Управленческая эффективность руководителя
•
0 likes•51 views
Качество результатов напрямую зависит от того, насколько эффективна система управления бизнесом в целом. Ключевую роль в ней играют линейные менеджеры, в чьих руках находится реальный КПД их команд
More Related Content
Featured
Featured (20)
Управленческая эффективность руководителя
- 1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЛЯVII МЕЖДУНАРОДНОГО ФОРУМА СТРАН СНГ «КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» ЯЛТА, 2011
- 2. ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВО управленческие навыки руководителя самооценка руководителя оценка подчиненных Способность управлять собой 2.6% 15.8% Наличие четких личных целей 28.9% 47.4% Готовность к обучению, саморазвитию 36.8% 31.6% Умение решать проблемы 23.7% 2.6% Умение оказывать влияние на окружающих 41.0% 50.0% Контактность и самокритичность 41.6% 7.9% Умение владеть собой 41.6% 10.5% Понимание сущности управленческого труда 47.4% 36.8% Умение обучать 62.2% 4.7% Навыки формирования коллектива 63.2% 44.7%
- 3. ВЛАСТЬ ЛИДЕРСТВО ИЗМЕНЕНИЯ В СИСТЕМЕ КООРДИНАТ
- 4. Определение причин возникновения задачи Организация выполнения решения Оценка степени полноты и достоверности информации о задаче Постановка задачи исполнителям Разработка вариантов решения задачи Установление взаимосвязи с другими задачами Контроль за выполнением решения Формулирование задачи Выбор оптимального решения задачи Документальное оформление задачи ПРОВЕРИМ СЕБЯ 2 4 5 10 6 9 7 3 1 8
- 5. КОМПОНЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КООРДИНИ РОВАНИЕ АНАЛИЗ И ПЛАН ОРГАНИЗА ЦИЯ КОМАНД ОВАНИЕ КОНТРОЛЬ t
- 11. ЗОНА ЛИДЕРА
- 21. РЕЗЮМИРУЕМ: ЭФФЕКТИВНЫЙ ЛИДЕР КОНТРОЛИРУЕТ ВЫПОЛНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА, ПРЕДОСТАВЛЯЕТ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛЯЕТ ЗАДАЧИ, ОТДАЕТ КОМАНДЫ ВЛАСТЬ ЛИДЕРСТВО СЛЕДИТ ЗА ПРАВИЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИ ЕЙ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗУЕТ КАЧЕСТВЕННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ, СЛЕДИТ ЗА СООТВЕТСТВИЕМ ПЛАНУ АНАЛИЗИРУЕТ И ПЛАНИРУЕТ
- 22. СПАСИБО!
Editor's Notes
- Методика 11 навыков и умений руководителя М. Вудкока и Д. Фрэнсиса Приняли участие 38 руководителей и 260 сотрудников производственных компаний. Сотрудники дают более низкую оценку по основным критериям управленческого таланта их руководителя, за исключением «способности управлять собой» «наличия четких личных целей»
- Мы не можем решить проблемы, используя тот же уровень мышления, благодаря которому они возникли. Надо выйти в «надсистему»! Не так давно роль руководителя была четко определена: четкая вертикальная иерархия власть (не подвергается сомнению) авторитет. Обновленные, повышенные, требования: Изменилась система управления и организации труда качественно изменился рядовой сотрудник - более образован, владеет большей информацией, считает себя вправе давать возможность собой управлять, т.к. понимает, что результат во многом зависит от его личного вклада. Сейчас рядовые сотрудники требуют от своих руководителей проявления лидерства, и не прощают его отсутствия. Акценты: ВЛАСТЬ ЛИДЕРСТВО. Выход для руководителя: осваивать новую управленческую роль осваивать способность принимать управленческие решения находить правильные рычаги в управлении вверенными сотрудниками. Роль HR – помогать в этом процессе.
- Мы с вами только что описали стандартный алгоритм принятия управленческого решения. Из этих действий состоит рутинная часть работы управленца. Это краткая и исчерпывающая должностная инструкция для руководителя!
- Анализ и план: анализ будущего и составление плана действий Организация: создание материальной и человеческой структуры Командование: поддержание деятельности и мотивации персонала Координирование: объединение и согласование действий и усилий между работниками Контролирование: информированность о текущем статусе, оценка и приведение в соответствие с планом, установленными правилами и командами Версия Вудкока и Фрэнсиса, с которой мы начали беседу, не единственная, одна из многих. Среди прочих внимания заслуживает методика Генри Файола, которую он предложил в еще в начале ХХ века. Он выделил 4 компонента, составляющие суть должности руководителя.
- Выживают не самые сильные, и не самые умные, а наиболее быстро адаптирующиеся к переменам. Ч. Дарвин Перемены – непрерывные, быстрые и комплексные создают неуверенность и уменьшают предсказуемость. Времени для анализа и принятия решения остается все меньше. Объем инфо для обработки за короткий промежуток – больше. Для развития необходим переход от культуры, ориентированной на прошлое и внутренний мир (т.н. культура динозавра) к культуре развития компании, ориентированной на будущее и внешний мир (т.н. культура бабочки). Компании страдают оттого, что руководители не умеют оперативно анализировать status quo. Ключевой навык современного руководителя: Анализ ситуации прогнозирование сценариев ее развития планирование действий на этой основе
- РЕЖИМ «БЛИЖНЕГО СВЕТА» Метафора знакома автомобилистам. Ближний удобен если надо раасмотреть яму, но с ним сложно рассмотреть поворот впереди. В этом режиме взгляд в перспективу вообще отсутствует. «Неожиданно грянул кризис» – так говорили только финансисты-непрофессионалы! 2. Зачем с кем-то советоваться? Я ЗНАЮ, ЧТО Я ВСЕ ЗНАЮ. Они не считают нужным прислушиваться к мнению своих сотрудников, к их советам. Некоторым даже стыдно! Зачем учиться? Я знаю только то, что ничего не знаю, но другие не знают и этого. 3. Искаженный подход «МЫСЛИ ПОЗИТИВНО»: Искажают прогнозы Скрывают негативные факторы Боятся ошибок и ответственности!
- ВКЛЮЧИТЕ ДАЛЬНИЙ СВЕТ: Навык проведения всесторонней оценки ситуаций. Всех! Переход в 3D режим с помощью SWOT анализа – новая компетенция «УМЕНИЕ ДАВАТЬ КОМПЛЕКСНУЮ ОЦЕНКУ». 2. Я ЗНАЮ, ЧТО Я ВСЕ ЗНАЮ. Как только организация перестает обучаться, она погибает. Если менеджеры не держат руку на пульсе, они начинают отставать. STRETCH-ЦЕЛИ; активное привлечение сотрудников к анализу тех процессов, за которые те отвечают. 3. ОШИБКИ – МОЙ КАПИТАЛ - главное – определть ее стоимость и извлечь из нее урок. ОШИБКА приближает к правильному решению! KPI никогда не определяются количеством ошибок, только опосредованно – чтобы не было соблазна искажать реальность. Оценка стоимости ошибки – начали осваивать этот инструмент.
- «ВЫСОКИЕ ЗАБОРЫ» между подразделениями могут возникать только в обстановке плохого, слабого сотрудничества между руководители. Сильной структура может считаться только тогда, когда на каждом из иерархических уровней наблюдается «дружба и взаимоподдерджка». А если нет – возникает разрозренность, тщательно поддерживаемая «удельными князьками». РАЗРЫВЫ В ИНФО-ЦЕПИ. Плохая информированность о работе подразделений приводит к внутренним склокам, противоречиям, переоценке / недооценке своей роли, важности ПЕРЕГРУЗ ИЛИ НЕДОГРУЗ - почему-то, с нормальной распределением загрузки между подчиненными – проблемы. НА КАЖДОГО НЕЗАМЕНИМОГО есть несколько таких же незаменимых. Мы это знаем и боимся за свои теплые места. Мы надеемся приблизительно, зато боимся точно. Страх руководителей перед «подсиживающим» подчиненным: динамику движения и развития вперед превращает в полный штиль и болотный застой. Это все равно, что бьющий родник закрыть валуном, который полностью иссушит его…
- КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ Руководители должны сами принимать участие, и уметь организовывать. Время талантливых одиночек, умеющих «перевернуть мир», уходит в историю. Даже в открытых источниках можно найти сведения о том, что команда лидеров при сравнительно несложных условиях гибла, а команда средних по подготовке людей прекрасно выживала. Дело в том, что «лидерам» внутренняя борьба в группе не давала возможности использовать то, что у них было. «Середнячки» не «геройствовали», а за счет кооперации имеющийся ресурс приумножали. Кросс-функциональная группа дает возможность доступа к разным областям знаний и навыкам, которыми обладают члены группы. Понятие «команда» не однозначно: голливудские фильмы, в которых герой – «крутой специалист» в какой-то области, набирает несколько давних знакомцев, тоже «крутых». спортивная команда, также не очень работает – слишком большую внутреннюю конкуренцию порождает. «община», «семья» подходят для нашего сознания гораздо точнее, точно отражают процессы, происходящие в коллективе, который делает дело. Важные критерии при формировании группы: Структура группы, цели и задачи, сроки Эффективный лидер Полный совокупный набор необходимых знаний Выделенное рабочее время для работы и полномочия для получения информации / выработки и внедрения решений, коллективных мер 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИЛЬНЫХ СТОРОН. Во время АП (относительно коллектива): «используй то, что под рукою, и не ищи себе другое» (м-р Фог – Паспарту, «80 дней вокруг света») «Если ты на него жалуешься, значит, ты не справляешься со своей управленческой ролью». Результаты оценки подчиненных – 25% в личной карте оценок руководителя. 3. У руководителя всегда должен быть отчет на вопрос «КТО ЗАЙМЕТ ТВОЕ МЕСТО?» и «ЧТО ЭТОМУ СОТРУДНИКУ ЕЩЕ НАДО ОСВОИТЬ?» Руководитель несет ответственность за прогресс своих подчиненных
- Но мало просто собрать группу. Надо правильно отдать команду. Любимая поговорка многих эффективных руководителей – «мы здесь не строим космические ракеты» Нужно лишь время, желание, острый ум, умение найти помощников и возможность им внятно объяснить задачу. Руководители, которые недавно приняли бразды правления, сталкиваются с недостаточно эффективным исполнением их распоряжений. Отсюда неудовлетворенность работой, конфликты с подчиненными, снижение производительности труда.
- РУКОВОДИТЕЛЬЙ СЛУЧАНЫЙ. Профиль должности SMA3RT – известен всем: Конкретная Измеримая Достижимая (Achievable / Attainable) – Привлекательная (Attractive) – Cогласованная (Agreed) Реальная Ограниченная во времени Но все забывают о том, что А здесь – А3 : достижимая-привлекательная-согласованная 3. НЕ ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ, А РУКОВОДИТЕЛЬ!: Заставить сделать, а не сделать самому на 5+! Программа оценки деятельности и бонусные системы должны стимулировать выход за рамки, постоянное достижение «на цыпочках». Учим подвешивать морковку!
- Если посмотреть на организацию глазами стороннего наблюдателя, можно вполне провести аналогию с курами в курятнике: «Столкни ближнего и «наделай» на нижнего». Зачем нужны руководители? Чтобы управлять и координировать. И помогать решать проблемы взаимодествия. А они об этом забывают!
- Каста неуполномоченных обычно знает об этом, и использует свой статус в качестве безоговорочного аргумента. «А МЫ НЕ УПОЛНОМОЧЕНЫ!». Развитие компаний ограничивает пассивность. А к пассивности приводит отсутствие делегирования. УХО – для сплетен; ЖИЛЕТКА – для жалоб. 2. «ТАК ТЕБЯ ЕЩЕ И МОТИВИРОВАТЬ НАДО?». Помните, как в «Служебном Романе»: «Вы посмотрите какая цаца!» – «Да, ЦАЦА!» Так и многие руководители думают: зачем мне напрягаться, пусть их HR мотивирует! 3. «ПОВОДКИ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ». Принимая бразды правления, немногие не то что задумываются, и а вообще знают о дифференцированном подходе, о том, что ДЛИНА ПОВОДКА не обязательно должна быть одинаковой. Длина поводка – это дистанция, объем полномочий, степень самостоятельности. Руководитель просто выбирает стандартную модель поведения – для всех: нравится –не нравится? грамонто–не грамотно? эффективно–не эффективно?
- НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ – процесс, который надо реализовывать постепенно: приглашение к более активной роли в работе вовлечение в процесс принятия решений и улучшения работы наделение полномочиями принимать больше серьезных решений без консультаций с руководством РЫБА МОТИВАЦИИ: ГОЛОВА ищет смысл; если человек не видит в этом смысл, он не будет этим заниматься: можно заставить, но, скорее всего, в ущерб качеству. Что должен сделать руководитель – расширить «видение» возможного смысла ТУЛОВИЩЕ (личность сотрудника – характер, опыт, знания, навыки, компетентность) проводит анализ, думает, сверяет данные, оценивает, какую оценку ему даст окружающая среда; психологическая безопасность. С помощью ХВОСТА рыба движется вперед; по сути, хвост – это ресурсы. Смысл есть? Ситуация безопасная? Готов двигаться к цели! 3. ДЛИНА ПОВОДКА. Вот цитата из книги о рыбалке, там тоже поводки используются. Так вот, зачитаю: «Длина поводка зависит от условий ловли и от сегодняшнего настроения рыбы. Если Вы ловите на течении, длина поводка должна быть больше, чем при ловле в стоячей воде. Но, если рыба очень осторожна сегодня, то длину поводка можно увеличить. Заготовить некоторое количество поводков разной длины необходимо заранее, чтобы иметь возможность быстро осуществить замену при необходимости.» Мы рассказываем менеджерам о принципах дифференцированного подхода при управлении персоналом. У них должно быть заготовлено несколько поводков.
- Традиционно на контроль и оценку текущей деятельности уходит больше половины времени руководителя. Море отчетов, планерки, личные встречи - и только для того, чтобы: увидеть «как реально обстоят дела» найти «кто виноват» определить «что делать». Парадокс настоящего дня в том, что частые изменения неизбежны, а период обновления составляет часы и дни (а не месяцы и годы!) - затраты на контроль «текучки» резко возрастают. Задача руководителя - выстроить более глубокий контроль с меньшими затратами.
- КРАЙНОСТИ КОНТРОЛЯ: рутинный контроль – отсутствие контроля; абсолютно все – под пристальным вниманием, даже мелкие шаги надо согласовывать, т.п. К такому контролю склонны «ведущие специалисты», которые не знают, в чем заключается их управленческая роль. 2. СОФИЗМ – это ЛОГИЧЕСКАЯ ОШИБКА, преднамеренная или случайная. Задайте вопрос руководителю отдела, сотрудники которого работают допоздна, задерживаются, в прямом смысле слова живут на работе: спросите его, «что надо сделать, чтобы снизить эту дикую нагрузку»? Что он ответит? «Надо взять еще двух человек». И даже самой малой мысли не возникнет о том, что надо провести аудит процессов и найти факторы, которые создают непосильную нагрузку! И это еще не все – надо провести анализ эффективности существующих сотрудников. В 90% случаев этого достаточно, чтобы отказаться от затеи увеличить свои накладные расходы! 3. «ОТЧЕТ ОБ ОТЧЕТЕ» Ну да, «нам на тренинге сказали, что чтобы ру-ко-во-дить, надо ввести отчетность и будет нам счастье». Какую отчетность? Какие данные она в себе будет содержать? Нужны ли они мне для объективной оценки происходящего? Многие отчеты страдают недоработками: Мало данных Много данных Ненужные / отсутствие нужных данных Несколько анализов, ведущихся параллельно
- КРАЙНОСТИ КОНТРОЛЯ: контролируйте резальтат, не навязывайте методов! Иван сначала контролировал абсолютно все сделки; не заметил как погряз в рутине Иван понял свою ошибку, и перестал контролировать своих сотрудников так детально; в результате – «выпал» из реальности, узнавал о проблемах/ошибках с опозданием; Включите АВТОПИЛОТ = УПРАВЛЕНИЕ ПО РАССОГЛАСОВАНИЮ = УПРАВЛЕНИЕ ПО ИНЦИДЕНТАМ: мониторить отклонения от курса, и удерживать свою траекторию через постоянный анализ численных показателей. Для этого основные показатели должны быть четко зафиксированы: временные рамки (сроки) четкий стандартный алгоритм действий (пока сотрудники в нем, им не надо согласовывать свои действия с руководителем) четкая система отчетности (анализ основных KPI) Постоянный анализ причина-следствие Постоянный анализ план-факт 2. ЗРИМ В КОРЕНЬ – SWOT анализ, о котором мы уже говорили 3. ОТЧИТЫВАЕМСЯ ПО ПРАВИЛАМ. Секрет нового подхода - в простоте доступа к информации, необходимой для оперативного контроля. Принципы: Консерватизм (Conservatism) - в ситуации неопределенности, показаны наиболее реальные цифры; без умышленного искажения информации. Ясность (Understandability) - изложена на таком уровне, чтоб ее мог воспринять читатель со средним уровнем понимания проблем бизнеса. Существенность (Relevance) - содержать информацию существенную для принятия решений и ориентированную на пользователей. Преемственность (Consistency) - использованы данные для обеспечения сравнения статистики за различные периоды времени. Достоверность (Reliability) - должна быть полной и достоверной, без существенных ошибок или пристрастных оценок