δίκαιη μισθοδοσία για τη δουλειά του εργαζομένου. Όσο πιο υψηλή η
αποτελεσματικότητα, τόσο πιο υψηλή η μισθοδοσία. Με αυτό τον τρόπο
γεννήθηκε η άποψη ότι ένα οργανωμένο εργασιακό περιβάλλον αυξάνει την
αποτελεσματικότητα.
Το κίνημα ανθρωπίνων σχέσεων
Το κίνημα των ανθρωπίνων σχέσεων αμφισβήτησε μερικές από τις από­
ψεις του επιστημονικού κινήματος. Στη δεκαετία του 1920 και τις αρχές του
19.10, υπό την καθοδήγηση του Mayo πραγματοποιήθηκαν πειράματα στην
εταιρεία ηλεκτρισμού στο Hawthorne του Illinois, με περιεχόμενο τη συσχέ-

29. 3 4 ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
τιση των συνθηκών φωτισμού και την αποτελεσματικότητα των εργαζομέ­
νων. Η μεθοδολογία απαιτούσε να αφιερωθεί αρκετός χρόνος σε συνεντε'
ξεις, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθανθούν ότι η εταιρία νοιαζόταν πραγμα
τικά για τα προβλήματα και τα συναισθήματόι τους. Όλες οι πειραματικέ*
ομάδες της έρευνας βρέθηκαν να αντιδρούν στο ότι ήταν αντικείμενο έρε
νας, γεγονός που οφείλονταν στην παρουσία των ερευνητών.
Η διοίκηση είχε φανεί να νοιάζεται για τους εργαζόμενους ως ανθρ·'
πους. Οι κοινωνικές συνθήκες εμφανίστηκαν να είναι πιο σημαντικές από
τις φυσικές και περιβαλλοντικές. Έτσι ξεκίνησε το κίνημα ττον ανθρωπίνων
σχέσεων, το οποίο οδήγησε στο συμπέρασμα ότι η ανεπίσημη οργάνατ
και η ποιότητα της καθοδήγησης είχαν σημαντική επίπτωση στο ηθικό κ
α
ι
την αποτελεσματικότητα του προσωπικού. Η συνειδητοποίηση ότι οι δια­
προσωπικές σχέσεις είναι σημαντικές και ότι η διοίκηση είναι λειτουργία
προσανατολισμένη στους ανθρώπους, ήταν από τις πιο ουσιαστικές σ
τη
σχολή των ανθρωπίνων σχέσεων. Οι αθλητικοί οργανισμοί παρέχουν
ανθρωποκεντρικές υπηρεσίες με σημαντικό αριθμό διαπροσωπικών σχέσε­
ων και μπορούν να ωφεληθούν από τέτοιου είδους προσεγγίσεις εκ μέρους
της διοίκησης.
Το κίνημα των ανθρωπίνων σχέσεων έχει δεχτεί αρκετή κριτική. Η ενα­
σχόληση του Mayo με τον εποπτικό τρόπο διοίκησης, τις ανθρώπινες σχέ­
σεις και το "ευ ζειν" των εργαζομένων προκάλεσε αντιδράσεις από την κλα­
σική σχολή.
Κλασική διοικητική θεωρία
Η κλασική διοικητική θεωρία ασχολείται με το αποδοτικό σχέδιο, τη
δομή και τον προγραμματισμό στη διοίκηση της επιχείρησης. Βασιζόμενος
στις θεωρίες του Taylor, ο Γάλλος Fayol επέδρασε πολύ στη διοικητική
σκέψη, υποστηρίζοντας πέντε διοικητικές διαδικασίες, οι οποίες εφαρμόζο­
νται σε κάθε χώρο όπου απαιτείται διοίκηση : τον προγραμματισμό, την
οργάνωση, τον καταμερισμό, το συντονισμό και τον έλεγχο.
Η κλασική διοικητική δομή εμφανίζεται να αμελεί τους ανθρώπους, διότι
είναι μηχανιστική και γραφειοκρατική. Κατά τον Weber, ο ιδανικός οργανι­
σμός έχει γραφειοκρατική διοικητική δομή. Όπως παρουσιάζεται από τους
κριτικούς του, η δομή αυτή προτάθηκε ως μία πανάκεια αποτελεσματικό-
τητας, κατά την οποία η έμφαση τοποθετείται στους κανόνες παρά στους
ανθρώπους.
Στις δημόσιες αθλητικές υπηρεσίες βρίσκουμε συχνά τέτοιες δομές μ
ε
μεγάλη εξειδίκευση στα διάφορα τμήματα (διοίκησης, οικονομικών, προ­

30. Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΝ ΑΡΧΠΝ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 3 5
γραμματισμού, νομικών θεμάτων, μαζικού αθλητισμού, κ.λττ), στα οποία
παρατηρείται έλλειψη επικοινωνίας σε οριζόντιο επίπεδο.
Η σχολή συμπεριφοράς
Μια από τις τελευταίες εξελίξεις στη διοικητική επιστήμη εμφανίστηκε
στην αρχή του 1950. Αφορούσε στη συμπεριφορά των ανθρώπων και ανα­
πτύχθηκε ερχόμενη σε αντίθεση, τουλάχιστον κατά ε'να μέρος, με τον αυστη­
ρό δομικό και οργανωτικό χαρακτήρα των κλασικών μεθόδων. Πεποίθησή
της ήταν ότι οι οργανωτικές δομές πρέπει να έχουν κάποια ευελιξία και
μεγαλύτερο ενδιαφέρον για την ανάμειξη του εργατικού δυναμικού στη δια­
δικασία της διοίκησης. Τα κλειστά συστήματα έπρεπε να καταργηθούν και η
αρμονία θα οδηγούσε σε βελτιωμένη εργασία και καλύτερες εργασιακές σχέ­
σεις. Ο McGregor, ο Herzberg, ο Αργυρής, ο Likert και άλλοι, εμπλούτισαν την
διοικητική σκέψη με την άποψη της συμπερκροράς, εμπνευσμένοι από την
δουλειά των ψυχολόγων όπως ο Fromm, ο Maslow και ο Mayo. Η άποψη του
Maslow ότι οι άνθρωποι πρέπει να αναπτύσσουν το δυναμικό τους είτε στη
δουλειά είτε στο παιχνίδι, οδήγησε στον τρόπο σκέψης που υποστηρίζει
εργασιακές μεθόδους, με τις οποίες οι άνθρωποι καλούνται να εκφράσουν
τον εαυτό τους και στις δύο δραστηριότητες.
Στην σύγχρονη κοινωνία όλες οι (ρυσικές ανάγκες και οι ανάγκες για
ασφάλεια ικανοποιούνται. Ως εκ τούτου κυριαρχούν οι κοινωνικές ανάγκες
και οι ανάγκες προβολής του εγώ. Τα αθλητικά διοικητικά στελέχη, όπως οι
περισσότεροι άνθρωποι, θέλουν να αναγνωριστούν ως άτομα, να έχουν
κάποια κυριαρχία όσον αφορά στις απόψεις τους στο εργασιακό περιβάλ­
λον και να επιτύχουν κάτι αξιόλογο στις δουλειές τους.
Ο McGregor, με τη θεωρία της υποκίνησης, υποστήριξε την δουλειά του
Maslow και επηρεασμένος από τις έρευνες Hawthorne έκανι δύο βασικές
υποθέσεις για την ανθρώπινη συμπεριφορά. Ονόμασε το παραδοσιακό
σύστημα διοίκησης Θεωρία X και υποστήριξε ότι αυτή η θεωρία δεν είναι
πλέον είμαρμόσιμη στην σημερινή διοίκηση. Σύμφωνα με αυτή, οι περισσό­
τεροι άνθρωποι πρέπει να ελέγχονται, να καθοδηγούνται, ακόμα και να
απειλούνται πριν από την προσπάθεια για επίτευξη των στόχων του οργα­
νισμού, επειδή συνήθως θέλουν να αποφεύγουν τις ευθύνες, έχουν λίγες
φιλοδοξίες και επιδιώκουν τη σιγουριά πάνω από όλα.
Ο McGregor υποστήριξε ότι αυτή η θεωρία πρέπει να αντίκατασταθεί
από τη Θεωρία Υ, η οποία ενθαρρύνει τη συμμετοχή του ατόμου στους στό­
χους του οργανισμού. Η προσπάθεια στη δουλειά είναι τόσο φυσική, όσο
και το παιχνίδι ή η ξεκούραση. Ο εξωτερικός έλεγχος δεν είναι ο μόνος τρό­
πος για την πρόκληση ενδιαφέροντος προς τους στόχους του οργανισμού.

31. 3
>
6 TO ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΑΘ ΛΗΤΙΣΜ ΟΥ
Οι άνθρωποι μπορούν να δείξουν ειλικρινές ενδιαφε'ρον και αυτοέλεγχο,
όταν η αίσθηση της συμμετοχής είναι υψηλή. Ανταποκρίνονται στο γνήσιο
φιλοφρόνημα και απεχθάνονται την τιμωρία. Επίσης, σε κατάλληλες συν­
θήκες, μαθαίνουν όχι μόνο να δέχονται αλλά και να επιδιώκουν την ευθύνη.
Η δημιουργικότητα, η φαντασία και η εφευρετικότητα υπάρχουν στους
εργαζόμενους και χρειάζεται ειδική συμπεριφορόι για να εκφραστούν. Ο
ι
μάνατζερς της Θεωρίας X προσπαθούν να πείσουν τους ανθρώπους να
επιτύχουν ένα καθήκον. Οι μάνατζερς της Θεωρίας Υ προσπαθούν να
παρακινήσουν τους ανθρώπους να επιτύχουν ένα καθήκον.
Ο McGregor υποστηρίζει ότι οι μάνατζερς που ασπάζονται τη Θεωρία
Υ είναι πιο επιτυχημένοι, οι οργανισμοί στους οποίους δουλεύουν έχουν
αύξηση της αποδοτικότητας, το προσωπικό έχει μεγαλύτερη αποφασιστι­
κότητα και υπάρχουν λιγότερα προβλήματα στις σχέσεις εργασίας.
Βλέπουν τη δουλειά τους σαν ένα φυσικό μέρος της ζωής τους.
Η δουλειά του McGregor πήρε ευρύτερες διαστάσεις από τον Likert, ο
οποίος υποστήριξε οτι υπάρχουν τέσσερα διοικητικά συστήματα :
Σύστημα 1 : Εκμετάλλευσης κυριαρχίας
Σύστημα 2 : Φιλανθρωπικής κυριαρχίας
Σύστημα 3 : Συμβουλευτικό
Σύστημα 4 : Συμμετοχής
Όσο πιο κοντά βρίσκεται το διοικητικό σύστημα στο σύστημα 4 τόσο
πιο αποδοτικός είναι ο οργανισμός.
Τα ευρήματα του McGregor και του Likert επιβεβαιώνουν ότι με μια
ανθρωποκεντρική προοπτική στο μάνατζμεντ μπορούν να επιτευχθούν πιο
αποδοτικά αποτελέσματα. Εάν αυτό είναι αλήθεια, τότε τα αποτελέσματα
πρέπει να είναι ακόμα πιο θετικά στους οργανισμούς παροχής υπηρεσιών,
όπως αυτούς του αθλητισμού, όπου οι άνθρωποι είναι, κατά γενική ομολο­
γία, πιο έτοιμοι να εκφράσουν τις απόψεις τους.
Η θεωρία ενός άλλου ερευνητή, του Herzberg, αναφέρεται σε δυο
παραμέτρους της εργασιακής ικανοποίησης : τους υγιεινούς και τους
ενθαρρυντικούς παράγοντες. Οι πρώτοι δεν αποτελούν τμήμα της δουλει­
άς, αλλά έχουν σχέση με το εργασιακό περιβάλλον σε διάφορες μορφές του
(π.χ. οι πολιτικές συνθήκες, οι σχέσεις, τα κίνητρα παραγωγικότητας,
κ.λπ.). Από την άλλη πλευρά, οι ενθαρρυντικοί παράγοντες έχουν άμεση
σχέση με την εργασία.
Ο Herzberg ασχολείται με τον εμπλουτισμό της εργασίας, αλλά η θεωρία
του είναι κάπως περιορισμένη καθώς ασχολείται με δύο μόνο όψεις των
εργασιακών συνθηκών.

32. Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΝ ΑΡΧΗΝ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 3 7
Ο Αργύρης βασίστηκε στη θεωρία ταυ Maslow για την αυτοπραγμάτω­
ση και τη δημιουργία. Πιστεύει ότι ο εμπλουτισμός της εργασίας αυξάνει τις
πρωτοβουλίες των εργαζομένων και την αυτοπεποίθηση. Όπως φαίνεται,
υπάρχει μεγάλη συσχέτιση στις θεωρίες και απόψεις των υποστηρικτουν
της σχολής της συμπεριφοράς (Torkildsen, Ί992).
Στο χώρο της διοίκησης του αθλητισμού και της αναψυχής, πολλοί
συγγράφεις βλέπουν την αυτοδημιουργία του Maslow σαν το στόχο των
αθλητικών υπηρεσιών. Με δεδομένα τα παραπάνω, είναι προφανές ότι
τα διοικητικά στελέχη των αθλητικών οργανισμών έχουν μεγάλο ρόλο να
παίξουν στη σύγχρονη κοινωνία.
Ερωτήσεις :
1. Τι γνωρίζετε για το κίνημα των ανθρώπινων σχέσεων;
2. Τι γνωρίζετε για την κλασσική διοικητική θεωρία;
3. Ποιό είναι το περιεχόμενο της Θεωρίας X και ποιό της Θεωρίας Υ;
4. Ποιοί είναι οι παράμετροι της εργασιακής ικανοποίησης του I lerzberp ;