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史玉柱是怎么成功的：走，我们去扫街
- 1. 史玉柱是怎么成功的：走，我们去扫街 巨人的成功不仅 来 自 于 发 现 了 二 三 线 市 场 的 价 值 ， 而 且 还 来 自 对 二 三 线 市 场 的 了 解 和 控 制 能 力 文 | 林涛 扫街。 陆永华拿出地图铺在桌子上，按照横竖把嘉兴的街道一条条列出来，然后，他布置下第一个任 务，摸清楚嘉兴到底有多少家网吧。为防止遗漏，他命令，所有人不许坐车，自行车也不行。 扫街，这是巨人网络的陆永华进行市场推广的术语，意思是在一条条街道上找到目标网吧。 其实，这不是陆永华等人第一次来嘉兴，1998 年做脑白金时，他就已经对嘉兴非常熟悉。但这 一次要做的产品是网络游戏，陆永华要求所有人把嘉兴当作一座完全陌生的城市对待，他称之 为盲扫。 摸清了当地的网吧位置和数量后，从第二天开始，所有人，包括他自己，每天早上 9 点，分别 领取 200 张海报，500 张新手卡出发，到晚上 10 点贴完海 报、送出新手卡后，他们才能回到宾馆。接下来是讨论时间，总结这一天的得失，这种讨论经 常会持续到凌晨 2 点。为了节省费用，陆永华一共带来了 9 个人，为节省费用，房间只订了两 间。南方 11 月的阴雨天气很冷，没有空调，睡觉都穿着长裤，挤在一间房里暖和，也很方便讨 论。 来的时候，陆永华对地面推广是否合适网络游戏毫无把握，一个月后，他“心里有数了”。这 一个月里，他们贴广告、送海报、“包机”，观察“网吧玩家多不多，到底玩什么的，上网的 多还是玩游戏的多，男的多还是女的多，年龄层次”，分析之后一一制定对策。 一个月后，嘉兴的用户数达到了 1300 人，那时候，《征途》在全国才只有 5 万用户。 当时是 2005 年 11 月初，网络游戏《征途》刚刚上线。而陆永华的身份是上海征途公司(后改名 巨人)副总裁，在这之前，他是黄金搭档杭州分公司经理。史玉柱要做网络游戏，他被征召了过 来。 浙江城市嘉兴之所以被选作《征途》的地推试点，一方面原因是这里离上海本部近，方便往 返，同时由于这是一座有代表性的商业城市。先在中小城市做测试，这是巨人做产品的一贯手 法，做脑白金，史玉柱的试点城市是江苏江阴。
- 2. “试点可以慢一点，全国市场要快。”这是史玉柱的生意经。 “史总广告投入的手笔比较大，他就要确保这种投入是正确的，如果不这样，马上就全国启动 的风险是非常大的。”巨人网络总裁刘伟非常了解试点的作用，“所有的新品都有一个试点。 试点我们有一个成功的标准，达到这个成功的标准才能扩大试点面。所谓扩大，就扩大到几个 地级市，从一个县的试点扩大到几个地级市。满足几个地级市成立以后再扩大，扩大到 1-2 个 省。” 巨人从开始就把市场重点放在了北京、广州等地之外的二三线市场，“越往下市场的潜力是越 大的。”刘伟说，“越往下用户或者是说消费者的忠诚度会越高的，因为它所接触到的信息会 少一些，所以也是越往下越容易赚钱的，其实在特大型城市做是很难赚到钱的。” 后面的故事众所周知，《征途》成为国内最赚钱的一款网络游戏，巨人 2007 年在纽交所上市， 史玉柱凭借一款网络游戏重回事业巅峰。很多游戏人从嘲笑转而开始学习巨人，也去开拓二三 线城市，但是他们很快就发现，要占领二三线市场并不是只在网吧里贴广告那么简单。 细节 其他位于北京、上海的网络游戏公司也去二线城市“扫街”，声势比巨人开始时浩大很多。有 家公司还组织了一次“千人扫网吧”。 “一看就是浪费钱啊。渠道骗员工、员工骗总部，到了网吧拿个海报帖拍个照就回去了，发个 邮件给总部一报完事，”陆永华看到不少这样浅尝辄止的动作，“(他们的人)根本不适应，觉 得太辛苦了。”还有的依托渠道商，结果有的渠道商拿过来这些宣传品就直接当作废品卖 掉。“有些游戏就死了”。 事实上，巨人在二三线城市的起步也困难重重。 管理层中的不少都是从脑白金团队调来，多数没有上网经验，会打网络游戏的更是凤毛麟角。 公司要求这些分公司经理每天到网吧体验游戏，还有积分要求。但当时《征途》用户少，网吧 里的机器里没有游戏客户端，这些分公司经理就去网吧里花五六个小时下载客户端，玩上两个 小时后回家，网吧的还原精灵会在当晚关机时自动把软件卸载，第二天他们来了，又花五六个 小时下载。 就是这帮人用另一种“笨办法”做起了《征途》市场。 做保健品时，陆永华跟着史玉柱一起跑过无锡等市场，“到每个终端大商场，史总就观察医 药、保健品柜，有没有关注过我们产品，如果关注以后又跑掉了，我们都要马上去问那个营业 员，说他这个人到底问了什么？什么原因就走掉了？是不对路还是价格太贵了？还是他不喜欢 这包装还是什么的？然后他们是为自己服用还是为家里其他人服用，还是送礼的？” 在嘉兴扫街，陆永华如法炮制。
- 3. 巨人市场人员去网吧做调查，事先都会准备一个问卷，但是这份问卷绝不会当人的面拿出来让 人填，聊完天后走出门，市场人员才自己凭记忆填上。对于巨人的市场人员来说，“给人家打 电话怎么打，接电话怎么接都是有培训的。”史玉柱告诉自己的员工，时间没有超过半个小时 的用户调查都是无效的。 横幅怎么拉，海报怎么贴，喷绘怎么喷，陆永华有一套讲究，“用户不会跑到网吧里看看谁家 有海报帖了没有。他在网吧有两个动作，第一跑到吧台交钱，第二个动作马上找个电脑坐下 来。所以宣传都应该做在他进入网吧之前。下班的时候，我们 DM 单就开始在大街上发；拉的横 幅全部是在网吧外面。” 网络游戏的用户在哪里？陆永华发现了小商品市场的机会，“几乎四点钟一定是人已经跑光 了。都是外地人，他们跑哪儿去？直接全部上网吧去了。” 包机，是指游戏公司出钱包下网吧里的电脑供游戏玩家免费试玩游戏，在巨人之前，也有网游 公司使用包机方式推广。巨人把“包机”的细节做到了极致。 “我们要提前三天开始宣传，某年某月某日什么时间我要包机。”包机的时间，巨人从来不像 其他公司那样只包一天，“一定要包两天”。原因是，“玩家第一天玩了两个小时，他对你这 游戏还没产生感情，级别还很低，如果第二天你就跑掉了，流失的比例比连续花两天肯定要高 得多。” 很多游戏界人士后来总结巨人的成功经验时发现，《征途》的成功是因为很多人接触的第一款 游戏就是它，如何成为很多人玩的第一款游戏，包机和其中的细节是重要原因。 看到《征途》成功，把主战场转移到二线市场的还有那些中小网游公司。 但是在刘伟看来，征途模式并非可以随意复制，“小团队真的完全做不了。队伍要有规模，做 全国才有用，你的销售规模、地推队伍没有个 2000-3000 人，你这个工作根本开展不起来。” 巨人的地推团队早已超过了 2000 人，2008 年推广新游戏时，其人数一度达到 3000 人。不过比 起脑白金遍布全国乡镇的上万推广队伍，刘伟认为巨人还下沉得不够，目前巨人在发达区域渗 透到镇一级市场，在非发达地区只能到达县级市场。 2008 年第 4 季度，巨人开始“开发周边”。 对于巨人的老员工来说，这不是一个陌生的词，2004 年左右，当时的脑白金团队有过一次“开 发周边”，在华东等沿海发达城市，“周边”是指镇，对于东北、西南等非发达地区，周边则 是指县一级市场，开发周边，也就是开发这些市场。 开拓县、镇一级市场需要大量人力、物力，有的分公司经理不理解，质疑这样的投入与回报相 比得不偿失。当时主管保健品业务的刘伟毫不姑息下属的畏难情绪，她搬出一本中国经济统计 年鉴，上面列有全国所有县市的经济指标，只要达到一个标准，“你必须得做！”她还会根据 这座城市的年社会商品零售总额告诉对方，“你要做多少个终端，开发几个镇。”做不到的结 果很简单，“罚款。”
- 4. 根据数字来制定策略，是出自安徽省统计局的史玉柱的看家本领。 “《征途》这个产品在网游行业里面还是挺有名的吧？但是你到了镇网吧也有很多人不知 道。”刘伟说，“正因为是空白的，所以它的潜力就大。” 小小督导员 李连军还记得几年前第一次见到市场监督时的情景，李是巨人沈阳分公司的经理。 那是一个天气炎热的下午，一个面色黝黑的年轻人突然进到他的办公室，在表明自己身份之 后，这个年轻人开始告诉他自己在沈阳市场发现的问题。李连军清楚公司规定不可以招待督 导，不过看到天气很热，他转身给督导拿来一瓶水，没想到，这位督导说完就走，水还放在桌 上。 在巨人公司，这样的督导有 12 个，他们每个月要去全国的各个省公司暗访一次。不接受分公司 招待是基本原则，他们还有一套严格的工作流程，比如一天要换一个地方，每次取样不少于二 十家网吧。对于分公司而言，发现问题，就会被按规定扣钱，严重者会被扣除所有奖金和提 成。于是，各地的分公司严阵以待，也设立了自己的督导员，去同样要求自己的下级。 “很多公司有一种误解，认为只要搞(地推)队伍就要花好大一笔费用，其实我们费用并不 高。”陆永华说，少花钱，办好事的诀窍在于控制，“怎么控制，这是很多公司的问题，就是 出去以后控制不住，监督体系也不够。”他说。 有公司将二线城市的推广寄希望于渠道商，想依靠一个或者几个核心代理商解决问题。“根本 不可能，为什么不可能？中国的做游戏点卡的渠道商普遍规模不大，他根本就没有人帮他做推 广。”有一次，一个代理商夸口说可以覆盖上海 1200 家网吧，陆永华说行，“你先帮我做 300 家，你把 300 家的资料给我，然后你去做，我还要去督查，那他马上就没戏了，他做不了。” 找渠道商的时候，巨人不找省一级代理，而“直接做到地区”，陆永华说，这样“即使今天有 三家渠道商跟我不高兴，也不能影响我，换来换去，主动权全部掌握在自己手里。” 渠道商或者分公司要骗倒陆永华是一件困难的事情，比如要核查对方是否真的做了“包机”， 陆永华会打个电话去网吧，也不说自己是公司的，开口，“你好啊，我们想来玩游戏，有没有 玩《巨人》的，今天有没有包机？”这种调查方式避免被网吧和渠道商合谋欺骗。 史玉柱对下属的监督和控制让巨人总裁刘伟印象深刻。之前史玉柱管保健品业务时，要去检 查，史玉柱总是提前一天告诉分公司经理。于是分公司经理会连夜开始准备，组织员工拉横 幅，做包装，安排好第二天的路线。第二天史玉柱到了，二话不说，立刻按照相反的路线开始 走，分公司经理只有跟着。到了县城和县城之间的交接处，史玉柱命令下车去看终端销售，一 旦发现假货，马上把分公司经理拉来，臭骂一通。等到了县城，不去经理安排的商店，而是直 奔县医院门口对面看终端…… “一挑一个准儿。而且他就是看周边，看那些犄角旮旯，看那些最容易出错的地方来检查市 场。”刘伟说。