Wszystko się zmienia - model D.I.C.E.
•
2 likes•796 views
Prezentacja modelu zarządzania zmianą D.I.C.E. wg BCG
Recommended
More Related Content
Featured
Featured (20)
Wszystko się zmienia - model D.I.C.E.
- 1. Na tym świecie pewne są tylko śmierć i podatki. BENJAMIN FRANKLIN
- 2. i… zmiana
- 3. Czynniki wpływające na zmianę CZYNNIKI MIĘKKIE: Przywództwo, Kultura organizacyjna, Motywacja. CZYNNIKI TWARDE: Czas trwania procesu, Właściwy dobór członków zespołu (Spójność), Zaangażowanie, Dodatkowy wysiłek.
- 4. Co je odróżnia ? Miękkie Twarde
- 5. Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać. PETER FERDINAND DRUCKER
- 6. Harold L. Sirkin Perry Keenan
- 8. D CZAS TRWANIA PROJEKTU URATION ALE CO WAŻNIEJSZE
- 9. DURATION ODSTĘPY CZASOWE MIĘDZY PRZEGLĄDAMI PODJĘTYCH DZIAŁAŃ I ICH EFEKTÓW
- 11. INTEGRITY POPRZEZ ODPOWIEDNI DOBÓR CZŁONKÓW ZESPOŁU
- 15. EFFORT 10 % 20% 40 % CZASU PRACY
- 16. www.dice.bcg.com
Editor's Notes
- Benjamin Franklin (ur. 17 stycznia 1706 w Bostonie, zm. 17 kwietnia 1790 w Filadelfii) – amerykański polityk, drukarz, uczony, filozof i wolnomularz. Jeden z Ojców-założycieli Stanów Zjednoczonych.
- Proces zmiany: Czas Etapy
- Peter Ferdinand Drucker (ur. 19 listopada 1909 k. Wiednia, zm. 11 listopada 2005 w Claremont, k. Los Angeles) – ekspert ds. zarządzania. Badacz procesów organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit. Profesor Katedry Nauk Społecznych i Zarządzania Uniwersytetu w Claremont (Claremont Graduate University) w Kalifornii. Nazywany ojcem-założycielem zarządzania lub papieżem zarządzania.
- The Boston Consulting Group (BCG) jest międzynarodową firmą doradztwa strategicznego założoną w 1963 roku przez Bruce Hendersona, absolwenta Harvard Business School. Zatrudnia absolwentów najlepszych uczelni biznesowych i technicznych oraz programów MBA m.in. Harvard Business School, IESE, INSEAD czy London Business School. Amerykański magazyn Fortune umieścił BCG na drugim miejscu rankingu "100 best companies to work for„. Artykuł w Harvard Business Review w 2005 roku Badania zmian w 225 firmach. Uzależnienie sukcesu lub porażki od twardych czynników.
- Pierwszy czynnik to odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje? Praktyka pokazuje, że zmiana to proces żywiołowy. Załóżmy, że wprowadzamy nowe narzędzie informatyczne do obsługi systemu ocen okresowych w firmie. Mamy wszelkie niezbędne zasoby i jasną wizję celu. Jednak w pierwszych kilku tygodniach prac wdrożeniowych pojawiają się problemy z integracją nowego narzędzia z istniejącym systemem kadrowym, centrala firmy zmienia w międzyczasie skalę i procedurę ocen, a część pracowników odrzuca nowe narzędzie, twierdząc, że nie działa ono prawidłowo na ich służbowych smartfonach... Przy każdej zmianie wprowadzanej w firmie natykamy się na problemy, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego tak ważny jest właściwy odstęp czasowy między kolejnymi przeglądami działań - żeby móc skutecznie reagować na nieprzewidziane zdarzenia.
- Pierwszy czynnik to odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje? Praktyka pokazuje, że zmiana to proces żywiołowy. Załóżmy, że wprowadzamy nowe narzędzie informatyczne do obsługi systemu ocen okresowych w firmie. Mamy wszelkie niezbędne zasoby i jasną wizję celu. Jednak w pierwszych kilku tygodniach prac wdrożeniowych pojawiają się problemy z integracją nowego narzędzia z istniejącym systemem kadrowym, centrala firmy zmienia w międzyczasie skalę i procedurę ocen, a część pracowników odrzuca nowe narzędzie, twierdząc, że nie działa ono prawidłowo na ich służbowych smartfonach... Przy każdej zmianie wprowadzanej w firmie natykamy się na problemy, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego tak ważny jest właściwy odstęp czasowy między kolejnymi przeglądami działań - żeby móc skutecznie reagować na nieprzewidziane zdarzenia.
- Adekwatność doboru członków zespołu (performance integrity), czyli jego umiejętności i kompetencje. Inne tłumaczenie spójność deklaracji i działań (ang. integrity). Czy menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany mają faktyczny autorytet wśród liderów zmian, czy może są tylko ich formalnymi zwierzchnikami? Czy liderzy zmian cieszą się rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy? Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą? Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu? Jeśli w każdym z przytoczonych pytań prawdziwa jest opcja pierwsza - wówczas zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Im większy "rozjazd" między tym co deklarowane a tym, co faktycznie ma miejsce, tym mniejsze szanse na powdzenie. Ten czynnik nie jest tak łatwy do zmierzenia jak pozostałe. Wciąż jednak jest bardziej mierzalny niż "wielkość wizji" i "jakość komunikacji", a firma może na niego łatwo oddziaływać poprzez odpowiedni dobór liderów i menedżerów zmian.
- Adekwatność doboru członków zespołu (performance integrity), czyli jego umiejętności i kompetencje. Inne tłumaczenie spójność deklaracji i działań (ang. integrity). Czy menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany mają faktyczny autorytet wśród liderów zmian, czy może są tylko ich formalnymi zwierzchnikami? Czy liderzy zmian cieszą się rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy? Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą? Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu? Jeśli w każdym z przytoczonych pytań prawdziwa jest opcja pierwsza - wówczas zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Im większy "rozjazd" między tym co deklarowane a tym, co faktycznie ma miejsce, tym mniejsze szanse na powdzenie. Ten czynnik nie jest tak łatwy do zmierzenia jak pozostałe. Wciąż jednak jest bardziej mierzalny niż "wielkość wizji" i "jakość komunikacji", a firma może na niego łatwo oddziaływać poprzez odpowiedni dobór liderów i menedżerów zmian.
- Jak już wspomniano w punkcie dotyczącym znaczenia przywództwa, sukces procesu zmian zależy od dwóch konkretnych grup osób – najbardziej wpływowej kadry zarządzającej oraz pracowników szeregowych. Zaangażowanie tych pierwszych wpływa na zaangażowanie tych drugich. Kluczową rolę odgrywa tu komunikacja, gdyż nie wszystkie aspekty są tak samo rozumiane i widziane przez szefów i przez ich podwładnych. Zatem klarowny, jednoznaczny sygnał z góry na dół jest niezwykle ważny. W jaki sposób zadbano o zaangażowanie obu grup w dwóch omawianych case’ ach już przedstawiono przy omawianiu czynników miękkich. Trzeci czynnik to zobowiązanie do działań (ang. commitment). Odnosi się on zarówno do top managementu, jak i pracowników, których dotyczy zmiana. Czy członkowie kadry zarządzającej zostali jasno zobowiązani do regularnego komunikowania, na czym polega zmiana i dlaczego jest ważna? Czy zostali zobowiązani do wzajemnej regularnej wymiany informacji w temacie wprowadzanej zmiany, aby mogli na jej temat "mówić jednym głosem"? Czy zostali zobowiązani do przydzielenia odpowiedniej ilości zasobów niezbędnych do wprowadzenia zmiany w firmie? I wreszcie, czy wśród pracowników, których zmiana w największym stopniu dotyczy, są osoby, które zostały zobowiązane do konkretnych działań na rzecz jej wprowadzenia?
- Jak już wspomniano w punkcie dotyczącym znaczenia przywództwa, sukces procesu zmian zależy od dwóch konkretnych grup osób – najbardziej wpływowej kadry zarządzającej oraz pracowników szeregowych. Zaangażowanie tych pierwszych wpływa na zaangażowanie tych drugich. Kluczową rolę odgrywa tu komunikacja, gdyż nie wszystkie aspekty są tak samo rozumiane i widziane przez szefów i przez ich podwładnych. Zatem klarowny, jednoznaczny sygnał z góry na dół jest niezwykle ważny. W jaki sposób zadbano o zaangażowanie obu grup w dwóch omawianych case’ ach już przedstawiono przy omawianiu czynników miękkich. Trzeci czynnik to zobowiązanie do działań (ang. commitment). Odnosi się on zarówno do top managementu, jak i pracowników, których dotyczy zmiana. Czy członkowie kadry zarządzającej zostali jasno zobowiązani do regularnego komunikowania, na czym polega zmiana i dlaczego jest ważna? Czy zostali zobowiązani do wzajemnej regularnej wymiany informacji w temacie wprowadzanej zmiany, aby mogli na jej temat "mówić jednym głosem"? Czy zostali zobowiązani do przydzielenia odpowiedniej ilości zasobów niezbędnych do wprowadzenia zmiany w firmie? I wreszcie, czy wśród pracowników, których zmiana w największym stopniu dotyczy, są osoby, które zostały zobowiązane do konkretnych działań na rzecz jej wprowadzenia?
- Niejednokrotnie, firmy przechodzące przez zmiany zdają się zapominać, że ich pracownicy mają przecież szereg codziennych obowiązków, które dotąd wypełniały im 100% czasu. Zatem, skoro osoby najbardziej zaangażowane w proces zmian, zostaną obciążone aktywnym udziałem w tym procesie, to opór z ich strony wydaje się być nieunikniony. Z drugiej strony, nawet jeśli chętnie włączą się w proces zarządzania zmianą, niewykluczone, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Sytuacja jest najtrudniejsza, gdy dodatkowy wysiłek spada na najbardziej obciążonych. Zespoły projektowe powinny zatem obliczyć, ile dodatkowego wysiłku będzie niezbędne do skutecznego przeprowadzenia zmian. Przyjmuje się, że graniczną wartością jest 10%. Powyżej tego pułapu warto zastanowić się nad odciążeniem pracowników, którzy mają kluczowe znaczenie w procesie i dokonać przeglądu wszystkich projektów realizowanych w ramach zmiany celem skoncentrowania się na tych najważniejszych. Pomocnym rozwiązaniem może być też outsourcing pewnych rutynowych działań. Kwestie te należy rozwiązać jeszcze przed rozpoczęciem procesu zmiany. W przypadku zaprezentowanych firm, szybkość przeprowadzanych zmian wiązała się z bardzo dużym dodatkowym wysiłkiem wszystkich zaangażowanych. Większych problemów udało się uniknąć właśnie dzięki wcześniejszemu dokładnemu przeanalizowaniu czynników kluczowych w zmianie oraz zatrudnieniu nowych osób. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna.
- Niejednokrotnie, firmy przechodzące przez zmiany zdają się zapominać, że ich pracownicy mają przecież szereg codziennych obowiązków, które dotąd wypełniały im 100% czasu. Zatem, skoro osoby najbardziej zaangażowane w proces zmian, zostaną obciążone aktywnym udziałem w tym procesie, to opór z ich strony wydaje się być nieunikniony. Z drugiej strony, nawet jeśli chętnie włączą się w proces zarządzania zmianą, niewykluczone, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Sytuacja jest najtrudniejsza, gdy dodatkowy wysiłek spada na najbardziej obciążonych. Zespoły projektowe powinny zatem obliczyć, ile dodatkowego wysiłku będzie niezbędne do skutecznego przeprowadzenia zmian. Przyjmuje się, że graniczną wartością jest 10%. Powyżej tego pułapu warto zastanowić się nad odciążeniem pracowników, którzy mają kluczowe znaczenie w procesie i dokonać przeglądu wszystkich projektów realizowanych w ramach zmiany celem skoncentrowania się na tych najważniejszych. Pomocnym rozwiązaniem może być też outsourcing pewnych rutynowych działań. Kwestie te należy rozwiązać jeszcze przed rozpoczęciem procesu zmiany. W przypadku zaprezentowanych firm, szybkość przeprowadzanych zmian wiązała się z bardzo dużym dodatkowym wysiłkiem wszystkich zaangażowanych. Większych problemów udało się uniknąć właśnie dzięki wcześniejszemu dokładnemu przeanalizowaniu czynników kluczowych w zmianie oraz zatrudnieniu nowych osób. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna.