4. 블루칩 (BLUE CHIP) 프로젝트 의 원리 새 장비 자 본 기존 장비 처분 기술개발 기존 장비 새 장비 새 장비 기술개발
5.
6.
7.
8.
Editor's Notes
안녕하세요 성공적인 프로세스 개선 사례에 대해 소개할 13 조입니다 . 저희는 이번 동영상을 통해 먼저 프로세스에 대해 설명한 후에 차례로 하이닉스의 블루칩 프로젝트 , 삼성전자의 싸이클타임 대해 알아 볼 것 입니다 .
먼저 프로세스에 대해 알아보겠습니다 . 산업 공학에서의 프로세스란 무언가를 다른 것으로 바꾸는 과정의 단계를 의미 합니다 . 즉 무엇 이든지 상태가 바뀐다면 그 과정을 프로세스 단계라고 할수 있습니다 . 그림에서 보시는 바와 같이 플라스틱이 재활용 되는 과정 또한 프로세스라고 할 수 있겠지요 . 이와 프로세스는 어디서나 볼 수 있을정도로 보편적이면서 한편으로는 한 기업의 생사를 책임질 정도로 강력합니다 . 많은 기업들이 공정의 효율성을 높이고 기업간 경쟁에서의 경쟁력을 갖추기 위해 프로세스를 개선하는 이른바 프로세스 개혁을 시도합니다 하지만 프로세스 개선을 성공적으로 완료하는 기업은 그 수가 그리 많지 않습니다 . 그리고 지금부터 프로세스 개선을 성곡적으로 해낸 사례에 대해 알아보겠습니다 .
첫 번째로 , 반도체 분야 업계에서 수위를 다투었던 하이닉스사의 블루칩 프로젝트 입니다 . 블루칩 프로젝트란 최소 규모 투자로 최첨단 공정을 구현하는 생산 기술을 개발하기 위해 계획된 프로젝트 이름입니다 . 기존의 설비대체 분석은 크게 현 장비와 도전 장비의 가격비교 , 경제 수명의 결정 , 필요기간이 길 때의 대체분석 이 세가지 요소를 고려하여 장비를 교체여부를 결정하였습니다 . 하지만 하이닉스의 경우 어려운 자금사정으로 인하여 고가의 도전 장비를 구입할 수 없었습니다 . 그래서 하이닉스는 장비의 대체가 아닌 장비의 업그레이드를 선택하였습니다 . 즉 단순히 새로운 장비를 만들 수 있는 기술을 개발하는데 투자를 하는 것이 아니라 기존의 장비를 이용하여 최첨단의 새로운 장비를 만드는 기술에 투자합니다 . 즉 기존의 장비를 처분하지 않고 다시 새로운 기술 개발에 이용함으로써 기존장비에는 부가가치를 더하고 , 새 장비 구입의 필요성을 제거해 버린것 입니다 . 이 프로젝트를 통해 하이닉스는 엄청난 경제력 이득을 얻게됩니다
하이닉스에 엄청난 이득을 안겨준 블루칩 프로젝트의 원리에 대해 살펴 보겠습니다 . 우선 당시 새 장비를 구하기 위해 할 수 있는 일을 세가지로 나누어 비교해 보겠습니다 먼저 돈을 주고 새 장비를 구입 할 경우 입니다 . 하이닉스에 필요 했던 새 장비는 개당 300 억원이 넘는 초고가 장비로 공장 하나에 수십대의 새 장비가 필요했기 때문에 구입 비용만 수천억대에 이릅니다 . 따라서 한꺼번에 막대한 부채를 떠안게 됩니다 . 두번째로 기존 장비와 연계성 없이 새 장비를 만들 수 있는 기술을 개발 하였을 때 입니다 . 기술 보유의 특성상 많은 장비를 생산 할 수록 더 많은 이득을 얻을 수 있습니다 . 하지만 기존의 장비를 장비가 가진 가치 이하로 처분해야 하고 새 장비를 처음부터 생산하는데는 많은 시간과 자본이 필요합니다 . 따라서 이 경우 장비 교체 후 효과를 보는데 너무 많은 시간이 걸립니다 . 마지막으로 기존 장비를 이용하여 새 장비를 만드는 기술을 개발 하였을 때 입니다 . 기존 장비를 개조하기 때문에 새롭게 처음부터 만드는 것보다 시간이 훨씬 적게 걸리고 , 제작 비용이 획기적으로 절감됩니다 . 따라서 하이닉스는 단순 기술개발이 아닌 기존의 장비와의 연계성을 고려한 기술개발을 통해 성공적인 프로세스 개선을 할 수 있었습니다 .
다음으로는 삼성전자의 프로세스 디자인을 통한 싸이클 타임 단축에 대해 소개하겠습니다 . 제조사이클과 공장 내 작업 중인 생산 재고량에는 깊은 관계가 있습니다 . 생산라인에서 재고는 공정이 쉬지 않고 돌아갈 수 있도록 하는 윤활유의 역할을 합니다 . 적절한 재고는 윤활유 역할을 하지만 너무 많은 제고가 생기면 시간의 효율성이 떨어져 전체적인 공정에 차질이 생길 수 있습니다 .
위의 그림을 보시면 기계와 기계 사이 생산재고가 많이 쌓여 있습니다 . 각 기계들을 거쳐 작업을 완료하려면 많은 작업 대기 시간으로 인해 싸이클 타임이 길어집니다 .
재고 과다로 제조 사이클타임이 늘어나는것을 놀이기구를 타는데 걸리는 시간과 비교하여 쉽게 이해할수 있습니다 . 놀이기구를 타는 시간과 이동하는 시간만을 계산할 경우 3 개의 놀이 기구를 모두 타는데 30 분이면 충분하다는 계산이 나옵니다 . 하지만 보통 놀이기구를 타려면 긴 시간을 줄을 서서 기다려야 합니다 . 즉 대기 시간이라는 변수가 포함될 경우 전체 시간은 크게 증가해버립니다 . 따라서 이 대기시간만 줄여도 시간의 효율성을 크게 향상 시킬 수 있습니다 .
당시의 삼성전자는 과다한 재고로 인한 제조 사이클타임이 매우 길어져 문제가 되고 있었습니다 . 이 문제의 해결방안으로 제시한것이 바로 최소한의 생산 재고를 유지하는 방법이었습니다 . 많은 재고가 필요 없는 병목공정 ( 흐름이 정체되어 있는 공정 ) 이 아닌 곳에서 기계 고장으로 병목현상 ( 정체현상 ) 을 일으켰을 경우 이전 공정들을 최소한의 생산 재고만 유지하고 필요 이상의 생산성을 올리지 않도록 제한하는 것입니다 . 얼핏 들으면 오히려 생산성을 낮추는 방법처럼 들리지만 다음 예를 통해 쉽게 알 수 있습니다 . 고속도로에 사고가 나서 4 차선 도로가 2 차선으로 줄었을 경우 사고 소식을 모르고 차들이 계속 고속도로로 유입된다면 고속도로는 순식간에 주차장이 되버릴 것입니다 . 이럴 경우 서둘러 일찍 집을 나서 고속도로로 진입해 봐야 사고가 다 수습될 때까지 기다리며 시간만 낭비하게 됩니다 . 차라리 집에서 충분히 쉰 후 고속도로 소통이 정상이 되었다는 소식을 들은 후에 출발해도 늦지 않습니다 . 공장의 물류 흐름에서 예상치 못한 기계 고장으로 물류 흐름이 정체되는 경우도 같은 원리로 생각할 수 있습니다 . 삼성 전자는 이렇게 재고량을 상황에 따라 변화시키만 함으로써 막대한 이익을 얻을 수 있었습니다 .
![introduction 산업공학에서 프로세스 란 ? ,[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)