Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz), Uniwersytet SWPS, Warszawa 2023

WIĘCEJ
NIŻ
NAUKA
DLA
NAUKI
Poradnik
o
komercjalizacji
dla
badaczy
i
badaczek

REDAKCJA I KOREKTA:
Magdalena Bogdańska-Maciak/
Slow Education
KONSULTACJE MERYTORYCZNE:
Iwona Gawrycka, Joanna Czernicka
ILUSTRACJE:
Ilona Myszkowska
PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD:
This Way Design Kamila Dankowska
BADANIE POTRZEB, WYWIADY
POGŁĘBIONE Z INTERESARIUSZAMI
I INTERESARIUSZKAMI:
dr Agata Graczykowska, Małgorzata
Nadziejko, Julia Sarnecka
WYDAWCA I WYŁĄCZNY
DYSTRYBUTOR:
Centrum Transferu Wiedzy SWPS
ul. Chodakowska 19/31
03-815 Warszawa
Wydanie I, Warszawa 2023
Publikacja została przygotowana w ramach
projektu finansowanego ze środków pro-
gramu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyż-
szego pod nazwą Regionalna Inicjatywa Do-
skonałości w latach 2019–2022, nr projektu
012/RID/2018/19, kwota dofinansowania
11 985 347,00 zł.
W ramach prac nad publikacją przeprowa-
dzono badanie potrzeb jej grupy docelo-
wej – badaczek i badaczy SWPS. Badanie
przeprowadzono metodą częściowo ustruk-
turalizowanych wywiadów jakościowych,
wzięło w nim udział szesnaścioro badaczy
i badaczek Uniwersytetu SWPS z trzech
kampusów (Warszawa, Wrocław, Poznań).
Ośmioro z nich posiadało już doświadcze-
nie w komercjalizowaniu wyników badań,
pozostali deklarowali chęć rozpoczęcia ak-
tywności w tym zakresie. Wnioski z badania
zostały ujęte w raporcie dr Agaty Graczy-
kowskiej przygotowanym na zlecenie Cen-
trum Transferu Wiedzy SWPS.
Ministerstwo
Edukacji i Nauki
Małgorzata Nadziejko, Julia Sarnecka – Centrum Transferu Wiedzy SWPS
WIĘCEJ NIŻ NAUKA DLA NAUKI.
Poradnik o komercjalizacji dla badaczy i badaczek

Spis treści
1.Zaproszenie 4
2.Co warto wiedzieć o wdrożeniach i komercjalizacji 8
3.Jak daleko od pomysłu do wdrożenia? 15
Etap pierwszy: Pomysł na innowację 15
Etap drugi: Prace badawczo-rozwojowe 28
Etap trzeci: Wdrożenie 40
Etap czwarty: Dalszy rozwój innowacji 59
4.Projekty innowacyjne zrealizowane na Uniwersytecie SWPS 61
5.Sprawdź się 66
6.Kto jest kim na Uniwersytecie SWPS 69
7.Przydatne dokumenty 73

4
Dzisiejszy świat przynosi niespodziewane zmiany i wyzwa-
nia – przesilenia klimatyczne, rosnące różnice w docho-
dach, wojny toczące się blisko naszych granic, nienadążanie
systemu edukacji za zmieniającym się światem, choroby
cywilizacyjne i inne. To duże i trudne do rozwiązania pro-
blemy. Jednak ich potencjalny negatywny wpływ na życie
ludzi może zostać zminimalizowany m.in. dzięki aktywnej,
zaangażowanej działalności ośrodków naukowych.
To idealne miejsca do tworzenia innowacji, a zwłaszcza
innowacji z potencjałem pozytywnego wpływu społeczne-
go. Uczelnie zatrudniają badaczy i badaczki, zdobywają
pieniądze na badania, organizują przestrzeń na myślenie
o nowych, niestandardowych rozwiązaniach. Mają też na-
rzędzia do zweryfikowania jakości i skuteczności swoich
pomysłów i działań.
Warunkiem tworzenia efektywnych innowacji, rozwiązu-
jących realne problemy, jest wsłuchiwanie się w potrzeby
otoczenia społeczno-gospodarczego i współpraca z nim.
Okazuje się bowiem, że społeczeństwo i władze zwy-
kle nie mają pojęcia, jakich wartości może dostarczyć
uczelnia, nie potrafią więc wykorzystać jej potencjału
do rozwiązywania aktualnych problemów. Do sku-
tecznej współpracy potrzebna jest wymiana myśli
i konkretnych informacji.
Uniwersytety nazywane są cza-
sem przedsiębiorstwami spo-
łecznymi, ponieważ ich dzia-
łalność powinna z założenia
poprawiać świat.
1. Zaproszenie
Centrum Transferu Wiedzy Uniwersytetu SWPS
zaprasza do wspólnej pracy nad nowymi projektami
wdrożeniowymi.

1. Zaproszenie 5
W odpowiedzi na nowe oczekiwania środowisk akademic-
kich, administracji czy organizacji pozarządowych w Polsce
od kilku lat rozwija się sieć centrów transferu technologii,
uczelnianych jednostek zajmujących się zarządzaniem i ko-
mercjalizacją własności intelektualnej. Centra te współpra-
cują ze sobą w ramach Porozumienia Akademickich Cen-
trów Transferu Technologii (PACTT). Centra transferu
technologii to jednostki organizacyjne na uczelniach, które
mają za zadanie wspierać naukowców i naukowczynie w ko-
mercjalizacji działalności naukowej i wdrażaniu jej wyników,
w tym oczywiście – do tworzenia innowacji. Takie centrum,
zwane Centrum Transferu Wiedzy (w skrócie: CTW) istnie-
je też na Uniwersytecie SWPS. Od 2018 roku zatrudnieni
w nim brokerzy i brokerki innowacji wspierają zarówno
pracowników i pracowniczki uczelni, jak i doktorantów
oraz doktorantki, osoby, które chcą wdrażać wyniki działal-
ności naukowej w firmach, instytucjach czy organizacjach
pozarządowych. CTW opiekuje się również studentkami
i studentami, ale niniejszy poradnik kierujemy przede
wszystkim do osób pracujących już na uczelni.
Impact Ranking
Rolę uniwersytetów w rozwiązywaniu współczesnych problemów społecz-
nych doceniają środowiska międzynarodowe. Między innymi dlatego kilka
lat temu powstał Impact Ranking dla szkół wyższych, organizowany przez
„THE Times Higher Education”. Ranking ten wyróżnia i nagradza jednostki
naukowe, które w najwyższym stopniu przyczyniają się do realizacji 17 ce-
lów zrównoważonego rozwoju.

1. Zaproszenie 6
Praca przy projektach wdrożeniowych może być począt-
kiem nowej ścieżki w karierze naukowej, szansą na drugie
życie zawodowe. Pozwala zbudować nowe sieci kontak-
tów, zweryfikować własne badania, łatwiej wyróżnić się
na tle innych osób, które zajmują się przede wszystkim
badaniami podstawowymi. Jest szansą na przekazanie
społeczeństwu czegoś wartościowego, pożytecznego,
a przy okazji – zarobienie dodatkowych pieniędzy.
W rozmowach, jakie prowadzimy z naukowcami i naukow-
czyniami, pracując w CTW, często pada pytanie o to, jakie
innowacje można stworzyć na Uniwersytecie SWPS, który
nie jest uczelnią techniczną, lecz prowadzi działalność w ob-
szarze nauk społecznych, humanistycznych i sztuki. Takich
innowacji można stworzyć i tworzy się wiele: od rozwiązań
wspierających zdrowie psychiczne, edukację, oszczędzanie
energii czy prosty, jasny przekaz (język), po strategiczne
programy tworzone we współpracy z administracją pań-
stwową, dotyczące edukacji finansowej czy popularyzacji
szczepień. Współczesne innowacje muszą być interdyscy-
plinarne i zawsze uwzględniać wpływ społeczny, dlatego
dziedziny humanistyczne stały się wyjątkowym i bardzo
ważnym elementem ekosystemu innowacji.
Wspólnie z zespołem Uniwersytetu SWPS postanowili-
śmy opracować poradnik, który ma ułatwić badaczom
i badaczkom lepsze zrozumienie tematu komercjalizacji
wyników działalności naukowej. Zawiera on podstawowe
informacje o wdrażaniu badań do firm, instytucji, organi-
zacji pozarządowych. Słowo „komercjalizacja” nie cieszy się
sympatią w środowisku naukowym. Pamiętajmy jednak,
że to nie tylko sprzedawanie i licencjonowanie wypracowa-
nych na uczelni rozwiązań firmom, ale też np. zakładanie
nowych firm przez naukowców i naukowczynie (tzw. spółki

1. Zaproszenie 7
spin-off) czy udostępnianie wyników badań instytucjom
i organizacjom pozarządowym, które następnie wdrażają
je w swojej działalności.
Poradnik powstał we współpracy z pracownikami i pracow-
niczkami naukowymi Uniwersytetu SWPS, mającymi za
sobą pierwszą przygodę z komercjalizacją wyników dzia-
łalności naukowej i dopiero o tym myślącymi. Wszystkim
bardzo dziękujemy za czas poświęcony na rozmowę i za
szczerość.
Mamy nadzieję, że poradnik zachęci do kontaktu z CTW
i wspólnej pracy nad nowymi projektami wdrożeniowymi.
Wszyscy uczymy się tej nowej ścieżki, ale mamy już suk-
cesy – jak np. spółki RESQL i Jasnopis, które zachęcają do
nieustawania w wysiłkach i rozwijania tej części działalności
Uniwersytetu SWPS.
Małgorzata Nadziejko
Julia Sarnecka
Przydatne linki:
THE Impact
Ranking
https://www.timeshighere-
ducation.com/impactran-
kings
RESQL
sp. z o.o.
https://www.resql.pl/
Jasnopis
sp. z o.o.
https://jasnopis.pl/

8
Wdrożenie wyników działalności naukowej zwykle oznacza
powstanie nowych albo ulepszonych produktów, usług
lub procesów. Ale nie tylko. Przykładami wdrożeń badań
naukowych są również usługi badawcze realizowane dla
firm i instytucji, które nie zawsze prowadzą do powstawania
innowacji. Mogą to być różnego rodzaju badania marketin-
gowe, badania potrzeb, ekspertyzy itp. Na Uniwersytecie
SWPS opieką nad projektami innowacyjnymi zajmuje się
Centrum Transferu Wiedzy, zaś usługi badawcze realizowa-
ne są zazwyczaj przez spółkę celową Uniwersytetu – SWPS
Innowacje lub, w wyjątkowych przypadkach, przez CTW.
Komercjalizacja badań to pełny proces badawczo-rozwo-
jowy, prawny i organizacyjny, który musi zostać przepro-
wadzony, aby wynik działalności naukowej przekształcił się
w produkt, proces lub usługę, które są gotowe do wdrożenia
na rynek. Z kolei samo wdrożenie to wprowadzenie do oto-
czenia społeczno-gospodarczego wyników prac projekto-
wych, czyli udostępnienie użytkownikom i użytkowniczkom
tych wyników np. w postaci produktu.
2. Co warto wiedzieć
o wdrożeniach
i komercjalizacji
Pojawienie się na rynku nowego produktu lub usługi poprzedza
złożony proces, obejmujący badania, analizy prawne i zadania
organizacyjne.

2. Co warto wiedzieć o wdrożeniach i komercjalizacji 9
Projekty innowacyjne
Innowacja
Stworzenie nowego lub znacząco udoskonalonego urzą-
dzenia, metody lub materiału i zastosowanie ich do celów
komercyjnych lub innych celów praktycznych.
(Schilling, 2013)
Podstawowe rodzaje innowacji
Innowacyjny produkt
Przedmiot, którego można dotknąć. Innowacyjne pro-
dukty to np. telefon komórkowy, lodówka, samolot, ultra-
sonograf.
Innowacyjna usługa
Usługi raczej nie da się dotknąć, nie jest przedmiotem fi-
zycznym. Innowacyjną usługą są np. zakupy on-line, usługa
paczkomatowa (chociaż sam paczkomat jest już innowa-
cyjnym produktem) czy serwisy informacyjne on-line, które
zastąpiły gazety.
Innowacyjny proces
Innowacja, która zachodzi wewnątrz firmy, usprawnia jej
działanie lub zupełnie zmienia np. sposób produkcji. Kiedy
Henry Ford wymyślił taśmę produkcyjną, stworzył inno-
wację procesową. Podobną innowacją procesową było
wprowadzenie kodów kreskowych na towarach – kasjerzy
i kasjerki nie wprowadzają ręcznie na kasie ceny produktu,
tylko skanują kod, co przyspiesza ich pracę, zapobiega
pomyłkom i pozwala prowadzić rozliczenia w sklepie w spo-
sób zautomatyzowany.
1
2
3

Innowacje wyróżnione ze względu na
stopień nowatorstwa
Innowacja radykalna
Taka, która zmienia świat i tworzy nowe rynki produktów/
usług. Skonstruowanie samolotu było innowacją radykal-
ną, która spowodowała nie tylko znaczne skrócenie czasu
podróżowania, ale też stworzyła zupełnie nowe przedsię-
biorstwa, np. lotniska, firmy handlujące biletami, firmy
produkujące wózki do przewożenia bagaży. Inne przykła-
dy radykalnej innowacji to żarówka, lodówka czy internet.
Wprowadzanie takich innowacji jest bardzo ekscytujące,
ale również obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia.
Innowacja przyrostowa
Często spotykany rodzaj innowacji, polegający na ulep-
szeniu produktu, usługi lub procesu, w sposób, który nie
zmienia układu sił na rynku czy sposobu wykonywania
jakiejś czynności. Taką innowacją są wprowadzane na rynek
nowe modele telefonów, które mieszczą znacznie więcej
danych niż starsze, ulepszone materiały. Wdrażanie tego
typu innowacji zwykle jest mniej ryzykowne niż innowacje
radykalne.
Usługi badawcze
Firmy zgłaszają się na Uniwersytet nie tylko po pomysły na
innowacyjne produkty i usługi. Czasem potrzebują po prostu
sposobów na rozwiązanie bieżących problemów.
Przykład 1. Firma chce wprowadzić na rynek nowy pro-
dukt i wcześniej sprawdzić, w jaki sposób powinien być
reklamowany. Zamawia więc badania, aby dowiedzieć
1
2

się, jakie argumenty przekonają potencjalnego użyt-
kownika i potencjalną użytkowniczkę do zakupu pro-
duktu.
Przykład 2. Firma zauważyła nowe problemy z zarzą-
dzaniem osobami w niej pracującymi (związane z pra-
cą zdalną i rozproszeniem zespołu). Zleca badaczom
i badaczkom Uniwersytetu SWPS dokładną diagnozę
problemów oraz przeprowadzenie serii szkoleń wspie-
rających osoby zatrudnione w firmie.
W obu przypadkach proces transferu wiedzy znacznie się
upraszcza. Zespół badaczy i badaczek z Uniwersytetu SWPS
zostaje zatrudniony do realizacji takiej usługi np. przez spół-
kę celową SWPS Innowacje, przeprowadza badania i prze-
kazuje prawa do ich wyników zamawiającej je instytucji.
Wdrożenia a ewaluacja
Komercjalizacja wyników badań naukowych (lub prac rozwojowych czy
know-how związanego z tymi wynikami) oraz działalność komercyjna,
czyli usługi badawcze, są ważnym składnikiem oceny poszczególnych
dyscyplin w ramach przeprowadzanej przez Ministerstwo Edukacji i Nauki
ewaluacji rezultatów działalności badawczej uczelni. Tym samym zaan-
gażowanie badaczek i badaczy przekłada się na wyniki ewaluacji uczelni
poprzez uzyskanie przez nią w poszczególnych dyscyplinach kategorii
naukowych A+, A, B+, B lub C (przy czym kategoria A+ jest kategorią naj-
wyższą, a kategoria C – najniższą).

Od przyznanej kategorii zależą z kolei uprawnienia do prowadzenia studiów, szkół
doktorskich, nadawania stopni naukowych i tytułów oraz subwencje przyznawane
z budżetu państwa. Kategoria przyznana dyscyplinie jest także brana pod uwagę
przez agencje rządowe, np. Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (w skrócie: NCBiR)
przy ocenie wniosków o dofinansowanie projektów badawczych.
Wszystkie kryteria ewaluacji działalności naukowej wiążą się z aktywnością uczelni
oraz jej pracowników i pracowniczek w zakresie komercjalizacji wyników badań
naukowych, a także prac rozwojowych lub know-how związanego z tymi wynikami
i wpływu na otoczenie społeczno-gospodarcze. W kryterium I liczą się przyznane
patenty, wzory użytkowe, w kryterium II – przychody z komercjalizacji, czyli efek-
ty finansowe badań naukowych i prac rozwojowych w dyscyplinach naukowych,
a w kryterium III – wpływ działalności na funkcjonowanie społeczeństwa i gospodar-
ki. Dlatego z punktu widzenia środowiska akademickiego wdrożenia i realizowane
usługi mają kluczowe znaczenie dla przyszłości instytucji.

Co naukowcy i naukowczynie oraz firmy współpracujące
z Uniwersytetem SWPS mówią o komercjalizacji
Dla mnie komercjalizacja to jest przede
wszystkim dzielenie się wiedzą, podziele-
nie się wynikami pracy, którą wykonuje-
my w ramach uczelni. Ale najważniejsze
– to jest taka praca, którą ja ukierunko-
wuję [już na samym początku] na potrzeby
otoczenia.
— Naukowczyni z Uniwersytetu SWPS
Przykładem dobrego współdziałania
między CTW i częścią akademicką jest
RESQL. To doświadczenie pokazało, jak
długofalowa działalność badawcza może
znaleźć wydźwięk w rzeczywistości spo-
łecznej i podkreślać wartość nauk spo-
łecznych.
Co daje biznesowi współpraca z uczelnią? Dostęp do wiedzy eksperckiej, rzetelnej, popartej
publikacjami, dostęp do podejścia badawczego. Tego nie ma w firmach, biznes na to zwykle
nie ma czasu, a naukowiec potrafi 100% swojego czasu poświęcić na rozgryzienie jednego
tematu. Weryfikowalne źródła wiedzy. Podpieranie się danymi i źródłami, wykorzystanie
umiejętności wskazywania źródeł… Inne spojrzenie na projekt i czas jego trwania – np. z punk-
tu widzenia długofalowego wpływu na społeczeństwo, wybiegając w przyszłość, określając,
jakie mogą być skutki. To potrafią naukowcy. Widzą złożoność rzeczy.
— Przedstawicielka firmy współpracującej z Uniwersytetem SWPS

ETAP 1:
Pomysł na innowację i jego weryfikacja
ETAP 2:
Prace badawczo-rozwojowe
ETAP 3:
Wdrożenie
Przygotowanie
do wdrożenia
ETAP 4:
Dalszy rozwój innowacji
JEDNOSTKI
WSPIERAJĄCE
PROCES:
CENTRUM TRANSFERU WIEDZY, PARTNERZY SPOŁECZNI,
TECHNOLOGICZNI, BIZNESOWI, DZIAŁ BADAŃ
NAUKOWYCH, KWESTURA, DZIAŁ PERSONALNY
JEDNOSTKI
WSPIERAJĄCE
PROCES:
CENTRUM TRANSFERU WIEDZY, PARTNERZY
SPOŁECZNI, TECHNOLOGICZNI, BIZNESOWI,
DZIAŁ PRAWNY
JEDNOSTKI
WSPIERAJĄCE
PROCES:
CENTRUM TRANSFERU
WIEDZY, PARTNERZY
SPOŁECZNI, TECHNOLOGICZNI,
BIZNESOWI, SWPS INNOWACJE
JEDNOSTKI WSPIERAJĄCE
PROCES:
CENTRUM TRANSFERU WIEDZY,
DZIAŁ PRAWNY
POMYSŁ NA INNOWACJĘ I JEGO WERYFIKACJA
POMYSŁ NA INNOWACJĘ I JEGO WERYFIKACJA
Jaki problem rozwiązujemy
Na czym polega innowacyjność
tego rozwiązania
Kto jest odbiorcą
Jakie korzyści odniesie
potencjalny użytkownik
Przygotowanie
opisu innowacji
Analiza autorskich badań
i/lub stanu badań
Zaobserwowana potrzeba
społeczna lub problem
wymagający rozwiązania
Zapotrzebowanie zgłoszone
przez firmę/instytucję/
organizację
Pomysł na
innowację
Analiza rynku
Analiza praw
własności
intelektualnej
Prezentacja
projektu:
pitch deck
Poszukiwanie inwestorów
Kompletowanie zespołu
Komercjalizacja
pośrednia
Rozwój IP
Licencje:
najem lub
dzierżawa IP
Ochrona
prawna IP
Projekty
regulaminów
i umów
z klientami
Identyfikacja
wizualna
Komercjalizacja
bezpośrednia
Rozwój spółki
Spółka
spin-off
Strategia
promocji
i sprzedaży
Sprzedaż IP
PLANOWANIE
PRAC B+R
I POZYSKANE
FINANSOWANIA
Opracowanie
planu prac
badawczo-
-rozwojowych
Pozyskanie
finansowania
REALIZACJA
PROJKETU
Przeprowadze-
nie prac
badawczo-
-rozwojowych
Opracowanie
i przetestowanie
prototypu
PLAN
KOMERCJALIZACJI
Analiza
możliwych ścieżek
komercjalizacji
Plan
komercjalizacji
Komercjalizacja wyników działalności
naukowej na Uniwerystecie SWPS

15
3. Jak daleko
od pomysłu
do wdrożenia?
Dalsza część poradnika koncentruje się na projektach innowacyjnych.
Cały proces realizacji takich projektów rozrysowany został na
infografice poprzedzającej rozdział trzeci.
Analiza autorskich badań naukowych
Badacze i badaczki (często we współpracy z brokerami
i brokerkami innowacji z CTW) analizują wyniki przepro-
wadzonych przez siebie badań i stwierdzają, że mają one
potencjał wdrożeniowy. Potencjał wdrożeniowy oznacza,
że na podstawie badań mogą one powstać nowe lub
ulepszone produkty albo usługi potrzebne na rynku.
Przykład: Z badań wynika, że szkolenia z zakresu em-
patii międzykulturowej są znacznie skuteczniejsze, je-
śli zamiast wykładu i ćwiczeń w parach zastosujemy
1
Etap pierwszy:
Pomysł na innowację i jego weryfikacja
Zanim myśl zamieni się w produkt, warto sprawdzić, czy sam
pomysł jest dobry. Jak to zrobić najlepiej i najskuteczniej?
Innowacyjne produkty i usługi na uczelniach powstają zwykle
w wyniku jednej z trzech wymienionych niżej sytuacji.

16
3. Jak daleko od pomysłu do wdrożenia?
szkolenia z wykorzystaniem wirtualnej rzeczywistości
(VR). Powstaje więc koncepcja zbudowania takiego
pakietu szkoleń i oferowania ich na rynku.
Zaobserwowanie potrzeby rynkowej
Osoby związane z pracą na uczelni zauważyły, że na rynku
brakuje rozwiązania jakiegoś konkretnego problemu.
Przykład: Brak narzędzi wspierających skuteczne
prowadzenie badań naukowych i marketingowych
w czasie pandemii, kiedy nie można się spotykać fi-
zycznie z osobami badanymi. Analizuje się więc do-
stępną bazę wiedzy i opisuje możliwości rozwiązania
tego problemu.
Zgłoszenie potrzeby przez zewnętrzną firmę, instytu-
cję czy inną organizację
Do CTW, spółki celowej SWPS Innowacje sp. z o.o. lub
bezpośrednio do badacza lub badaczki zgłasza się przed-
stawiciel lub przedstawicielka organizacji, która szuka
pomysłu, partnera lub wykonawcy do stworzenia inno-
wacyjnego produktu, usługi lub procesu, aby uzyskać
przewagę rynkową nad konkurencją.
Przykład: Firma sprzedająca tekstylia w dużych sa-
moobsługowych sieciach handlowych chce – we
współpracy z uczelnią – zaprojektować zupełnie nowy
rodzaj opakowań. Takich opakowań, które nie będą
łatwo ulegały zniszczeniu, kiedy np. klienci zechcą zo-
baczyć, jak wygląda ubranie. Produkt w zniszczonym
opakowaniu nie nadaje się do sprzedaży, jest więc wy-
rzucany. Firma chciałaby zmniejszyć liczbę wyrzuca-
nych produktów tekstylnych.
2
3

3. Jak daleko od pomysłu do wdrożenia? 17
Jak sprawdzić, czy pomysł jest
dobry?
Mamy już pomysł na innowację. Teraz – aby w jasny i zwię-
zły sposób umieć o niej opowiedzieć – czas ustalić jej kilka
najważniejszych parametrów. W efekcie takich prac przy-
gotowawczych będzie można stworzyć tzw. pitch deck
– krótką prezentację zawierającą najważniejsze fakty o pro-
jektowanym rozwiązaniu. Będzie można wykorzystać ją na
kolejnych etapach komercjalizacji – do zaprezentowania
organizacjom, które są potencjalnymi inwestorami czy
klientami, lub do przygotowania wniosków grantowych.
Najważniejsze czynności, jakie prowadzą do zweryfiko-
wania pomysłu na innowację:
• rozmowa z potencjalnymi odbiorcami i odbiorczy-
niami (samodzielna lub we współpracy z CTW, organi-
zacją, która jest potencjalnym partnerem biznesowym
– jeśli już jest w projekcie) i ustalenie, kim dokładnie
są potencjalni odbiorcy/odbiorczynie i jakie mają po-
trzeby, ograniczenia, oczekiwania;
• przeprowadzenie analizy rynku i analizy konkurencji
dla rozwiązania (tu pomoże broker lub brokerka inno-
wacji z CTW).
Jak przygotować przekonującą prezentację
pomysłu?
W prezentacji powinny się znaleźć następujące elementy:
Nazwa i krótki opis projektowanej innowacji – na tym
etapie może to być nazwa robocza lub opisowa.
1

Przedstawienie problemu – prezentacja istniejącego pro-
blemu, który chcemy rozwiązać za pomocą innowacji.
Rozwiązanie problemu – pokazanie, jak projektowany
produkt lub usługa w unikalny sposób rozwiążą opisany
wcześniej problem.
Grupa docelowa – kto będzie korzystał z proponowanego
rozwiązania.
Sposób, w jaki można zarabiać na projektowanym roz-
wiązaniu lub w jaki sposób je utrzymać na dalszych
etapach, jeśli jest to projekt społeczny – opcjonalnie; na
tym etapie nie trzeba tego wiedzieć.
Informacje o rynku – jak wygląda rynek, na którym będzie
funkcjonowała innowacja, czy jest duży, jaki ma potencjał
rozwojowy.
Analiza konkurencji – kto jeszcze oferuje podobne roz-
wiązania, czym nowy produkt lub usługa będą się różniły
od rozwiązań konkurencji.
Informacje o zespole – kto wchodzi w skład zespołu, jakie
kompetencje mają poszczególne osoby i jaką rolę będą
pełnić w czasie procesu budowania i rozwoju innowacji. →
Plan na rozwój – na jakim etapie jest teraz inicjatywa i jakie
mają być dalsze kroki rozwojowe.
Dane kontaktowe przedstawicieli i przedstawicielek ze-
społu oraz krótki opis ich kompetencji.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
→ Budowaniu
zespołu poświęcony
jest rozdział „Jak
zbudować zespół”
na stronie 36.

To trzeba przemyśleć!
• Czy w zespole są wszystkie osoby, których potrzebujemy
do dalszych prac nad projektem?
• Czy mamy pewność, że pomysł, nad którym pracujemy,
nie narusza niczyich praw autorskich, patentów lub in-
nych zasobów prawnie chronionych? Jeśli są co do tego
wątpliwości, najlepiej porozmawiać z przedstawicielem
CTW, a w razie potrzeby również z Działem Prawnym
Uniwersytetu SWPS.
• Kogo potrzebujemy do współpracy? Warto rozpocząć
wstępne poszukiwania organizacji, które będą inwestora-
mi, partnerami biznesowymi i/lub technologicznymi oraz
potencjalnymi klientami – mogą to być instytucje, firmy
lub osoby fizyczne (jeśli mamy na to czas i możliwości).
Kto bierze udział w tym etapie?
Zespół badaczy i/lub badaczek (zespół projektu – jeśli
są w nim również osoby inne, niż badacze i badaczki, np.
przedstawiciel/przedstawicielka partnera biznesowego).
Broker lub brokerka innowacji z CTW, którzy wspie-
rają zespół w opracowaniu dokumentów/materiałów
pierwszego etapu.
Dział Prawny Uniwersytetu SWPS, jeśli potrzebne jest
wsparcie przy audycie praw własności intelektualnej.
1
2
3

Efekty tego etapu
1. Gotowy wstępny pitch deck
2. Informacja – czy pomysł/ realizacja projektu nie narusza czyichś
praw własności intelektualnej, w tym praw autorskich
3. Wstępna analiza rynku
4. Skompletowany zespół, który może zacząć prace nad rozwojem
innowacji
5. Organizacja, która będzie potencjalnym partnerem biznesowym
i/lub technologicznym (ewentualnie)
6. Wstępna analiza możliwych ścieżek komercjalizacji (ewentualnie)

Czym jest własność intelektualna
(IP) i jak ją chronić?
Wytwory ludzkiego intelektu, w tym pomysły na innowa-
cje, stanowią własność intelektualną (ang. IP – intellectual
property). IP to efekt twórczej pracy człowieka, wszystko,
co człowiek wytworzy przy użyciu swojego intelektu, a co
jest nowatorskie, oryginalne.
W przypadku każdej innowacji, jeszcze zanim rozpocz-
niemy pracę nad jej rozwojem, powinien zostać przepro-
wadzony audyt, aby sprawdzić, czy korzystanie w takim
przypadku z IP nie naruszy praw osób trzecich. Projektując
nową usługę lub produkt, możemy korzystać z prac na-
ukowych, jednak trzeba pamiętać, że korzystanie z czyjejś
twórczości, niezależnie, czy jest ona chroniona przepisami
prawa autorskiego, prawa własności przemysłowej, prawa
o ochronie baz danych, czy też jako tajemnica przedsiębior-
stwa (np. know-how), będzie wymagało ustalenia, na jakiej
zasadzie możliwe jest skorzystanie z takiego IP. Najczęściej
potrzebna będzie na to zgoda twórcy/twórczyni danego
IP, jednakże istnieje możliwość, że IP, z którego będziemy
chcieli skorzystać, będzie się znajdować w domenie pu-
blicznej, zostało udostępnione przez twórcę/twórczynię na
podstawie otwartej licencji na zasadach w niej określonych,
czy też możliwe będzie skorzystanie z niej na podstawie
jednej z form dozwolonego użytku przewidzianych w prze-
pisach prawa.
Przeprowadzenie audytu praw do IP odbywa się wspól-
nie z CTW oraz z ekspertami i ekspertkami, z którymi
CTW współpracuje, np. z Działu Prawnego czy kancelarii
patentowej.

Co możemy chronić w Urzędzie
Patentowym RP lub innych podobnych
urzędach znajdujących się poza terytorium
Polski?
Wzory przemysłowe
Mówiąc w skrócie – wygląd produktów. W ten sposób
możemy chronić zewnętrzną postać naszego IP, jego
niepowtarzalny dizajn. Wzorem przemysłowym chronić
można zarówno przedmioty jednowymiarowe (etykiety,
wzory graficzne), jak i formy przestrzenne (meble, ubrania,
obuwie, opakowania, naczynia, uchwyty, kształty butelek,
kształty materiałów budowlanych), a także widoki ekranów
aplikacji, interfejsy użytkownika aplikacji itp.
Znaki towarowe
Odróżniają nasze produkty/usługi od konkurencyjnych
oraz pozwalają zidentyfikować je z nami (logotypy, nazwy,
slogany reklamowe, charakterystyczne ornamenty).
WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNĄ NALEŻY CHRONIĆ
Ochrona wytworzonego IP to obowiązek każdego, kto decyduje się na ko-
mercjalizację wyników działalności naukowej. Twórczość taka jak np. utwory
literackie, naukowe, fotograficzne, programy komputerowe, a także niektóre
bazy danych, nie wymaga rejestracji i będzie chroniona z mocy prawa. Kno-
w-how najczęściej należy chronić na zasadzie zobowiązania (np. partnerów
biznesowych czy pracowników i pracowniczek) do zachowania tajemnicy,
poufności. Z kolei inne rozwiązania, takie jak wynalazki, logotypy czy wzory
przemysłowe lub użytkowe, należy koniecznie zarejestrować w Urzędzie
Patentowym RP, aby uzyskać ochronę na terenie Polski lub w innych urzę-
dach (np. EUIPO, EPO) jeśli chcemy je chronić również poza granicami kraju.

Wynalazki
Nowe, techniczne rozwiązania istniejącego problemu
w jakiejś dziedzinie, nadające się do przemysłowego
zastosowania. Tylko wynalazki można opatentować.
Wbrew często spotykanemu przekonaniu nie można
opatentować m.in. teorii naukowych, wzorów matema-
tycznych, programów komputerowych, algorytmów czy
metody prowadzenia działalności gospodarczej. Przykła-
dami współczesnych wynalazków są implanty siatkówki
czy technologie zastosowane w samochodach hybrydo-
wych lub elektrycznych.
Wzory użytkowe
Rozwiązanie chronione jako wzór użytkowy musi mieć
charakter techniczny i odnosić się do kształtu, budowy
produktu, a jego zastosowanie powinno dawać praktyczny
rezultat. W odróżnieniu od wzoru przemysłowego (sku-
pionego na dizajnie, wrażeniach estetycznych) jego ory-
ginalne cechy muszą się odnosić do użytkowania danego
przedmiotu/wytworu.
Warto wiedzieć!
• Prawo własności intelektualnej to przede wszystkim
regulacje prawne w zakresie prawa autorskiego, pra-
wa własności przemysłowej, ochrony baz danych oraz
przepisów z zakresu zwalczania nieuczciwej konkurencji,
obejmujące m.in. ochronę tajemnicy przedsiębiorstwa.
• Prawo autorskie chroni utwory takie jak utwory literackie,
naukowe, muzyczne, audiowizualne, architektonicz-
ne, twórcze, bazy danych czy programy komputero-
we. Co istotne, prawa autorskie w Polsce nie podlegają

rejestracji, ochrona w tym zakresie działa niejako z au-
tomatu, na mocy ustawy i nie wymaga podejmowa-
nia przez twórcę/twórczynię dodatkowych działań lub
wnoszenia opłat.
• Prawo własności przemysłowej dotyczy ochrony m.in.
wynalazków, znaków towarowych, wzorów użytkowych
oraz przemysłowych. Ochronę praw własności przemy-
słowej można uzyskać poprzez złożenie odpowiednich
wniosków w Urzędzie Patentowym RP (i/lub podobnej
instytucji zagranicznej). Wiąże się to z poniesieniem sto-
sownych, urzędowych opłat, których wysokość i często-
tliwość zależy od rodzaju IP, które ma podlegać ochronie.
Wobec tego, pracując nad wnioskiem o dofinansowanie
do prac badawczo-rozwojowych, warto wziąć pod uwagę
te koszty i zaplanować je w budżecie projektowym, jeśli
tylko pozwala na to regulamin konkursu.
• Pozostałe rodzaje IP, takie jak bazy danych, możemy
chronić na gruncie przepisów prawa autorskiego lub
przepisów o ochronie baz danych, w zależności od ich
charakteru. Ochronie może podlegać także know-how.
Know-how można określić jako całokształt doświadczeń,
praktyk i procedur, jakie badacz czy badaczka lub przed-
siębiorca czy przedsiębiorczyni zdobyli w trakcie prowa-
dzenia swoich badań lub działalności gospodarczej. Waż-
ną cechą know-how jest to, że wpływa ono na sposób
wykonywania usługi lub produkcji towaru, odróżniając
je od towarów i usług konkurencyjnych firm. Aby sku-
tecznie chronić know-how, należy stworzyć odpowiednie
procedury chroniące tajemnicę przedsiębiorstwa (zakres
informacji ujawnianych, zapisy o poufności w umowach
z firmami oraz pracownikami i pracowniczkami).

• Uniwersytet SWPS nie jest uczelnią techniczną, dlatego
przede wszystkim chronimy znaki towarowe i (często)
wzory przemysłowe oraz użytkowe. Mamy też zgłoszone
wynalazki, jednak jest ich mniej niż np. na politechnikach.
Kto może dysponować własnością
intelektualną?
• Osoby zatrudnione na Uniwersytecie SWPS na etacie
badawczym lub badawczo-dydaktycznym, zgodnie z po-
stanowieniami umowy o pracę, przekazują Uniwersy-
tetowi prawa do wyników swojej twórczej pracy, w tym
wyników działalności naukowej. Twórca lub twórczyni
zatrudnieni na podstawie takiej umowy nie mogą więc
sprzedać lub w inny sposób udostępnić wyników swojej
twórczej pracy żadnemu zewnętrznemu podmiotowi
bez zgody Uniwersytetu i bez współpracy z nim. Twórcy
i twórczyni przysługują za to autorskie prawa osobiste,
w tym uprawnienie do wskazywania ich jako autorów.
• Zgodnie z Regulaminem zarządzania własnością intelek-
tualną (zwanym dalej Regulaminem IP) oraz zasadami
komercjalizacji obowiązującymi na Uniwersytecie SWPS
pracownik lub pracowniczka uczelni mają obowiązek
zgłosić uczelni to, co udało im się stworzyć (wynik ich
twórczej pracy).
• Uczelnia ma wówczas obowiązek podjąć decyzję w spra-
wie komercjalizacji (zgodnie z Regulaminem IP Uni-
wersytet SWPS ma trzy miesiące na podjęcie takiej
decyzji). Potem – jeśli decyzja jest negatywna, a twórca
czy twórczyni są nadal zainteresowani komercjalizacją
– uczelnia musi odsprzedać im prawa do wyniku prac

badawczych za maksymalnie 5% przeciętnego rocznego
wynagrodzenia.
• Uniwersytet może wspierać komercjalizację tylko wów-
czas, kiedy nabędzie prawa własności intelektualnej do
rezultatów badań, których komercjalizacja dotyczy. To, że
uczelnia ma prawa majątkowe do wyników badań, nie
oznacza, że w przyszłości twórcy i twórczynie nie mogą
na nich zarabiać. Wręcz przeciwnie →
. System zbudowa-
ny wokół komercjalizacji wyników działalności naukowej
działa tak, aby innowacyjne rozwiązania trafiały na rynek,
poprawiały jakość życia, a badacze i badaczki mogli na
nich zarabiać.
• Kiedy prace badawcze realizowane są przez studentów
czy studentki, stażystów czy stażystki albo autorów czy
autorki rozpraw doktorskich, którzy nie są w tym czasie
zatrudnieni na Uniwersytecie SWPS na podstawie od-
powiednich umów, prawa do wytworzonego przez nich
IP pozostają przy nich. Jeśli zrodzi się koncepcja komer-
cjalizowania wyników takich prac, uczelnia może pod-
pisać z ich twórcami i twórczyniami umowy o przekaza-
niu przynajmniej części praw do IP Uniwersytetowi
SWPS. Wówczas uczelnia może zainwestować w ich
komercjalizację. Więcej informacji na ten temat znajdu-
je się w § 4 ust. 7 i 8 oraz § 7 Regulaminu IP Uniwersy-
tetu SWPS.
Jak zadbać o zachowanie poufności?
• Po dokonaniu odkrycia, opracowaniu wyjątkowo inte-
resujących wyników badań chcemy się tym pochwalić
– opublikować wyniki w prestiżowym czasopiśmie czy
→ Więcej szczegółów
na ten temat można
przeczytać w rozdziale
„Ile można zarobić na
komercjalizacji badań?”
na stronie 55.
Przydatne linki:
Regulamin IP
Uniwersytetu SWPS
https://bit.ly/IP_Regulamin-
SWPS

opowiedzieć o nich na międzynarodowej konferencji.
To naturalne. Jednak ujawienie istotnych elementów
innowacji może pozbawić możliwości ochrony praw-
nej wzoru użytkowego czy wynalazku. Publiczne ujaw-
nienie wyników badań sprawia, że przestają być one
nowe, z opublikowanych danych może bowiem skorzy-
stać każdy, kto się z nimi zapozna. Warto więc, przed
zapewnieniem stosownej ochrony prawnej, wstrzymać
się z ogłoszeniem swoich innowacyjnych pomysłów lub
opisywać je bez ujawniania najistotniejszych szczegółów.
Dzięki temu mamy szansę na uzyskanie ochrony i dalszą
komercjalizację wyników prac.
• Kolejnym ważnym elementem ochrony wypracowanych
rozwiązań jest podpisywanie z członkami i członkiniami
zespołu badawczego czy instytucjami, z którymi za-
czynamy współpracę, umów o zachowaniu poufności
(tzw. NDA – non-disclosure agreement)→
. Aby NDA było
skuteczne, musi zawierać postanowienie o karze umow-
nej za naruszenie poufności oraz wskazanie, co jest do-
kładnie przedmiotem ochrony. To nie może być umowa
o poufności na wszystko. Brak skutecznego NDA może
obniżyć wartość opracowanego rozwiązania, zniechęcić
do inwestycji potencjalnych partnerów biznesowych
(np. firmy czy fundusze inwestycyjne).
→ Linki do wzorów
umów umieściliśmy
w ostatniej części po-
radnika.
Przydatne linki:
Własność intelektualna
dla przedsiębiorcy –
broszura
https://uprp.gov.pl/pl/publi-
kacje/publikacje-bezplatne

Metodyka pracy na tym etapie zwykle zależy od tego, jakie
źródła finansowania są w danym momencie dostępne→
.
Szczegóły planu prac badawczo-rozwojowych zależą od
regulaminu konkursu grantowego lub innego źródła, z któ-
rego chcemy skorzystać. Zgodnie z jego wytycznymi sza-
cujemy koszty, a następnie przygotowujemy dokumenty
wymagane w konkursie lub np. przez fundusz inwestycyj-
ny. Czasem do przeprowadzenia całego procesu wystar-
czy jeden duży grant (tak było
w przypadku spółki RESQL – fi-
nansowanie z programu Regio-
nalna Inicjatywa Doskonałości
czy rozwiązania TUSER – grant
NCBiR z konkursu „Rzeczy są
dla ludzi”). Czasem trzeba pozy-
skać pieniądze z kilku różnych
mniejszych grantów.
Na tym etapie dość często za-
wiązuje się już współpraca ze-
społu z partnerem (zwykle jest
to firma) biznesowym, meryto-
rycznym lub technologicznym.
Etap drugi:
Prace badawczo-rozwojowe
To zazwyczaj najdłuższy etap budowania innowacji. Jego
efektem jest przygotowanie agendy badawczo-rozwojowej,
opracowanie założeń biznesowych, pozyskanie finansowania
oraz realizacja zaplanowanych prac.
→ Więcej o źródłach
finansowania w roz-
dziale „Jak sfinansować
projekt” na stronie 33.

Strony ustalają zakres kompetencji i podział obowiązków
w planowanym projekcie. Określają też wstępnie, co będzie
się działo z wytworzonym innowacyjnym rozwiązaniem po
zakończeniu projektu, czy partner lub partnerka zamierza-
ją kupić to rozwiązanie i wdrożyć we własnej działalności
gospodarczej, czy może chcą z twórcami/twórczyniami
założyć spółkę spin-off, wspólnie prowadzić i rozwijać firmę.
Scenariuszy takiej współpracy może być wiele. Ważne, aby
jak najdokładniej opisać w umowie o współpracy obowiązki
wszystkich stron, żeby realizacja projektu przebiegała bez-
konfliktowo. Partner może być tylko inwestorem wnoszą-
cym do projektu kapitał, może też dostarczać rozwiązań
informatycznych czy innych wartości, którymi dysponuje.
Jak opisać prace
badawczo-rozwojowe?
Do opisu prac badawczo-rozwojowych (w skrócie: B+R)
niezbędna jest znajomość rodzajów prac badawczych
w tego typu projektach, czyli umiejętność rozróżnienia
badań podstawowych od badań przemysłowych (inaczej:
aplikacyjnych lub stosowanych), prac rozwojowych od prac
przedwdrożeniowych.
Podział badań w procesie
badawczo-rozwojowym
Badania podstawowe
Prace eksperymentalne lub teoretyczne podejmowane
w celu zdobycia nowej wiedzy o podstawach zjawisk
i obserwowalnych faktów. W tego typu pracach nie na-
stawiamy się na bezpośrednie zastosowanie komercyjne.
a

Badania przemysłowe, zwane inaczej aplikacyjnymi,
stosowanymi
Badania, których celem jest zdobycie nowej wiedzy oraz
umiejętności, jakie posłużą opracowaniu nowych pro-
duktów, procesów lub usług albo wprowadzeniu zna-
czących ulepszeń do istniejących produktów, procesów
lub usług. W ramach tych prac mogą powstać elemen-
ty składowe nowego rozwiązania (jeśli jest to rozwiąza-
nie złożone). Mogą obejmować budowę i testowanie
prostych prototypów.
Prace rozwojowe
Eksperymentalne prace rozwojowe oznaczające łącze-
nie, kształtowanie i wykorzystywanie dostępnej aktualnie
wiedzy i umiejętności z dziedziny nauki, technologii i biz-
nesu oraz innej stosownej wiedzy i innych umiejętności,
aby opracować nowe lub ulepszone produkty, procesy
czy usługi. Prace te obejmują tworzenie i testowanie
prototypów (od prostych do najbardziej skomplikowa-
nych). Do tych prac nie zalicza się działań rutynowych,
które wprowadzają ulepszenia do istniejących usług
czy produktów.
Prace przedwdrożeniowe
Wszelkie niezbędne prace związane z przygotowaniem
produktu do wprowadzenie na rynek (opracowanie nie-
zbędnej dokumentacji prawnej, zabezpieczenie praw
do IP, wycena opracowanego rezultatu, przygotowanie
strategii marketingowej, sprzedażowej itd.)→
.
b
Przydatne linki:
NCBiR opracowało
poradnik, w którym
w przystępny sposób
przedstawiony został
podział na poszczegól-
ne rodzaje badań
– z wyjaśnieniem, jak te
kategorie stosować
w naukach społecznych
i ekonomicznych.
https://archiwum.ncbr.
gov.pl/fileadmin/user_
upload/poradnik_kwalifi-
kowania_zadan.pdf
c
d
→ Więcej o pracach przedwdrożeniowych
w rozdziale „Etap trzeci: Przewdrożenie” na
stronie 40.

Jak określić TRL – poziom gotowości
technologicznej projektu?
Do opracowywania wniosków o finansowanie projektów
innowacyjnych niezbędna jest umiejętność określenia tzw.
TRL dla projektu (ang. technology readiness levels), czyli
poziomu gotowości technologicznej.
Zastosowanie tej metodyki pozwala określić dojrzałość
produktu lub usługi. Skala TRL została pierwotnie opraco-
wana na potrzeby dziedzin technologicznych, dlatego nie
zawsze łatwo jest dopasować ją do projektów społecznych.
Z podobnym wyzwaniem spotkamy się w przypadku opisu
rożnych rodzajów badań, jakie przeprowadzamy w procesie
rozwoju innowacji.
Poziom gotowości technologicznej oceniany jest w opar-
ciu o skalę 1–9. Poziomem 1 określa się fazę koncepcyjną
danego rozwiązania, a przez 9 należy rozumieć poziom
pełnej gotowości technologicznej umożliwiający wdroże-
nie rozwiązania do otoczenia społeczno-gospodarczego
i udostępnienie go użytkownikom oraz użytkowniczkom.
Badania
podstawowe
TRL 1
Najniższy poziom gotowości. Stanowi punkt
wyjścia do prowadzenia dalszych badań i rozwoju
pomysłu. Badania naukowe nad podstawowymi
właściwościami technologii, koncepcji itd.
TRL 2
Etap formułowania koncepcji. Znalezienie
modelu zastosowania badań podstawowych w praktyce.
Nie istnieje jeszcze żaden dowód lub szczegółowa analiza
potwierdzająca przyjęte założenia.
Badania
przemysłowe/
aplikacyjne/
stosowane

32
Prace
przedwdrożeniowe
Prace
rozwojowe
TRL 5 Demonstracja prototypu lub modelu rozwiązania
w warunkach zbliżonych do rzeczywistych.
TRL 7
Moment demonstracji opracowanego prototypu
w otoczeniu operacyjnym. Test umożliwia
wprowadzenie poprawek i dalszy rozwój technologii.
Gotowość technologiczna stanowiąca końcowy etap
budowy nowego produktu lub usługi. Zbudowano
i przetestowano w pełni funkcjonujący prototyp. Testy
zakończone zostały pozytywnym wynikiem. Na tym
etapie opracowana została finalna wersja dokumentacji
technicznej, szkoleniowej i serwisowej.
TRL 8
Najwyższy poziom gotowości technologicznej.
Opracowane rozwiązanie działa, a powstały produkt
jest gotowy do produkcji i sprzedaży na dużą skalę.
TRL9
TRL 4
Zweryfikowanie komponentów technologii/rozwiązania
lub podstawowych składowych/podsystemów.
Uzyskanie ogólnego odwzorowania docelowego
rozwiązania w warunkach laboratoryjnych.
TRL 6
Największy skok w procesie. Rozwiązanie zostaje
zaprezentowane i przetestowane w warunkach
rzeczywistych/ zbliżonych do rzeczywistych. Na tym
etapie można już mówić o prawdopodobieństwie
stworzenia końcowego produktu.
TRL3
Przeprowadzenie pierwszych badań eksperymentalnych
potwierdzających koncepcję sformułowaną w TRL 2.
Badania
przemysłowe/
aplikacyjne/
stosowane

Jak sfinansować projekt?
Na rozwój każdego projektu potrzebne są pieniądze. Źró-
deł finansowania projektów innowacyjnych jest na szczę-
ście sporo. Finansowanie potrzebne będzie na przeprowa-
dzenie niezbędnych badań, innych prac projektowych,
stworzenie prototypu rozwiązania i na koszty związane
z planowanym wejściem na rynek. Również w przypadku,
kiedy projekt realizujemy „na zamówienie” firmy zewnętrz-
nej, często poszukujemy wspólnie źródeł finansowania,
a owa firma jest odpowiedzialna tylko za sfinansowanie
wkładu własnego.
Co może być źródłem funduszy
pozyskanych na rozwój innowacji?
• Granty wewnętrzne dostępne na Uniwersytecie SWPS
w ramach projektów i programów regrantingowych
(np. Inkubator).
• Granty zewnętrzne, np. z NCBiR, Polskiej Agencji Roz-
woju Przedsiębiorczości (PARP), Ministerstwa Edukacji
i Nauki (MEiN), Fundacji Nauki Polskiej (FNP), Narodowej
Agencji Wymiany Akademickiej (NAWA).
• Fundusze inwestycyjne (tzw. VC – Venture Capital),
środki od prywatnych inwestorów, grup aniołów biznesu.
Trudno wymienić wszystkie źródła finansowania, ponieważ
na bieżąco wprowadzane są nowe instrumenty i możliwości
z tym związane. Wiedzę o dostępnym finansowaniu można
czerpać z ogólnodostępnych baz internetowych. W zna-
lezieniu odpowiedniego źródła finansowania pomagają
też pracownicy i pracowniczki Działu Badań Naukowych
czy CTW. Oba biura pomagają również w przygotowaniu
Przydatne linki:
Konkursy NCBiR
https://www.gov.pl/web/
ncbr/platforma-konkur-
sowa#/ncbr?sort=anno-
uncementDate,desccur-
rentPage=0limit=10
Konkursy Polskiej
Agencji Rozwoju
Przedsiębiorczości
(PARP)
https://www.parp.gov.pl/
harmonogram-naborow
Konkursy FNP
https://www.fnp.org.pl/
kategoria_szkolenia/sty-
pendia/

aplikacji grantowych, a potem w realizacji projektu i jego
rozliczeniu, przy czym Dział Badań Naukowych jest za-
wsze pierwszym i wiodącym działem w tym przypadku,
każdy wniosek o dofinansowanie projektu przez agencję
zewnętrzną powinien być tam zgłoszony na etapie przy-
gotowania.
Po co nam prototypy?
Najważniejsze efekty prac badawczo-rozwojowych to sku-
tecznie przetestowany prototyp innowacyjnego rozwiąza-
nia oraz zebranie wszelkich informacji, analiz potrzebnych
do wdrożenia produktu na rynek.
Budowa prototypu pozwala sprawdzić, czy przyjęte przez
zespół założenia są poprawne. Zwykle od rozpoczęcia prac
do stworzenia ostatecznej wersji produktu trzeba wykonać
kilka, a czasem kilkanaście wersji prototypu – od mniej do
bardziej zaawansowanych. Prototypy mogą mieć różną
formę, w zależności od rodzaju innowacji, nad którą pra-
cuje zespół.
Jeśli planowaną innowacją jest aplikacja, mniej skompliko-
wanym prototypem będzie makieta klikalna rozwiązania
(rodzaj prezentacji, która nie jest ostatecznym narzędziem
cyfrowym, tylko jego graficzną wizualizacją pozwalającą
zobaczyć, jak np. będzie wyglądała ścieżka użytkowni-
ka czy użytkowniczki). Prototypem może być też model
przedmiotu, który projektujemy, wykonany z prostszych,
tańszych materiałów niż te, z których ma być ostatecznie
wytworzony, lub też opisy procesów, które da się przetesto-
wać, np. wersja papierowa narzędzia psychometrycznego,
które następnie może zostać zdigitalizowane.
Przydatne linki:
Konkursy NAWA
https://nawa.gov.pl/pro-
gramy-nawa

Bardziej zaawansowanym prototypem będą modele urzą-
dzeń wykonane z docelowych materiałów, kolejne wersje
algorytmów, zdigitalizowane narzędzia, które wcześniej
testowane były w prostszych (analogowych) wersjach.

Jak zbudować zespół?
Zespół, zespół i jeszcze raz zespół! Tak rozmowę o budowa-
niu zespołu w projektach innowacyjnych rozpoczął jeden
z badaczy, z którym rozmawialiśmy, przygotowując się do
pisania tego poradnika. I rzeczywiście, nawet najlepsze po-
mysły na innowacje, komercjalizację badań mogą pójść na
marne, jeśli wokół projektowanego rozwiązania nie będzie
dobrego zespołu.
Co to znaczy „dobry zespół”?
Po pierwsze... Po prostu zespół, a nie działanie w poje-
dynkę. Z wielu publikacji, ale też doświadczeń brokerów
i brokerek z Centrum Transferu Wiedzy Uniwersytetu
SPWS wynika, że projekty innowacyjne zarysowane
i prowadzone w pojedynkę rzadko się udają. Nieczęsto
spotykamy osoby, które są jednocześnie świetne w pro-
wadzeniu badań, tworzeniu innowacji, zarządzaniu i pro-
wadzeniu negocjacji handlowych. Bezpieczniej jest więc
zbudować zespół składający się z osób o uzupełniających
się kompetencjach. Na początku zwykle jest to zespół
badaczy i badaczek, ale w dalszych etapach procesu
komercjalizacji zwykle trzeba go uzupełnić np. o osoby
z doświadczeniem biznesowym. Pracownicy i pracow-
niczki CTW pomagają budować takie zespoły.
Po drugie... W dzisiejszym skomplikowanym świecie
potrzebne są zespoły interdyscyplinarne, otwarte na
nowe kierunki rozwoju. Takie grupy lepiej odpowiada-
ją na zapotrzebowania społeczne i rynkowe – aby roz-
wiązać skomplikowany problem, potrzeba specjalistów
1
2

i specjalistek z różnych dziedzin. Na Uniwersytecie SWPS
projekty wdrożeniowe zwykle łączą dyscypliny takie jak
psychologia i informatyka, psychologia i wzornictwo
przemysłowe, kulturoznawstwo i informatyka, prawo
i informatyka, zarządzanie i informatyka. Czasem są to
połączenia trzech, a nawet czterech dyscyplin.
Po trzecie... Zespół, który chętnie się uczy. Wcho-
dząc w konkretne branże gospodarki, w których chce-
my wdrażać innowacyjne rozwiązania, trzeba się o nich
wiele nauczyć. Wymaga to więc od badaczy i badaczek
otwartości na nową wiedzę. Część zespołu może zająć
się również stroną biznesową projektu i w związku z tym
zdobyć nowe, niezbędne do tego kompetencje.
Po czwarte... Zespół z dobrze podzielonymi rolami
i wyraźnie określonym zakresem obowiązków po-
szczególnych osób, dostosowanym do etapu rozwoju
inicjatywy.
Po piąte... Zespół z jasno określonymi zasadami
współpracy, regułami działania, dysponujący przykła-
dowymi scenariuszami postępowania w razie sytuacji
kryzysowych.
3
4
5
Przydatne linki:
Sporo o tworzeniu takich zespołów i ustala-
niu warunków współpracy powiedziane zo-
stało w jednym z odcinków podcastu Inno-
wacyjne o innowacjach, którego posłuchać
można w Strefie Zarządzania Uniwersytetu
SWPS. Odcinek dotyczy testowania i proto-
typowania, ale w drugiej części jest wiele
wartościowych porad o budowaniu zespołu.
https://www.youtube.
com/watch?v=R7l3eHqQ-
7nE

Co badacze i badaczki z Uniwersytetu z SWPS
mówią o pracach badawczo-rozwojowych
W końcu następuje zderzenie z prawdziwym biznesem, czyli
pojawia się partner biznesowy i chodzi o to, żeby to był ktoś,
kto nie będzie nastawiony na wyżyłowanie i oszukiwanie.
Zaufani partnerzy i wsparcie CTW na tym etapie to też bardzo
ważna rzecz.
— Naukowiec z Uniwersytetu SWPS
Moje pierwsze doświadczenie z prawdziwą komercjalizacją to
napisanie wniosku do NCBiR-u w konkursie Tango V. Trudne
było przestawienie się z myślenia o badaniach podstawowych
(mam wyniki i muszę to opisać) na myślenie komercyjne. Wszy-
scy się tego obawiają!
Firmy często są zapraszane za późno do współpracy, dopiero
pod koniec procesu. A to właśnie firmy wiedzą, jak innowa-
cje wdrażać. 40–60% startupów nie odpowiada na potrzebę
rynkową.
Efekty etapu drugiego
Etap drugi to czasem bardzo długi, kilkuletni okres prac nad innowacją.
Na koniec tego etapu powinniśmy mieć gotowy, przetestowany prototyp
rozwiązania na poziomie TRL 8.

Produkt trzeba sprzedać, a ja tego nie lubię. Chcę mieć kogoś,
komu ufam i mogę mu to powierzyć.
Najważniejsze cechy innowatora: umiejętność pracy w zespo-
le i kreatywność. Obie umiejętności można i trzeba rozwijać,
bo bez nich nic się nie wydarzy.
Komercjalizacja wymaga dzikiego napędu wewnętrznego,
ciągle brak jest kultury zespołowej.

Etap trzeci:
Prace przedwdrożeniowe
Kiedy prace nad innowacyjnym produktem czy usługą zmierzają
ku końcowi, czas przygotować się do wejścia na rynek.
W ten etap prac nad innowacją mocno zaangażowani są
brokerzy i brokerki z CTW. Organizują i wspierają współ-
pracę między twórcami i twórczyniami a ekspertami i eks-
pertkami z zakresu prawa, marketingu, sprzedaży itp. Swój
udział w tym etapie mają też: Dział Prawny, spółka celowa
SWPS Innowacje oraz Zarząd uczelni.
Czym powinniśmy się zająć na tym etapie?
Zabezpieczeniem praw do własności intelektualnej→
.
Opracowaniem dokumentów prawnych, np. regulami-
nów korzystania z narzędzia, umów z firmami, które będą
potencjalnymi klientami oraz uzyskaniem niezbędnych
certyfikatów (jeśli wymaga tego projekt).
Opracowaniem instrukcji korzystania z rozwiązania dla
użytkownikówiużytkowniczek(jeśliwymagategoprojekt).
Opracowaniem nazwy rozwiązania i logotypu (jeśli nie
został stworzony wcześniej, a jest potrzebny).
Opracowaniem strategii marketingowej i sprzedażowej.
Poszukiwaniem pierwszych klientów.
1
→ Więcej na ten
temat we wcze-
śniejszym rozdziale:
„Czym jest własność
intelektualna (IP)
i jak ją chronić”,
na stronie 21.
2
3
4
5
6

Co jeszcze obejmuje etap
przedwdrożeniowy?
• Wycenę rynkową wypracowanego rozwiązania (wyce-
ny takiej dokonują niezależni zewnętrzni eksperci i/lub
zewnętrzne ekspertki).
• Opracowanie planu komercjalizacji – dokumentu, który
zawiera najważniejsze założenia dotyczące wdrożenia
(np. rodzaj komercjalizacji, jaki zostanie wybrany do
danego rozwiązania).
• Podpisanie umowy o komercjalizacji między uczelnią
a twórczyniami i/lub twórcami, w której określa się m.in.
obowiązki wszystkich stron.
Który sposób komercjalizacji wybrać?
Kiedy prace merytoryczne nad nowym rozwiązaniem zbli-
żają się do końca, czas zastanowić się, w jaki sposób (od
strony formalnej i biznesowej) wdrożyć je do otoczenia
społeczno-gospodarczego.
Istnieje kilka sposobów komercjalizacji wyników badań,
a każdy ma swoje wady i zalety, np. wymaga większego lub
mniejszego zaangażowania twórców i twórczyń. Warto je
poznać przed podjęciem decyzji.
Rodzaje komercjalizacji
Podstawowy podział sposobu ko-
mercjalizacji to komercjalizacja
bezpośrednia i pośrednia.

Komercjalizacja bezpośrednia
Sprzedaż lub wylicenjconowanie IP powstałego w pro-
jekcie. Na koniec prac merytorycznych powstaje niezależ-
na ekspertyza wyceniająca wartość rynkową powstałego
IP. Na podstawie takiej obiektywnej wyceny uczelnia
przygotowuje ofertę sprzedaży własności intelektualnej
podmiotowi zewnętrznemu (jest to zwykle transakcja
jednorazowa) lub ofertę licencjonowania IP (w tym przy-
padku firma lub instytucja, która jest zainteresowana
licencjonowaniem IP, będzie wnosić cykliczne opłaty za
korzystanie z licencji). Ten rodzaj komercjalizacji zwykle
nie wymaga od twórców i twórczyń zaangażowania. Po
zakończeniu prac projektowych przekazują ich wyniki
do wyceny i sprzedaży lub licencjonowania, mogą zająć
się innymi projektami. Sposób ten jest również często
wykorzystywany, jeśli od początku projekt uwzględnia
zaangażowanie partnera biznesowego (zwykle jest to
firma, a nie osoba prywatna) i plany odkupienia przez
niego prawa do wyników prac po ich zakończeniu.
Rys. 1. Rodzaje
komercjalizacji wyników
działalności naukowej
Komercjalizacja
bezpośrednia
pośrednia
udzielenie
licencji
na IP
sprzedaż
IP
spółka
spin-off
1
Rys. 2. Komercjalizacja
bezpośrednia – schemat
działania
Wytworzenie
IP
Wycena
wartości
Sprzedaż IP/
udzielenie
licencji na IP

Komercjalizacja pośrednia
Rodzaj komercjalizacji, który zakłada, że po zakończeniu
prac projektowych i wycenie wartości IP powstanie spół-
ka (tzw. spółka spin-off), w której udziałowcami zostaną
co najmniej twórcy i/lub twórczynie oraz spółka celowa
SWPS Innowacje jako przedstawiciel uczelni. Często zda-
rza się, że udziałowcami takiej spółki zostają również
partnerzy biznesowi – firmy lub osoby od początku za-
angażowane w tworzenie innowacji albo te, które dołą-
czyły na jednym z etapów jej powstawania. Wybierając
ten rodzaj komercjalizacji, trzeba pamiętać, że obejmo-
wanie udziałów w spółce spin-off zwykle wiąże się z pew-
nymi zobowiązaniami do działań na rzecz spółki.
Poniższe kwestie należy wziąć pod uwagę, analizując
sposoby wdrożenia wyników działalności naukowej do
otoczenia społeczno-gospodarczego.
a. Czy dany sposób komercjalizacji pozwala na jak naj-
lepsze i najszersze wykorzystanie stworzonego IP.
b. Czy sposób komercjalizacji pozwala (jeśli nie jest
to projekt typowo społeczny) na uzyskanie możli-
wie największych zysków dla twórców/twórczyń.
c. Czy ten rodzaj komercjalizacji jest zgodny z oczeki-
waniami i możliwościami czasowo-organizacyjny-
mi zespołu.
2
Rys. 3. Komercjalizacja
pośrednia – schemat
działania
Powstanie
IP
Wycena
wartości IP
Założenie
spółki
Sprzedaż IP/
udzielenie
licencji na IP

W trakcie analizy możliwych scenariuszy wdrożenia zespół
twórców i twórczyń może liczyć na wsparcie merytoryczne
brokerów i brokerek innowacji z CTW.
W jaki sposób zyski z komercjalizacji
trafiają do twórców i twórczyń?
W przypadku komercjalizacji bezpośredniej proces sprze-
daży leży głównie po stronie uczelni, co oznacza, że twór-
cy i twórczynie otrzymują wynagrodzenie bezpośrednio
od Uniwersytetu. W przypadku komercjalizacji pośred-
niej wysokość zysków w dużej mierze zależy od zapisów
w umowie spółki oraz od rzeczywiste-
go zaangażowania twórców i twór-
czyń, w rozwój i bieżącą działalność
spółki. Zwykle w ramach umowy
spółki lub umowy wspólników po-
szczególni udziałowcy mają do zre-
alizowania konkretne zadania (np.
pełnienie funkcji prezesa/prezeski
zarządu, spotkania z klientami, pro-
mocja na konferencjach naukowych).
Jeśli w wyniku realizacji tych zadań
spółka wypracuje zysk, udziałowcy
otrzymują należne im dywidendy,
czyli udziały w zysku proporcjonalne
do posiadanych udziałów w spółce.
Jeśli w spółce pojawią się dodatkowe za-
dania (np. przeprowadzenie cyklu szko-
leń zamówionych przez klienta), twórcy
i twórczynie – jako wykonawcy tych zadań
– mogą otrzymywać wynagrodzenie→
.
Komercjalizacja
bezpośrednia
procent od
udzielonej
licencji na IP
wynagrodzenie
za pracę
dla spółki
procent od
sprzedaży IP
dywidendy
Komercjalizacja
pośrednia
(spółka)
Rys. 4. Źródła przycho-
dów w różnych rodzajach
komercjalizacji
→ Więcej o zakładaniu spółek piszemy na
kolejnych stronach poradnika, a o przykła-
dowych symulacjach rozliczeń w rozdziale
„Ile można zarobić na komercjalizacji
badań?” na stronie 55.

Co warto wiedzieć przed
założeniem spółki spin-off
Jak dotąd na Uniwersytecie SWPS najczęściej wybierany mo-
del komercjalizacji to komercjalizacja pośrednia – wdrożenie
wyników badań, innowacyjnych rozwiązań poprzez utwo-
rzenie tzw. spółki spin-off, najczęściej w formie spółki z o.o.
Podmioty i osoby niezbędne do powstania
spółki spin-off
Twórcy i/lub twórczynie (lub część z nich, nie wszyscy
muszą wejść do spółki).
Spółka celowa SWPS Innowacje (uczelnia sama z siebie
nie obejmuje udziałów w spółkach spin-off, to spółka
celowa SWPS Innowacje obejmuje udziały. Uniwersytet
SWPS jest właścicielem 100% udziałów w swojej spółce
celowej).
Opcjonalnie:
Inwestor firma-partner technologiczny (jeśli nawiązali
współpracę z zespołem badawczym; mogą też dołączyć
do spółki na późniejszym etapie).
Aby zostać wspólnikiem spółki spin-off, trzeba się do tego
przygotować. Dobrze, aby badacze i badaczki mający zo-
stać udziałowcami mogli zapoznać się wcześniej z ogólny-
mi zasadami działania spółki, aby w trakcie jej zakładania
i funkcjonowania podejmować samodzielne, świadome
decyzje. Twórcy/ twórczynie mogą mieć również swoich
doradców i swoje doradczynie (prawników i/lub prawniczki,
księgowych i/ lub księgowe itd.).
1
2
3

Jak działa spółka spin-off?
Organy, przez które działa spółka spin-off (najczęściej
w formie spółki z o.o.):
• zgromadzenie wspólników/walne zgromadzenie,
• zarząd,
• rada nadzorcza lub komisja rewizyjna (opcjonalnie),
która powinna składać się z ekspertów i/lub eksper-
tek, musi zostać powołana przy kapitale zakłado-
wym spółki powyżej 0,5 mln zł oraz kiedy w spółce
jest więcej niż 25 wspólników; w małych spółkach
zwykle nie powołuje się rady nadzorczej.
Zgromadzenie wspólników (walne zgromadzenie) jest
najważniejszym organem decyzyjnym w spółce. Składa
się z właścicieli i/lub właścicielek spółki, podejmujących
decyzje strategiczne (co do zasady liczba głosów jest uza-
leżniona od liczby udziałów).
Cele corocznych (lub częstszych) posiedzeń zgromadze-
nia wspólników:
• zatwierdzenie (lub nie) sprawozdania zarządu
z działalności spółki,
• udzielenie (lub nie) absolutorium członkom zarządu,
• zatwierdzenie sprawozdania finansowego spółki,
• podjęcie decyzji o podziale zysku wypracowanego
przez spółkę lub o sposobie pokrycia straty,
• podjęcie ważnych decyzji strategicznych dotyczą-
cych spółki (np. o podpisaniu dużego kontraktu
z klientem, zmiany modelu biznesowego) i innych
wynikających z umowy spółki lub przepisów prawa.

Zarząd spółki reprezentuje ją na zewnątrz oraz prowa-
dzi sprawy spółki, tj. odpowiada za bieżące działania
operacyjne, m.in.:
• finanse spółki,
• zatrudnianie personelu,
• sprzedaż i marketing.
Zwykle na początku istnienia spółka spin-off nie dysponu-
je dużym kapitałem, dlatego zarząd może pracować dla
spółki bez wynagrodzenia pieniężnego (takie rozwiąza-
nie jest w tej chwili prawnie dopuszczalne), ale tylko pod
warunkiem, że członek/członkini zarządu jest jednocze-
śnie udziałowcem spółki lub pracuje w zamian za przyszłe
udziały. W innych przypadkach członkowie zarządu zawsze
powinni otrzymywać wynagrodzenie, aby nie narazić spółki
na konfrontację z Urzędem Skarbowym.
Udziałowcy spółki w spółkach kapitałowych (m.in.
w sp. z o.o.) nie odpowiadają za zobowiązania spółki (np.
niezapłacone podatki czy faktury). To zarząd, jeżeli nie do-
pełni obowiązków określonych prawem, odpowiada za
takie zobowiązania.
Jak założyć spółkę spin-off?
Podstawowe ustalenia niezbędne do założenia spółki:
• nazwa,
• adres siedziby (na początku zwykle to adres uczelni),
• udziałowcy oraz podział udziałów pomiędzy nimi
i powiązane z tymi udziałami obowiązki,
• skład zarządu i jego uprawnienia (m.in. określenie,
do jakiej kwoty zarząd może samodzielnie zacią-
gać zobowiązania, czyli np. podpisywać umowy

z klientami, robić zakupy, a kiedy potrzebuje na to
zgody zgromadzenia wspólników),
• aport w postaci praw własności intelektualnej,
które będą majątkiem spółki lub wkłady pieniężne,
jeśli IP będzie licencjonowane spółce,
• wysokość kapitału zakładowego.
Spółka spin-off zakładana jest zwykle po zakończeniu prac
nad nowym produktem czy usługą. Ale czasem powstaje
jeszcze przed zakończeniem prac badawczo-rozwojowych.
Wtedy IP wprowadzane jest do spółki na późniejszym eta-
pie – po zakończeniu i wycenie prac.
Na etapie zakładania spółki CTW organizuje spotkania
z prawnikami i/lub prawniczkami odpowiedzialnymi za
rejestrację spółki w Krajowym Rejestrze Sądowym (KRS),
wyjaśnia twórcom i twórczyniom regulacje zawarte w doku-
mentach, pilnuje, aby wszystkie niezbędne kwestie zostały
uzgodnione i stosownie uregulowane.
Aby spółka rozpoczęła działalność, należy zawrzeć umowę
(umowę spółki), która ma formę aktu notarialnego i jest ak-
tem założycielskim podpisanym przez wszystkich wspólni-
ków. Taka umowa musi być złożona w aktach rejestrowych
KRS. Każdy, kto uzyska dostęp do akt spółki w KRS, będzie
mógł się z nią zapoznać.
Przykładowe informacje zawarte w umowie spółki:
• podział udziałów w spółce,
• sposób głosowania podczas zgromadzenia
wspólników,
• sposób zarządzania spółką,
• sposób finansowania spółki.
Aport to wkład nie-
pieniężny wniesiony
do spółki, oznacza-
jący wartość ma-
jątkową wnoszoną,
czyli przeniesienie
na spółkę wszelkich
praw do jego wła-
sności. W przypadku
spółek spin-off apor-
tem mogą być prawa
do wypracowanej
w projekcie własności
intelektualnej.

Zwykle podpisuje się też umowę wspólników, która jest do-
datkowym porozumieniem wszystkich bądź części wspól-
ników dotyczącym funkcjonowania spółki. Ten dokument
nie jest wysyłany do KRS-u, a jego treść może być znana
tylko i wyłącznie stronom umowy. Dokument najczęściej
uszczegóławia postanowienia umowy spółki. Ma zabez-
pieczyć interesy wspólników na bieżąco zaangażowanych
w działalność firmy, jak i tych, którzy ograniczają swoje
zaangażowanie wyłącznie do kwestii finansowych (kapi-
tałowych).
Przykładowe informacje zawarte w umowie
wspólników:
• postanowienie o zakazie konkurencji osób
z zarządu i – ewentualnie – wspólników,
• postanowienie o szczegółowych obowiązkach
poszczególnych członków zarządu,
• postanowienie o szczegółowych obowiązkach
poszczególnych wspólników,
• uregulowanie kwestii ewentualnej późniejszej
sprzedaży udziałów w spółce.
Jak można podzielić udziały w spółce?
Negocjowanie umowy spółki i umowy wspólników jest
bardzo ważnym elementem w procesie komercjalizacji.
Na tym etapie twórcy i twórczynie oraz pozostali uczest-
nicy i uczestniczki procesu komercjalizacyjnego muszą
przypilnować swoich interesów oraz zaplanować podział
udziałów i obowiązków w spółce tak, aby przyszła firma
dobrze prosperowała, aby udziałowcy mieli zapał do pracy,
klienci chcieli ze spółką współpracować, a na koncie były
niezbędne środki.

Podział udziałów uzależniony jest od wielu czynników
(np. zaangażowania twórców i twórczyń na etapie po-
wstawania rozwiązania, planowanego zaangażowania
w sprawy spółki, wysokości inwestycji kapitałowej, jakiej
dokona partner biznesowy). Uczelnia – za pośrednic-
twem spółki celowej SWPS Innowacje – stara się, aby
twórcom i twórczyniom przysługiwała większość udzia-
łów w spółkach spin-off (czyli co najmniej 51%), sama nie
obejmuje więcej niż 24% udziałów.
Czasem jednak twórcy i twórczynie oraz uczelnia obej-
mują mniejszy procent udziałów. Dzieje się tak, kiedy
inwestycja kapitałowa lub planowane zaangażowanie
partnerów są bardzo duże.
SWPS INNOWACJE
24% UDZIAŁÓW
TWÓRCY
I TWÓRCZYNIE
76% UDZIAŁÓW
Rys. 6. Przykładowy podział udziałów
w spółce spin-off (twórcy/twórczynie
oraz uczelnia)
TWÓRCY
I TWÓRCZYNIE
51% UDZIAŁÓW
SWPS INNOWACJE
24% UDZIAŁÓW
INWESTOR
25% UDZIAŁÓW
Rys. 7. Przykładowy podział udziałów
w spółce (twórcy i twórczynie, uczenia
oraz partner biznesowy)

Przykładowy model układu udziałów
i obowiązków poszczególnych osób
w spółce
Do spółki wchodzą trzy osoby (twórcy/twórczynie), które
wcześniej opracowywały innowacyjne IP, do którego prawo
zostało własnością spółki, oraz spółka SWPS Innowacje.
Analizując zaangażowanie poszczególnych osób na eta-
pie powstawania rozwiązania, przyszli udziałowcy doszli do
wniosku, że udziały zostaną rozłożone w następujący sposób:
• jeden z twórców lub jedna z twórczyń otrzymuje
30% udziałów, ponieważ jego/jej zaangażowanie
w czasie realizacji projektu oszacowano na ⅓,
ale jednocześnie zobowiązał/zobowiązała się, że
obejmie stanowisko prezesa zarządu i przyjmie
obowiązki z tym związane; przyjmie także odpowie-
dzialność za zdobywanie klientów oraz za działania
marketingowe;
• drugi z twórców lub druga z twórczyń otrzymuje
w trakcie realizacji projektu oszacowano także na
⅓; zobowiązuje się również do uczestnictwa w spo-
tkaniach z klientami, ale ma znacznie mniejszy za-
kres obowiązków i odpowiedzialności niż pierwszy
twórca/pierwsza twórczyni;
• trzeci z twórców lub trzecia z twórczyń otrzymuje
w trakcie realizacji projektu oszacowano również na
⅓; zobowiązuje się także do promowania rozwiąza-
nia na konferencjach naukowych i branżowych oraz
prowadzenia szkoleń dla klientów; tak jak drugi
twórca/druga twórczyni ma również mniejszy za-
kres obowiązków od pierwszego twórcy/ pierwszej
twórczyni;

• wszyscy twórcy/twórczynie odpowiadają za rozwój
merytoryczny stworzonego rozwiązania;
• spółka SWPS Innowacje obejmuje 24% udzia-
łów zgodnie z Regulaminem IP i wnosi do nowej
spółki aportem prawa do własności intelektualnej
wypracowanej wcześniej przez zespół twórców
i/ lub twórczyń.
Dlaczego warto wejść do spółki?
Obciążenie dodatkowymi obowiązkami związanymi z pracą
na rzecz spółki daje twórcom i twórczyniom również korzy-
ści, np. w postaci:
• zwiększenia wartości majątkowej ich udziałów
w spółce, jeśli ta będzie się rozwijała;
• możliwości zarabiania na wykonywaniu usług dla
spółki (zwykle w późniejszych etapach działalności);
• wypłaty corocznych dywidend od zysku (pod wa-
runkiem, że zgromadzenie wspólników zdecyduje
o wypłacie dywidend, a nie o przeznaczeniu zysków
na dalszy rozwój firmy);
• nabycia umiejętności biznesowych.
Jeśli spółka ma na tyle
duże i stabilne przychody,
twórca/twórczyni może też
uzyskać w niej zatrudnienie
na etacie.

Po zakończeniu prac nad
rozwiązaniem następuje
wycena IP i przekazanie go
do spółki SWPS Innowacje
SWPS Innowacje
wnosi aportem IP
do spółki spin-off
IP jest własnością
spółki, w której udziały
mają również twórcy
i/lub twórczynie
Co się dzieje z prawami majątkowymi do IP po zakończeniu
realizacji projektu, jeśli zakładana jest spółka spin-off?
Spółka nabyła prawa do IP wytworzonego przez twórców i/lub twórczynie.
Dzięki temu mają oni/one wpływ na zarządzanie i korzystanie z takiego
IP. Autorskie prawa osobiste do IP, w tym prawo do autorstwa, zostają
przy twórcach i/lub twórczyniach na zawsze i nie są zbywalne.
Czym jest kapitał zakładowy i ile kosztuje
objęcie udziałów w spółce?
Kapitał zakładowy to majątek, jaki wnoszą wspólnicy tworzący daną
spółkę. Mogą składać się na niego pieniądze i inne wartości, np. nierucho-
mości czy autorskie prawa majątkowe, jakie w przypadku spółek spin-off
mogą stanowić m.in. prawa do wypracowanego IP. W przypadku sp. z o.o.
minimalny kapitał zakładowy wynosi 5000 zł.
W praktyce spółka celowa SWPS Innowacje wnosi prawa do IP wypraco-
wanego w projekcie, a twórcy/twórczynie wykupują udziały w spółce
i płacą za nie min. 50 zł/udział. Jeśli więc twórca/twórczyni obejmuje
76% udziałów w spółce, musi pokryć ich wartość, wpłacając co najmniej
3800 zł. Przy 20% udziałów będzie to najmniej 1000 zł.

Założenie spółki spin-off to tworzenie
własnego miejsca pracy (docelowo) lub
dodatkowe przychody w dłuższej perspek-
tywie czasowej.
To ważne, żeby wszystko było transparent-
ne: co badacz zyskuje, a co traci. Abym
mógł świadomie podjąć decyzję. OK, teraz
jest tak, ale później np. staramy się z part-
nerembiznesowymiUniwerystetemSWPS
o projekt wdrożeniowy, który może mieć
wartość 5 mln i mimo że nadal mam tylko
50%udziałówwspółce,zyskujęśrodki,któ-
rych nie byłbym w stanie sam zgromadzić.
A prace programistyczne, na które potrze-
buję funduszy, są bardzo drogie.
Jakie doświadczenia z zakładania spółki
mają badacze i badaczki z Uniwersytetu SWPS
Udana komercjalizacja może skutkować
splendorem i awansem, to może być sen-
sownaalternatywadlarobieniahablilitacji.

Ile można zarobić na
komercjalizacji wyników
działalności naukowej?
Poniżej prezentujemy przykładowe symulacje zysków z ko-
mercjalizacji IP – w zależności od wybranego na wcześniej-
szym etapie modelu, czyli komercjalizacji pośredniej lub
bezpośredniej i ich dalszych wariantów.
Przykładowe symulacje zysków twórców
i twórczyń z komercjalizacji pośredniej
Utworzona została spółka spin-off, ale jeden z twórców
nie zdecydował się objąć w niej udziałów
Załóżmy, że spółka wygenerowała zysk roczny w wysokości
100 000 zł. Twórca (którego na potrzeby tej analizy nazwie-
my twórcą 2) jest współtwórcą IP i ma w związku z tym
50% udziałów w wypracowanego IP (twórca 1, z którym
pracował w projekcie, wszedł do spółki i objął 76% udziałów,
pozostałe udziały objęła spółka celowa SWPS Innowacje).
Twórca 2 nie ma żadnych obowiązków wynikających z ko-
nieczności uczestniczenia w działalności spółki, ale też ma
proporcjonalnie mniejszy udział w zyskach.
O wypłacie dywidendy (czyli podziale zysku) decyduje zgro-
madzenie wspólników spółki. Jeśli podejmie taką decyzję,
zysk spółki najpierw dzielony jest na udziałowców:
twórca 1, który wszedł do spółki, dostaje 76%
z zysku spółki (dywidendy), czyli 76 000 zł,
spółka celowa SWPS Innowacje dostaje 24%
zysku spółki (dywidendy), czyli 24 000 zł – zysk
1
twórca 1
SWPS Innowacje
+ twórca 2

spółki celowej SWPS Innowacje dzielony jest na
pół, 50% przekazywane jest Uniwersytetowi
SWPS, a 50% wypłacane jest twórcy 2; twórca 2
otrzymuje 12 000 zł (połowę z całego zysku spółki
SWPS Innowacje)→
.
Utworzona została spółka spin-off i twórczynie zdecy-
dowały się objąć w niej udziały
Ponieważ wszystkie twórczynie zaangażowały się w dzia-
łalność spółki, jednocześnie otrzymały też udziały w spółce
proporcjonalnie do swojego zaangażowania w stworzenie
IP. Zakładamy, że były trzy twórczynie. Podział udziałów
w spółce może więc np. wyglądać następująco:
spółka celowa SWPS Innowacje – 24%,
twórczyni 1 – 20%,
twórczyni 2 – 20%,
twórczyni 3 – 36% (miała największy udział
w stworzeniu IP oraz zgodziła się pełnić funkcję
prezesa spółki).
Zakładamy, że spółka wygenerowała zysk roczny w wyso-
kości 100 000 zł. Jeśli zgromadzenie wspólników zdecyduje
o wypłacie dywidendy (czyli podziale zysku), wówczas po-
dział zysków będzie wyglądał następująco:
1. SWPS Innowacje otrzyma – 24 000 zł,
2. twórczyni 1 otrzyma 20 000 zł,
3. twórczyni 2 otrzyma 20 000 zł,
4. twórczyni 3 otrzyma 36 000 zł.
→ W pierwszym roku zysk, jaki
otrzymuje spółka, pomniejszony
zostaje o 25% kosztów komercjali-
zacji poniesionych wcześniej przez
uczelnię (ok. 15 000–20 000 zł).
W kolejnych latach ten koszt znika.
2
SWPS
INNOWACJE
TWÓRCZYNI 3
TWÓRCZYNI 2 TWÓRCZYNI 1

Przykładowe symulacje zysku twórców
i twórczyń z komercjalizacji bezpośredniej
Udzielenie licencji na IP
Załóżmy, że Uniwersytet SWPS udzieli licencji na wypra-
cowane rozwiązanie firmie zewnętrznej. Roczny przychód
z takiej licencji wynosić będzie przykładowo 100 000 zł.
Twórcy/twórczyni (albo twórcom i/lub twórczyniom) jeśli
rozwiązanie opracowywał zespół) przysługuje w takim wy-
padku 50% zysków z tej licencji. W rezultacie więc:
100 000 zł : 2 = 50 000 zł (taką kwotę co roku otrzymują
i twórca/twórczyni lub zespół, i Uniwersytet SWPS)→
.
Sprzedaż praw do IP
Taka transakcja jest jednorazowa. Zakładamy, że Uniwer-
sytet SWPS sprzedał prawa do wypracowanej własności
intelektualnej zewnętrznemu podmiotowi za 100 000 zł.
Wówczas od 100 000 zł odejmujemy koszty komercjalizacji
(ok. 20 000 zł), a pozostałą kwotę (80 000 zł) dzielimy po po-
łowie na Uniwersytet SWPS, i twórcę/twórczynię/zespół.
1
uniwersytet
swps
twórca/twórcy
2
koszty
komercjalizacji
uniwersytet
swps
twórca/
twórcy

NA JAKIEJ PODSTAWIE DZIELONE SĄ ZYSKI Z KOMERCJALIZACJI?
Symulacje zaprezentowane w tym rozdziale oparte są na zasadach podzia-
łu zysków z komercjalizacji na Uniwersytecie SWPS, które opisane są ze
szczegółami w dokumencie Regulamin zarządzania własnością intelek-
tualną i zasady komercjalizacji
https://bit.ly/IP_RegulaminSWPS

Etap czwarty:
Dalszy rozwój innowacji
Na tym etapie mamy już wszystkie potrzebne elementy, aby
opracowany produkt lub usługa ruszyły na podbój świata.
Jeśli zespół zdecydował się na założenie spółki spin-off,
przed nim podejmowanie różnych działań, które wiążą się
z bieżącą działalnością operacyjną spółki: poszukiwanie
klientów, ciągłe dostosowywanie rozwiązania do zmienia-
jących się realiów rynkowych oraz potrzeb klientów, mo-
nitorowanie konkurencji, promowanie projektu, być może
zatrudnianie pracowników i/lub pracowniczek.
Na tym etapie często potrzebna jest nowa pula pieniędzy,
dzięki której można np. rozpocząć działania promocyjne
i sprzedażowe na szerszą skalę czy dobudować nowe ele-
menty rozwiązania. Pieniądze najczęściej pochodzą od
inwestora prywatnego (firmy albo osoby, która jest zain-
teresowana wejściem do spółki) lub też z funduszu inwe-
stycyjnego (zwykle jest to fundusz VC – Venture Capital).
Etap czwarty to prawdziwa próba dla zespołu. W prakty-
ce sprawdzane są regulacje zawarte w umowach spółki
i wspólników. Dobrze uzupełniający się kompetencjami,
zaangażowany i uczciwy zespół na pewno doskonale sobie
z tym etapem poradzi, czego dowodem niech będą spółki
RESQL i Jansopis.
Jeśli twórcy/twórczynie zdecydowali się na komercjalizację
bezpośrednią, czasem (to zależy od rodzaju projektu) będą
na tym etapie odpowiedzialni/odpowiedzialne za aktualizo-
wanie i rozwój merytoryczny wypracowanego rozwiązania.

Rodzaje finansowania z funduszy VC
Na rynku działa wiele funduszy VC, część z nich jest uniwersalna, a część
specjalizuje się w konkretnych branżach (np. edukacyjnej, finansowej,
medycznej, spożywczej). Fundusze VC finansują różne etapy rozwoju
innowacji. Jedne obejmują przede wszystkim wczesny etap, inne finansują
tylko inicjatywy, które już działają i potrzebują pieniędzy na dalszy rozwój,
zdobywanie nowych klientów, nowych rynków, ulepszanie produktu lub
usługi:
a. fudnusze pre-seed – najwcześniejszego etapu,
b. fundusze seed – fazy zalążkowej,
c. fundusze early stage – fazy pierwszych wdrożeń,
d. fundusze fazy wzrostu i ekspansji.
Na wczesnych etapach rozwoju finansowanie zwykle jest najwyższe
(np. 80% całej inwestycji), na kolejnych wynosi 60 lub 50%.
Fundusze VC mogą finansować tylko podmioty, które są już spółkami,
nie mogą inwestować w same zespoły twórców i/lub twórczyń. Założenie
spółki możliwe jest na szczęście w dowolnej fazie prac nad rozwojem
innowacji, także na bardzo wczesnym etapie.
Więcej informacji o funduszach dostępnych
w Polsce, ich przeznaczeniu i zasadach
działania można znaleźć na stronie
https://pfrventures.pl/

61
4. Projekty innowacyjne
zrealizowane na
Uniwersytecie SWPS
Fido i RESQL to przykłady projektów innowacyjnych
zrealizowanych na Uniwersytecie SWPS.
Fido (chatbot)
Zautomatyzowane narzędzie wsparcia psychoterapii i po-
mocy psychologicznej. Wykrywa zniekształcenia poznawcze
i myśli rezygnacyjne. Umożliwia konwersację opartą na
dialogu sokratejskim, dostarcza treści psychoedukacyjnych
oraz oferuje doraźne wsparcie w sytuacjach kryzysowych.
System składa się z aplikacji dla terapeuty/terapeutki oraz
aplikacji dla pacjenta/pacjentki dopasowanych do procesu
psychoterapii CBT (poznawczo-behawioralnej).
POTRZEBA RYNKOWA
• Znaczny wzrost liczby osób cierpiących na zaburzenia
psychiczne w ostatnich latach.
• Liczne bariery konieczne do pokonania przed uzy-
skaniem profesjonalnej pomocy przez młodych ludzi,
zanurzonych jednocześnie w internetowej rzeczy-
wistości.
• Potrzeba zwiększenia dostępności i efektywności te-
rapii zaburzeń psychicznych, dodatkowo pogłębiana
przez sytuację pandemiczną i wojenną.
• Nagłe problemy mogą wymagać pomocy tu i teraz, a al-
gorytmy mogą reagować natychmiast, 24 godz./dobę.

4. Projekty innowacyjne 62
• Chatbot może zaoferować cenione przez grupę doce-
lową anonimowość oraz codzienne wsparcie.
Badania wykazują, że wśród aplikacji wspierających proces
terapeutyczny chatboty są szczególnie skuteczne.
Pomimo dynamicznego rozwoju sztucznej inteligencji
(z ang. Artificial Intelligence/AI) do tej pory chatboty wspar-
cia psychologicznego w bardzo niewielkim stopniu wyko-
rzystują możliwości nowoczesnej sztucznej inteligencji.
ODBIORCY PROJEKTU
• Chatbot zostanie udostępniony użytkownikom indy-
widualnym (model B2C), głównie młodym osobom.
• Jednocześnie chatbot stanowi główny element sys-
temu adresowanego do gabinetów terapeutycznych
(model B2B i źródło przychodów). System eFido skła-
da się z aplikacji dla terapeuty/terapeutki i aplikacji
dla użytkownika/użytkowniczki, jest dopasowany do
prowadzenia terapii poznawczo-behawioralnej. Po-
nadto istnieje możliwość dopasowania systemu do
wsparcia procesów rozwoju pracowników/pracow-
niczek (narzędzie dbające o dobrostan psychiczny
pracowników i pracowniczek w danej firmie).
ZESPÓŁ PROJEKTU
• dr hab. Jarosław Michałowski, prof. Uniwersytetu
SWPS
• dr Katarzyna Sanna
• Stanisław Karkosz
• Norbert Szczepaniak
• Robert Szymański
• brokerka innowacji: Iwona Gawrycka

Mam jedno podstawowe doświadczenie
wdrożeniowe, chociaż zastanawiam się,
czy komercjalizacją nie jest też napisanie
programu terapeutycznego i uzyskanie na niego
finansowania z UE (zysk dla otoczenia społecz-
nego). Ale tym głównym doświadczeniem wdro-
żeniowym jest chatbot terapeutyczny. Praca nad
nim wymagała połączenia kompetencji z różnych
dziedzin: zarządzania, ekonomii, psychoterapii,
czy też modelowania NLP. Naszego chatbota
udało nam się niedawno wdrożyć w grupie osób
z problemami psychicznymi i pokazać, że jego
użycie pozwala obniżyć lęk i depresyjność równie
skutecznie co materiały samopomocowe.
Mam też za sobą rozwijanie aplikacji czy pro-
gramu do konfrontacji pacjentów z zaburzenia-
mi lękowymi w 3D, z wykorzystaniem gogli VR
Oculus.
Myślę też o rozwijaniu innych protokołów tera-
peutycznych, takich jak praca z prokrastynacją,
praca z perfekcjonizmem – oba na bazie prowa-
dzonych przeze mnie badań.
Jakie korzyści może mieć z udziału w takim
przedsięwzięciu pracownik uczelni? Wpływ na
otoczenie społeczne, uczenie się nowych rzeczy,
nowe pomysły na badania podstawowe, nowe me-
tody pracy (partner technologiczny, biznesowy),
wiedza w zakresie nowych technologii.
Ważna korzyść to nauczenie się otwartości na
różne sposoby współpracy.
dr hab. Jarosław Michałowski,
prof. Uniwersytetu SWPS
Doświadczenia z wdrożenia aplikacji Fido

RESQL
(aplikacja webowa i mobilna)
Innowacyjny system wspierający szkoły w rozwiązywaniu
problemów przemocy rówieśniczej. System wykorzystuje
aplikację mobilną do anonimowego zgłaszania incyden-
tów przez uczniów i uczennice oraz obsługę tych zgłoszeń
w panelu przez osoby będące fachowcami interwentami,
zestawy działań ułatwiające podejmowanie odpowiednich
decyzji i przetestowane scenariusze lekcji wychowawczych.
POTRZEBA RYNKOWA
• Brak systemowego i skutecznego narzędzia na rynku
wspierającego oświatę w przeciwdziałaniu przemocy
w szkołach.
• Narastającyproblemprzemocyrówieśniczejwszkołach.
• Problem w budowaniu dyskretnej i profesjonalnej
komunikacji pomiędzy uczniem/uczennicą a osobą
mogącą udzielić wsparcia.
• Potwierdzone większe zainteresowanie i otwartość
anonimowej formy zgłaszania.
ODBIORCY PROJEKTU
• Bezpośrednio: uczniowie i uczennice szkół podsta-
wowych (od VI klasy SP) i ponadpodstawowych, tym
samym same szkoły i ich dyrekcje.
• Pośrednio: samorządy, władze miast, gmin, biznes,
firmy (obszar CSR).
ZESPÓŁ PROJEKTU
• dr Małgorzata Wójcik
• dr Radosław Kaczan
• dr Piotr Rycielski
• Piotr Ciszek
• Krzysztof Rzeńca

W wyniku realizacji wcześniejszych pro-
jektów dr Małgorzaty Wójcik (Bliżej oraz
INKLA) powstały, wypracowane wspól-
nie z młodzieżą, scenariusze lekcji dla gimna-
zjów dotyczące przemocy. Co ważne, preferując
badania jakościowe nad ilościowymi, w swojej
pracy dr Wójcik stosuje metody partycypacyjne,
co pozwala na regularne zbieranie informacji
zwrotnej: co jest dla dzieci i młodzieży akcepto-
walne, co mogłoby zadziałać, czego chcą używać.
Istniał zarys koncepcji i scenariuszy lekcji, ale
nie wiadomo było, jak one miałyby wyglądać.
Postanowiliśmy zbudować system do zgłaszania
przypadkówprzemocy,aledługozastanawialiśmy
się, jaką miałby mieć postać.
Przez jakiś czas szukaliśmy możliwości sfinan-
sowania tego systemu i w czerwcu 2019 roku
dr Radosław Kaczan, którego pozyskaliśmy do ze-
społu, złożył wniosek w wewnętrznym konkursie
organizowanym w ramach projektu Regionalna
Inicjatywa Doskonałości. Tak wyglądało pierwsze
półtora roku: poznawanie się, budowanie rela-
cji z dr Małgorzatą Wójcik, tworzenie zespołu.
Uważam, że tutaj naprawdę było kilka bardzo
szczęśliwych zbiegów okoliczności. Po pierwsze –
pojawiła się opcja finansowania, po drugie – uda-
ło się zebrać świetny zespół, który wiedział, czego
chce. Parę miesięcy wcześniej rozmawialiśmy
ze Speednetem, z którym kiedyś miałem okazję
współpracować. Zorganizowaliśmy spotkanie, na
które przyszedł Piotr Grodzki, CEO Speednetu,
i powiedział: „Dobra, robimy to!”.
Jak nam się to udało? Myślę, że przede wszystkim
jest to kwestia dobrego zmapowania swoich kon-
taktów, a dokładniej – analiza tych kontaktów
pod kątem gotowości do wspólnego podjęcia ry-
zyka. Także – wartości, celów i misji, które są dla
każdego ważne, np. w przypadku Speednetu było
to zainteresowanie członków zarządu firmy tema-
tami związanymi z edukacją i przeciwdziałaniem
przemocy w szkole. Speednet pokazał nam też
swojedanefinansowe,wiedzieliśmy,żezatrudnia-
ją prawie setkę programistów i działają na rynku
od lat, mieliśmy więc zaufanie (potwierdzone
danymi i portfolio) do nich jako do potencjalnego
partnera.
Krzysztof Rzeńca
Doświadczenia z wdrożenia rozwiązania RESQL

66
5. Sprawdź się!
Za nami znakomita większość materiałów merytorycznych
dotyczących komercjalizacji badań. Czas więc na krótki test
sprawdzający, czy wystarczająco dobrze wyjaśniliśmy te
najważniejsze kwestie.
Proszę zaznaczyć jedną właściwą odpowiedź.
Które z poniższych zagadnień nie należy do procesu
komercjalizacji?
a. Założenie spółki spin-off.
b. Prowadzenie badań podstawowych.
c. Przygotowanie planu komercjalizacji.
d. Poszukiwanie źródeł finansowania.
Czym jest IP w kontekście procesu komercjalizacji?
a. Własnością intelektualną.
b. Pilotażem internetowym.
c. Indywidualnym potencjałem.
d. Izbą pamięci.
Które określenie pasuje do funkcji brokera/brokerki innowacji
na Uniwersytecie SWPS?
a. Osoba, która utrudnia przeprowadzenie procesu komercjalizacji.
b. Przeciwnik/przeciwniczka innowacji.
c. Ekspert/ekspertka CTW: prowadzi badania naukowe.
d. Ekspert/ekspertka CTW: wspiera naukowców i naukowczynie
w procesie komercjalizacji.
1
2
3

5. Sprawdź się! 67
Do jakich podmiotów/ do kogo jest adresowana innowacja społeczna?
a. Otoczenia uczelni: osób, organizacji, instytucji, biznesu,
społeczności.
b. Nikogo, występuje tylko jako wynik prac społecznych.
c. Osób aspołecznych.
d. Nikogo, nie ma takiego rodzaju innowacji.
Co to jest fundusz VC?
a. Fundusz Visio Circular adresowany do innowatorów
w dziedzinie kosmetologii.
b. Kapitał podwyższonego ryzyka – specyficzna forma
finansowania rozwoju firm.
c. Program dotacyjny dla kultury utworzony przez francuskiego
aktora i mecenasa sztuki Vincenta Cassela.
d. Fundusz Venture Calipso.
Na czym powinna opierać się współpraca z partnerami
(technologicznymi, biznesowymi itp.)?
a. Umowie partnerskiej określającej stopień odpowiedzialności
partnerów za poszczególne etapy prac nad innowacją.
b. Ustaleniach nieformalnych – w celu zapewnienia większego
zaufania po obu stronach.
c. Osobistych relacjach.
d. Braku zaufania.
Który punkt określa pojęcie „komercjalizacji pośredniej”?
a. Wystawienie praw do wytworzonej własności intelektualnej (IP) na
sprzedaż przez uniwersytet, na którym pracują twórcy i/lub twórczynie.
b. Przekazanie praw do wytworzonego IP Ministerstwu Edukacji
i Nauki do wykorzystania w celach niekomercyjnych.
c. Przekazanie praw do wytworzonego IP aportem spółce
spin-off i rozpoczęcie działalności spółki.
d. Zatrudnienie przez twórców i/lub twórczynie osoby pośredniczącej,
która będzie sprzedawała prawa do wytworzonego IP zainteresowa-
nym firmom i instytucjom w zamian za prowizję.
4
5
6
7

5. Sprawdź się! 68
Kto/ jakie podmioty (co najmniej) obejmują udziały w nowo
powstającej na Uniwersytecie SWPS spółce spin-off?
a. Twórcy/twórczynie IP, spółka celowa SWPS Innowacje
i Dyrektor Generalna Uniwersytetu SWPS.
b. Twórcy/twórczynie IP, fundusz Venture Capital i CTW.
c. Spółka celowa SWPS Innowacje i firma-inwestor.
d. Twórcy/twórczynie IP i spółka celowa SWPS Innowacje.
Jaki jest zakres działalności prowadzonej przez spółkę celową
SWPS Innowacje?
a. Realizowanie usług badawczych i szkoleniowych dla firm i in-
stytucji, wspieranie badaczy i badaczek w procesie komercjali-
zacji ich własnych badań.
b. Wspieranie badaczy i badaczek w procesie komercjalizacji ich
własnych badań, rekrutacja na studia podyplomowe oferowa-
ne przez Uniwersytet SWPS.
c. Realizowanie usług badawczych i szkoleniowych dla firm
i instytucji, komercjalizacja pośrednia (przez obejmowanie
udziałów i wnoszenie aportu do spółek spin-off).
d. Spółka nie prowadzi działalności gospodarczej, zajmuje
się promocją Uniwersytetu SWPS.
Co powinna m.in. zawierać umowa o poufności (NDA),
aby była skuteczna?
a. Wycenę rozwiązania, które ma być chronione umową.
b. Wskazanie, co jest chronione umową oraz wysokość kary
za naruszenie poufności.
c. Zapis o co najmniej 1 000 000 zł kary za naruszenie zapisów
umowy.
d. Dokładny opis know-how lub wynalazku, który jest chroniony.
Prawidłowe odpowiedzi znajdziesz na ostatniej stronie poradnika →.
8
9
10

69
6. Kto jest kim na
Uniwersytecie SWPS
Centrum Transferu Wiedzy (CTW)
Wspiera badaczy i badaczki w komercjalizacji działalności
naukowej.
Zespół brokerów i brokerek innowacji
wesprze Cię w poniższych sytuacjach.
1. Jeszcze nie wiesz, czy Twoje rozwiązanie jest innowa-
cyjne lub nadaje się do komercjalizacji? Wspólnie prze-
analizujemy Twój pomysł.
2. Wiesz już, że Twoje rozwiązanie jest innowacyjne
i chcesz je skomercjalizować? Wspólnie przygotujemy
plan komercjalizacji i pomożemy w nawiązaniu strate-
gicznych partnerstw, a także przekażemy Ci niezbędne
know-how.
3. Piszesz wniosek o dofinansowanie dla swojego inno-
wacyjnego projektu? Wesprzemy Cię przy tworzeniu
części wniosku związanych z wdrożeniem, badaniem
rynku, badaniem stanu techniki itd., czyli wszelkimi
kwestiami związanymi z wprowadzeniem rozwiąza-
nia na rynek lub innym sposobem komercjalizacji
(np. udostępnieniem go jako otwartego zasobu, prze-
kazaniem know-how instytucji publicznej czy fundacji).
Kontakty do brokerów i brokerek oraz do ekspertów z in-
nych działów wymienionych w poradniku znajdziesz pod
linkami umieszczonymi na marginesie.
Więcej informacji
o działaniach CTW
znajdziesz na
https://swps.pl/kontakt/
nauka-i-badania/centrum-
-transferu-wiedzy

6. Kto jest kim na Uniwersytecie SWPS 70
Spółka celowa SWPS Innowacje
Spółka celowa, która prowadzi działalność gospodarczą
w zakresie konsultingu, badań i szkoleń dla firm oraz sekto-
ra publicznego. Spółka SWPS Innowacje obejmuje udziały
w spółkach spin-off w imieniu Uniwersytetu SWPS, po-
nieważ sam Uniwersytet może sprzedawać wyniki badań,
nie może bezpośrednio obejmować udziałów w spółkach.
Uczelnia jest jedynym udziałowcem spółki.
Do SWPS Innowacje warto zgłosić się, jeśli planujesz zre-
alizowanie usługi badawczej, konsultingowej lub szkole-
niowej z ramienia Uniwersytetu SWPS. SWPS Innowacje
często szuka również ekspertów i ekspertek do realizacji
zamówień, które pozyskała spółka.
Dział Badań Naukowych (DBN)
Centralna jednostka administracyjna Uniwersytetu SWPS
wspierająca działalność badawczą pracowników i pracow-
niczek naukowych uczelni.
Zakres działalności DBN
• Upowszechnianie informacji o strukturze i celach krajo-
wych oraz międzynarodowych programów badawczych,
a także źródłach finansowania działalności badawczej.
• Wsparcie administracyjne i merytoryczne w przygoto-
waniu wniosków.
• Pomoc w poszukiwaniu partnerów i tworzeniu konsor-
cjów naukowych; przygotowanie polskich zespołów do
podejmowania roli koordynatorów międzynarodowych
konsorcjów badawczych.
• Pomoc w zarządzaniu i administrowaniu projektami
przyjętymi do realizacji.
Więcej informacji
o działaniach SWPS
Innowacje znajdziesz na
https://bit.ly/SWPS_Inno-
wacje

• Gromadzenie informacji o zgłaszanych wnioskach i re-
alizowanych projektach.
• Opracowywanie raportów, statystyk na temat udziału
pracowników/pracowniczek Uniwersytetu SWPS w pro-
jektach badawczych.
• Organizacja seminariów i szkoleń poświęconych prak-
tycznym aspektom zarządzania projektami badawczy-
mi i wymianie dotychczasowych doświadczeń z tego
zakresu.
Biuro Prorektorki ds. Nauki
Odpowiada za tworzenie, monitorowanie i ewaluację cen-
trów badawczych, koordynuje konkursy wewnętrzne z Fun-
duszu Rozwoju Badań Naukowych.
Zespół inicjuje, realizuje i wspiera realizację projektów oraz
usług badawczych, których wyniki można wdrożyć w róż-
nych obszarach gospodarki i życia społecznego dla poprawy
jakości życia, są to projekty związane z trzecią misją Uni-
wersytetu SWPS (np. projekt GovLab).
Dział Prawny Uniwersytetu SWPS
Zespół doświadczonych prawników i prawniczek wspiera-
jących CTW i pozostałe działy na etapie przygotowywania
umów z partnerami lub podwykonawcami. Dzięki doświad-
czeniu w sprawach patentowych i związanych z ochroną
praw własności intelektualnej stanowi wsparcie w kwe-
stiach związanych z ochroną innowacji i wynalazków. Kon-
takt z działem odbywa się za pośrednictwem CTW.
Tu znajdziesz więcej
informacji o działaniach
DBN:
https://bit.ly/SWPS_DBN
Informacje o konkursach
i nowych inicjatywach
Biura Prorektorki
ds. Nauki:
https://currents.google.com/

Zarząd Uniwersytetu SWPS
Należą do niego władze Uniwersytetu SWPS (pionu aka-
demickiego i organizacyjnego). Wyraża opinię na temat
planów komercjalizacji i powołania spółek spin-off.
Rektor Uniwersytetu SWPS
Rektor zatwierdza plany komercjalizacji i podejmuje decyzje
dotyczące powołania spółek spin-off.

73
Przydatne dokumenty – umowy, regulaminy, porozumienia,
oświadczenia itp. – mogą się różnić w zależności od projek-
tu, źródeł finansowania, warunków zatrudnienia twórców
i twórczyń na uczelni czy składu zespołu.
Poniżej zamieszczamy linki do istotnych dokumentów
znajdujących się w zakładce CTW w serwisie Wirtualna
Uczelnia. Jest ona na bieżąco uzupełniana o aktualne wzory
umów i regulaminów.
• Regulamin Centrum Transferu Wiedzy
Uniwersytetu SWPS
https://bit.ly/CTW_Regulamin
• Regulamin zarządzania własnością intelektual-
ną oraz zasady komercjalizacji na Uniwersytecie
SWPS
https://bit.ly/IP_RegulaminSWPS
• Umowa o poufności (symetryczna) z osobą prawną
https://bit.ly/CTW_Wzory
• Umowa o poufności jednostronna z osobą prawną
7.Przydatne
dokumenty

7.Przydatne dokumenty 74
• Umowa o poufności jednostronna z osobą fizyczną
• Umowa z twórcą/twórczynią o przeniesienie praw
autorskich do projektu
Prawidłowe odpowiedzi do testu:
1b, 2a, 3d, 4a, 5b, 6a, 7c, 8d, 9c, 10b
WRÓĆ DO TESTU

Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz), Uniwersytet SWPS, Warszawa 2023

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz), Uniwersytet SWPS, Warszawa 2023

Similar to Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz), Uniwersytet SWPS, Warszawa 2023 (20)

More from Julia Sarnecka, née Płachecka

More from Julia Sarnecka, née Płachecka (20)

Więcej niż nauka dla nauki (współred. i współaut. z M. Nadziejko-Stefanowicz), Uniwersytet SWPS, Warszawa 2023