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目标管理.ppt
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- 7. 7 部 机能 开发 生技 品管制造 资材 营业 ×× 品质保证小组 成本管理小组 生产量管理小组 提案改善小组 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 标准化小组 部 門 別 管 理 關係強 有關係 關係弱 戰 略 方 針 管 理 品 管 圈 活 動 機 能 別 管 理 （三） TQM的部门别管理与机能别管理 透过纵向与横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高组织运作效能。发挥全公司整体的经营绩效
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- 11. 11 三、目标管理 （一）意义 • 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进 经营方法，提高经营绩效为目的。 • 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属 之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针 与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。 （二）目标管理的重点 •目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设 定与选定。 • 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执 行上希望实现的欲望与要求。
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- 14. 14 目标管理 • 谈何去 • 欠缺中心主题 •结果导向 • 易导致各部门各自为 政 • 较为本位主义 • 各部门各尽所能 • 有时会伤害中长期利 益 （二）方针管理与目标管理的相异处 方针管理 • 谈何去＋何从 • 为TQM之营运中心 • 结果与过程的重视 • 发挥团体精神 • 公司共识的建立 • 重视PDCA之运转 • 重视中长期目标与短期 目标结合
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- 22. 22 （三）经营愿景 愿景制定的陈述 「展望」（Foresight） • 组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成 为的样子。 • 具体的期望 •符合使命与价值－其进一步的详释。 • 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要 能激起员工共同的热情。 • 简洁的－像星巴克（Starbucks）的「2000年， 2000家分店」 • 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。 • T-Eleven:便利 • 柏立得：立即显像
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- 25. 25 例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及 基本方针如下－ • 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 • 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协 助国家发展科技并造福人群 •基本方针： 1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大 利润 2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际 市场。
- 26. 26 例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命 及基本方针如下－ • 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 • 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的 运输工具给顾客。 •基本方针： 1.以高品质的人才，提供高品质的服务 2.了解顾客的需求，满足顾客的需求
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- 30. 30 （三）进行SWOT分析的目的 • 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努 力再提升本身的优势作为竞争之利器。 • 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上 的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力 求改进。 •掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇 而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住， 才能为公司创造发展的契机。 • 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利 影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服， 有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威
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- 37. 37 A 汽车零件厂之中长期方针（范例） 成功的发展方向 突破的重点方向 1.朝自动化电脑 化方向发展 2.研发技术的生 根、成长 3.扩展大陆及东 南亚市场 1.积极推行 TQM 2.寻找新厂区， 扩充产能 3.组织调整，推 动人力资源管理 中长期目标 项目 目标值 1.生产及管理 电脑化，生 产半自动化 2.导入TQM 3.研发能力的 提升 4.到大陆设厂 1.6年内完成 2.在4年内获 得国家品质 奖 3.在6年内完 全独立 4.2年内完成 过去实绩之问题点检讨 1.员工品质意义欠缺，造成品质目 标虽以达成 2.劳工欠缺，有订单也做不出来 3.中心厂要求及时供料，使得成本 上升
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- 40. 40 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1将去年 x月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基 准目标比较。 2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可 采用自我评价。 3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。 再由其中选出极不满或不满之问题点2～3项做为迫切 问题点。
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- 46. 46 （一）从时间上来考虑 1.基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的 依据，也是公司生存与发展的基石。如： • 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 • 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2.中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的 中长目标及所采行的策略。如： •导入TQM，强化公司的品质经营。 • 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。
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- 49. 49 十、目标之设定 （一）目标之区分 1.基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水 准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： • 达成百分之百的良品 • 成为国际著名的大企业 •成为占有率第一的公司 2.中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就 是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。 如： • 在6年内达成6 σ的品质水准。 • 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的70％ 以上。
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- 58. 58 十二、 方针展开 （一） 方针展开之程序 中长期目标，策略年度实绩与问题点 年度方针 总经理对 部门之期许 目标 What：要做什么？ How much：目标值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指标？ 指标项目汇整 部门经理对 单位之期许 方策行动 What：要做什么？ Action：执行计划 How much：贡献值？ 1 2 3 4 4 5 6
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- 61. 61 B公司总经理年度方针之展开（范例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 营 业 处 研 发 处 企 划 处 人力 资源 处 A事 业 部 B事 业 部 管 理 处 目标项目 目标值 1.提高新产品开发件 数 20件/ 年 ○10 ○ ○ ○ ○ 2.降低新产品不良率 0.5％ 以下 ○ 0.5 ％ 0.4 ％ ○ 3.欧洲市场之营业额 总营业额 30亿 30 ○ ○ ○ ○ ○ 100亿 100 ○ ○ ○ ○ ○
- 62. 62 方策 责任区分 1.1增加R&D主专业人员，引进 Auto－CAD以增强新产品开发 能力 1.2加强欧洲市场的调查研究及 QFD之应用 ◎ ◎ ◎ ◎ ○◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 2.1加强自主管理，全力推动作 业改善、制程改善 2.2落实制程管制，并进行制程 品管之电脑化 ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ 3.1增加欧洲的新的新据点，并 寻找合作伙伴 3.2提升公司的国际贸易人才， 以及销售人员而定行销能力。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： 1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2.在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。
- 63. 63 （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （General Manager） 方针 目标 （Objective） 方策（Strategy） 绩效衡量（Measure） 目标 （Objective） 方策（Strategy） 绩效衡量（Measure） 目标 （Objective） 方策（Strategy） 绩效衡量（Measure） 处长或事业部经理 （DivisionalManager） 方针 部门经理 (Departmental or Functional Manager） 方针
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- 66. 66 部门别 方针 目标 方策 生产课提高生产效 率10％ 1.推行5S运动 2.作业改善、制程改善 3.推行平准化生产 品管课 改善再制品、 成品不良率 50％ 1.强化制程品管 2.加强自主管理及QCC活动 3.加强进料管制 生管课 停工待料次 数降到0 1.与配合度高的协力厂合作 2.加强跟催及做好外包管理 3.加强对协力场的辅导 从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标
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- 70. 70 目标体系图实例【*】【*】 总经理 甲、生产部 A厂长A车间主任 降低成本 或费用 6% (节省3E） 1.降低制造 成本5％节 省2.5E） 乙、业务部 2.降低销售 费用1％ （节省0.5E） 丙、行政部 3.维持管理 费用1.5E 1-1 降低可控制 制造费用1E 1-2 降低直接原 料0.5E B厂长 1-3 降低可控制 制造费用 0.8E 1-4 节省直接人 工费用0.2E 1-1-1 节省电力费 用0.5E 1-1-2 采用自动化 机器节省加 工费用0.1E B车间主任 1-1-3 改善锅炉节 省燃料费用 0.4E C车间主任
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- 74. 74 实施计划表之参考样本 方策 管理 项目 时程计划 目标 值 担当 者 Q1 Q2Q3 Q4 课 方策之实施计划表 方策 实施 项目 时程计划 担当 者 1 2 …… 12 课 目标、方策之实施计划表 管理 项目 目标 值
- 75. 75 课 方策之实施计划表 展开 之方 策 管理 项目 时程计划 担当 者 12 …… 12 目标 值 执行 方式 查核 周期 执行 预算
- 76. 76 制一课 年度方策实施计划表（范例） 方策 实施项 目 管理项 目 目标 值 担当 者 时程 计 划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1.藉生 产合理 化、自 动话提 高生展 绩效 1.制订 5S运动 推行办 法 2.推行 5s运动 3.作业改 善、制 程改善 4.导入自 动点焊 设备 5.生产线 自动化 之评估 完成日 期 缺点数 生产周 期 完成日 期 完成日 期（自 7/起） 2月 28日 10/ 月 5分钟 10月 31日 12月 31日 李XX 李XX 王XX 刘XX 刘XX 15/月 10/月 6分钟 5分钟 评估 安装
- 77. 77 方 策 实施项 目 管理项 目 目标值担当 者 时 程 计 划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2.加强 自主管 理及 QCC活 动 1.品质观 念教育 训练 2.自主检 查 3.加强 QCC活 动 a.人数 b.完成 日期直 通率 a.圈数 b.参与 率 全部 6月30 日90 ％ 5 80％ 李XX 张XX 张XX …… …… 80％ 85％ 90％ 4圈60％ 5圈80％
- 78. 78 年度方针实施计划表（范例） 总经理方针（1） 部门方针（2） 本单位的 方策 实施项目 （如何做法） 实施计划 担 当 者 管理 项目 目 标 管理方法担 当 者 方法 周 期 时 间 1 2 3 12 ……
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- 80. 80 • 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2目标： • 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 •由上级之目标分配而来。 • 应具体数量化，并说明达成月份。 • 如无特殊规定，一般指六月完成。 3方策（实施项目）： • 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部 门之实施项目。 • 可参考上级方案或实施项目。
- 81. 81 （四）方针书格式（范例） （1）总经理方针设定表 方 针 目标 策 略 NO NO NO 方针目标展开表 （2）厂部经理方针计划表 方 针 目 标 方 策 实施目标 计划 管理 项目 管理方法 担 当 预 算 方 法 周 期 时 间
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- 83. 83 （6）目标/实绩表 管理项 目 全年目 标 一 二三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划值 实绩值 差异值 差异累计 季 月 比 较
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- 89. 89 2.计划（plan）： • 制订方针管理表、实施计划书。 • 各个方策之相关单位，前后关系之调整。 •进度管理方法之决定。 • 管理项目设定后，由上皆展至下皆。 3.实施（DO） • 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 • 明确担当者应实施之及应报告之事项。 • 确实依计划实施。 • 数据收集。
- 90. 90 4.调整（check）： • 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 • 以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施 程度。 •进行方针管理的诊断。 • 过程、结果并重。 5.处理（action） • 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门， 能在期间内达成。 • 反映至下期或年中方针之制定修正。
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- 94. 94 （6）高阶本身可以加深对理解。 （7）部课长的管理能力提高。 （8）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP诊断的实施 （1）制订诊断计划书： • 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的一部 分，决定各部门的诊断日期。 （2）编组诊断人员： • 以TOP为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要时得延 请公司外专家加入，使更客观、有效。 （3）作成诊断实施要领： •于诊断前约3个月作成，内容包括诊断的进行方式、诊断 目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参加人 员等）重点事项说明、资料制作要领等。
- 95. 95 （4）诊断资料之制作： • 将日常实施之资料用PDCA的方式来整理、条文式、图 表化书写等，避免长篇大论。 • 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面 报告，经由CWQC本部送TOP确认。 （5）实施诊断： A程序：书面诊断 •受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B程序：现场诊断 • 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发 掘问题点。 （6）整理通知诊断结果： • 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书， 分发给受诊单位及相关部门。 • 各对象部门主管应负起确实改善之义务。
- 96. 96 • 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 • 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间， 以收双向效果。 •（7）诊断后之跟催： • 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部 进行跟催。 • 本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q、M推进计划上， 并列为下次诊断项目之一。 • 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP诊断内容： （1）共通部分： a.P（计划） • 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题 点？ • 方案是相互提出智慧决定出来的吗？
- 97. 97 • 方案是选定目标达成度高的吗？ • 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ •方案的实施担当明确吗？ b.D(实施） • 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ • 方案是具体且能实行的吗？ • 方案实施日程适切吗？ • 与其他部门的合作顺利进行吗？ • 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C（查核） • 在所决定的日期查核管理项目吗？ • 管理项目适切吗？ • 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ • 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ • 计划阶段是否欠缺深思熟虑？
- 98. 98 d.A（处置） • 有无检讨，提出消除问题点的方案？ • 实施状况的报告适切否？ •处置方案是否迅速确实的传达并实施呢？ • 处置方案检讨否？ • 处置方案是否反应至下期？ （2）非共通部分 • 组织及营运部分。 • 方正管理实施部分 • 异常问题的解析部分。 • 标准化之营运部分。 • 品管圈活动部分。 • 提案改善实施部分。 • 教育训练之实施部分。
- 99. 99 • 原材料管理部分。 • 制程管理之实施部分。 •品质保证部分。 • 检测仪器之管理部分。 • 新产品开发的营运部分。 （4）TOP诊断应注意之事项 • 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不 可信口开河。 • 不可有隐瞒或对立之想法。 • CWQC本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之 立场。 • 诊断团必须以TOP（总经理）为首 ，率领高阶干部组 成之诊断团。 • 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 • 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。
- 100. 100 • 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于 PDCA。 • 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 •应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 • 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 • 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 • 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 • 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及 解析资料、管理资料等下正确之判断。 • 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善 劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的 义务。