Štíhly manažment a jeho vplyv na bezpečnosť pacienta
•Download as PPTX, PDF•
1 like•528 views
Tvorba dokonalého procesu poskytovania zdravotnej starostlivosti má vplyv na omylnosť zdravotníckeho personálu, ale i na výskyt nežiaducich udalostí, ktoré doposiaľ boli považované za inherentné riziko diagnostických a terapeutických výkonov.
Recommended
Recommended
More Related Content
Featured
Featured (20)
Štíhly manažment a jeho vplyv na bezpečnosť pacienta
- 1. 1
- 2. Riziko v zdravotníctve Počet stretnutí na každý fatálny prípad 100 000 100 10 1 10 000 Celkovýpočetživotovstratenýchročne 10 100 1000 10 000 100 000 1 000 000 10 000 000 Nebezpečné (> 1/1000) Regulované Ultra-bezpečné (> 1/100 000) Zdravotíctvo Horolezectvo Bungee jumping Riadenie vozidla Charterové lety Chemický priemysel Pravidelné linkové lety Európske železnice Jadrová energetika Modifikované podľa Leapea 2
- 3. Pohľad verejnosti na zdravotníctvo Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8 3
- 4. Sick system syndrome (Reason, 1997) Zdravotníctvo: • Hierarchický systém s nedostatkom vzájomného rešpektu, tímovej práce a transparentnosti • Slabé mechanizmy zaistenia spoľahlivosti • Nízka kapacita učenia sa a schopnosti chybné vzory zmeniť “Naming“ & “blaming“ & “shaming“ Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8 4
- 5. Sick system syndrome (Reason, 1997) • Lekári nepoznajú tímovú prácu a ostatných zdravotníckych pracovníkov považujú len za svojich asistentov. • Sestry venujú viac času záznamom v ošetrovateľskom procese ako pacientom. • Pracovné prostredie je vďaka poruchovosti systému a častému nezáujmu vrcholových manažérov nebezpečné a neergonomické. • Komunikácia je rozdrobená a neefektívna kvôli dôrazu pracovníkov na vlastný výkon. • Pacienti a ich názory nie sú zahrnuté do organizačného plánovania ani do analýz nežiaducich udalostí. Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8 5
- 6. Sick system syndrome (Reason, 1997) 6
- 7. Bezpečnosť pacienta príliš pomalý pokrok 7
- 8. Prečo ??? Merania, pravidlá, edukácia a tréning, rozvojové metódy vs Dôvera, transparentnosť, disciplína Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8 8
- 9. Čo treba urobiť? • Päť oblastí transformácie kultúry v zdravotníctve podľa The Lucian Leape Institute • Nastolenie transparentnosti • Integrácia platforiem zdravotnej starostlivosti • Zapojenie patienta / klienta • Obnovenie pocitu radosti a zmysluplnosti práce • Reforma zdravotníckeho vzdelávania Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8 9
- 10. Štíhle myslenie • Lean thinking nie je výrobná taktika ani program redukcie výdavkov, ale manažérska stratégia aplikova- teľná na všetky organizácie, preto- že sa zaoberá zlepšovaním procesov. Všetky organizácie, vrátane tých zdravotníckych, pracujú so sériami procesov alebo súbormi činností zameraných na vytváranie hodnoty pre tých, ktorí ich služby či produkty využívajú, alebo sú na nich priamo závislí (klienti / pacienti).“ Institute for Healthcare Improvement: Going LEAN in Healthcare White Paper 2005 10
- 11. História štíhleho myslenia • William Edwards DEMING (1900-1993) – “Total Quality Management“ • TOYOTA PRODUCTION SYSTEM – 1949 - Koncept eliminácie plytvania – 1989 - rovnaký objem výroby vyššej kvality na 50 % výrobnej plochy s polovicou nákladov • Rýchla implementácia princípov TPS vo viacerých sférach spoločnosti • Womack & Jones (1990): – Prvýkrát použili termín “lean”. 11
- 12. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM preniká do zdravotníctva Počiatočná reakcia - REZISTENCIA „Na toto sme príliš zaneprázdnení.“ „Nie sme Japonci a nevyrábame autá!“ „Nechajme to radšej na oddelenie kvality, to nie je naša vec.“ „Celé to bude trvať nejaký mesiac-dva, kým si manažment neprečíta nejakú novú knihu.“ 12
- 13. Dá sa TPS aplikovať na zdravotníctvo? Výrobné procesy + (početné, komplexné) + (početné, komplexné) Kvalita + + Bezpečnosť + + Spokojnosť klienta + + Spokojnosť zamestnanca + + Nákladová efektivita + + Zlyhania môžu byť fatálne + + 13
- 14. Štíhle myslenie LEAN znamená s použitím MÁLA (času, peňazí, zásob,...) urobiť VEĽA AKO ? Postavením DOKONALÉHO PROCESU Birk C. Quality improvement tools & tips: Applying lean to the medication use proces, Webinar 2009 14
- 15. Dokonalý proces • Vytvára pre pacienta HODNOTU • Produkuje kontinuálne dobré výsledky • Nespôsobuje omeškanie • Je flexibilný • Je súčasťou plynulého toku procesu • Vyhovuje: – Manažérom – Pracovníkom – Pacientom Institute for Healthcare Improvement: Going LEAN in Healthcare White Paper 2005 15
- 16. Päť princípov Štíhleho myslenia Stanovenie hodnoty podľa požiadaviek pacienta / klienta Zmapovanie celkového hodnotového toku Nastavenie hodnotového toku bez prerušení Vytiahnutie toho, čo treba a kedy to treba Hľadanie dokonalosti bez zbytočností Jones & Womack, Lean Thinking-Revised, 2000 16
- 17. Mapovanie aktuálneho stavu HODNOTOVÉHO TOKU HODNOTOVÝ TOK (value stream) 17
- 20. SÚČASNOSŤ (current state value stream map) CELKOVÝ ČAS NÁKLADY 20
- 32. BUDÚCNOSŤ (future state value stream map) CELKOVÝ ČAS NÁKLADY 32
- 33. Hodnota procesov VA 15% NVA 60% N-NVA 25% • VA ... Value added work • N-NVA ... Necessary but non-value added work • NVA ... Non-value added work 33
- 34. MUDA 1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction) 4. Pohyb (movement) 5. Chyby (defects) 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) www.systems2win.com http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn 34
- 35. 1. Omeškanie (delay) – čakanie na výsledky testov z lokálneho laboratória, chýbajúce potrebné vyšetrenia, čakanie na lekára alebo na uvoľnenie prístroja, na informáciu, nezhoda medzi príchodmi pacientov a časovým plánom liečby 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction) 4. Pohyb (movement) 5. Chyby (defects) 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn MUDA 35
- 36. 1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) – opakované odbery laboratórnych testov, duplicitné rádiologické vyšetrenia, opätovné vypĺňanie stratených alebo neakceptovaných žiadaniek, prepisovanie pacientových nacionálií, korekcia liečebného plánu po neskoro vykonaných vyšetreniach. 3. Nadbytočná práca (overproduction) 4. Pohyb (movement) 5. Chyby (defects) 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) MUDA http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn 36
- 37. 1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction) – neodôvodnené lekárske testy len „pre istotu“, nepotrebné hospitalizácie, redundantná papierová dokumentácia, príprava liekov pred skontrolovaním potrebných informácií 4. Pohyb (movement) 5. Chyby (defects) 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) MUDA http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn 37
- 38. 1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction) 4. Pohyb (movement) – presuny pacientov medzi špecialistami, veľké vzdialenosti v rámci pracoviska z dôvodu neergonomického usporiadania vyšetrovní a izieb pacientov či úplne nevyhovujíce architektonické riešenie budovy, prenos liekov a materiálu na veľké vzdialenosti 5. Chyby (defects) 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) MUDA http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn 38
- 39. 1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction) 4. Pohyb (movement) 5. Chyby (defects) – medicínske omyly, liečenie zdravého orgánu, nedostatočná identifikácia pacientov a ich prípadná zámena. 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) MUDA http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn 39
- 40. 1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction) 4. Pohyb (movement) 5. Chyby (defects) 6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill) – zlyhanie pri vyhľadávaní problémov dennej praxe, opakovanie tých istých chýb každý deň, neplatné formuláre, ... MUDA http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn 40
- 41. Ako prispieva Štíhle myslenie k bezpečnosti pacienta? • Chyby a potrebu opakovania činností vidí ako plytvanie • Poskytuje detailnú stratégiu implementácie • Vkladá bezpečnejšiu zdravotnú starostlivosť do komplexného systému, ktorý sa zaoberá aj prístupom, pracovnou silou a otázkami nákladovej efektívnosti • Spôsob mapovania hodnotového toku umožňuje prospektívne testovanie nedostatkov a pokrok v kvalite na prvýkrát (first time quality) 41
- 42. Bezpečnosť pacienta ... je dôležitou podskupinou rozsiahlej problematiky kvality zdravotnej starostlivosti. ... zaoberá sa prevenciou nežiaducich udalostí a zamedzením resp. zmiernením ich dôsledkov vyplývajúcich z procesu zdravotnej starostlivosti. http://www.who.int/patientsafety/research/online_course/en/index.html 42
- 43. Bezpečnosť pacienta ... nespočíva na jednotlivých osobách, zariadení alebo oddelení, ale vyplýva zo vzájomnej interakcie jednotlivých zložiek systému. ... jej zlepšenie závisí od schopnosti naučiť sa, akým spôsobom vzťahy medzi zložkami systému fungujú. „Nekompetentní ľudia predstavujú najviac 1 % problému. Zvyšných 99 % chýb spôsobujú ľudia, ktorí sa snažia poctivo vykonávať svoju prácu a robia pritom triviálne chyby, ale je to nastavenie systému, ktoré ich tieto chyby núti robiť.“ Dr. Lucian Leape Harvard School of Public Health, Boston, USA http://www.who.int/patientsafety/research/online_course/en/index.html 43
- 44. Bezpečnosť pacienta Nežiaduca udalosť (adverse event) Neočakávané neúmyselné poškodenie pacienta alebo komplikácia diagnosticko- liečebno-rehabilitačného procesu Predĺžená resp. vynútená hospitalizácia alebo finančná strata alebo dočasný resp. trvalý hendikep pri prepustení alebo úmrtie Stav vyvolaný skôr zdravotnou starostlivosťou než priebehom choroby Medicínska chyba (medical error) Zlyhanie vykonania plánovanej činnosti tak, ako to bolo zamýšľané alebo realizácia chybného plánu činnosti. Vykonanie nesprávnej veci (commission) alebo nezvládnuté vykonanie správnej veci (omission) vo fáze plánovania alebo vykonania Vedomé porušenie (violation) Vedomý odklon od správneho postupu, štandardu alebo pravidla poznajúc dôsledky http://www.who.int/patientsafety/events/05/patient_safety_taxonomy/en/index.html 44
- 45. Patient Safety Alert System • Virginia Mason Medical Center • “STOP THE LINE“ • 24-hodinová „horúca linka“ • Sept. 2002 – Dec. 2006 – 6112 PSA´s • Manažéri 20%, lekári 8%, sestry 44%, farrmaceuti 5%, nezdravotníci 23%, pacienti/príbuzní 0.003% • Vynikajúca compliance 45
- 46. Koncept spoľahlivosti Počet krokov Pravdepodobnosť úspešnej realizácie krokov v celom procese (1/pravdepodobnosť chyby) 0,999999 0,999 0,99 0,95 1 0,9999 0,999 0,99 0,95 25 0,998 0,98 0,78 0,28 50 0,995 0,95 0,61 0,08 100 0,99 0,9 0,37 0,006 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 0,999999 0,999 0,99 0,95 Botwinick et al. Leadership guide to patient safety 46
- 47. POKA-YOKE • Využitie prvkov procesného dizajnu na uľahčenie správnych činností, na zabránenie jednoduchým chybám alebo na zmiernenie negatívnych dopadov chýb. 47
- 48. POKA-YOKE 48
- 49. A na záver ... Financie ZdravotníctvoZdravotníctvo 49
- 50. “Costlier care is often worse care“ Financie Zdravotníctvo (Gawande A. The cost conundrum. The New Yorker. June 2009) 50
- 52. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM LEAN THINKING ŠTÍHLE MYSLENIE Financie Zdravotníctvo Vytvorenie prostredia, v ktorom sa spokojný pacient cíti bezpečne, za minimum nákladov a s potenciálom ďalšieho šetrenia vzácnych financií umožňuje i investíciu do ďalších preventívno-bezpečnostných nástrojov. 52
- 53. 53
Editor's Notes
- 2 Pozrime sa, ako je to so zdravotníctvom, ako spoločenským odvetvím! Čoho sa ľudia vo všeobecnosti najviac boja? Lietania a hlavne Rakúšania jadrovej energetiky. Zatiaľ ale bez akýchkoľvek problémov plní dôvery navštevujú zdravotnícke zariadenia. A ako je to v skutočnosti? Na druhej strane je tu istý paradox. Takmer každý jeden človek má so zdravotníctvom nejakú zlú skúsenosť. A vtedy...
- Aj k týmto ľuďom dnes verejnosť prirovnáva lekárov a ostatných zdravotníkov. Denne sme vystavení sťažnostiam, ale aj vtipom a posmeškom, či naopak hnevu a pohŕdaniu. Prečo? Pretože zdravotníctvo je v očiach verejnosti nebezpečné a čo je horšie, potvrdzujú to aj štatistiky.
- Na zdravotníctvo sa v plnom rozsahu vzťahuje pojem „sick system syndrome“. Nie je to práve lichotivé, ale bolo by alibizmom nazývať to akokoľvek inak. Zdravotníctvo svojím organizačným charakterom akoby vývojovo zastalo kdesi na začiatku minulého storočia. Je to stále ešte pomerne prísne hierarchický systém s nedostatkom vzájomného rešpektu, tímovej práce a transparentnosti, ktorý nie je bez výrazných reformných zásahov schopný zabezpečiť spoľahlivé fungovanie a ktorému stále chýba schopnosť a ochota poučiť sa z chýb a zmeniť ich. Odhliadnuc od pretrvávajúcej atmosféry strachu z menovania, obvinenia a zahanbenia.
- Lekári nepoznajú tímovú prácu a ostatných zdravotníckych pracovníkov považujú len za svojich asistentov. Sestry venujú viac času záznamom v ošetrovateľskom procese ako pacientom. Pracovné prostredie je vďaka poruchovosti systému a nezáujmu manažérov nebezpečné a neergonomické. Komunikácia je rozdrobená a neefektívna kvôli dôrazu pracovníkov na vlastný výkon. Pacienti a ich názory nie sú zahrnuté do plánovania organizácie ani do analýz nežiaducich udalostí.
- Toto všetko spôsobuje, že so zdravotníctvom nie je spokojný dnes už prakticky nikto. Pacienti podávajú sťažnosti, lekári „ďakujú a odchádzajú“, sestry preferujú opatrovateľské služby v zahraničí, alebo odchádzajú mimo rezort a vedenie rezortu a štátu spolu s poisťovňami nevie, kde by zobralo ďalšie peniaze na financovanie.
- Odkedy v roku 1999 priniesol americký Institute of Medicine správu o bezmála stovke tisíc úmrtí pacientov v dôsledku medicínskej chyby, začali vo svete vznikať alebo zintenzívnili činnosť verejné i súkromné organizácie a think-tanky zamerané na bezpečnosť pacienta. No napriek ich snahám a aktivitám na národnej i globálnej úrovni, o čom svedčí množstvo dostupnej literatúry a publikácií o výsledkoch, sú pokroky v oblasti bezpečnosti pacienta stále len veľmi pomalé.
- PREČO ? Aktivity všetkých organizácii v oblasti bezpečosti pacienta spočívajú v meraniach a zisťovaniach definovaných parametrov, zavádzaní rozličných pravidiel a nových rozvojových metód a v edukácii o bezpečnosti pacienta. To je samo osebe azda to najdôležitejšie, čo môžu tieto organizácie robiť, no iba to nestačí. Úroveň bezpečnosti závisí predovšetkým na dôvere, transparentnosti a disciplíne a to si vyžaduje predovšetkým veľkú zmenu kultúry.
- Z toho praktického, čo treba urobiť, takmer univerzálnym riešením je tu štíhle myslenie. Aj keď technicky vzaté, je to tiež rozvojová metóda, ale s univerzálnou účinnosťou a naviac s dokázanými výsledkami Ale čo to vlastne je? Je to manažérska stratégia, ktorá sa zaoberá zlepšovaním procesov a to tak, aby výsledkom procesov bola hodnota vnímaná takto hlavne klientom poskytovanej služby. Pojem LEAN je analógiou štíhleho tela zbaveného prebytočného tuku. Tak ako telo obalené prebytočným tukom nemôže byť zdravé a plne výkonné, ani procesy naplnené množstvom zbytočných a nehodnotných krokov nemôžu fungovať efektívne a bezpečne.
- A kde sa tu vlastne štíhle myslenie objavilo? Prvé podnety vyšli od nestora manažmentu a kvality Williama Deminga a z jeho poznania, že kvalita je taká vysoká ako vysoký je pomer výsledkov vynaloženej práce a vstupných nákladov. Nemalú zásluhu majú na tom výsledky výrobných procesov v továrňach Henryho Forda. K dokonalosti však kvalitu doviedli Japonci Taiichi Ohno a Shigeo Shingo v továrni zakladateľa najväčšej automobilky Kiichiro Toyodu. Koncom 40. rokov minulého storočia títo páni úspečne implementovali koncept eliminácie plytvania a o 50 rokov neskôr vyrábali ekvivalentný počet automobilov vyššej kvality ako ostatné značky na polovičnej ploche a s polovicou nákladov. Princípy TPS sa potom rýchlo rozleteli do ďalších oblastí spoločnosti, až v roku 1990 autori z Massachusetts Institute of Technology Jim Womack a Dan Jones vo svojej knihe o TPS po prvýkrát použili termín “lean“. Toyota Motor Corporation tvrdí: „Našou stratégiou je bezchybný manažment procesov.” O tom, že to aj dodržiava, čo prináša aj výsledky, svedčí, že v rokoch 2006/2007 bola so ziskom 13 mld. USD najlepšiou firmou na svete a kontinuálne patrí medzi 5 najväčších firiem na svete. Samozrejme, že je jednotkou v objeme výroby automobilov. Lean has been around a long time and been applied across many industries. Started in car industry after second world war In the late 80’s , 2 researchers from MIT ( Massachusetts Institute of Technology) surveyed car manufacturing around the world. Obvious Toyota had something special as they were getting comparable output with 50% of floor space, inputs etc and yet quality was very good .They wrote about their findings in the machine that changed the world. Coined the phrase Lean as waste can be thought of as fat and getting rid of the fat makes an organisation Lean It was clear that Toyota had a strong emphasis on people empowerment. Lean in healthcare beginning to build an evidence case from early 2000’s Warwick Report etc Focus is on the processes Toyota will become worlds largest car manufacture by volume in 2007 .They are N01 in profit already This performance is not an accident. It is the result of decades of getting their whole workforce to focus on performance and continuous improvement
- Prienik štíhleho myslenia sprevádzala spočiatku prirodzená a pochopiteľná reakcia – odmietanie a rezistencia. Zdravotníci si hľadali mnohé výhovorky. No lean thinking je beh na dlhú trať a manažment, ktorý sa odhodlal implementovať ho na svojom pracovisku, to prežiť musel, ba čo viac, musel zamestnancov o všeobecnom benefite presvedčiť.
- Minimálne zopár teoretických argumentov bolo povedaných na začiatku ako podmienka odpovede na základnú otázku, či sa lean thinking dá vôbec aplikovať na zdravotnícke prostredie. Akokoľvek to už je, ale základné parametre kvality, ktoré zaujímali automobilku, zaujímajú aj zdravotníkov, preto neexistuje dôvod, prečo by TPS nemal byť pre zdravotníctvo vhodný.
- LEAN znamená s použitím MÁLA (času, peňazí, zásob,...) urobiť VEĽA Odstránenie „plytvania“ z procesu (nadmerný čas na presun, náklady, zásoby, tlačivá a formuláre, lieky, schody, priestor, čakanie, atď)
- Dokonalý proces: Vytvára pre pacienta hodnotu, Produkuje kontinuálne dobré výsledky, Nespôsobuje omeškanie, Je flexibilný, Je súčasťou plynulého toku procesu, Vyhovuje: Pracovníkom, Manažérom, Pacientom A ako sa to robí?
- Tvorba dokonalého procesu je základnou ideológiou lean thinking a spočíva v piatich princípoch: 1. V prvom rade je potrebné porozumieť tomu, čo vyžaduje pacient. Nie je možné určiť hodnotu procesu na základe toho, čo si myslíme, že chce. 2. Ďalej si musíme utvoriť obraz o tom, akú službu aktuálne vlastne poskytujeme a akým prekážkam čelíme. Musíme zistiť, či proces zdravotnej starostlivosti na našom pracovisku je plynulý a bezproblémový 3. V ďalšom priebehu zlepšovania musíme eliminovať kroky procesu, ktoré neprinášajú pacientovi žiadnu hodnotu a zorganizovať kroky procesu tak aby mohol prebiehať plynulo, čo je podmienkou efektívnej a spoľahlivej zdravotnej starostlvisoti 4. Pull – vytiahnuť znamená v každom okamihu mať kontrolu nad prácou a činnosťami, ktoré prichádzajú. Je to o tom, že tieto činnosti idú v plynulom slede a vykonávajú sa, keď treba a ako treba. Nie je prípustné, aby sa kroky a činnosti tlačili, kým nie je na ne čas a príprava 5. A konečne, toto je cesta bez konca. Ak raz začneme, aj samotný proces zlepšovania nás bude ťahať k tomu veci zlepšovať. S použitím systému plan-do-check-act budeme postupne zvyšovať kvalitu.
- Objektom záujmu štíhleho myslenia je teda hodnotový tok.
- Ten pozostáva s činností, ktoré hodnotu pacientovi pridávajú ...
- ... A z tých, ktoré hodnotu nepridávajú a sú teda zbytočným plytvaním.
- Celý proces na začiatku, tak ako bol zmapovaný, trvá určitý celkový čas a stojí určité vstupné náklady
- Elimináciou plytvania dosiahneme v ideálnom prípade dokonalý proces, ktorého ...
- ... Celkový čas bude kratší a a proces bude celkovo lacnejší
- Hodnotu-nepridávajúce činnosti možno označiť ako muda, čo je japonský termín pre niečo nadbytočné, zbytočné, teda pre plytvanie. V závislosti od autora či pracoviska sa identifikuje obvykle 6 – 8 kategórií MUDA. Omeškanie (delay) Opakovaná práca (re-work) Nadbytočná práca (overproduction) Pohyb (movement) Chyby (defects) Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)
- Omeškanie (delay) nevyužitý čas trávený čakaním na čokoľvek, napríklad na platby zdravotnej poisťovne, na schválenie revízneho lekára, na výsledky testov z lokálneho laboratória, ale aj v čakárni na lekára
- Opakovaná práca (re-work) opakované vykonanie tej istej úlohy alebo činnosti, napríklad opakované odbery laboratórnych testov, duplicitné rádiologické vyšetrenia, opätovné vypĺňanie stratených alebo neakceptovaných žiadaniek, prepisovanie pacientových nacionálií, rehospitalizácie.
- Nadbytočná práca (overproduction) realizácia nepotrebného produktu, služby alebo informácie ako napríklad neodôvodnené lekárske testy len „pre istotu“, nepotrebné hospitalizácie, nadbytočná medikácia, redundantná papierová dokumentácia
- Pohyb (movement) nepotrebné presuny ľudí, produktov alebo informácií ako je napríklad iracionálna požiadavka návštevy praktického lekára pred jasne odôvodneným vyšetrením špecialistom, veľké vzdialenosti v rámci pracoviska z dôvodu neergonomického usporiadania vyšetrovní a izieb pacientov či úplne nevyhovujíce architektonické riešenie budovy. Okrem toho je každý presun sprevádzaný rizikom poškodenia či opotrebovania.
- Chyby (defects) služby alebo produkty, ktoré nespĺňajú potreby pacienta. Patria sem medicínske pochybenia, operácia zdravého orgánu, nedostatočná identifikácia pacientov a ich prípadná zámena.
- Okrem vyčistenia procesov od zbytočných krokov používa lean thinking niektoré ďalšie nástroje. Významným z nich je princíp „stop the line“. Akonáhle pracovník zistí chybu, potiahne za lano a linka sa zastaví, okamzite prídu poradiť kolegovia a zodpovední konzultanti a podľa jej charakteru chybu odstránia hneď na mieste, alebo linka ostane stáť, kým sa nepríjmu opatrenia zabraňujúce opakovaniu chyby. Aj vo Virginia Mason Medical center tento nástroj zaviedli. Zistený problém, označovaný ako PSA sa ihneď hlási pracovníkovi kompetentnému v oblasti bezpečnosti pacienta. Na miesto sa ihneď dostavia poverené osoby a postupujú analogicky. Aj tento systém sa po čase stretol s vynikajúcou odozvou.
- Zbavenie procesov zbytočných krokov má na celkovú bezpečnosť pacienta veľmi významný vplyv. Ak je pravdepodobnosť úspešnej realizácie všetkých krokov v procese ideálna a proces je bezchybný, aj tie najkomplexnejšie procesy môžu byť relatívne spoľahlivé. Takúto istotu však nezaručí nikto, preto je pre dosiahnutie väčšej spoľahlivosti procesy čo najviac zjednodušiť vynechaním zbytočných krokov. Okrem toho, čím dlhší čas je pacient v zariadení, tým väčšia je pravdepodobnosť, že sa stane objektom nežiaducej udalosti.
- Japonský slangový výraz pre odolnosť voči chybám alebo opravu chýb. Využitie prvkov procesného dizajnu na uľahčenie správnych činností, na zabránenie jednoduchým chybám alebo na zmiernenie negatívnych dopadov chýb. Mechanik Murphy ...
- Organizér hadičiek a káblov, detektor použitia alkoholového dezinfekčného prostriedku, štítky, face-sheet, farebne odlíšené hadičky
- Skončím veľmi peknou Shingovou analógiou, ktorá ako veľmi názorne vysvetľuje benefit štíhleho myslenia . Skúsme si predstaviť zdravotníctvo ako loď, ktorá pláva na vlnách finančnej rieky. Jej plynulú plavbu však narúšajú skaly vyrastajúce zo dna rieky. Tými skalami sú všetky problémy, chyby, zdržania, vlastne všetko čo v zdravotníctve len stojí peniaze a nepridáva žiadnu hodnotu. A že tých skál nie je málo, vidno z toho, s akými problémami sa zdravotnícke systémy všade na svete boria.
- Lenže „drahšia starostlivosť býva často horšia než lacnejšia“, ako odhalil Atul Gawande v júnovom čísle New Yorkera z roku 2009, čo Barack Obama okamžite odporučil čítať všetkým kompetentným. Konvenčným spôsobom sa dá s problémom plytvania vysporiadať aj tak, že sa jednoducho do procesov nalejú ďalšie a ďalšie financie. Zbytočností neubudne, ale činnosti nejaký čas fungujú. Keď ale prameň investícií vyschne, loď opäť narazí na skaly. Boli sme toho svedkami pri každom jednom oddlžovaní zdravotníctva, ktoré na Slovensku doposiaľ prebehlo. Systém sa nestal ani efektívnejším, ani spoľahlivejším, ani bezpečnejším. Viac peňazí nie je riešením
- Organizácie správajúce sa podľa princípov lean thinking vyriešia problém inak. Akonáhle loď narazí na skalu, organizácia ju odstráni raz a navždy, aby sa nič také už neopakovalo. Nie je vylúčené priliať aj nejakú tú vodu, ale táto investícia má reálnu šancu priniesť hodnotu.
- Akonáhle sú prekážky odstránené, je možné uvažovať o redukcii investícií. Plynulosť procesov s malou spotrebou v prostredí bez prekážok dovoľuje rýchlo a spoľahlivo splniť požiadavky klienta, čo prináša okrem jeho spokojnosti aj výhodu oproti konkurentom, ktorí prekážky namiesto odstraňovania prekrývajú.