The presentation outlines steps for leading a successful Lean implementation, including defining the competitive environment, integrating change management, implementing strategy deployment, creating an implementation strategy and framework, organizing for success, measuring success, and critical success factors. Key aspects are communicating a vision, value stream mapping, establishing pull systems, seeking continuous improvement, and organizing teams with dedicated Lean leaders. Metrics and assessments track financial and stakeholder results, while critical factors include leadership unity, rapid experimentation, mandatory participation, and developing internal Lean expertise.
-- Support d'une session sur les principes Lean aux implémentations Agiles datant de 2009
Pitch
Découvrir ce qu’est le management visuel en parcourant sa mise en œuvre dans les méthodes agiles Scrum, XP et Kanban. Comprendre comment ces outils simples et collaboratifs apportent de la valeur à l’équipe, au projet et à l’organisation grâce à l’éclairage particulier des principes Lean. Avoir assez d’informations pour démarrer simplement le management visuel dans votre contexte projet quelque soit votre culture d’entreprise.
Audience
Cette session est principalement à destination des décideurs, manageurs, directeurs et chefs de projet ainsi qu’aux coachs agiles (Scrummaster, coach XP).
Les agilistes, développeurs et testeurs seront également être intéressés par ces outils collaboratifs.
Pré-requis : cette session aborde différentes notions (Scrum, Lean, Kanban) mais n’est pas une session sur ces méthodes. Une connaissance minimum des méthodes agiles est requise pour mieux appréhender les concepts et le vocabulaire utilisés pendant la session.
Bénéfices
Avec cette session, vous allez découvrir les fondamentaux du management visuel avec une ouverture vers d’autres concepts plus larges que ceux portés par Scrum ou XP, tels que le Kanban ou le flux tiré. Vous allez également découvrir certains principes du Lean ainsi que des applications et outils pratiques et utilisables immédiatement.
Le Lean apporte de la profondeur et une meilleure compréhension aux outils tandis que la simplicité et le pragmatisme des outils sont un point d’entrée efficace vers le Lean Thinking.
Le management visuel n’est pas spécifique aux méthodes agiles mais bien une discipline à part entière qui permet de rendre visible des gaspillages plus simplement et plus rapidement qu’avec des outils numériques traditionnels. Il créé un environnement favorisant un comportement responsable et facilitant la transition vers l’auto organisation. Ces outils stimulent l’amélioration continue.
O documento descreve um método chamado 3G para solução de problemas em sistemas Lean, baseado na cultura japonesa. O método envolve 3 etapas: 1) Gembutsu - analisar a peça real com o problema, 2) Gemba - inspecionar o local onde o problema ocorreu e 3) Genjitsu - avaliar a condição real onde o problema ocorreu para identificar a causa raiz. O objetivo é complementar outras metodologias com uma abordagem culturalmente apropriada para resolver problemas de forma efetiva.
Necessitando capacitar sua equipe de operadores para executarem o CEP - Controle Estatístico do Processo internamente? Este material, em Power Point, rico em ilustrações e efeitos didáticos é a solução adequada para quem precisa realizar internamente este importante evento e, não é possível contar com ajuda de instrutores e consultores externos, porque seria necessário adequar os horários dos treinandos à modelo usual de treinamento em 8hs por dia.
Com a possibilidade de adequar os horários de apresentação estes 155 slides cobrem o conteúdo básico para a capacitação e conscientização dos operadores para executarem corretamente o CEP em sua empresa.
Para mais informações sobre este material acesse: http://migre.me/sEjFX
Este documento fornece instruções sobre como preencher um formulário de Quick Kaizen para analisar problemas e encontrar suas causas raízes. Ele explica como descrever o fenômeno, analisar usando o ciclo PDCA e os 5 porquês, elaborar um plano de ação, aprovar as ações, e verificar a eficácia da solução.
Visual management controls systems techniquesKobi Vider
The document discusses visual management systems and techniques used to maintain an organized and efficient workplace. It describes how visual management systems provide visual trends of progress against goals and help identify opportunities for improvement. Key aspects of visual management systems include using metrics that are understood by all, have clear improvement targets, and can be tracked by the affected departments on a daily basis. Examples of common business metrics that can be visually tracked include quality, costs, delivery, inventory, customer service levels, productivity, and employee morale. Dashboards are highlighted as an effective visual tool to monitor current performance across these critical areas.
The document discusses the concepts of 6S and visual management. It describes the 6 steps of 6S as sort, straighten, scrub, safety, standardize, and sustain. Each step is then defined in more detail with examples of how to implement the steps to organize and clean a work area. The document also defines visual devices and visual systems as tools to communicate important information visually at the point of use to guide behavior. Overall it provides guidance on using 6S and visual management techniques to establish clear and well-organized work cells and environments.
O documento apresenta os conceitos e técnicas de controle estatístico de processo, incluindo plano de controle, cartas de controle, análise de capabilidade de processo e índices como Cp e Cpk. É destacado que o objetivo é reduzir a variabilidade do processo através da identificação e eliminação de causas especiais de variação.
The presentation outlines steps for leading a successful Lean implementation, including defining the competitive environment, integrating change management, implementing strategy deployment, creating an implementation strategy and framework, organizing for success, measuring success, and critical success factors. Key aspects are communicating a vision, value stream mapping, establishing pull systems, seeking continuous improvement, and organizing teams with dedicated Lean leaders. Metrics and assessments track financial and stakeholder results, while critical factors include leadership unity, rapid experimentation, mandatory participation, and developing internal Lean expertise.
-- Support d'une session sur les principes Lean aux implémentations Agiles datant de 2009
Pitch
Découvrir ce qu’est le management visuel en parcourant sa mise en œuvre dans les méthodes agiles Scrum, XP et Kanban. Comprendre comment ces outils simples et collaboratifs apportent de la valeur à l’équipe, au projet et à l’organisation grâce à l’éclairage particulier des principes Lean. Avoir assez d’informations pour démarrer simplement le management visuel dans votre contexte projet quelque soit votre culture d’entreprise.
Audience
Cette session est principalement à destination des décideurs, manageurs, directeurs et chefs de projet ainsi qu’aux coachs agiles (Scrummaster, coach XP).
Les agilistes, développeurs et testeurs seront également être intéressés par ces outils collaboratifs.
Pré-requis : cette session aborde différentes notions (Scrum, Lean, Kanban) mais n’est pas une session sur ces méthodes. Une connaissance minimum des méthodes agiles est requise pour mieux appréhender les concepts et le vocabulaire utilisés pendant la session.
Bénéfices
Avec cette session, vous allez découvrir les fondamentaux du management visuel avec une ouverture vers d’autres concepts plus larges que ceux portés par Scrum ou XP, tels que le Kanban ou le flux tiré. Vous allez également découvrir certains principes du Lean ainsi que des applications et outils pratiques et utilisables immédiatement.
Le Lean apporte de la profondeur et une meilleure compréhension aux outils tandis que la simplicité et le pragmatisme des outils sont un point d’entrée efficace vers le Lean Thinking.
Le management visuel n’est pas spécifique aux méthodes agiles mais bien une discipline à part entière qui permet de rendre visible des gaspillages plus simplement et plus rapidement qu’avec des outils numériques traditionnels. Il créé un environnement favorisant un comportement responsable et facilitant la transition vers l’auto organisation. Ces outils stimulent l’amélioration continue.
O documento descreve um método chamado 3G para solução de problemas em sistemas Lean, baseado na cultura japonesa. O método envolve 3 etapas: 1) Gembutsu - analisar a peça real com o problema, 2) Gemba - inspecionar o local onde o problema ocorreu e 3) Genjitsu - avaliar a condição real onde o problema ocorreu para identificar a causa raiz. O objetivo é complementar outras metodologias com uma abordagem culturalmente apropriada para resolver problemas de forma efetiva.
Necessitando capacitar sua equipe de operadores para executarem o CEP - Controle Estatístico do Processo internamente? Este material, em Power Point, rico em ilustrações e efeitos didáticos é a solução adequada para quem precisa realizar internamente este importante evento e, não é possível contar com ajuda de instrutores e consultores externos, porque seria necessário adequar os horários dos treinandos à modelo usual de treinamento em 8hs por dia.
Com a possibilidade de adequar os horários de apresentação estes 155 slides cobrem o conteúdo básico para a capacitação e conscientização dos operadores para executarem corretamente o CEP em sua empresa.
Para mais informações sobre este material acesse: http://migre.me/sEjFX
Este documento fornece instruções sobre como preencher um formulário de Quick Kaizen para analisar problemas e encontrar suas causas raízes. Ele explica como descrever o fenômeno, analisar usando o ciclo PDCA e os 5 porquês, elaborar um plano de ação, aprovar as ações, e verificar a eficácia da solução.
Visual management controls systems techniquesKobi Vider
The document discusses visual management systems and techniques used to maintain an organized and efficient workplace. It describes how visual management systems provide visual trends of progress against goals and help identify opportunities for improvement. Key aspects of visual management systems include using metrics that are understood by all, have clear improvement targets, and can be tracked by the affected departments on a daily basis. Examples of common business metrics that can be visually tracked include quality, costs, delivery, inventory, customer service levels, productivity, and employee morale. Dashboards are highlighted as an effective visual tool to monitor current performance across these critical areas.
The document discusses the concepts of 6S and visual management. It describes the 6 steps of 6S as sort, straighten, scrub, safety, standardize, and sustain. Each step is then defined in more detail with examples of how to implement the steps to organize and clean a work area. The document also defines visual devices and visual systems as tools to communicate important information visually at the point of use to guide behavior. Overall it provides guidance on using 6S and visual management techniques to establish clear and well-organized work cells and environments.
O documento apresenta os conceitos e técnicas de controle estatístico de processo, incluindo plano de controle, cartas de controle, análise de capabilidade de processo e índices como Cp e Cpk. É destacado que o objetivo é reduzir a variabilidade do processo através da identificação e eliminação de causas especiais de variação.
Overview of 3 day Lean & Kaizen Course ContentTimothy Wooi
This document outlines the content of a 3-day Lean & Kaizen course. Day 1 covers topics like Lean Manufacturing principles, characteristics of Lean production including cellular layouts and Kanban systems. Day 2 focuses on standard work including takt time and pull production. Day 3 covers tools for standard work, Total Productive Maintenance (TPM), and Kaizen workshops which use small group projects to drive continuous improvement. The workshop method involves planning, implementing improvements on the production floor for a week, and follow up meetings to sustain results.
This document presents an overview of the 5S methodology for improving workplace organization. 5S stands for Sort, Set in Order, Shine, Standardize, and Sustain. Each step is described in detail, with tips provided for successful implementation, including leveraging teamwork, taking progress photos, and using metrics and visual displays to sustain improvements. The overall document aims to educate about applying the 5S methodology to enhance time savings, workplace safety, employee pride and efficiency.
This document provides information about gemba walks, which are observations of processes done on the shop floor. It describes gemba walks as a core Lean tool practiced by management to understand processes and identify issues. The document outlines how to conduct gemba walks, including following rules of going to see, asking why, and showing respect. It also discusses identifying and addressing the seven types of waste observed during walks.
Método e Analise de Solução de Problemas Marcos Abreu
Este documento descreve o método PDCA para solução de problemas e inclui os seguintes processos: (1) identificação do problema, (2) observação, (3) análise. O objetivo é definir claramente o problema, investigar suas características através de dados, e identificar as causas fundamentais usando ferramentas como diagrama de causa e efeito.
O documento descreve um projeto de pesquisa para aplicar a técnica de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) em uma empresa de injeção de plástico visando melhorar sua produtividade, reduzindo o tempo de configuração das máquinas. O projeto inclui treinamento sobre TRF, mapeamento do processo atual, definindo melhorias e acompanhamento dos resultados após a implantação.
Apresentação sobre os fatores que influenciam nossa observação e o que devemos fazer quando formos ao gemba.
Treinamento realizado com prática para os gestores.
This document outlines the purpose, rules, schedule and expectations for daily gemba walks conducted by a leadership team throughout the month of January. The goals are to continuously improve key performance indicators by identifying and solving problems, creating a culture of problem solving, and developing employees. The schedule lists the areas and times visited each day. Expectations include collecting data daily, summarizing reasons for missed targets, conducting 5 Whys to identify root causes of top problems, and establishing problem-solving teams for complex issues. Roles and responsibilities are defined for the walk leader, facilitator, scribe, and resources.
Op 11 december verzorgde Hans van Stiphout, Quattro Development voor SERR een workshop rond het versterken van veiligheidsgedrag. Samen met een twintigtal bedrijfsleiders, managers, directieleden uit diverse sectoren werd gedebatteerd over het belang van veiligheid op de werkvloer. Quattro Development ontwikkelde samen met Simply Life een methode rond bewustworden rond veiligheid doorheen de ganse organisatie van management tot operationele medewerker. Wat zijn uw hindernissen om niet verder aan de slag te gaan met veiligheid? meer info : www.quattro-development.be
Wat komt er allemaal bij kijken als een logistiek bedrijf op wil voor AEO-certificatie? Vaak is er al veel geregeld en gaat het om de bekende puntjes op de i.
De PreventieAdviseur als beïnvloeder van gedrag - WORKSHOPPhilippe Bailleur
PreventieAdviseurs worden eerder op een technische en juridische manier klaargestoomd om hun vak te beoefenen in organisaties. De druk van wetten, regels, sancties, ongevallen, ... komt zo vaak "psychisch" op hun schouders te liggen waardoor ze kunnen verkrampen. Net hierdoor verliezen ze impact en komen ze in een vicieuze cirkel. Door goede praktijken te modelleren wordt echter altijd maar duidelijk wat het verschil maakt tussen een effectieve PA en een minder effectieve PA. Tijdens deze workshop gaan werd daar dieper op ingezoomd ...
Betonwegen, het overwegen waard | Laurens Bogerd (InfraTech 2015)CROW
Bijna alle kunstwerken in de infrastructuur, zoals bruggen en tunnels, worden als bijna vanzelfsprekend in beton uitgevoerd. Beton biedt hiervoor veiligheid en zekerheid op lange termijn. Voor de wegconstructie zelf wordt beton echter lang niet altijd in overweging genomen. In sommige gevallen kan een combinatie met beton ook een duurzame wegconstructie opleveren. Neem dus ook beton eens als verhardingsconstructie in ogenschouw; dat is zeker het overwegen waard!
Betonverhardingen kunnen en worden meer en meer toegepast binnen een stedelijke omgeving. Denk bijvoorbeeld aan rotondes, busbanen en haltes, maar ook zelfs fietspaden. Aan de uitvoering worden vaak naast de gebruikelijke eisen, extra eisen gesteld m.b.t. bereikbaarheid, doorgang verkeer e.d. Aan de hand van diverse voorbeelden zullen de mogelijkheden van binnenstedelijke betonverhardingen uiteen worden gezet.
Deze presentatie heb ik gehouden op het jaarcongres van de NVVK in 2004 in het kader van het programma Versterking Arbeidsveiligheid.
Dit programma van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft tot doel het terugdringen van het aantal arbeidsongevallen via interventies in de bedrijfscultuur.
Dit seminarie heeft als doel om de ingenieur meer theoretische en praktische kennis te verschaffen m.b.t. de Eurocode 2 voor de berekening van gewapende- en voorgespannen beton constructies.
De basisconcepten m.b.t. voorspanning, effecten t.g.v. voorspanning, voorspanverliezen, en de aannames voor de berekening en het ontwerp van gewapende en voorgespannen doorsnedes zullen worden uitgelegd.
De spannings-rek diagrammen van doorsnedes belast door normaalkracht en buigende momenten My en Mz, de principes van het gebruik van de ‘initiële toestand’ in de uiterste grenstoestand en de controles van de bruikbaarheidsgrenstoestand, dwarskracht- en wringcontroles, en de interactie van de snedekrachten (vakwerkanalogie) zullen worden verklaard, net als de principes achter de nieuwe spanningsbeperking, de scheurwijdteberekening en de vervormingscontrole. Praktische voorbeelden zullen worden gedemonstreerd a.h.v. de IDEA RS rekensoftware
Sessie 1: “Grenstoestanden, ontwerpsituaties, belastingen en combinaties. Materialen –beton, wapeningstaal en voorspanstaal – mechanische eigenschappen. Doorsnedecontrole, simplificaties, spanning/rek analyse. UGT: buiging, dwarskracht, wringing, interactie van snedekrachten. Voorbeeld van een gewapend betonnen ligger.”
Voor een succesvolle (organisatie)verandering kan je de vijf V's gebruiken als uitgangspunt.
Iedere verandering start met verbazing. Waarom doen we dit zo, waarom gaat dit zo?
Je start met een veranderverhaal, waarmee de dialoog in gang wordt gebracht.
Voorbeeldgedrag is de drager van de verandering; zowel de leidinggevende als de medewerker kan een voorbeeld zijn voor de twijfelaars.
Vervolgens werk je aan vertrouwen, door training, opleiding en coaching on the job.
Tot slot moet je de verandering verankeren in de systemen en processen.
Overview of 3 day Lean & Kaizen Course ContentTimothy Wooi
This document outlines the content of a 3-day Lean & Kaizen course. Day 1 covers topics like Lean Manufacturing principles, characteristics of Lean production including cellular layouts and Kanban systems. Day 2 focuses on standard work including takt time and pull production. Day 3 covers tools for standard work, Total Productive Maintenance (TPM), and Kaizen workshops which use small group projects to drive continuous improvement. The workshop method involves planning, implementing improvements on the production floor for a week, and follow up meetings to sustain results.
This document presents an overview of the 5S methodology for improving workplace organization. 5S stands for Sort, Set in Order, Shine, Standardize, and Sustain. Each step is described in detail, with tips provided for successful implementation, including leveraging teamwork, taking progress photos, and using metrics and visual displays to sustain improvements. The overall document aims to educate about applying the 5S methodology to enhance time savings, workplace safety, employee pride and efficiency.
This document provides information about gemba walks, which are observations of processes done on the shop floor. It describes gemba walks as a core Lean tool practiced by management to understand processes and identify issues. The document outlines how to conduct gemba walks, including following rules of going to see, asking why, and showing respect. It also discusses identifying and addressing the seven types of waste observed during walks.
Método e Analise de Solução de Problemas Marcos Abreu
Este documento descreve o método PDCA para solução de problemas e inclui os seguintes processos: (1) identificação do problema, (2) observação, (3) análise. O objetivo é definir claramente o problema, investigar suas características através de dados, e identificar as causas fundamentais usando ferramentas como diagrama de causa e efeito.
O documento descreve um projeto de pesquisa para aplicar a técnica de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) em uma empresa de injeção de plástico visando melhorar sua produtividade, reduzindo o tempo de configuração das máquinas. O projeto inclui treinamento sobre TRF, mapeamento do processo atual, definindo melhorias e acompanhamento dos resultados após a implantação.
Apresentação sobre os fatores que influenciam nossa observação e o que devemos fazer quando formos ao gemba.
Treinamento realizado com prática para os gestores.
This document outlines the purpose, rules, schedule and expectations for daily gemba walks conducted by a leadership team throughout the month of January. The goals are to continuously improve key performance indicators by identifying and solving problems, creating a culture of problem solving, and developing employees. The schedule lists the areas and times visited each day. Expectations include collecting data daily, summarizing reasons for missed targets, conducting 5 Whys to identify root causes of top problems, and establishing problem-solving teams for complex issues. Roles and responsibilities are defined for the walk leader, facilitator, scribe, and resources.
Op 11 december verzorgde Hans van Stiphout, Quattro Development voor SERR een workshop rond het versterken van veiligheidsgedrag. Samen met een twintigtal bedrijfsleiders, managers, directieleden uit diverse sectoren werd gedebatteerd over het belang van veiligheid op de werkvloer. Quattro Development ontwikkelde samen met Simply Life een methode rond bewustworden rond veiligheid doorheen de ganse organisatie van management tot operationele medewerker. Wat zijn uw hindernissen om niet verder aan de slag te gaan met veiligheid? meer info : www.quattro-development.be
Wat komt er allemaal bij kijken als een logistiek bedrijf op wil voor AEO-certificatie? Vaak is er al veel geregeld en gaat het om de bekende puntjes op de i.
De PreventieAdviseur als beïnvloeder van gedrag - WORKSHOPPhilippe Bailleur
PreventieAdviseurs worden eerder op een technische en juridische manier klaargestoomd om hun vak te beoefenen in organisaties. De druk van wetten, regels, sancties, ongevallen, ... komt zo vaak "psychisch" op hun schouders te liggen waardoor ze kunnen verkrampen. Net hierdoor verliezen ze impact en komen ze in een vicieuze cirkel. Door goede praktijken te modelleren wordt echter altijd maar duidelijk wat het verschil maakt tussen een effectieve PA en een minder effectieve PA. Tijdens deze workshop gaan werd daar dieper op ingezoomd ...
Betonwegen, het overwegen waard | Laurens Bogerd (InfraTech 2015)CROW
Bijna alle kunstwerken in de infrastructuur, zoals bruggen en tunnels, worden als bijna vanzelfsprekend in beton uitgevoerd. Beton biedt hiervoor veiligheid en zekerheid op lange termijn. Voor de wegconstructie zelf wordt beton echter lang niet altijd in overweging genomen. In sommige gevallen kan een combinatie met beton ook een duurzame wegconstructie opleveren. Neem dus ook beton eens als verhardingsconstructie in ogenschouw; dat is zeker het overwegen waard!
Betonverhardingen kunnen en worden meer en meer toegepast binnen een stedelijke omgeving. Denk bijvoorbeeld aan rotondes, busbanen en haltes, maar ook zelfs fietspaden. Aan de uitvoering worden vaak naast de gebruikelijke eisen, extra eisen gesteld m.b.t. bereikbaarheid, doorgang verkeer e.d. Aan de hand van diverse voorbeelden zullen de mogelijkheden van binnenstedelijke betonverhardingen uiteen worden gezet.
Deze presentatie heb ik gehouden op het jaarcongres van de NVVK in 2004 in het kader van het programma Versterking Arbeidsveiligheid.
Dit programma van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft tot doel het terugdringen van het aantal arbeidsongevallen via interventies in de bedrijfscultuur.
Dit seminarie heeft als doel om de ingenieur meer theoretische en praktische kennis te verschaffen m.b.t. de Eurocode 2 voor de berekening van gewapende- en voorgespannen beton constructies.
De basisconcepten m.b.t. voorspanning, effecten t.g.v. voorspanning, voorspanverliezen, en de aannames voor de berekening en het ontwerp van gewapende en voorgespannen doorsnedes zullen worden uitgelegd.
De spannings-rek diagrammen van doorsnedes belast door normaalkracht en buigende momenten My en Mz, de principes van het gebruik van de ‘initiële toestand’ in de uiterste grenstoestand en de controles van de bruikbaarheidsgrenstoestand, dwarskracht- en wringcontroles, en de interactie van de snedekrachten (vakwerkanalogie) zullen worden verklaard, net als de principes achter de nieuwe spanningsbeperking, de scheurwijdteberekening en de vervormingscontrole. Praktische voorbeelden zullen worden gedemonstreerd a.h.v. de IDEA RS rekensoftware
Sessie 1: “Grenstoestanden, ontwerpsituaties, belastingen en combinaties. Materialen –beton, wapeningstaal en voorspanstaal – mechanische eigenschappen. Doorsnedecontrole, simplificaties, spanning/rek analyse. UGT: buiging, dwarskracht, wringing, interactie van snedekrachten. Voorbeeld van een gewapend betonnen ligger.”
Voor een succesvolle (organisatie)verandering kan je de vijf V's gebruiken als uitgangspunt.
Iedere verandering start met verbazing. Waarom doen we dit zo, waarom gaat dit zo?
Je start met een veranderverhaal, waarmee de dialoog in gang wordt gebracht.
Voorbeeldgedrag is de drager van de verandering; zowel de leidinggevende als de medewerker kan een voorbeeld zijn voor de twijfelaars.
Vervolgens werk je aan vertrouwen, door training, opleiding en coaching on the job.
Tot slot moet je de verandering verankeren in de systemen en processen.
PreventieAdviseurs hebben niet altijd een makkelijke job. Toch drijft met de jaren olie boven. Waaraan herken je een effectieve preventie-adviseur? Waarmee maakt hij/zij het verschil? Is het louter expertise of is er meer? En zijn de wettelijk verplichte opleiding voldoende gericht op de werkrealiteit? Met deze lezing - in opdracht van het Provinciaal VeiligheidsInstituut Antwerpen - deelde ik wat opvalt na een jaar actie-onderzoek.
8. (on)Bewust (on)Veilig Ik ben me bewust dat ik onveilig handel Ik handel bewust veilig Ik ben me niet (meer) bewust dat ik onveilig handel Ik handel automatisch veilig
17. Eindconclusie Door rood rijden is gevaarlijk en kan ernstige ongevallen veroorzaken Is uw mening veranderd? Ja Nee
18. Poll Nu we het er over hebben: Ik rij wel eens door rood/ Ik ben wel eens door rood gereden Ja Nee
19. Effect: Bewustwording Ik ben me niet (meer) bewust dat ik onveilig handel Ik ben me bewust dat ik onveilig handel Door rood rijden is gevaarlijk Ik rij wel eens door rood/ Ben wel een door rood gereden Bewust worden
20.
21. Gevaar!!!! Ik handel BEWUST onveilig Ik weet dat… Maar doe het toch…. Bewust worden
24. Veilig werken moet je willen….. Ik ben me bewust dat ik onveilig handel Ik handel bewust veilig A Door rood maar wel op tijd… B Veilig maar te laat….. Kiezen voor veilig Bewust worden
25. Keuze onveilig - veilig Onveilig Veilig Kleine kans op ongeval Zeker geen ongeval Zeker te laat Grote kans om op tijd te komen… Kleine kans om gepakt te worden
26.
27. Maar we zijn er nog niet! Ca. 40 dagen volhouden Gewennen Kiezen voor veilig Bewust worden
28. En het is nooit af…….. Gewennen Kiezen voor veilig Bewust worden Blijven verbeteren
37. Elke leidinggevende is een veiligheidsambassadeur Zorg dat u het goede voorbeeld geeft Spreek uw medewerkers aan op hun gedrag Complimenteer uw medewerkers bij correct gedrag
Editor's Notes
Robert trapt af (snel door naar volgende: Programma)
Robert - Kort programma presenteren en snel weer door
Patrick - neemt over. Startvraag: Wie heeft tijd gehad om de test in te vullen? (handen op steken) door naar volgende… Robert - Optioneel: vragen of de uitkomsten verrassend waren. (start inhoudelijke discussie rond vragen voorkomen = test is bedoeld als indicatie en mensen van te voren al een keer te laten nadenken over de veiligheid in het magazijn.)
Patrick - Door hand opsteken inventariseren wie hoe goog scoort Robert- Toelichtende vragen: 0 – wat ga je er mee doen? 1-3 – waarop scoor je laag? Koppelen, laag en hoog (verwijzen naar de borrel en suggestie om kaartjes uit te wisselen en elkaar een op te zoeken)
Patrick - Startvraag: Waar zitten de gaten. Robert - Eventueel op één of twee mensen op de man af vragen. Patrick – Toelichting: Vaak scoren bedrijven op arbozorg/regels/procedures en lay-out/middelen/opleiding hoog drijfveer vooral: voldoen aan wettelijke bepalingen. De menselijke factor, met name veiligheidsbewustzijn en cultuur scoren vaak lager: deuk in het profiel maar uit onderzoek SamenVeiligwerken.nl belangrijk voor veiligheid.
Patrick – dia in drie stappen Ondanks regels en procedures en technische maatregelen blijken er veel ongevallen in de logistieke sector te gebeuren 1.700 SEH gevallen, 200 meldingen bij arbeidsinpectie en 5-10 doden per jaar. Het blijkt dat die getallen ook niet heel veel beter worden… in juni 2011 al vier doden in één maand: 2011 wordt weer een record jaar (bron: arbeidsinspectie en consument en veiligheid) Uit analyse van deze ongevallen blijkt dat 80-90% van alle ongevallen veroorzaakt door onveilig gedrag. Dat is ook niet gek: je kunt er voor kiezen om een procedure niet te volgen (bijvoorbeeld omdat de procedure niet voorziet in de situatie die zich voor doet), regels overtreden en/of technische voorzieningen niet gebruiken of omzeilen. Allemaal goed bedoeld natuurlijk…. Er wordt vaak snel gegrepen naar organisatorische maatregelen om de veiligheid te vergroten: Voorbeeld hesjes dragen in het magazijn: Aanrijd gevaar: scheiden van loop en rijpaden Looppad markeren door lijn op vloer (technisch) na verloop van tijd blijkt dat het niet werkt; Regels op borden onder de aandacht brengen (organisatorisch) Helpt even Brief van de directie: afdwingen van naleven en dreigen met sancties (organisatorisch) helpt ook maar even; Smoes: lijn is versleten: er wordt een pad geschilderd (technisch) je raad het al…. Daarna: hesjes, barriers en hekken. Maar niemand heeft een keer gekeken naar het waarom en geprobeert het gedrag te veranderen (wel proberen te sturen)
Patrick - Brug naar gedrag
Patrick – (on)bewust-(on)veilig model Gebaseerd op Leerfasen van Maslow (jaren ’60) niet het meest moderne model, maar door eenvoud goed te volgen
Patrick – gedragsverandering kan helaas niet snel (van onbewust onveilig naar (on)bewust veilig) Je komt pas in beweging als je je bewust bent van de gevaren, de noodzaak ziet om je gedrag aan te passen en dat ook nog een keer te doen. Voorbeeld: alcoholist – je kun niet starten met ontwennen als je je niet bewust bent van het probleem voor jezelf en je omgeving Daarnaast gevaar: Stilstand (is achteruitgang) De wereld is zo complex dat je je niet bewust bent van alle gevaren: van veel gevaren weten we niet eens dat ze bestaan. Veilig gedrag ontwikkel je dus continu
Patrick – Het is net een glijbaan: met heel veel moeite naar boven klimmem en voor je het weet sta je weet beden.
Robert – Heel leuk allemaal dat abstrakte gedoe maar hoe zit dat in de praktijk???? Patrick – Laten we het inderdaad wat praktische maken….
Patrick - Kennen jullie deze??? (Brug naar stelling)
Patrick – Presenteert stelling Eens – laten staan Robert – Interview: Mensen die staan: - Ga je nu staan omdat de rest staat…. (zwicht je voor de sociale druk van de groep??) Mensen die zitten: Waarom vind je het niet gevaarlijk? * In geval van nood: (iedereen staat….) statistiekje: ca. 12% van de boetes zijn voor roodrijders (75% voor te hard rijden… bron: CJIB) dus in een groep van 30 zouden gemiddeld toch zo’n 3 roodrijders moeten zitten. Die vinden waarschijnlijk door rood rijden niet gevaarlijk…. Brug naar film:
Film: Hier een situatie van wat de gevolgen van door rood rijden kunnen zijn: Auto wordt gelanceerd
Staan zitten?
Nog een voorbeeld: kijk goed naar wat er gebeurt:
Robert – Opnieuw poll: kijken of de filmpjes effect hebben gehad * In geval van nood: leuk om te zien dat nog iedereen staat
Patrick – Nieuwe poll: Wie rijdt wel eens door rood/nog even snel door oranje? Wie is wel een door rood/oranje gereden?? Laatste roep wordt zich nu bewust van eigen gevaarlijk gedrag……..brug naar volgende dia. Robert – Dus eigenlijk word je je nu bewust dat je soms gevaarlijke dingen doet ( Bijzondere scenario’s: * Iedereen blijft zitten: statistisch onmogelijk en als je zo op de weg kijkt worden mensen steed kleurenblinder doorvragen dus. * Iedereen gaat staan inkopper: overgang naar snap je dat je dus soms gevaarlijke dingen doet/hebt gedaan. Mensen die de kruising midden in de nacht noemen even parkeren…. Worden opgepikt in het stukje rond kiezen voor veilig gedrag. Patrick – Brug naar bewustwording
Patrick – Wat er nu gebeurd is, is dat een aantal mensen zich bewust zijn geworden van hun onveilige gedrag. Dat is de eerste stap in de gedragsverandering. Door roodrijden is gevaarlijk Ik rij wel eens door rood: Conclusie – ik ben me bewust dat ik wel eens gevaarlijke dingen doe.
Patrick – Starten nieuwe poll: Robert - Terugvallen op mensen van de kruising midden in de nacht waar niemand komt…. Flauwekul….dat stoppen voor rode verkeerslichten Patrick – Ombuigen: we komen nu op een leuk punt…… (door naar volgende dia)
Patrick – Alleen werken aan bewustwording alleen is niet genoeg. Als je bewust bent van de gevaren/risico’s heb je dus blijkbaar een keuze om er wel of niet wat mee te doen. Koppeling magazijn : Als je weet dat in stellingen klimmen gevaarlijk is, wil niet zeggen dat je het niet doet (misschien wel wat voorzichtiger) Als je weet dat op een pallet meerijden gevaarlijk is, wil niet zeggen dat je het niet doet Als je weet dat door een heftruck op een pallet omhoog geheven worden om even een lamp te wisselen ….
Patrick – Alleen vergroten van het veiligheidsbewustzijn is niet voldoende voor gedragsverandering (het helpt natuurlijk wel… het is immers de eerste stap)
Patrick – Inleiden dilemma: Te laat komen is geen optie…. Eventueel urgenter maken: Missen van vakantievlucht Te vaak te laat gekomen op je werk: ontslag als je nog een keer te laat komt. vrouw/vriendin die net voor de bevalling staat. Robert – Wat doe je? Scenario’s: Iedereen gaat staan: kan niet kloppen of er zijn in het voorgaande magische dingen gebeurd: enkele mensen vragen of meer op de weegschaal gooien – A aantrekkelijker maken) Iedereen blijft zitten: Ideale situatie….. Teruggrijpen op voorgaande: door rood rijden was toch gevaarlijk???? Waarom stop je dan niet…. Brug naar volgende: Hoe kan dat wel weten maar niet doen??
Patrick – Veilig werken moet je willen. Je moet dus bewust de keuze maken voor veilig handelen. Groep A zit in onveilig kwadrant, B in veilige kwadrant. Brug naar volgende: En die keuze is helemaal niet makkelijk…..
Patrick – Heel simpele afweging en als je rationeel zou kunnen denken kies je voor veilig, maar zijn meer zaken die de afweging beïnvloeden (wolkjes benoemen) maar er spelen ook nog een aantal andere aspecten: Fysiek – Leeftijd bijvoorbeeld hersenen van mannen van onder 24 zijn nog niet volledig ontwikkeld moeite met inschatten oorzaak en gevolgen Psychisch – De een is wat beter gemotiveerd om aan veiligheid te werken, van nature wat regelvaster dan de ander etc. Maar ook vertekeningen: - Eigen invloed - ik weet wat ik doen - Tegensprekende statistieken - het is nog nooit misgegaan - Onwaarschijnlijk kleine kans - de kans dat het fout gaat is heel klein/onwaarschijnlijk etc. - Afstand – dat overkomt alleen anderen Cultuur – Druk vanuit de groep en wat sexy is binnen het bedrijf: wegwerkers stoer om net langs de afzetting te lopen. Conclusie: als je het afweegt, is het blijkbaar aantrekkelijker om door rood te rijden
Patrick - Conclusie Robert – Vragen naar herkenning / voorbeelden uit de zaal?
Patrick – Bewust veilig werken kost veel energie en het heeft tijd nodig om in te slijten. Hersenen moeten zich aanpassen en nieuw/afwijkend gedrag inbouwen. Dat duurt al snel zo’n 40 dagen (6-7 weken) (bron: Brein@work) dus ook deze stap is intensief en niet makkelijk, de verleiding op terug te vallen is erg groot…. Daarom ook niet te veel in een keer willen…..
Patrick – Zoals eerder gezegd het werken aan een beter veiligheidsgedrag is nooit af. Voor je het weet is de omgeving/situatie veranderd, er voortschrijdend inzicht in de risico's of werk je op de automaat dat je niet meer allert bent (bv mensen die met hun gedachten er niet bij zijn en per ongeluk door rood zijden of met een zieke kop op een heftruck klimmen)
Robert – prachtig verhaal maar wat kan ik als leidinggevende daar mee???
Robert – Brengt stelling in:
Patrick – Gedrag moet door persoon zelf worden aangepast. Maar zoals eerder blijkt is dat niet makkelijk. Bewust of onbewust beïnvloed de leidinggevende het gedrag van zijn mensen: Kopieergedrag: kijk maar een goed om je heen – mensen nemen al snel gedrag over (stopwoordjes, loopje etc.) Bij jonge mensen die net beginnen is dat goed te zien, al snel naar de start nemen ze groepsgedrag over om in te passen in de groep. Dus het begint al met het geven van het goede voorbeeld. Dus je kunt zeker het gedrag beïnvloeden, dat kun je zo complex maken als je wil, maar ook gewoon simpel beginnen
Patrick – Het is net dikke soep: het kost even energie en tijd om te beginnen maar gaande weg gaat het steeds soepeler.
Patrick – maar er zijn meer manieren gedrag te beïnvloeden. Die hebben we samengevat in vier ‘knoppen’: Het 5E model Engineering (Faciliteren) -technisch- faciliteren van goed gedrag en/of duwtje in de goede richting geven Education (Opleiden) werken aan kennis, bewustwording en overtuiging Enforcement (Handhaven) afdwingen van gewenst gedrag Encouragement (Aanmoedingen) aanmoedigen van gewenst gedrag Empowerment zelf problemen (leren) oplossen en/of zelf verantwoordelijkheid nemen/dragen Kort voorbeelden noemen
Patrick – Wat meer praktischer en concreter voorbeelden noemen van interventietools. Het simpelst en goedkoopst is te beginnen met aanspreken: Aanspreken op onveilig gedrag: Bewust worden (education) Corrigeren (enforcement) Complimenteren bij gedragsverandering - Aanmoedigen (encouragement)
Robert – Eigenlijk wel heel eenvoudig
Robert – Poll Wie gaar morgen meteen aan de slag???
Robert – wijzen op hulpmiddel: kaartje om aan de slag te gaan & wrap up/afsluiting van de ws