Rapport toekomstverkenning wereldmuseum

Rapportage
Toekomstverkenning
Wereldmuseum
september 2015
Gitta Luiten
Max Meijer

Verkenning Wereldmuseum Rotterdam – september 2015

2
Inhoudsopgave
1 Inleiding 3
1.a De opdracht: Verkenning 3
2 Kracht en Zwakte van het Wereldmuseum 4
2.a De sterke punten
2.a.1 Collectie 4
2.a.2 Relatie met Rotterdam 5
2.b De zwakke punten 6
2.b.1 Visie en profiel 6
2.b.2 Inhoudelijke expertise 7
2.b.3 Educatie 8
2.b.4 Omgang met bruikleengevers en de handel 9
3 De Toekomst 10
3.a Voorwaarden 10
3.a.1 Herstel van positie 10
3.a.2 Financiën 12
3.b De keuze: 13
3.b.1 Stand alone…. 13
3.b.2 …. Of samen? 14
3.b.2a Nationaal Museum van Wereldculturen 14
3.b.2b Een Rotterdams ‘MAS’ 16
3.b.2c MUZU 17
4 Conclusies 19
Bijlage:
Lijst van geïnterviewde personen 21


3
1 Inleiding
1.a De opdracht: Verkenning
De Raad van Toezicht en het bestuur van het Wereldmuseum hebben
uitgesproken om eind 2015 een keuze te willen maken voor de toekomstige
koers van het museum. Dat proces kent een aantal stappen: van een
strategische verkenning van de mogelijkheden en voorkeuren via externe
validatie naar een onderbouwde keuze en het schrijven van een Beleidsplan
voor de komende periode.
De eerste fase omvat een verkenning van de meningen en visies van de externe
omgeving van het museum: de belangrijkste stakeholders, deskundigen,
culturele instellingen, museale collega’s en betrokken publiek. Hoe denken zij
over het Wereldmuseum en welke toekomst past daar volgens hen het beste
bij? Deze verkenning dient als basis voor de besluitvorming binnen de Raad van
Toezicht over een toekomstig profiel en richting. De verkenning is uitgevoerd
door Gitta Luiten en Max Meijer en vond plaats in de zomer van 2015.
Dit rapport biedt een inventarisatie van de externe perspectieven; er wordt
geen keuze gemaakt. Het is de weerslag van de visies op en de mogelijkheden
voor de toekomst van het Wereldmuseum in het museale en volkenkundige
veld, de stad Rotterdam en onder belangrijke stakeholders van het museum
(bruikleengevers en financiers). Welke opvattingen leven er in het veld en hoe
ziet men de toekomst van het Wereldmuseum? Moet het museum zelfstandig
verder gaan of samenwerken met andere partners, in Rotterdam of
daarbuiten? Welke inhoudelijke speerpunten en profilering zien zij voor het
programma van het museum? Aan welke voorwaarden moet het museum
voldoen om succesvol te kunnen functioneren? Welke rol zien zij voor de
collectie van het museum? Eerder genoemde richtingen (zoals bijvoorbeeld
intensieve samenwerking met Rotterdamse partners of juist met volkenkundige
musea) zijn daarin vanzelfsprekend meegenomen.
De meningen en visies zijn opgehaald via interviews met stakeholders en
deskundigen. De uitkomsten zijn verzameld in deze rapportage, die een beeld
schetst van de verschillende mogelijkheden en het draagvlak daarvoor. De
rapportage dient als input voor richtinggevende keuzes binnen de Raad van
Toezicht. Omdat de verkenning zich richtte op inhoudelijke perspectieven en
persoonlijke opvattingen, zijn de financiële aspecten van de verschillende
scenario’s buiten beschouwing gebleven.


4
2 Kracht en zwakte van het Wereldmuseum
In de interviews is om te beginnen gevraagd naar wat de krachten en zwakten
van het Wereldmuseum zijn. Waar moet het museum op voortbouwen en waar
moet het museum mee aan de slag? De geïnterviewden waren het in grote
lijnen met elkaar eens: de antwoorden waren opvallend unaniem.
2.a De sterke punten
2.a.1 De collectie
Zonder uitzondering noemen alle geïnterviewden de collectie als belangrijkste
kracht van het museum. Het is de pilaar onder het bestaansrecht en sommige
onderdelen zijn van absolute wereldkwaliteit, zoals de collectieonderdelen
Oceanië, Indonesische textiel en Asmat. Maar ook de andere onderdelen
bevatten topstukken van wereldklasse (bijvoorbeeld Islamitische kunst, de
collectie-Rijckevorsel, Afrika en Peru) of zijn van wetenschappelijk belang.
Sowieso zijn alle geïnterviewden het eens dat de collectie altijd het USP van
een museum vormt en dat die altijd de basis moet vormen voor strategische
keuzes en praktische afwegingen: de collectie geeft een museum zijn identiteit.
Nog afgezien van de kwaliteit van de collectie zelf, is het als geheel ook een
uniek testament van de verzamelgeschiedenis. Het is bovendien een concrete
illustratie van de ontwikkeling van Rotterdam als wereldstad. In combinatie met
het gebouw en de stad is het Wereldmuseum een gelaagd ‘site’museum waar
collectie, locatie en verhaal prachtig samenkomen.
Tot slot vormt de collectie een substantieel onderdeel van wat de ‘Collectie
Rotterdam’ wordt genoemd: het totaal aan (roerend) erfgoed dat de Gemeente
in bezit heeft. Daarom is de visie op de eigen collectie, die door het College is
aangekondigd, voor het Wereldmuseum en de andere Rotterdamse musea een
belangrijke richtlijn voor hun beleid en positionering en voor afspraken over de
(financiële) verantwoordelijkheid van de Gemeente.
Afstemming binnen de Volkenkundige Collectie Nederland
In dit kader en ongeacht de keuzes voor de toekomst van het museum wordt
unaniem gewezen op het belang van afstemming binnen de Stichting
Volkenkundige Collectie Nederland. De verregaande samenwerking tussen de
volkenkundige collecties is nog steeds van groot belang om te komen tot


5
onderlinge afstemming en specialisatie tussen de verschillende musea en podia.
Het Wereldmuseum zou zijn lidmaatschap van de Stichting Volkenkundige
Collecties dan ook zo snel mogelijk weer moeten herstellen.
2.a.2 De relatie met Rotterdam
Daarnaast zijn vrijwel alle geïnterviewden het eens over de relatie met de stad
Rotterdam: daar ligt niet alleen een natuurlijke connectie (het Museum komt uit
de stad voort), maar ook een grote kans op het opnieuw leggen van
verbindingen en het creëren van draagvlak. Hoewel het museum zich in de
laatste jaren meer als nationaal instituut positioneerde, ligt de meerwaarde
toch vooral in de sterke relatie met de lokale geschiedenis. Maar de verbinding
geldt ook voor de huidige tijd: het museum kan een koppeling maken naar de
internationale positie van de haven en de ontmoeting van culturen in de stad.
Het Wereldmuseum is letterlijk en figuurlijk een ‘product’ van de stad, haar
geschiedenis en mentaliteit. Belangrijke fundamenten van de collectie zijn
bijeengebracht door havenbaronnen, schippers, wetenschappers, diplomaten
en andere Rotterdammers die de wereld over reisden. Daarmee is het niet
alleen collectie die inzicht biedt in andere culturen, maar ook een illustratie van
de reisdrift, internationale betrekkingen, het koloniale verleden en de
handelsgeest van de stad. Dat wordt nog versterkt door het gebouw, dat de
basis was van de Vereeniging der Koninklijke Yachtclub en dat al sinds 1883 als
etnografisch museum functioneert.
Maar het gaat daarbij niet alleen om het verleden en de geschiedenis, maar
juist ook om het heden en de toekomst: Rotterdam is nog steeds een
internationale, ‘hyperdiverse’ stad, waarin inwoners van bijna 180
nationaliteiten hun thuis hebben gevonden. De bedrijven, de haven en de
cultuursector zijn nog steeds ondernemend en werken wereldwijd. Het Museum
en de collectie, zeker in combinatie met het huidige gebouw, bieden volgens de
geïnterviewden dan ook uitstekende kansen om de relatie met de wereldstad
Rotterdam inhoudelijk (opnieuw) vorm te geven en te versterken.
Dit element is niet afhankelijk van de keuze voor een strategie of van het
(feitelijke) beheer van de collectie: in ieder toekomstscenario zou deze relatie
een belangrijk uitgangspunt moeten zijn.


6
2.b Zwakke punten
2.b.1 Visie en profiel
Minder positief zijn de meningen over het huidige profiel van het Asian Art
Museum. Profilering en focus zijn voor een museum uitermate belangrijk, maar
op een kleine minderheid na zijn alle geïnterviewden het eens dat deze keuze
onvoldoende inhoudelijk onderbouwd is. Het heeft geleid tot een ‘elitaire’ en
‘romantische’ reeks tentoonstellingen en dito catalogi, waarin de kracht van de
eigen collectie te weinig zichtbaar is. De programmering is gebaat bij meer
(volkenkundige en maatschappelijke) context en wetenschappelijke
verankering.
Ook de link naar de spirituele betekenis van de objecten kan op kritiek rekenen.
‘Het Museum wilde meeliften op de grote belangstelling voor wellbeing en
spiritualiteit; door de ontbrekende verdieping werd het een etalage van
boeddhisme voor de massa’. Twee van de respondenten zijn van mening dat dit
uitgangspunt wel een goede keus was, maar dat het concept in de uitwerking
en de communicatie verloren ging.
Kunsthistorisch perspectief
Het beleid om de collectie te presenteren en te beoordelen op basis van de
kunsthistorische waarde van de objecten, zoals de afgelopen jaren is gebeurd,
heeft weinig draagvlak. In deze visie lag de nadruk vooral op aspecten als
vakmanschap, esthetiek en (spirituele) betekenis. De keuze voor ‘l’art pour l’art’
(etnografica als kunstobjecten) wordt als te eenzijdig ervaren: andere waarden,
zoals bijvoorbeeld een bredere culturele betekenis, de ensemblewaarde of
wetenschappelijke aspecten, kwamen nauwelijks (meer) aan bod.
Het was in de perceptie van sommigen teveel ‘gericht op de goedkeuring van
de elite’. Zoals een geïnterviewde het verwoord: ‘het Museum hoeft niet alleen
maar white man’s guilt te etaleren, maar dit was wel erg white man’s pleasure’.
Dat doet volgens de geïnterviewden geen recht aan de betekenis van de
collectie. Hoewel sommige objecten zich hier uitstekend voor lenen, bestaat
toch het gedeelde gevoel dat hiermee maar een beperkt deel van het verhaal
wordt verteld. De volkenkundige context dient, juist in een stad als Rotterdam
en in een globaliserende wereld, meer te worden belicht. Dat geldt ook voor het
typisch Rotterdamse karakter van het museum (zie verder).
Meerdere geïnterviewden beschouwen een nieuw of uitgebreid perspectief,
waarin aspecten als wereldculturen, diversiteit, migratie en geschiedenis een


7
pijler worden van het beleid, dan ook als absolute must. Daarbij wordt
opgemerkt dat dat niet automatisch een terugkeer hoeft te betekenen naar het
beleid van voor 2001, maar dat deze uitgangspunten een plek moeten krijgen
in de visie van het museum en in een eigentijdse, actuele programmering.
Geografische specialisatie
Het museum richtte zich in de afgelopen jaren op Azië. Die keuze bevreemdt
een aantal deskundigen. De collectie van het Wereldmuseum is in Nederland
niet noodzakelijkerwijs de sterkste op dat terrein. Het bevat weliswaar
bijzonder onderdelen (Oceanië, Indonesische textiel, Asmat), maar deze keuze
gaat voorbij aan de andere sterke collectie-onderdelen, zoals de Afrika-
collectie. De indruk bestaat dat de keuze vooral werd bepaald door de wens
om mede te kunnen profiteren van de gunstige economische vooruitzichten in
Azië en minder door de intrinsieke kwaliteit van de eigen collectie.
Sowieso pleit geen van de geïnterviewden voor een geografisch georiënteerd
profiel. Juist de diversiteit van de collectie, die de mogelijkheid biedt om een
beeld te geven van verschillende culturen in de wereld, is volgens hen voor
Rotterdam relevant. Een geografische keuze is een onnodige beperking en doet
geen recht aan de rijkdom van de collectie en de diversiteit van de stad.
2.b.2 Inhoudelijke expertise
Een sterke visie en een onderscheidend profiel zijn voor ieder museum
essentieel. Het Wereldmuseum moet daarom zo snel mogelijk op basis van de
collectie weer een duidelijk herkenbare, inhoudelijk en wetenschappelijk
gefundeerde visie en bijbehorend profiel ontwikkelen.
De zorg die daarbij meerdere malen wordt geuit is dat het Museum daarvoor
wel over voldoende inhoudelijke expertise moet beschikken om een dergelijke
visie te ontwikkelen. Zowel in de organisatie als in het bestuur en de Raad van
Toezicht is deze kennis nu niet (voldoende) aanwezig. Het versterken hiervan
wordt vrijwel unaniem als hoogste prioriteit benoemd.
Dat zou op twee manieren moeten gebeuren. Allereerst dient de
(wetenschappelijke) kennis over de collectie, die de laatste periode vrijwel
geheel uit het museum is verdwenen, weer op peil te worden gebracht.
Verschillende deskundigen noemen op basis van de omvang van de collectie,
onafhankelijk van elkaar, een per direct noodzakelijke uitbreiding van 3 tot 4
conservatoren een minimum. Over het profiel van deze conservatoren lopen de
meningen: sommigen vinden een stevige wetenschappelijke basis het
belangrijkst, anderen hechten meer waarde aan een breed en eigentijds


8
(multidisciplinair) profiel: zij zien conservatoren als de schakel tussen publiek en
collectie.
Ten tweede dient de noodzakelijke (volkenkundige en museale) expertise in het
bestuur en de Raad van Toezicht te worden versterkt. Dat kan door het
aanstellen van een inhoudelijk directeur, maar een hoofd Presentatie en een
intendant worden ook genoemd. Duidelijk is wel dat de kennis op voldoende
hoog niveau in de organisatie moet worden belegd, bij voorkeur op
directieniveau.
Hoewel museaal toezicht doorgaans op enige afstand van de inhoudelijke
expertise staat, is het in het geval van het Wereldmuseum in deze fase
wenselijk dat deze (antropologische/materiële cultuur) kennis ook binnen de
Raad voldoende geborgd is. Van het museum wordt immers verwacht dat het
op korte termijn een duidelijke nieuwe inhoudelijke koerst uitstippelt, die door
de Raad van Toezicht moet worden vastgesteld.
2.b.3 Educatie
Een aantal maal is expliciet genoemd dat men het betreurt dat het museum
niet meer investeerde in educatie en daarmee zijn vooraanstaande rol op dit
terrein heeft verloren. Juist in een stad als Rotterdam zou het museum dé plek
moeten zijn waar jongeren nieuwe culturen kunnen ontdekken of de eigen
cultuur (terug) kunnen vinden. Het museum vervulde deze functie bovendien
met verve: er werd in de interviews opvallend vaak positief gerefereerd aan het
Reispaleis.
In het Reispaleis, dat werd geopend in 2000, maakten kinderen kennis met
verschillende culturen. Deze succesvolle installatie was onderdeel van het
gerespecteerde educatieve beleid van het Wereldmuseum, dat als voorloper in
Nederland werd gezien. Het Reispaleis werd alom beschouwd als een
innovatief concept waarover bezoekers, kinderen, beleidsmakers en financiers
enthousiast waren en dat in professionele kringen voorbeeldstellend was. Veel
geïnterviewden hebben er zowel vakmatig als persoonlijk nog steeds goede
herinneringen aan.
Er wordt dan ook op aangedrongen om het educatie-beleid weer tot een
speerpunt te maken en terug te brengen op het oude niveau: zeker in een stad
als Rotterdam zou educatie voor het Wereldmuseum een prioriteit moeten zijn.


9
2.b.4 Omgang met bruikleengevers en de handel
Hoewel alle geïnterviewden het belang zien van goede relaties met
bruikleengevers voor (de presentatie van) een museum, gaat het altijd om een
balans tussen de eigen collectie en bruiklenen. Door teveel bruiklenen uit
private collecties raakt de eigen collectie op de achtergrond. De eigen collectie
van het Wereldmuseum zou meer getoond moeten worden, zowel in de vaste
opstelling als in de wisseltentoonstellingen. Bruiklenen vormen een onmisbare
onderdeel in het presentatiebeleid van musea, maar de eigen collectie moet de
basis zijn voor het te vertellen verhaal. Bruiklenen zouden daarop een
aanvulling moeten zijn.
Hetzelfde geldt voor sterke relaties met een beperkt aantal handelaren: dat
biedt ruimte voor twijfel aan de ethiek en het professionele gezag van het
museum.


10
3 De Toekomst
Doel van deze verkenning was het in kaart brengen van de opvattingen die
leven onder stakeholders over de koers die het Wereldmuseum voor de
toekomst moet kiezen. In dit hoofdstuk zijn deze meningen en visies gebundeld.
Ze vallen in twee delen uiteen: de voorwaarden voor een ‘doorstart’ en de
strategische keuze voor de langere termijn.
3.a Voorwaarden
De geïnterviewden zijn het erover eens dat, ongeacht welke strategie het
museum kiest, op korte termijn aan een aantal voorwaarden moet worden
voldaan. Voor elke toekomst moeten de volgende zaken op orde zijn.
3.a.1 Herstel van positie
Alle stakeholders benadrukken dat de eerste stap naar een nieuwe toekomst
van het museum het terugwinnen van het vertrouwen moet zijn: bij het publiek,
het museale veld en bij de politiek. Het museum moet zich weer ‘bewijzen’: als
professionele, deskundige organisatie en samenwerkingspartner, die zijn
collectie op de eerste plaats zet en die op alle terreinen een hoge kwaliteit
levert.
Daarbij wordt opvallend vaak de ethische standaard genoemd: het museum
moet zich actief inspannen om te laten zien dat het de ethische museale
richtlijnen onderschrijft en daar naar handelt. Door op gepaste wijze om te
gaan met de collectie (beheer, mobiliteit), verzamelaars en de handel. Daarbij
wordt een aantal keer opgemerkt dat het huidige adviseurschap van de vorige
directie in ieder geval de indruk wekt dat er nog sprake is van actieve
betrokkenheid bij het museum. Gewaarschuwd wordt dat dit herstel van
transparantie, vertrouwen en positieve beeldvorming in de weg kan staan.
Onder publiek en politiek
Het museum moet actief werken aan herstel van vertrouwen bij het publiek en
de politiek. Primair door een consistente, onafhankelijke en kwalitatief goede
programmering, waarbij de collectie het uitgangspunt vormt en waarbij
duidelijk wordt gemaakt dat het museum weer als ‘goed huisvader’ voor de
collectie zorgt. Dat is een belangrijke boodschap naar de politiek, naar
verzamelaars en naar collega-musea.


11
Het museum moet zijn eigen belang voor de Rotterdamse samenleving opnieuw
definiëren en de programmering daarop aanpassen. Geadviseerd wordt om bij
de (rand)programmering vooral ook samen te werken met andere culturele
organisaties in de stad, om zo de publieksbasis weer te verbreden. Ook wordt
gesuggereerd om het museum als ‘festival’ te programmeren, bijvoorbeeld door
de collectie (tijdelijk) ook op onorthodoxe plekken in de stad te presenteren.
Deze vorm van outreach is een mogelijkheid om doelgroepen die nu niet (meer)
naar het museum komen te bereiken.
Daarnaast wordt gewezen op het feit dat het museum in het verleden volgens
sommigen nogal eens een te rooskleurig beeld schetste van de eigen
(verdien)capaciteiten. Dat heeft kwaad bloed gezet; het museum zou zich nu
moeten richten op het zo transparant mogelijk communiceren over de
financiële relaties binnen de eigen en aanverwante organisaties.
Enkele betrokkenen geven aan dat het museum de laatste jaren feitelijk
afwezig was bij de gemeentelijke en landelijke beleidsontwikkeling op het
gebied van cultuur- en erfgoedbeleid. Het museum zou daarin weer een plaats
moeten innemen.
Tot slot geven verschillende geïnterviewden aan dat het experiment om tot een
nieuw business-model te komen weliswaar niet geslaagd is, maar dat de
opgedane ervaring desalniettemin een zinvolle bijdrage kan leveren aan het
actuele discours over museaal ondernemerschap en governance binnen de
sector.
Onder professionals: volkenkundige samenwerking
Het belang van samenwerking op volkenkundig terrein, zo wordt benadrukt,
overstijgt het belang of de voorkeuren van het museum zelf. Vanuit een
nationaal perspectief is het essentieel dat sprake is van nationale afstemming;
gezamenlijk collectiebeheer kan bovendien zorgen voor een inhoudelijke
verdieping en een efficiency-slag (bijvoorbeeld op het terrein van beheer en
conservering). Het museum heeft een verantwoordelijkheid op dit terrein en zal
zich moeten inspannen om de relaties met collega-musea in Nederland en in
het buitenland te herstellen.
Niet alleen vanuit het belang van de Volkenkundige Collectie Nederland, maar
ook omdat het museum op korte termijn de deskundigheid van collega’s nodig
zal hebben. Daarom wordt unaniem aangedrongen op een intensieve
samenwerking met het Nationaal Museum van Wereldculturen, dat
specialistische kennis in huis heeft over volkenkundige collecties. Daarbij gaat
het om samenwerking op het gebied van collectiebeheer, positionering en
gezamenlijke projecten op het terrein van programmering en presentatie.
Ook op internationaal niveau is herstel van reputatie noodzakelijk. Door
lidmaatschap bijvoorbeeld van de European Ethnology Museums Directors


12
Group (EEMDG). Ook wordt gesuggereerd om te onderzoeken of aansluiting
mogelijk is bij SWICH, een Europees netwerk van elf vooraanstaande
volkenkundige musea, dat een meerjarige subsidie ontvangt van de Europese
Unie.
Het gebouw
Het gebouw wordt door het merendeel van de geïnterviewden als een
belangrijke kracht gezien, maar slechts tot op zekere hoogte. In de huidige
situatie, waarin het museum zijn positie weer wil herstellen, is het gebouw
belangrijk voor de herkenbaarheid. Het is bekend en heeft een plezierige
menselijke schaal.
Op de lange termijn echter worden vraagtekens gezet bij de
exploiteerbaarheid van het pand, met het oog op de hoge huurprijs. Voor de
keus gesteld, gaat het voortbestaan van het museum op de lange termijn bij
vrijwel alle stakeholders dan boven de huidige locatie.
Voor de korte termijn vervult het gebouw echter een beeldbepalende en
kwalitatieve functie. Over het restaurant merken sommigen op dat het nu niet
verstandig zou zijn om het beleid daarin te veranderen: het heeft een goede
reputatie en vervult een functie in de Rotterdamse samenleving. Voorwaarde is
echter wel dat het museum uit deze (neven)activiteit opbrengsten genereert.
3.a.2 Financiën
Als belangrijkste voorwaarde voor het voortbestaan van het museum (na het
ontwikkelen van een visie) wordt alom versterking van de financiële positie
genoemd. Zo lang die niet op niveau komt, is elk toekomstscenario gedoemd te
mislukken.
Daarbij wordt steevast als eerste de Gemeente Rotterdam genoemd. Meerdere
geïnterviewden bekritiseren de houding van de Gemeente, die de afgelopen
jaren in hun ogen onvoldoende verantwoordelijkheid nam voor de eigen
collectie: ‘een collectie en museum als deze kosten nu eenmaal geld; je kunt niet
voor een dubbeltje op de eerste rij zitten’. Het gemeentelijk subsidieniveau zou
dan ook minimaal op het oude niveau van voor de bezuinigingen moeten
worden gebracht. ‘Een stad die zo multicultureel en op de wereld gericht is als
Rotterdam zou juist het Wereldmuseum als een asset moeten zien’.
Daarnaast wordt gewezen op de relatief beperkte inkomsten die het museum
genereert uit sponsoring en projectfinanciering door landelijke fondsen. In een
stad als Rotterdam zou meer sponsoring te vinden moeten zijn dan het museum
nu binnenhaalt. Datzelfde geldt voor projectfinanciering bij publieke en private


13
fondsen, op zowel landelijk als lokaal niveau. Zeker op het gebied van educatie
en diversiteit zijn daar meer mogelijkheden. In dit kader worden ook de
mogelijkheden van EU-subsidies genoemd.
Over de inkomsten uit publiek wordt getwijfeld; het museum heeft relatief lage
bezoekcijfers, dus er is beslist een mogelijkheid om die inkomsten te vergroten.
Maar tegelijkertijd wordt gewaarschuwd dat de potentiële inkomsten uit
bezoek (entree, winkel) niet moeten worden overschat, zeker niet zolang het
museum minder wisseltententoonstellingen programmeert.
Het bestuur van de Vrienden-stichting verwacht dat de revitalisering,
gekoppeld aan een positievere beeldvorming, ook weer nieuw elan in de
stichting kan brengen. Een groeiend aantal leden betekent niet alleen meer
inkomsten, maar vooral ook meer ambassadeurs.
Over de haalbaarheid van landelijke financiering door het Ministerie van OCW
binnen de vierjaarlijkse Basis Infrastructuur (BIS) zijn de meesten sceptisch; zij
schatten de kans daarop nihil.
3.b De keuze
In het laatste jaar is een aantal keer gesuggereerd dat het museum op termijn
wellicht zou moeten fuseren of integreren in grotere verbanden. Daarvoor zijn
verschillende opties genoemd. Alom wordt dit als de grote keuze voor het
bestuur en de Raad van Toezicht beschouwd.
3.b.1 Stand alone .…
De stand alone-optie, waarbij het museum in ieder geval voor de nabije
toekomst onder eigen vlag verder gaat, kan weliswaar op steun rekenen, maar
alleen (of primair) als tussenstap. De kwaliteit van de collectie, de relatie met
Rotterdam en het bijzondere gebouw geven voor de komende paar jaar
voldoende basis voor een professioneel museum met een eigen gezicht en een
inhoudelijke meerwaarde voor Rotterdam. Het Wereldmuseum heeft daarmee
een niche als ‘site’-museum. Voorwaarde daarvoor is wel, aldus de
stakeholders, dat het museum een eigen profiel en sterke programmering
ontwikkelt, de inhoudelijke kennis in de eigen organisatie op peil brengt en dat
de gemeentelijke subsidie weer op het minimaal noodzakelijke niveau wordt
gebracht.
Echter, voor de langere termijn liggen de zaken anders. Slechts een kleine
minderheid gelooft dat het museum ook op de lange termijn zelfstandig moet of
kan blijven. De meesten geloven dat het museum onvoldoende massa heeft om
op eigen benen te blijven staan. De geringe omvang van het museum maakt
een eigenstandig voorbestaan op den duur niet haalbaar: het relatief kleine
museum moet in toenemende mate concurreren met grotere instellingen met


14
bijbehorende (communicatie- en presentatie) budgetten. Voorbeelden uit het
buitenland van zelfstandige volkenkundige musea worden desgevraagd niet als
reëele voorbeelden beschouwd. Musea als het Musée du Quai Branly, Pitt
Rivers Museum en Musée Guimet zijn om verschillende redenen wezenlijk
anders dan het Wereldmuseum: tezeer een eigen handschrift en ‘curiositeit’
(Pitt River), andere en grotere collectie (Guimet), ongeschikte visie voor het
Wereldmuseum en een veel bredere publieksbasis (Parijs).
Vrijwel niemand pleit er dan ook voor een strategie te ontwikkelen die gericht is
op een duurzaam eigenstandig voortbestaan. Het feit dat de positie van het
museum opnieuw moet worden opgebouwd en dat er een nieuwe koers moet
worden ontwikkeld, biedt juist kansen om de toekomst goed voorbereid
tegemoet te treden en alternatieven te ontwikkelen.
Samengevat is het gedeelde advies:
a. positioneer het museum de komende jaren weer stevig als kwalitatief
museum met een waardevolle collectie en een scherp profiel, en
b. werk ondertussen aan een (langdurig) samenwerkingsverband.
Die samenwerkingsverbanden kunnen wat de meeste geinterviewden
betreft in de toekomst ook leiden tot fusie of samengaan, zoals in de
volgende paragraaf wordt beschreven.
3.b.2 …. of samen?
Maar als niet alleen, met wie dan samen? Daarover lopen de meningen uiteen.
In de interviews ook gevraagd naar de wenselijkheid van ver(der)gaande
samenwerkingsopties of fusie en expliciet gevraagd naar hun mening over
verschillende mogelijkheden.
Op dit moment spelen in Rotterdam twee initiatieven waarbinnen de
stakeholders een mogelijke rol zien voor het Wereldmuseum. Daarnaast is op
landelijk niveau uit een recente fusie het Nationaal Museum van
Wereldculturen ontstaan. Met de betrokkenen/initiatiefnemers van deze drie
opties is in het kader van deze verkenning gesproken.
3.b.2a Nationaal Museum van Wereldculturen (NMVW)
In 2014 is uit een fusie tussen het Museum Volkenkunde (Leiden), het
Tropenmuseum (Amsterdam) en het Afrika Museum (Berg en Dal) het Nationaal
Museum van Wereldculturen ontstaan. Na de fusie is het museum in één klap
de grootste speler op het gebied van volkenkundige collecties in Nederland,
waarmee het in 2014 bijna 400.000 bezoekers trok. Het had vorig jaar een
omzet van ruim € 23 miljoen en heeft 114 fte personeel. De programmering
vindt plaats op de locaties in Leiden, Amsterdam en Berg en Dal. Het museum
heeft een grote museale staf en is ook (internationaal) actief in netwerken en


15
wetenschappelijk onderzoek. Het museum heeft een uitgesproken
maatschappelijk georiënteerde missie: bijdragen aan wereldburgerschap.
Hoewel het NMVW door vrijwel iedereen als de belangrijkste
samenwerkingspartner wordt gezien, is fusie niet vanzelfsprekend.
Waar het gaat om collectiebeheer, zijn de meesten het eens dat het NMVW
daarvoor de aangewezen inhoudelijke samenwerkingspartner is. Gezamenlijk
beheer van collecties is kostenefficiënt, leidt tot betere afstemming en
garandeert voldoende kwaliteit en expertise. Over de vorm bestaan geen
expliciete voorkeuren: dat kan door een depot te delen, maar ook door de
collectie daar in beheer onder te brengen. Intensieve samenwerking en
kennisdeling zouden in ieder geval moeten gebeuren op de terreinen van
collectiebeheer, educatie, inhoud en presentatie en bij voorkeur ook op het
terrein van innovatie op het gebied van talentontwikkeling (van conservatoren
en educatoren) en maatschappelijke inbedding.
Waar het de programmering betreft, leidt deze optie tot meer twijfel. De
meesten denken dat fusie op dit moment misschien te vroeg is: het NMVW
bestaat pas kort. Om daar nu al een nieuwe poot aan toe te voegen is wellicht
te veel gevraagd. Ze zijn bang dat een dergelijke grote organisatie leidt tot
extra bureaucratie.
Anderen vinden de timing juist een historische kans om de Volkenkundige
Collectie Nederland daadwerkelijk integraal te gaan beheren. Als voordelen
worden genoemd het delen van kennis, de mogelijkheid om een landelijke
programmering neer te zetten en integraal beheer van vergelijkbare collecties.
Praktische en financiële pluspunten zijn dat het Wereldmuseum niet voor elke
(deel)collectie eigen conservatoren hoeft aan te stellen en dat management,
educatie en communicatie kan worden gedeeld. Bovendien krijgt het
Wereldmuseum zo indirect aansluiting bij de landelijke cultuurfinanciering.
De belangrijkste vraag bij deze optie voor een aantal stakeholders is echter of
de Rotterdamse wortels van het museum in de programmering dan nog wel
voldoende zichtbaar zullen blijven. Kan een landelijke instelling de relatie met
Rotterdam wel voldoende zichtbaar maken? Omdat juist deze relatie één van
de sterke kanten is voor het museum, is borging van dit aspect voor veel
stakeholders doorslaggevend. Mocht fusie een reële optie worden, dan is het
dus zaak om de Rotterdamse inhoud goed te bewaken of als voorwaarde te
stellen. De tegenstanders vrezen dat een fusie met ‘Leiden’ leidt tot een ‘lege
presentatieplek’ in Rotterdam, een ‘volkenkundige Kunsthal’, waar
rondreizende tentoonstellingen te zien zijn die niet direct een relatie met
Rotterdam hebben. Of, in een meer ‘museale’ niche-optie, dat het museum
ondergeschikt raakt aan de beide grote randstedelijke instellingen die in


16
Leiden en Amsterdam de kern van het NMVW vormen: ‘Leiden levert de kennis
en de collectie, Amsterdam trekt het publiek; wat blijft er dan over voor
Rotterdam?’.
3.b.2b Een Rotterdams ‘MAS’
Een tweede, veelbesproken optie is een geïntegreerd nieuw museum, waarin op
termijn behalve het Wereldmuseum ook het Rotterdam Museum en het
Maritiem Museum samen één gezamenlijk museum zouden moeten vormen.
Deze optie wordt op dit moment nader onderzocht door het Maritiem Museum.
Het integrale museum zou idealiter openen in 2025, wanneer Rotterdam de
World Expo wil huisvesten, en gevestigd kunne worden op Zuid.
Voorbeeld voor de initiatiefnemers is het Antwerpse Museum aan de Stroom
(MAS), dat in 2011 is geopend. Daarin waren aanvankelijk de collecties van het
Volkenkundig museum, het Scheepvaart Museum en het Vleeshuis zijn
opgenomen; in een later stadium kamen daar nog de collectie van het
Etnografisch Museum en de collectie Paul en Dora Janssen-Arts bij.
Deze optie wordt door een groot aantal van de (Rotterdamse) geïnterviewden
als een interessant perspectief beschouwd. Het Antwerpse model lijkt te
werken en trekt een behoorlijk publiek. De samenwerking van drie Rotterdamse
instellingen is aantrekkelijk en bovendien is de termijn goed gekozen; het geeft
de drie musea genoeg tijd om het beleid, het gebouw en de financiën te
organiseren. De World Expo vormt een goed moment en het nieuwe museum
kan een rol spelen als aanjager en programmeur van de stadsontwikkeling,
bijvoorbeeld op Zuid.
Het zou een interessante en laagdrempelige, cultuurhistorische tegenhanger
kunnen worden van het kunst- en designcluster rond het Museumpark. Beide
clusters kunnen enerzijds een eigen publiek aan zich binden en dragen
anderzijds bij aan de profilering en positionering van Rotterdam als culturele en
creatieve biotoop.
Maar er klinken ook waarschuwingen. Een dergelijk model kan alleen slagen als
het om een daadwerkelijke integratie gaat en niet om een
‘bedrijfsverzamelgebouw’. De collecties zouden elkaar moeten versterken en de
basis kunnen vormen voor een voor Rotterdam relevante verhaallijn; echter
alleen wanneer sprake is van een integrale, gezamenlijk ontwikkelde
programmering. En daarover wordt getwijfeld: sommigen wijzen op het feit dat
de collecties historisch wel bij elkaar passen, maar dat die relatie bij actuele
onderwerpen minder voor de hand ligt: ‘het is nog niet zo makkelijk om er één


17
verhaal mee te vertellen’. Dat blijkt ook uit de Antwerpse praktijk: het is nog
niet eenvoudig om mensen uit te leggen wat in het museum te zien is: ‘thema’s
als ‘De wereld in Antwerpen en Antwerpen in de wereld’ blijven voor veel
mensen abstract; hoe leg je in één zin uit wat het publiek kan verwachten?’.
Bovendien wordt gewezen op het publieksbereik. Hoewel het MAS in
Antwerpen aanzienlijke bezoekcijfers trekt (200.000 bezoekers per jaar), is
dat voor een groot deel ook te danken aan de locatie en het gebouw: het
dakterras en de horeca trekken drie keer zoveel publiek.
Ook wordt gewaarschuwd voor de complexiteit van een daadwerkelijke
integratie van de collecties; het risico van ‘drie musea onder een nieuw dak’ is
groot. Dat wordt mede veroorzaakt doordat niet alleen de collecties, maar ook
de verschillende achterbannen samengevoegd worden. De emoties en druk
vanuit de verschillende achterbannen voor meer zichtbaarheid van ‘hun’
collectie vormen een reële factor in een dergelijk proces. Tegelijkertijd is het
ook een teken van betrokkenheid. Vandaar dat verschillende malen wordt
benadrukt dat deze optie vanuit een gezamenlijke ambitie moet worden
ontwikkeld en niet ‘als noodverband of verkapte bezuiniging’.
3.b.2c MUZU
Dan wordt er nog een derde optie genoemd. Op dit moment wordt een initiatief
ontwikkeld voor het MUZU: een instelling waar de immateriële cultuur en de
dynamiek en actualiteit van migratie en interculturaliteit centraal zal staan. Het
wil een verbindend instituut worden met een nationale uitstraling en
voorbeeldwerking. Het instituut moet worden gefinancierd door een combinatie
van private en publieke partijen.
De ambitie is om in 2025 op Zuid een gebouw te openen, waarin verschillende
organisaties die zich met het thema migratie bezig houden worden gehuisvest.
Ook andere organisaties kunnen het MUZU gebruiken als podium voor
tentoonstellingen, lezingen, studie en andere culturele en wetenschappelijke
(onderzoeks)activiteiten. Het MUZU richt zich op een diverse, brede
programmering rond het thema migratie, die aanvullend en complementair is
op de Rotterdamse culturele infrastructuur en waarin wordt samengewerkt met
veel verschillende instellingen. In die visie past op dit moment geen integratie
of fusie met een specifieke partner en dus ook niet met het Wereldmuseum,
aldus het MUZU. Wel kan worden samengewerkt op programmatisch niveau,
bijvoorbeeld doordat het museum bruiklenen aan het MUZU zou verstrekken.
Dat sluit aan bij de opvattingen van de geïnterviewden: geen van hen is
vooralsnog uitgesproken voorstander van deze optie als duurzaam
toekomstperspectief voor het Wereldmuseum. Hoewel men positief is over het


18
idee, de toegevoegde waarde voor de stad en de daadkracht van de
initiatiefnemers, bestaat twijfel of dit de optimale context vormt voor de
(collectie en gewenste positionering) van het Wereldmuseum.
Deels wordt dat veroorzaakt doordat een inhoudelijke visie op het instituut voor
de geïnterviewden (nog) niet duidelijk is; tot nog toe lijkt alleen een politiek-
bestuurlijke wens het uitgangspunt. Over de culturele inhoud bestaat nog
onvoldoende helderheid. Dat zorgt ervoor dat de culturele context, die voor de
collectie een versterking zou moeten vormen (en bij voorkeur een wederzijdse
wisselwerking), in de beeldvorming bij de stakeholders ontbreekt. Daardoor
ontstaat het risico dat het Wereldmuseum en zijn collectie ‘een instrument
worden voor andere, sociaal-maatschappelijke doelen’.
De sociaal georiënteerde insteek van het initiatief leidt daarnaast tot twijfel
over de aantrekkelijkheid voor het publiek en zorgen over de context (‘de
collectie wordt ondergeschikt’).


19
4. Conclusies
Als er één conclusie te trekken is uit deze verkenning, is het wel dat het
Wereldmuseum bij veel stakeholders op grote betrokkenheid kan rekenen. Het
belang van het museum en de collectie voor de inwoners va de stad Rotterdam,
voor de Volkenkundige Collectie Nederland en voor de landelijke en
gemeentelijke infrastructuur staat voor iedereen buiten kijf.
Als sterke punten van het museum worden unaniem de collectie en de relatie
met de stad genoemd. Natuurlijk moet het museum wel hard aan het werk om
weer vertrouwen en positie terug te winnen, onder meer door op basis van een
inhoudelijke visie een helder profiel te kiezen. Daarvoor moet de inhoudelijke
staf worden versterkt, het collectiebeheer en de educatie weer op orde worden
gebracht en het draagvlak onder publiek, professionals en politiek weer
worden opgebouwd. Dat zijn stuk voor stuk serieuze opgaven, maar geen
enkele van de geïnterviewde personen twijfelt aan het voortbestaan van het
museum in de toekomst.
Over hoe die toekomst er bij voorkeur uitziet liepen de meningen enigszins
uiteen. Een minderheid is voorstander van een eigenstandig en onafhankelijk
Wereldmuseum, liefst in het huidige gebouw. De meesten denken echter dat
een samenwerkingsverband op de lange termijn een stabielere basis vormt
voor de collectie en voor de stad.
Met wie het museum dan in zee moet gaan en hoe die samenwerking eruit moet
zien is de grote vraag voor de komende periode. Kiest het museum voor
aanhaken bij het landelijke Nederland Museum voor Wereldculturen met zijn
superieure volkenkundige expertise en verschillende landelijke podia, en helpt
het zo de lang gekoesterde droom van één integrale Volkenkundige Collectie
Nederland waar te maken?
Of kiest het voor een Rotterdamse toekomst, waarin een substantieel deel van
de ‘Collectie Rotterdam’ onder een dak wordt gebracht in het initiatief voor
een ‘Rotterdams MAS’, samen met het Maritiem Museum en het Museum
Rotterdam? Of is het toekomstige MUZU, met zijn inhoudelijke ambities en
stevig politiek draagvlak, de ideale context?
Al deze mogelijkheden kennen voor- en nadelen. Belangrijke opmerking daarbij
is echter dat de verschillende opties elkaar niet uitsluiten: in elk van de
alternatieven is intensieve samenwerking op collectiegebied met het NMVW


20
mogelijk en noodzakelijk. Andersom hoeft aansluiting bij het NMVW niet
automatisch te betekenen dat daarmee een Rotterdamse programmering
wordt losgelaten. In alle gevallen zijn afspraken over afstemming en
samenwerking met de verschillende partijen van belang.
De uiteindelijke keuze zal mede moeten worden gebaseerd op wat de beste
omgeving vormt voor de collectie en waar de beste kansen liggen voor de
programmering, educatie en het publieksbereik. Sowieso vereist een
volwaardig museum financiering op voldoende niveau door de eigenaar van de
collectie en het gebouw: de Gemeente Rotterdam. Die basis kan worden
aangevuld met eigen inkomsten uit publiek en fondsenwerving.
Het bestuur en de Raad van Toezicht hebben aangegeven de komende periode
op deze vragen een antwoord te willen formuleren dat de basis zal vormen voor
de subsidieaanvraag voor de periode 2017-2020. De opvattingen van de
stakeholders zullen daarbij zwaar wegen. Dit rapport geeft inzicht in de visies
en meningen die onder hen over het Wereldmuseum leven en geeft de
handvatten om de strategische keuzes op te baseren.


21

Bijlage Lijst van geïnterviewde personen
De volgende personen en organisaties zijn in het kader van deze Verkenning
geïnterviewd:
Wereldmuseum:
Directeur a.i., de heer Jan Willem Sieburgh
Hoofd Bedrijfsvoering, de heer Anton Keizer
Medewerker conservering, mevrouw Eline Kevenaar
Coördinator wetenschappelijke staf, de heer Edward de Bock
Stichting Vrienden van het Wereldmuseum, de heer Egbert Boertien, mevrouw
Madeleine Berkheimer en mevrouw Ria van Nikkelen Kuyper
Bruikleengevers (waaronder de Bodhimanda Stichting: de heer Imrat
Verhoeven en de heer Sjoerd de Vries; de heer Pieter Sanders)
Stad Rotterdam:
Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur, mevrouw Inez Boogaarts en de heer
Camiel Vingerhoets
Publieksactie Wereldmuseum, de heer Olphaert den Otter
MUZU (Museum op Zuid), de heer Eric Dullaert
Externe organisaties:
Musea:
Museum Boijmans van Beuningen, de heer Sjarel Ex en mevrouw Alexandra van
Dongen
Nationaal Museum van Wereldculturen, de heer Stijn Schoonderwoerd en de
heer John Sijmonsbergen
Nederlandse Museum Vereniging, de heer Siebe Weide
Weltmuseum Wien, de heer Steven Engelsman
Maritiem Museum Rotterdam, de heer Frits Loomeijer
Museum Rotterdam, de heer Paul van der Laar
Museum aan de Stroom (Antwerpen), mevrouw Marieke van Bommel
Overheden:
Gemeente Rotterdam, afdeling Cultuur, de heer Ben van Loon
Ministerie van OCW, de heer Sander Bersee
Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed, de heer Cees van ’t Veen

Rapport toekomstverkenning wereldmuseum

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Rapport toekomstverkenning wereldmuseum

Similar to Rapport toekomstverkenning wereldmuseum (20)

Rapport toekomstverkenning wereldmuseum