1. Master of Business Administration
INDEPENDENT STUDΥ
Ο ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΗΝ
ΕΝΑΡΜΟΝΙΣΗ ΤΗΣ ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΣΤΑ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΠΟΥ
ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΘΗΚΑΝ ΜΕ ΤΗΝ ΕΝΤΑΞΗ ΤΗΣ ΣΤΟ ΕΥΡΩΣΥΣΤΗΜΑ.
ΜΑΝΩΛΑΣ ΣΤΥΛΙΑΝΟΣ
[emc@0257]
Επιβλέπων Καθηγητής: Μιχαήλ Ν. Πεσματζόγλου
Αθήνα, Σεπτέμβριος 2014
Ακαδημαϊκό Έτος 2013 – 2014

2. 2

3. Ευχαριστίες
Η συγγραφή αυτής της εργασίας χαρακτηρίστηκε από πολύ σκέψη,
γράψιμο, συζητήσεις, μοίρασμα ιδεών, δημιουργικές στιγμές, αλλά και στιγμές
απόγνωσης. Σε όλη αυτή τη διαδρομή είχα κοντά μου ανθρώπους, που όχι μόνο
με υποστήριξαν, αλλά συμμετείχαν ενεργά στη διαδικασία αυτή.
Ευχαριστώ τον επιβλέποντα καθηγητή μου Μιχαήλ Πεσματζόγλου για τις
πολύτιμες συμβουλές του, οι οποίες μου πρόσφεραν τη σωστή καθοδήγηση, που
αποτέλεσμα τους είναι η παρούσα εργασία. Επίσης τον ευχαριστώ για το κουράγιο
που μου έδωσε να ξεπεράσω το αγχος μου και να συνεχίσω στην εκπόνηση της
εργασίας.
Ευχαριστώ τους καθηγητές και τους υπεύθυνους του Μεσογειακού
Κολλεγίου και του University of Derby, για ό,τι έμαθα κατά τη διάρκεια του
μεταπτυχιακού μου.
Ευχαριστώ τον εργοδότη μου Σύλλογο Υπαλλήλων Τραπέζης Ελλάδος
και ιδιαιτέρως τον πρόεδρό του κ. Ευάγγελο Γερανιωτάκη, για την αμέριστη
υποστήριξη κατά τη διάρκεια της εκπόνησης της εργασίας μου. Επίσης θα ήθελα
να ευχαριστήσω και τους συμμετέχοντες στις συνεντεύξεις υπαλλήλους της
Τράπεζας της Ελλάδος, για τη θερμή ανταπόκριση τους.
Ευχαριστώ την Δρ. Παναγιώτα Γιαννέλη για τις πολύτιμες συμβουλές της,
αλλά και για την ηθική και επιστημονική στήριξη καθ’ όλη τη διάρκεια της
συγγραφής της εργασίας μου. Επίσης, ευχαριστώ την Δρ. Γεωργία
Παπαγεωργάκη για την εποικοδομητική συμβολή της στην τελειοποίηση της
εργασίας μου.
Η ηθική και όχι μόνο στήριξη στη διάρκεια του μεταπτυχιακού μου, των
φίλων μου Γιώργου, Κώστα και Βασίλη υπήρξε καταλυτική και τους ευχαριστώ
θερμά.
Ιδιαίτερα θα ήθελα να ευχαριστήσω τη σύζυγο μου Γκαμπριέλε και τα
παιδιά μου, που με στήριξαν στην όλη μου προσπάθεια και ανέχτηκαν
υπομονετικά την «απουσία» μου.
3

4. 4

5. Περίληψη
Η εγκαθίδρυση της Ευρωπαϊκής Ένωσης δημιούργησε νέα δεδομένα για τη
ζωή των πολιτών της. Μικρές ή μεγαλύτερες αλλαγές επηρέασαν και συνεχίζουν
να επηρεάζουν τη ζωή τους. Η δυναμική των αλλαγών ενισχύθηκε με την
κυκλοφορία του ευρώ. Από χρηματοοικονομική άποψη στο πυρήνα αυτή της
μετασχηματιστικής διαδικασίας βρίσκεται η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα και οι
εθνικές κεντρικές τράπεζες. Αναμενόμενο ήταν οι οργανισμοί αυτοί,
συμπεριλαμβανομένης και της Τράπεζας της Ελλάδος στην οποία επικεντρώνεται
η παρούσα μελέτη, να εισέλθουν σε ένα κύκλο συνεχών αλλαγών και
οργανωτικών προσαρμογών.
Μελέτες στο χώρο των επιχειρήσεων αναδεικνύουν το ανθρώπινο δυναμικό
ως τον σημαντικότερο παράγοντα υλοποίησης των αλλαγών. Αυτό ακριβώς το
θέμα επιχειρήθηκε να προσεγγιστεί στη παρούσα διατριβή επικεντρώνοντας σε
δύο παραμέτρους της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, την Εκπαίδευση και
Ανάπτυξη και τις Εργασιακές Σχέσεις.
Αρχικά μελετώνται οι μέχρι τώρα θεωρίες που αφορούν τις έννοιες και τη
φιλοσοφία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Επίσης, για να εκπληρωθεί ο
σκοπός αυτής της μελέτης πραγματοποιήθηκε θεωρητική προσέγγιση της
Διοίκησης Αλλαγών, της Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης και των Εργασιακών
Σχέσεων. Στη συνέχεια αναλύεται ο τρόπος με τον οποίο πραγματοποιήθηκε η
εμπειρική έρευνα. Κατόπιν, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της έρευνας και
αναλύονται σε συνδυασμό με τη θεωρητική προσέγγιση.
Από τα συμπεράσματα προέκυψε ότι το προσωπικό ενισχύθηκε
ικανοποιητικά με εκπαιδευτικά προγράμματα, ενώ για την ανάπτυξή του δεν
εφαρμόσθηκαν σύγχρονες και αποδοτικές πρακτικές. Για τις αλλαγές στη Τράπεζα
της Ελλάδος ακολουθήθηκαν οι τυπικές διαδικασίες που επιβάλει το έντονα
ιεραρχικά δομημένο μοντέλο οργανωτικής λειτουργίας της και το οποίο δεν
προβλέπει μεγαλύτερη συμμετοχή και εμπλοκή του σημαντικότερου περιουσιακού
της στοιχείου, που είναι το ανθρώπινο δυναμικό της. Παραγνωρίζοντας έτσι, ότι η
σχέση «Συμμετοχής-Επικοινωνίας-Εργασιακής Ικανοποίησης-Αφοσίωσης» και
επίτευξης των στρατηγικών στόχων είναι αμοιβαία.
Λέξεις Κλειδιά: Ανθρώπινο δυναμικό, κεντρική τράπεζα, διοίκηση αλλαγών,
εκπαίδευση, εργασιακές σχέσεις.
5

6. 6

7. Περιεχόμενα
Ευχαριστίες .......................................................................................................3
Περίληψη ............................................................................................................5
Περιεχόμενα........................................................................................................7
Πίνακας Πινάκων ..............................................................................................10
Πίνακας Σχημάτων............................................................................................10
Πίνακας Διαγραμμάτων.....................................................................................10
Συντομογραφίες: ...............................................................................................11
Κεφάλαιο 2: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ..................................................................................13
2.1 Πρόλογος .................................................................................................13
2.2 Ερευνητικό ερώτημα και σκοπός της εργασίας.........................................14
2.3 Σπουδαιότητα της έρευνας .......................................................................15
Κεφάλαιο 3: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ..............................................17
3.1 Από τη Διοίκηση Προσωπικού στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ..........17
3.2 Εκπαίδευση και Ανάπτυξη........................................................................20
3.2.1 Εκπαίδευση........................................................................................21
3.2.1.1 Εκπαίδευση και Αλλαγή...............................................................21
3.2.2 Ανάπτυξη ...........................................................................................22
3.2.2.1 Coaching (παρακολούθηση και κατεύθυνση)...............................22
3.2.2.2 Mentoring (καθοδήγηση)..............................................................23
3.2.2.3 Συμμετοχή σε Επιτροπές.............................................................23
3.2.2.4 Εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation)....................................23
3.2.2.5 Διαχείριση ταλέντων.....................................................................24
3.2.2.6 Σχέδιο διαδοχής...........................................................................24
3.3 Εργασιακές Σχέσεις..................................................................................25
3.3.1 Οι διαφορετικές προσεγγίσεις των Εργασιακών Σχέσεων..................26
3.3.1.1 Η Ενιαία θεώρηση........................................................................27
3.3.1.2 Η Πλουραλιστική θεώρηση ..........................................................27
7

8. 3.3.2 ΔΑΠ και εργασιακές σχέσεις..............................................................28
3.3.3 Εργασιακό κλίμα ................................................................................28
3.3.4 Συμμετοχή των εργαζομένων.............................................................30
3.4 Διοίκηση Αλλαγών και ΔΑΠ......................................................................34
3.4.1 Κεντρικές Τράπεζες και Αλλαγή.........................................................36
3.4.2 Αλλαγή και Κουλτούρα.......................................................................37
3.4.3 Αλλαγή και Αναδιοργάνωση...............................................................38
Κεφάλαιο 4: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΡΕΥΝΑΣ / ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ.............................41
4.1 Φιλοσοφία της έρευνας ............................................................................41
4.2 Σχεδιασμός - Στρατηγική έρευνας ............................................................42
4.3 Συνέντευξη ...............................................................................................43
4.3.1 Μορφές συνέντευξης .........................................................................44
4.3.2 Μέθοδος καταγραφής δεδομένων συνεντεύξεων...............................45
4.3.3 Δείγμα της έρευνας ............................................................................46
4.4 Χώρος, χρόνος και διάρκεια έρευνας .......................................................46
4.5 Ερωτηματολόγιο.......................................................................................47
4.6 Ηθικές προεκτάσεις..................................................................................47
4.7 Ανάλυση ποιοτικών δεδομένων ...............................................................48
Κεφάλαιο 5: ΕΥΡΗΜΑΤΑ................................................................................51
5.1 Ανάλυση αποτελεσμάτων.........................................................................51
5.1.1 Οι αλλαγές στη ΤΕ. ............................................................................52
5.1.1.1 Φιλοσοφία της ΔΑΔΟ - Εταιρική κουλτούρα ................................53
5.1.1.2 Αναδιοργανώσεις.........................................................................55
5.1.1.3 Προκλήσεις - Ζητήματα – Κίνδυνοι. .............................................57
5.1.2 Ανάλυση υποθέσεων .........................................................................58
5.2 Εφαρμογή / Ανάλυση ...............................................................................68
5.3 Περιορισμοί της έρευνας και προτάσεις για μελλοντική έρευνα................73
Κεφάλαιο 6: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ...............................................75
8

9. 6.1 Συμπεράσματα .........................................................................................75
6.2 Προτάσεις.................................................................................................77
Αναφορές.........................................................................................................79
Ξενόγλωσση .....................................................................................................79
Ελληνική ...........................................................................................................88
Βιβλιογραφία...................................................................................................89
Παραρτήματα ..................................................................................................91
9

10. Πίνακας Πινάκων
Πίνακας 4-1: Πίνακας κωδικοποιημένων αναφορών ταξινομημένων κατά
θεματολογία...................................................................................52
Πίνακας 4-2: Συμμετοχή προσωπικού σε εκπαιδευτικά προγράμματα............60
Πίνακας Σχημάτων
Σχήμα 2-1: Το μοντέλο Harvard για τη ΔΑΠ (Πηγή: Beer et al, 1984)..............19
Σχήμα 2-2: Η εργασιακή σχέση (Πηγή: Paul Edwards, 2003)..........................26
Σχήμα 2-3: Η Φωνή του Εργαζομένου (Πηγή: M.Armstrong, 2009).................30
Πίνακας Διαγραμμάτων
Διάγραμμα 4-1: Απόψεις συμμετεχόντων στο ερώτημα "Αλλαγή του τίτλου της
ΔΑΔΟ σημαίνει αλλαγή της φιλοσοφίας της;" ................................53
Διάγραμμα 4-2: Απόψεις συμμετεχόντων για το αν υπάρχει έλλειψη
εργασιακής κουλτούρας / κουλτούρας αλλαγής.............................55
Διάγραμμα 4-3: Απόψεις συμμετεχόντων για τις αιτίες που οδήγησαν στην
αναγκαιότητα των αλλαγών. ..........................................................56
Διάγραμμα 4-4: Σύγκριση ποσοστών συμμετοχής προσωπικού στα
προγράμματα εκπαίδευσης ...........................................................59
Διάγραμμα 4-5: Απόψεις συμμετεχόντων στο κατά πόσο συμμετείχε το
προσωπικό στο σχεδιασμό των αλλαγών......................................64
Πίνακας Παραρτημάτων
Παράρτημα 1: Ερωτηματολόγιο ..................................................................... 91
10

11. Συντομογραφίες:
ΑΔ : Ανθρώπινο δυναμικό
ΑΣ : Ανώτερο στέλεχος
ΔΑΔ : Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού
ΔΑΔΟ : Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και Οργάνωσης
ΔΑΠ : Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
Ε&Α : Εκπαίδευση και Ανάπτυξη
ΕΕ : Ευρωπαϊκή Ένωση
ΕκΕρ : Εκπρόσωπος εργαζομένων
ΕΚΤ : Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα
ΕΣ : Εργασιακές Σχέσεις
ΕΣΚΤ : Ευρωπαϊκό Σύστημα Κεντρικών Τραπεζών
ΒΣ : Βιομηχανικές Σχέσεις
ΜΣ : Μεσαίο στέλεχος
ΤΕ : Τράπεζα της Ελλάδος
ECB : Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα
HRM : Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
11

12. 12

13. Κεφάλαιο 2: ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Στο αρχικό κεφάλαιο παρουσιάζεται το υπόβαθρο της μελέτης και διασαφηνίζεται ο
λόγος που επιλέχθηκε το συγκεκριμένο θέμα προς έρευνα. Διατυπώνεται το ερευνητικό
ερώτημα και περιγράφεται ο σκοπός της εργασίας.
2.1 Πρόλογος
«Η δραστηριότητα των κεντρικών τραπεζών στην Ευρώπη ανέκαθεν
ισοδυναμούσε με την έκδοση και τη διαχείριση του εθνικού νομίσματος και το
εθνικό νόμισμα κατέστη αναπόσπαστο στοιχείο της εθνικής κυριαρχίας.
Παράλληλα με την αύξηση της σημασίας του ρόλου των τραπεζογραμματίων ως
μέσου πληρωμών στη σύγχρονη οικονομική ζωή, αυξανόταν και η σπουδαιότητα
των αρχών που τα εξέδιδαν, δηλαδή των κεντρικών τραπεζών, και η άσκηση της
νομισματικής πολιτικής κατέστη ουσιαστικό κομμάτι της οικονομικής πολιτικής μιας
χώρας.
Η μεταβίβαση σε κοινοτικό επίπεδο της άσκησης της νομισματικής
πολιτικής κατέστησε αναγκαίες ορισμένες ουσιαστικές αλλαγές στο πλαίσιο
λειτουργίας των ευρωπαϊκών κεντρικών τραπεζών. Η ίδρυση της ΕΚΤ, ενός νέου
υπερεθνικού νομισματικού οργανισμού, και η ένταξη των ΕθνΚΤ σε ένα
ευρωπαϊκό σύστημα κεντρικών τραπεζών, το ΕΣΚΤ, και το υποσύνολό του, το
Ευρωσύστημα, αποτελούν αντιπροσωπευτικά γνωρίσματα της
υπερεθνικοποίησης των λειτουργιών των ευρωπαϊκών κεντρικών τραπεζών.»
(Scheller, 2006).
Στα πλαίσια της οργάνωσης της ΕΕ και μετά από προσπάθειες ετών και
συμφωνίες (ΟΝΕ, Συνθήκη του Μάαστριχτ) το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο έλαβε την
απόφαση για τη λειτουργία του Ευρωπαϊκού Συστήματος Κεντρικών Τραπεζών
(ΕΣΚΤ) και του υποσυνόλου του, το Ευρωσύστημα. Με μια σειρά οδηγιών, που
είτε επέβαλλαν, είτε προέτρεπαν την αλλαγή του ρόλου και τη λειτουργία των
εθνικών κεντρικών τραπεζών, υιοθέτησαν το ευρώ ως ενιαίο νόμισμα.
Σύμφωνα με τον Huselid (1995), οι οργανισμοί που μπορούν να
επηρεάσουν αποτελεσματικά τα κίνητρα και τις συμπεριφορές των εργαζομένων
τους μέσω των πρακτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, θα είναι σε θέση ν'
αυξήσουν την αποδοτικότητα τους. Οπότε, είναι σημαντικό για τους ερευνητές
αλλά και για τα ενδιαφερόμενα μέλη, όπως η Διοίκησή τους, τα ανώτερα στελέχη
τους και οι εκπρόσωποι των εργαζομένων τους, να αποσαφηνίσουν το αν και πως
13

14. η διαχρονική συμβολή του Ανθρώπινου Δυναμικού (ΑΔ) και των διαχειριστών του,
εξυπηρετεί την προσαρμογή στο νέο ρόλο της Τράπεζας της Ελλάδος (ΤΕ), ως
μέλος πια του Ευρωσυστήματος. Σήμερα, που η οικονομική κρίση επηρεάζει
έντονα την εθνική οικονομική πολιτική και τις αποφάσεις της ΤΕ, κρίνεται αναγκαίο
να αναδειχθεί και να κατανοηθεί η σπουδαιότητα του ρόλου, που μπορεί να
διαδραματίσει το ΑΔ, για καλύτερη αποτελεσματικότητα στην επίτευξη των
στρατηγικών στόχων του οργανισμού.
2.2 Ερευνητικό ερώτημα και σκοπός της εργασίας
Η παρούσα διπλωματική εργασία εξετάζει το κατά πόσο η πολιτική της
Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και Οργάνωσης (ΔΑΔΟ) της Τράπεζας της
Ελλάδος διαμόρφωσε το απαιτούμενο εργασιακό περιβάλλον, που θα διευκόλυνε
τις αλλαγές στη λειτουργία και τις δομές της τράπεζας. Η πολιτική της ΔΑΔΟ
περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα πρακτικών που καθορίζουν ή επηρεάζουν το
εργασιακό περιβάλλον και μεταξύ αυτών την Εκπαίδευση και Ανάπτυξη (Ε&Α) και
τις Εργασιακές Σχέσεις (ΕΣ). Σ’ αυτές τις πρακτικές επικεντρώνεται, προκειμένου
να εξακριβωθεί η συνεισφορά τους στις απαιτήσεις των αλλαγών στη πορεία
προσαρμογής του οργανισμού στο Ευρωσύστημα.
Σύμφωνα με τον Storey (2002), η μετάβαση από μια πληθώρα εθνικών
κλειστών συστημάτων σε ένα πιο ανοικτό, πιο διάφανο και πιο οργανωμένο
σύστημα, αυτό του ΕΣΚΤ δεν μπορεί να γίνει χωρίς δυσκολίες. Οι εργαζόμενοι στις
κεντρικές τράπεζες αντιμετώπισαν τα προγράμματα διαχείρισης του προσωπικού
κατά τη μετάβαση με μια καχυποψία και σε κάποιο βαθμό με δυσαρέσκεια. Πολλές
φορές οι αλλαγές στους οργανισμούς συμβαίνουν, γιατί το περιβάλλον αλλάζει και
επιβάλει την αλλαγή. Η απορύθμιση, η απελευθέρωση, καθώς και η τεχνολογική
εξέλιξη είναι πολλές φορές η κινητήρια δύναμη που ωθεί τις δραματικές αλλαγές
στον χρηματοπιστωτικό τομέα και επηρέασε άμεσα τις συνθήκες εργασίας του ΑΔ
(Dirks και Ferrin, 2002). Πρωταρχικός σκοπός της μελέτης είναι να εξετάσει τις
θεωρίες για τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ), τη Διοίκηση Αλλαγών, την
Εκπαίδευση και Αναπτυξη, τις Εργασιακές Σχέσεις και αναλύοντας τις απόψεις,
τόσο των μέχρι τώρα ερευνών (Storey 2002, Marcussen 2007), όσο και των
απόψεων των στελεχών που συμμετείχαν στην έρευνα της παρούσας εργασίας,
να διερευνήσει κατά πόσο οι αλλαγές στη ΔΑΔΟ και οι πρακτικές Ε&Α και ΕΣ
συνέβαλλαν στη διαμόρφωση ενός ανθρώπινου δυναμικού ικανού να
14

15. αντιμετωπίσει τις δυσκολίες και να συμμετέχει ενεργά στη πορεία εναρμόνισης του
οργανισμού στο Ευρωσύστημα.
2.3 Σπουδαιότητα της έρευνας
Η περίπτωση μελέτης, στην οποία επικεντρώνεται η παρούσα εργασία
διακρίνεται από ορισμένα μοναδικά χαρακτηριστικά, όπως το γεγονός ότι το
αντικείμενο μελέτης είναι η κεντρική τράπεζα της χώρας, στοιχείο που την
διαφοροποιεί από τον υπόλοιπο χρηματοπιστωτικό τομέα. Επίσης, μοναδικό
χαρακτηριστικό είναι το ότι η κεντρική τράπεζα αυτή μαζί με δεκαεπτά άλλες
κεντρικές τράπεζες ανήκουν σε χώρες, που αντικατέστησαν το νόμισμά τους με το
ευρώ και εντάχθηκαν στο Ευρωσύστημα. Το σύστημα αυτό, καθόσον διέπεται από
κοινούς κανόνες, δημιούργησε ένα νέο πεδίο εφαρμογής συνδυασμένων δράσεων
που άπτεται της νομισματικής πολιτικής, καθώς και ένα νέο πλαίσιο λειτουργίας
του προσωπικού και της διοίκησης του.
Η αλλαγή στη λειτουργία του οργανισμού είναι μια συνεχής και δυναμική
διαδικασία. Η διαδικασία αυτή επηρεάζεται από την ένταξη της ΤΕ στο ΕΣΚΤ, αλλά
και εξαιτίας των συνεχών οικονομικών εξελίξεων. Η μελέτη αυτή εστιάζοντας στο
Ανθρώπινο Δυναμικό θα προβεί σε διαπιστώσεις, οι οποίες θα προκύψουν από
την έρευνα και για τις οποίες θα γίνουν οι σχετικές αναφορές στο κεφάλαιο με τα
ευρήματα.
Τα ευρήματα της παρούσας έρευνας θα χρησιμοποιηθούν με σκοπό να
σχεδιαστούν και να προταθούν εναλλακτικές προοπτικές βελτίωσης των
πρακτικών «Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης» και «Εργασιακών Σχέσεων», ώστε μαζί
με τις υπόλοιπες λειτουργίες της ΔΑΠ να συμβάλλουν στη προσαρμογή και
αναβάθμιση του ρόλου της ΔΑΔΟ στις σημερινές και μελλοντικές συνθήκες.
15

16. 16

17. Κεφάλαιο 3: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ
Αυτή η ενότητα παρέχει μια επισκόπηση της βιβλιογραφίας που χρησιμοποιείται για
την μελέτη. Στόχος είναι να δοθεί το ουσιαστικό πλαίσιο κατανόησης των εννοιών της ΔΑΠ
και της Διοίκησης Αλλαγών και τη σημασία που έχουν οι δραστηριότητες «Εκπαίδευσης και
Ανάπτυξης» και «Εργασιακές Σχέσεις» στη συμμετοχή του προσωπικού στις οργανωτικές
προσαρμογές του οργανισμού
3.1 Από τη Διοίκηση Προσωπικού στη Διοίκηση Ανθρωπίνων
Πόρων
Ιδιαίτερα μετά τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο ενισχύθηκαν οι τάσεις για την
ανάδειξη της αξίας της συμμετοχής του ανθρωπίνου παράγοντα στην
αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα των επιχειρήσεων. Η ανάγκη
προσαρμογής των επιχειρήσεων στις συνεχείς μεταβολές των συνθηκών του
οικονομικού, πολιτικού και κοινωνικού περιβάλλοντος, απαιτούσε όχι μόνο νέες
μορφές management, αλλά και διαφορετικά πιο ευέλικτα μοντέλα οργάνωσης της
εργασίας και διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού. Η οργάνωση της εργασίας στη
βιομηχανία, καθώς και η αύξηση της επιρροής του συνδικαλισμού, οδήγησαν τις
επιχειρήσεις σε μια πιο οργανωμένη αντιμετώπιση των αναγκών των εργαζομένων
και στον εκσυγχρονισμό των παραδοσιακών πρακτικών διαχείρισής του. Αυτές
περιλάμβαναν πρακτικές, όπως διαπραγματεύσεις με τους εκπροσώπους των
συλλογικών οργάνων, επιλογή και προσέλκυση προσωπικού βάσει κριτηρίων και
ενδιαφέρον για κατάρτιση του προσωπικού. Παράλληλα, θεωρητικοί (Maslow,
1954, Drucker, 1954, McGregor, 1957, Beer et al, 1985, Schuler και Jackson,
1987, Storey, 1992, Maurice et al, 1986, Tung, 1993, Budhwar και Debrah, 2001)
των κοινωνικών επιστημών άρχισαν ν' ασκούν επιρροή για τη χρήση πιο
εξελιγμένων τεχνικών, όπως ο σχεδιασμός της εργασίας (job design),
προκαλώντας θετικό αντίκτυπο στις πολιτικές και τις πρακτικές διαχείρισης του
ανθρώπινου δυναμικού.
Από τη δεκαετία του ’70, μια σειρά δραστηριοτήτων και ρόλων που
αφορούσαν τη διαχείριση των εργαζομένων, οδήγησαν σε μια διοικητική
λειτουργία που ονομάσθηκε Διοίκηση Προσωπικού. Σε αυτήν ανήκαν λειτουργίες,
όπως η προσέλκυση και επιλογή, οι αμοιβές, οι εργασιακές σχέσεις, η ευημερία
των εργαζομένων και η εκπαίδευση και ανάπτυξη. H λειτουργία της ήταν
περισσότερο μεταδραστική (reactive) στις διοικητικές απαιτήσεις της επιχείρησης
17

18. και ασχολιόταν περισσότερο με την καθημερινή λειτουργία του προσωπικού και τη
μείωση του εργασιακού κόστους (Legge, 1989).
Αναγνωρίστηκε από τους επιχειρηματίες και τους managers, ότι η χαμηλή
αφοσίωση του προσωπικού ευθυνόταν κατά ένα μέρος στο υψηλό κόστος
παραγωγής, ενώ η απαίτηση για καλύτερες αμοιβές γινόταν ολοένα και πιο
ισχυρή. Με συνέπεια τα παραδοσιακά συστήματα εργασίας να μην μπορούν να
προσφέρουν τα ποιοτικά αποτελέσματα που απαιτούσε ο ανταγωνισμός στη
παγκόσμια αγορά (Beer et al, 1984). Μια σειρά από παράγοντες, μεταξύ αυτών η
απώλεια εμπιστοσύνης στη παραδοσιακή προσέγγιση της μαζικής παραγωγής και
στο πετυχημένο Ιαπωνικό παράδειγμα οργάνωσης της εργασίας, οδήγησαν σε
νέες αντιλήψεις διοίκησης προσωπικού (Gallie et al, 1998).
Καθώς διαφαινόταν ότι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορούσε να προέλθει
μόνο από την αξιοποίηση των ανθρωπίνων πόρων, η μεταδραστική (reactive)
διαχείριση τους δεν μπορούσε πια να αποδώσει. Έτσι, για την επίτευξη καλύτερων
αποτελεσμάτων εξελίχθηκε μια νέα στενότερη σχέση μεταξύ managers και
εργαζομένων, που χαρακτηριστικό της είναι η προδραστική (proactive) και
στρατηγική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Οι καινοτόμες πρακτικές
διαχείρισης της εργασίας που εισήχθηκαν με στόχο την βελτιστοποίηση της
αποδοτικότητας των επιχειρήσεων σηματοδότησαν τη μετάβαση από τη Διοίκηση
Προσωπικού στη Διοίκηση των Ανθρωπίνων Πόρων.
Η θεωρία των Βασικών Ικανοτήτων (Prahalad και Hamel, 1990),
υποστήριζει ότι για μια επιχείρηση η διατήρηση του ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος που προέρχεται από τους εσωτερικούς πόρους, απαιτεί οι πόροι
α) να μπορούν να προσθέσουν αξία, β) να είναι μοναδικοί ή σπάνιοι, γ) να είναι
δύσκολο για τους ανταγωνιστές να τους μιμηθούν και δ) να μην υποκαθίστανται.
Σύμφωνα με τον Storey (2001), ένας τέτοιος κατάλογος κριτηρίων ταιριάζει
απόλυτα στο ανθρώπινο δυναμικό. Το 1984, στο πανεπιστήμιο του Harvard, η
ομάδα του Beer ανέπτυξε ένα πλαίσιο για τους γενικούς διευθυντές, ώστε να
μπορούν να καταλάβουν και να εφαρμόσουν τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις
επιχειρήσεις τους (βλ. Σχήμα 2-1).
18

19. Σχήμα 4-1: Το μοντέλο Harvard για τη ΔΑΠ (Πηγή: Beer et al, 1984)
Το μοντέλο του Harvard είχε παγκόσμια επιρροή. Η εφαρμογή του και σε
άλλες χώρες εκτός των Η.Π.Α. όπως στην Ευρώπη, σύμφωνα με έρευνα των
Hollinshead και Leat (1995) ήταν επιτυχής, λαμβάνοντας όμως υπόψη τις
μετρήσεις της έρευνας και την ιδιαιτερότητας της εθνικής κουλτούρας.
Ενδεικτικά ο Storey (1989) αναφέρει, ότι η φιλοσοφία της Διοίκησης
Ανθρώπινου Δυναμικού έχει μια τελείως διαφορετική προσέγγιση σε σχέση με τη
Διοίκηση Προσωπικού. Η ΔΑΠ μπορεί να ασχολείται, τόσο με τις πολιτικές για το
προσωπικό, όσο και με τις διοικητικές πρακτικές και τα συστήματα που
επηρεάζουν το εργατικό δυναμικό, ενώ σύμφωνα με τον Bernardin (2007),
αντιμετωπίζεται ως «πόρος» και το εντάσσει στους μακρόχρονους στρατηγικούς
σχεδιασμούς του οργανισμού, ως τον πλέον σημαντικότερο. Ο Storey (1995),
ορίζει την ΔΑΠ «σαν προσέγγιση στη διαχείριση της απασχόλησης, που επιδιώκει
την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της στρατηγικής ανάπτυξης
ενός ιδιαίτερα αφοσιωμένου και ικανού εργατικού δυναμικού, χρησιμοποιώντας μια
ολοκληρωμένη σειρά από πολιτιστικές και δομικές τεχνικές διαχείρισης
προσωπικού». Ο Armstrong (1999) την περιγράφει, ως «μια στρατηγική και
συνεκτική προσέγγιση για τη διαχείριση του πολυτιμότερου περιουσιακού
στοιχείου ενός οργανισμού - οι άνθρωποι που εργάζονται εκεί και, που ατομικά και
συλλογικά συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων».
19

20. Παρότι έχει διατυπωθεί, ότι η ΔΑΠ είναι το κλασικό στιλ διοίκησης
προσωπικού με ένα νέο όνομα (Legge 1995, Lawton και Rose 1994), ο Storey
(1989) διαφωνεί προσδιορίζοντας τέσσερις ιδιότητες της ΔΑΠ που τη κάνουν να
ξεχωρίζει από τη παραδοσιακή διοίκηση του προσωπικού:
• είναι ολοφάνερα συνδεδεμένη με την εταιρική στρατηγική
• επιδιώκει την αφοσίωση των εργαζομένων και όχι την υποταγή τους
• επιτυγχάνει την αφοσίωση αυτή μέσω ολοκληρωμένης προσέγγισης των
πολιτικών διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, όπως ανταμοιβή, αξιολόγηση,
επιλογή, κατάρτιση
• σε αντίθεση με τη Διοίκηση Προσωπικού, η οποία κυρίως ανήκει στους
ειδικούς του τμήματος προσωπικού, η ΔΑΠ αρμόζει κατεξοχήν στα
στελέχη γραμμής (προϊσταμένους) ως μέσο προώθησης της
ολοκλήρωσης των πρακτικών της.
3.2 Εκπαίδευση και Ανάπτυξη
Η Εκπαίδευση και Ανάπτυξη είναι η διεργασία για την απόκτηση και
ενίσχυση γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων, συμπεριφορών μέσω της μάθησης
και της απόκτησης εμπειριών. Είναι η δραστηριότητα με την οποία ο οργανισμός
διασφαλίζει ότι διαθέτει το εκπαιδευμένο, εξειδικευμένο και αφοσιωμένο
ανθρώπινο δυναμικό το οποίο χρειάζεται (Armstrong, 2009). Οργανισμοί που
επιδεικνύουν σε μεγάλο βαθμό προσήλωση στην Εκπαίδευση και Ανάπτυξη του
προσωπικού και έχουν ενσωματώσει αυτή τη προσέγγιση στην κουλτούρα τους,
τείνουν να είναι πιο ανταγωνιστικοί (Porter, 1990) και να πετυχαίνουν υψηλότερα
επίπεδα παραγωγικότητας και κερδοφορίας (Huselid, 1995, Delaney και Huselid,
1996, Garcia, 2005). Σύμφωνα με τον Doyle (1997), η Εκπαίδευση και Ανάπτυξη
απαιτεί ένα ορισμένο βαθμό αμοιβαιότητας, δηλαδή, ένας οργανισμός που
συστηματικά εκπαιδεύει και αναπτύσσει τους υπαλλήλους του, τους δημιουργεί
την αίσθηση ότι η αξία τους (με όρους αγοράς) αυξάνεται περισσότερο απ' ότι σε
άλλες επιχειρήσεις. Αυτό αυξάνει την παραγωγικότητα, την δέσμευση και μειώνει
τις αποχωρήσεις. Παράλληλα, ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να αναλάβουν
μεγαλύτερη ευθύνη για την προσωπική τους ανάπτυξη και εκπαίδευση σε
δεξιότητες που είναι σημαντικές για τον οργανισμό.
20

21. 3.2.1 Εκπαίδευση
Η δραστηριότητα της εκπαίδευσης ωφελεί τους εργαζόμενους εφοδιάζοντάς
τους με τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες, στάσεις για να έχουν τη δυνατότητα
να λειτουργούν αυτόνομα και υπεύθυνα και να μπορούν ν' αντιμετωπίσουν
καλύτερα τις αλλαγές στο εργασιακό τους περιβάλλον (Guest, 2002). Παράλληλα
κοινωνικοποιούνται, ολοκληρώνονται, ικανοποιούνται και αφοσιώνονται στον
οργανισμό. Κατά συνέπεια η εκπαίδευση γίνεται σημαντικός παράγοντας
βελτίωσης της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής (Glaveli και Karassavidou,
2011).
Σύμφωνα με τον Winterton (παρατίθεται σε Boxal et al, 2007, pp. 330-331),
η δραστηριότητα της Εκπαίδευσης περιλαμβάνει τρεις φάσεις: Την εκτίμηση των
αναγκών, την υλοποίηση των προγραμμάτων εκπαίδευσης και την αξιολόγηση
των αποτελεσμάτων της πολιτικής εκπαίδευσης του οργανισμού. Για την εκτίμηση
των εκπαιδευτικών αναγκών συγκρίνονται οι υφιστάμενες αρμοδιότητες μ' εκείνες
που απαιτούνται ή που χρειάζεται ν' αναληφθούν, τόσο σε επίπεδο ατόμου, όσο
και σε επίπεδο τμήματος ή οργανισμού. Ένα σημείο εκκίνησης είναι η σύγκριση
των χαρακτηριστικών των περιγραφών των θέσεων εργασίας (job descriptions) με
αυτά του κατόχου της θέσης. Σε ατομικό επίπεδο θα πρέπει να λαμβάνονται
υπόψη και οι φιλοδοξίες σταδιοδρομίας. Στη φάση της υλοποίησης η εκτίμηση των
αναγκών καθορίζει, όχι μόνο το εκπαιδευτικό περιεχόμενο, αλλά και τις τεχνικές
εκπαίδευσης που εξασφαλίζουν τη καλύτερη απόδοση της επένδυσης (return on
investment ROI) για τον οργανισμό. Η αξιολόγηση έχει ως στόχο, τη παροχή
ανατροφοδότησης για τη βελτίωση μελλοντικών προγραμμάτων εκπαίδευσης, την
ενθάρρυνση των εκπαιδευομένων για μετάδοση των εμπειριών τους και την
ενημέρωση των ανώτερων διοικητικών στελεχών, ώστε να μπορούν να λάβουν τις
κατάλληλες στρατηγικές αποφάσεις στα θέματα πολιτικής εκπαίδευσης του
οργανισμού.
3.2.1.1 Εκπαίδευση και Αλλαγή
Ο Armstrong (2009), υποστηρίζει ότι οι αλλαγές συχνά απαιτούν την
υιοθέτηση νέων συμπεριφορών και την απόκτηση διαφορετικών δεξιοτήτων, ενώ
για την κάλυψη τους το ΑΔ πρέπει να οργανώνει προγράμματα μάθησης και
ανάπτυξης. Οι Pettigrew et al (1982) υποστήριξαν, ότι ένα από τα σημαντικότερα
έργα της Ε&Α είναι να βοηθήσει στην εισαγωγή και ενσωμάτωση των
οργανωτικών αλλαγών. Για να γίνει αυτό θα πρέπει ν’ αναπτυχθούν και να
21

22. προωθηθούν δεξιότητες και χαρακτηριστικά που χρειάζονται τα άτομα για να
εργασθούν αποδοτικά στους νέους ρόλους, καθώς και στρατηγικές και
πρωτοβουλίες Ε&Α που μπορούν να υποστηρίξουν κουλτούρα οργανωτικής
αλλαγής. Οι Mohrman και Lawler (1998) πιστεύουν, ότι «Η λειτουργία της ΔΑΠ
μπορεί να βοηθήσει τον οργανισμό να αναπτύξει την ικανότητα να ξεπεράσει τις
επιπτώσεις των αλλαγών [..], να βοηθήσει με τις διαδικασίες συνεχούς μάθησης
που απαιτούνται, τόσο για την εκτίμηση των επιπτώσεων, όσο και για την
ενίσχυση της ικανότητας του οργανισμού να προβεί σε διορθώσεις και βελτιώσεις
των αλλαγών. Μπορεί να βοηθήσει τον οργανισμό να αναπτύξει ένα νέο
ψυχολογικό συμβόλαιο και τρόπους, που να παρέχει στους εργαζομένους μερίδιο
στην αλλαγή που διαδραματίζεται, καθώς και στην απόδοση του οργανισμού».
3.2.2 Ανάπτυξη
Σύμφωνα με τον Armstrong (2009), η ανάπτυξη είναι η διεργασία που
επιτρέπει στους υπαλλήλους να μεταβαίνουν από τη παρούσα κατάσταση
γνώσεων και δεξιοτήτων σε μια μελλοντική, όπου οι απαιτήσεις σε γνώσεις και
δεξιότητες είναι μεγαλύτερες. Η διαδικασία της στρατηγικής ανάπτυξης του
ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει την εισαγωγή, εξάλειψη, τροποποίηση,
διοίκηση και καθοδήγηση με τέτοιο τρόπο, που τα άτομα και οι ομάδες
εφοδιάζονται με γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες που είναι αναγκαίες για τις
τρέχουσες και τις μελλοντικές εργασίες του οργανισμού (Walton, 1999). Οι Mathis
και Jackson (2010) περιγράφουν ορισμένες μη τεχνικές ικανότητες που μπορεί να
χρειάζονται ανάπτυξη, όπως η ικανότητα εργασίας υπό πίεση, η γρήγορη επίλυση
προβλημάτων, η ικανότητα λήψης αποφάσεων, οι ηθικές αξίες, η δημιουργία
ομάδων και η κατεύθυνση των υφισταμένων.
Όπως για την εκπαίδευση, έτσι και για την ανάπτυξη απαιτείται ανάλυση και
εκτίμηση των αναγκών σε όλα τα επίπεδα (άτομο, ομάδα, οργανισμός). Παρακάτω
περιγράφονται ορισμένες από τις μεθόδους ανάπτυξης που συντελούνται στο
χώρο εργασίας.
3.2.2.1 Coaching (παρακολούθηση και κατεύθυνση)
Το coaching είνα μία από τις παλαιότερες τεχνικές ανάπτυξης
προσωπικού. Είναι η εκπαίδευση και ανατροφοδότηση των εργαζομένων από
τους άμεσους προϊσταμένους τους. Για να είναι αποτελεσματική η τεχνική αυτή θα
πρέπει να υπάρχει μια υγιής και ανοικτή σχέση μεταξύ εργαζομένων και των
22

23. προϊσταμένων τους (WorldatWork Newsline, 2008). Ένας επιτυχημένος τύπος
coaching είναι αυτός των ομάδων.
3.2.2.2 Mentoring (καθοδήγηση)
Σύμφωνα με τον Day (2013), mentoring θεωρείται η συνήθως μακρόχρονη
σχέση κατά την οποία, ο αρχαιότερος συνάδελφος μεταδίδει τις γνώσεις και τις
εμπειρίες του στο νεότερο και κατά κανόνα κατώτερο προσωπικό, με σκοπό την
προσωπική ανάπτυξη και στήριξη της σταδιοδρομίας του. Για τους Erdem και
Aytemur (2008), ο μέντορας, ως πιο έμπειρος υπάλληλος παρέχει καθοδήγηση,
υποστήριξη και γνώση σ' έναν άπειρο εργαζόμενο (προστατευόμενος) και
εξυπηρετεί την επαγγελματική εξέλιξή του και τη ψυχοκοινωνική και επαγγελματική
του υποστήριξη.
Συνηθέστερα το mentoring είναι μια διαδικασία τριών σταδίων. Στο πρώτο
στάδιο διερευνώνται και προσδιορίζονται οι στόχοι. Στη φάση αυτή αναπτύσσεται
η σχέση μεταξύ μέντορα και καθοδηγούμενου. Στο επόμενο στάδιο
αναγνωρίζονται οι δυνάμεις και οι αδυναμίες του καθοδηγούμενου και εντοπίζονται
οι ανάγκες ανάπτυξής του. Στη τελευταία φάση ενθαρρύνεται ο καθοδηγούμενος
για δημιουργική σκέψη και λήψη αποφάσεων. Στη φάση αυτή παρακολουθείται η
πρόοδος του καθοδηγούμενου, αξιολογείται και προτείνονται δράσεις για τη
περαιτέρω ανάπτυξη του (CIPD, 2009).
3.2.2.3 Συμμετοχή σε Επιτροπές
Η συμμετοχή εργαζομένων που ξεχωρίζουν σε σημαντικές επιτροπές,
μπορεί να διευρύνει τις εμπειρίες τους και τη κατανόησή τους για θέματα,
προσωπικότητες και διαδικασίες που διέπουν τον οργανισμό. Η συμμετοχή αυτή
πρέπει να διέπεται από κανόνες και υποχρεώσεις, όπως στο πώς θα
ενημερώνονται οι συνάδελφοί τους για τα αποτελέσματα των συναντήσεων.
3.2.2.4 Εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation)
Η εναλλαγή θέσεων εργασίας, που είναι μια ευρέως χρησιμοποιούμενη
τεχνική ανάπτυξης, είναι η μετακίνηση ενός υπαλλήλου από μια θέση εργασίας σε
μία άλλη με σχετικά διαφοροποιημένο αντικείμενο. Στη περίπτωση αυτή, δίνεται η
ευκαιρία στον εργαζόμενο να αποκτήσει μια πιο σφαιρική άποψη και γνώση των
εργασιών της επιχείρησης.
23

24. 3.2.2.5 Διαχείριση ταλέντων
Ταλέντο διαθέτουν εκείνα τα άτομα που μπορούν άμεσα να κάνουν τη
«διαφορά» με την απόδοσή τους, αποδεικνύοντας τα υψηλότερα επίπεδα των
δυνατοτήτων τους (CIPD, 2007f). Η διαχείριση ταλέντων είναι η διαδικασία
αναγνώρισης, διατήρησης και ανάπτυξης των ταλαντούχων ανθρώπων στην
εσωτερική αγορά (εντός της επιχείρησης) ή πρόσληψης των από την εξωτερική
αγορά. Είναι μια ολοκληρωμένη δέσμη διαδικασιών, που σκοπό έχουν την
εξασφάλιση ροής ταλέντων στον οργανισμό, ενταγμένη στη στρατηγική
διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων και στο προγραμματισμό των σχεδίων
διαδοχής (Armstrong, 2009). Για τους Thorne και Pellant (2007), κανένας
οργανισμός δεν θα πρέπει να επικεντρώσει τη προσοχή του στην ανάπτυξη ενός
μόνο μέρους του ανθρώπινου κεφαλαίου της. Ωστόσο θεωρούν σημαντικό την
αναγνώριση των αναγκών των εργαζομένων που διαφέρουν.
3.2.2.6 Σχέδιο διαδοχής
Σε περίπτωση ξαφνικής απώλειας στελεχών δημιουργείται πρόβλημα στη
λειτουργία του οργανισμού. Η αναζήτηση λύσεων για την αναπλήρωση εκείνη τη
στιγμή είναι καθυστερημένη. Ο προγραμματισμός ενός σχεδίου διαδοχής
προβλέπει λύσεις αντικατάστασης των στελεχών και έτσι έρχεται να προλάβει τις
αρνητικές εξελίξεις που μπορεί να δημιουργηθούν στη λειτουργία του οργανισμού.
Το σχέδιο διαδοχής περιλαμβάνει ένα κατάλογο αντικαταστατών για συγκεκριμένες
θέσεις. Επίσης εμπεριέχει ένα καλά σχεδιασμένο σύστημα ανάπτυξης αυτών των
εργαζομένων, ώστε να υπάρχει η ετοιμότητα που απαιτείται.
Ο προγραμματισμός του Σχεδίου Διαδοχής συνδέεται ευθέως με τον
στρατηγικό σχεδιασμό του οργανισμού (Miles και Dysart, 2008). Πρώτα,
καθορίζονται οι θέσεις «κλειδιά» και ανώτερα στελέχη ασχολούνται προσωπικά με
το mentoring, coaching και αναγνώριση των ταλέντων. Το επόμενο βήμα είναι η
αξιολόγηση των διαθέσιμων -αντικαταστατών- και ο προσδιορισμός αυτών που
έχουν τη δυνατότητα, αυτών που είναι έτοιμοι πλέον για προώθηση και αυτών που
χρειάζονται επιπλέον ανάπτυξη. Τέλος σημαντική είναι και η αξιολόγηση όλης
αυτής της διαδικασίας (Dalton και Dalton, 2007).
Ο στόχος, ο οποίος θα πρέπει να είναι ξεκάθαρος στους υπαλλήλους που
συμμετέχουν, θα πρέπει σύμφωνα με Greer και Virick (2009) να οδηγεί στο
24

25. προσδιορισμό των πιθανών αντικαταστατών και στο προσδιορισμό
αντικαταστατών που θα είναι έτοιμοι με πρόσθετη στήριξη ανάπτυξης.
Η ΔΑΠ έχει σημαντικό ρόλο στο σχεδιασμό της διαδοχής των «κρίσιμων»
στελεχών του οργανισμού. Ο ρόλος αυτός περιλαμβάνει το προσδιορισμό των
αναγκών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού και τη παροχή βοήθειας στα
στελέχη για τον εντοπισμό των εργαζομένων, που θα μπορούσαν ν'
αναπληρώσουν μελλοντικά ανώτερες θέσεις.
3.3 Εργασιακές Σχέσεις
Ένας από τους σημαντικότερους στόχους της ΔΑΠ είναι η ανάπτυξη και
διατήρηση αρμονικών εργασιακών σχέσεων μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου. Ο
όρος Εργασιακές Σχέσεις (ΕΣ) περιλαμβάνει, ό,τι παλαιότερα αναφερόταν ως
Βιομηχανικές Σχέσεις (ΒΣ) και αφορούσαν το τυπικό και νομικό πλαίσιο
λειτουργίας των σχέσεων μεταξύ διοικήσεων των επιχειρήσεων και συνδικάτων.
Στο πλαίσιο αυτό συμπεριλαμβάνονταν οι συλλογικές διαπραγματεύσεις και
συμβάσεις για την επίλυση των διαφορών και αντιμετώπιση των θεμάτων που
αφορούσαν τη σχέση εργασίας και γενικότερα το εργασιακό περιβάλλον
(Armstrong, 2009). Ο Hyman (2007) διατυπώνει ότι οι ΕΣ επικεντρώνονται στους
«κανόνες που διέπουν την εργασιακή σχέση, τα θεσμικά όργανα που εμπλέκονται
σε αυτή, τη διαδικασία και τη δυναμική της εξουσίας μεταξύ των κύριων
παραγόντων της νομοθεσίας», ενώ για τον Kaufman (2010) οι ΒΣ περιλαμβάνουν
όλες τις πτυχές της εργασίας, δηλαδή τη δομή, τη διαχείριση της ΕΣ, τη ποιότητα
της εργασιακής ζωής, καθώς και τις συμπεριφορές, τα αποτελέσματα, και τα
προβλήματα που ανακύπτουν από την απασχόληση. Ο Wilton (2010) τονίζει ότι οι
ΕΣ σχετίζονται με τη διαχείριση και τη ρύθμιση της σχέσης εργασίας, αλλά
ειδικότερα ασχολούνται με την κοινωνικό-πολιτική διάσταση των ΕΣ και της
κατανομής εξουσίας μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων, με τη συχνότητα και την
έκφραση της σύγκρουσης μεταξύ τους, καθώς και το κοινωνικό και ρυθμιστικό
πλαίσιο εντός του οποίου υφίστανται αυτές οι ΕΣ.
Σύμφωνα με τον Armstrong (2009), εκτός των πρακτικών θεμάτων που
ασχολούνται οι ΕΣ, καταπιάνονται και με θέματα που αφορούν το εργασιακό
κλίμα, τη δυνατότητα των εργαζομένων για διατύπωση των απόψεών τους
(employee voice), για επικοινωνία με τη διοίκηση και γενικότερα για όλα αυτά που
συνθέτουν το Ψυχολογικό Συμβόλαιο που συνοδεύει την ΕΣ του εργαζόμενου και
25

26. του εργοδότη. Τονίζει επίσης, ότι σκοπός της δραστηριότητας των ΕΣ είναι η
πρόβλεψη αποτελεσματικών και συνεπών διαδικασιών για τη θέσπιση κανόνων,
για την τήρηση των υποχρεώσεων και δικαιοσύνης όσον αφορά τη σχέση με τους
εργαζόμενους, για τις διαδικασίες που μπορούν να επηρεάσουν και να βελτιώσουν
τη συμπεριφορά των εργαζομένων και για μηχανισμούς αντιμετώπισης και
επίλυσης διαφορών και διεκδικήσεων. Τα αποτελέσματα της προστιθέμενης αξίας
που μπορεί να προκύψουν από τις καλές σχέσεις με τους εργαζόμενους,
περιλαμβάνουν τη βελτίωση του ηθικού και της αφοσίωσης, λιγότερα παράπονα,
αύξηση της παραγωγικότητας και καλύτερο έλεγχο του εργατικού κόστους (Kessler
και Bayliss, 1992, Armstrong, 2009, Kaufman, 2010).
Ο Farnham (2000) σημειώνει ότι οι συμμετέχοντες στη λειτουργία των ΕΣ
κατανέμονται σε τρεις βασικές ομάδες: εργαζόμενοι και εργοδότες, οι εκπρόσωποί
τους που ενεργούν για λογαριασμό τους, και οι θεσμοί όπως οι εθνικοί ή οι
Ευρωπαϊκοί (βλ. Σχήμα 2-2). Ενώ εντός των οργανισμών παράγοντες που
επηρεάζουν αυτή τη λειτουργία είναι τα συμφέροντα του εργατικού δυναμικού, οι
συμφωνίες και κανόνες που επιβάλλονται από τους εργαζόμενους και τους
εκπροσώπους τους, οι διαδικασίες για επίλυση των διαφορών και οι εξωγενείς
επιδράσεις στα ζητήματα απασχόλησης.
Σχήμα 4-2: Η εργασιακή σχέση (Πηγή: Paul Edwards, 2003)
3.3.1 Οι διαφορετικές προσεγγίσεις των Εργασιακών Σχέσεων
Ο Fox (1966) διατύπωσε ένα πλαίσιο αναφοράς, που περιλαμβάνει δύο
διαφορετικές απόψεις σχετικά με τη διαχείριση των σχέσεων εργοδότη -
εργαζόμενου. Το πλαίσιο αναφοράς του Fox περιλαμβάνει την Ενιαία ή
26

27. Γιουνιταριστική θεώρηση (unitarist view) και την Πλουραλιστική θεώρηση (pluralist
view).
3.3.1.1 Η Ενιαία θεώρηση
Η άποψη αυτή αναγνωρίζει τον οργανισμό, ως ένα ενιαίο σύστημα με μια
πηγή εξουσίας, την διοίκηση, και ένα επίκεντρο αφοσίωσης, τον οργανισμό.
Σκοπός της ενιαίας θεώρησης είναι η διεύθυνση και ο έλεγχος του εργατικού
δυναμικού για την επίτευξη της οικονομικής ανάπτυξης και των στόχων (Fox,
1966). Ο Edwards (1995) ισχυρίστηκε ότι σύμφωνα με τη θεωρία της διαδικασίας
της απασχόλησης, οι σχέσεις κεφαλαίου και εργασίας είναι αυτές του «δομημένου
ανταγωνισμού», ενώ οι Thompson και Harley (2007) σχολίασαν ότι «στη σχέση
εργασίας θα υπάρχει πάντα (πραγματική και δυνητική) σύγκρουση, αλλά
ταυτόχρονα θα υπάρχουν και κοινά συμφέροντα».
Η Ενιαία άποψη αντανακλά ένα αυταρχικό στιλ management, όπου το
διευθυντικό δικαίωμα στη λήψη αποφάσεων διατηρείται με αυστηρό έλεγχο και
πειθαρχία, και εχθρότητα προς τα συνδικάτα.
3.3.1.2 Η Πλουραλιστική θεώρηση
Η άποψη αυτή βρίσκεται σε αντίθεση με την προσέγγιση του ενιαίου
χαρακτήρα και διακρίνει μια πολύπλευρη κοινωνία που αποτελείται από πολλές
ομάδες συμφερόντων (Fox, 1966). Η πλουραλιστική προσέγγιση των ΕΣ
επικεντρώνεται στη κατανομή μεταξύ των στόχων, αξιών και συμφερόντων της
διοίκησης και τα οποία αποσκοπούν στη βελτίωση των κερδών ή των επιδόσεων,
και του συμφέροντος των εργαζομένων που είναι οι καλύτεροι μισθοί και συνθήκες
εργασίας. Απ' αυτή την οπτική η σύγκρουση είναι στοιχείο της πολυφωνίας. Ο
Cave (1994) περιγράφει την πλουραλιστική αντίληψη ως μια ισορροπία δυνάμεων
μεταξύ δύο οργανωμένων συμφερόντων, που διαθέτουν στο πλαίσιο της σχέσης
τους εμπιστοσύνη σε ικανό βαθμό, ώστε η μία πλευρά να σεβαστεί τις απαιτήσεις
και τα συμφέροντα της άλλης.
Τα συνδικάτα διαδραματίζουν κεντρικό ρόλο, ως μέσο έκφρασης των
συγκρούσεων αναδεικνύοντας, τόσο τα προβλήματα, όσο και την επίλυση τους,
ενώ οι εργοδότες δέχονται ή αναγκάζονται να δεχθούν τη παρουσία και τη
νομιμότητα των συνδικαλιστικών οργανώσεων να εκπροσωπούν τα συμφέροντα
των εργαζομένων.
27

28. 3.3.2 ΔΑΠ και εργασιακές σχέσεις
Ο Fox (1974) υποστήριξε ότι οι προαναφερθείσες προσεγγίσεις μπορούν
να θεωρηθούν, ως «ιδανικοί τύποι» εφόσον συσχετισθούν με συγκεκριμένες
ιδεολογίες του management και μπορούν έτσι να στηρίξουν πρακτικές της ΔΑΠ.
Για παράδειγμα η Ενιαία άποψη δύναται να στηρίξει και περισσότερο
πατερναλιστικές προσεγγίσεις του management, όπου οι εργαζόμενοι
ενθαρρύνονται να θεωρούν τον οργανισμό ως μια «οικογένεια ή ομάδα» και ο
εργοδότης αναλαμβάνει τη φροντίδα τους και λαμβάνει αποφάσεις που
αντικατοπτρίζουν τα κοινά συμφέροντα όλης της «οικογένειας ή ομάδας». Κάτω
απ’ αυτή τη προοπτική το management υποκαθιστά τους εκπροσώπους των
εργαζομένων και μεριμνά αυτό για την ευημερία του προσωπικού του. Από το
1980 με την έλευση του μοντέλου των Καλύτερων Πρακτικών (best practices) της
ΔΑΠ, αναπτύσσεται η νέο-Ενιαία αντίληψη που αντικατοπτρίζει μια πιο
συνεργατική σχέση εργαζομένων-εργοδοτών με σκοπό την επίτευξη των
στρατηγικών στόχων.
Η πολιτική της ΔΑΠ στο πεδίο των ΕΣ δείχνει τη κατεύθυνση που θέλει ν’
ακολουθήσει ο οργανισμός, καθώς και τις προθέσεις του στον τρόπο χειρισμού
του σημαντικότερου πόρου του, που είναι το ανθρώπινο δυναμικό του. Το εύρος
των πολιτικών που άπτονται των εργασιακών σχέσεων είναι μεγάλο και
περιλαμβάνει ενέργειες, όπως οι σχέσεις με τους εργαζόμενους, οι σχέσεις με τα
συνδικάτα, οι συλλογικές διαπραγματεύσεις και συμβάσεις, η εφαρμογή της
νομοθεσίας κ.α. Στη παρούσα μελέτη περιγράφονται πολιτικές της ΔΑΠ που
επηρεάζουν τις εργασιακές σχέσεις και καλλιεργούν το επιθυμητό εργασιακό κλίμα
διαμορφώνοντας έτσι, ένα ανθρώπινο δυναμικό ικανό ν’ αντεπεξέλθει στις
οργανωσιακές αλλαγές που συντελούνται σε κάθε επιχείρηση.
3.3.3 Εργασιακό κλίμα
Το εργασιακό κλίμα σε έναν οργανισμό αντιπροσωπεύει τις αντιλήψεις της
διοίκησης, των εργαζομένων και των εκπροσώπων τους, σχετικά με τον τρόπο
που διαμορφώνονται οι ΕΣ, και πως τα διάφορα μέρη (διευθυντές, εργαζόμενοι,
συνδικάτα) συμπεριφέρονται ο ένας στον άλλο. Συμμετοχή στη διαμόρφωση του
εργασιακού κλίματος έχει το «στιλ» διοίκησης και η συμπεριφορά των
εκπροσώπων (συναινετική, εχθρική, μαχητική) (Armstrong, 2009). Το γενικό
εργασιακό περιβάλλον θεωρείται ότι ασκεί σημαντική επιρροή στα κίνητρα, τις
στάσεις, την ικανοποίηση και τη συμπεριφορά των μερών της ΕΣ (Clark, 1989,
28

29. Dastmalchian, 1986). Επίσης, το εργασιακό περιβάλλον επηρεάζεται από
παράγοντες, όπως η οργάνωση της εργασίας, οι όροι και οι συνθήκες
απασχόλησης και οι συγκρούσεις, στοιχεία που συγκροτούν τις ΕΣ. Το εργασιακό
περιβάλλον σε συνδυασμό με τους παράγοντες αυτούς, μερικές φορές
περιγράφεται ως εργασιακό κλίμα. Η έννοια αυτή έχει χρησιμοποιηθεί για να
εξηγήσει την συμπεριφορά και την στάση στο χώρο εργασίας, καθώς και τις
αλληλεπιδράσεις μεταξύ των συνδικάτων, των εργαζομένων και των εργοδοτών
(Clark, 1989· Dastmalchian, 1986).
Οι Boxal et al (2007) υποστηρίζουν, ότι όταν υπάρχει εδραιωμένη
παρουσία του συνδικάτου και κινείται σε κλίμα συνεργασίας, μπορεί να είναι
σημαντικό μέσο ενίσχυσης του παράγοντα ΔΑΠ για την εργασιακή ικανοποίηση
(job satisfaction) και την ευημερία (well-being) των εργαζομένων, ενώ παράλληλα
παρέχει ένα είδος εγγύησης στους εργαζόμενους, ότι δεν θα μπορεί το κλίμα ν’
ανατραπεί από μεμονωμένες κινήσεις ανώτερων στελεχών που θα θελήσουν να
παρακάμψουν το πνεύμα εμπιστοσύνης που υπάρχει. Οι Evans και Jack (2003)
υποστήριξαν, ότι υπάρχει σύνδεση εργασιακής ικανοποίησης και οικονομικών
επιδόσεων της επιχείρησης. Επιπλέον, υπάρχει το επιχείρημα ότι η συμμετοχή
των εργαζομένων στις διαδικασίες λήψης των αποφάσεων, μετασχηματίζει ριζικά
το κλίμα των εργασιακών σχέσεων, διότι οδηγεί, όχι μόνο σε αλλαγές στη
συμπεριφορά των εργαζομένων, αλλά το κυριότερο είναι οι μακροπρόθεσμες
αλλαγές στη στάση και στην αφοσίωση των εργαζομένων, και ότι αυτό με τη σειρά
του θα οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας και της ποιότητας της εργασίας
(Bratton, 2000). Αποτελέσματα έρευνας του Bennett (2010), που απευθυνόταν σε
στελέχη της ΔΑΠ στον δημόσιο τομέα και σε αντιπροσώπους σωματείων έδειξαν
ότι υπάρχει, θετική επίδραση του ρόλου της φωνής των εργαζομένων (employee
voice) στην αποτελεσματικότερη εμπλοκή και συμμετοχή των εργαζομένων στις
διαδικασίες λήψης των αποφάσεων.
Σύμφωνα με τον Armstrong (2009), η βελτίωση του κλίματος δύναται να
επιτευχθεί με την θεσμοθέτηση δίκαιων πολιτικών, διαφάνειας και πιστή εφαρμογή
τους στις σχέσεις με τους εργαζόμενους. Τόσο η αυξημένη συμμετοχή των
εργαζομένων, όσο και η συστηματική επικοινωνία του οργανισμού με τους
εργαζόμενους και με τους εκπροσώπους τους, μπορούν να βελτιώσουν την
αφοσίωση του προσωπικού και κατ’ επέκταση του εργασιακού κλίματος.
29

30. 3.3.4 Συμμετοχή των εργαζομένων
Μια βασική διάσταση των ΕΣ είναι τα μέσα με τα οποία οι εργαζόμενοι
μπορούν να επηρεάσουν τις αποφάσεις της διοίκησης (Wilton, 2010). Η έννοια
«φωνή του εργαζόμενου» χρησιμοποιείται για να περιγραφεί ως «μια ολόκληρη
ποικιλία από διαδικασίες και δομές, που επιτρέπουν, και μερικές φορές
εξουσιοδοτούν, ενδυναμώνουν, προτρέπουν (empower), τους εργαζόμενους,
άμεσα ή έμμεσα, να συμβάλουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων στην
επιχείρηση» (Boxall και Purcell, 2003). Οι Mathieson και Pendleton (2007)
διατυπώνουν ότι, «ένας σαφής ορισμός της «φωνής του εργαζόμενου» που
επιζητά την ενσωμάτωση στοιχείων του ρόλου της συμμετοχής και της εμπλοκής
του, είναι η δυνατότητά του να επηρεάζει τις αποφάσεις που λαμβάνονται στον
οργανισμό» (βλ. Σχήμα 2-3). Ωστόσο, υπάρχει μια ειδοποιός διαφορά, για την
οποία οι Gollan και Wilkinson (2007a) και οι Marchington και Wilkinson (2005)
υποστηρίζουν ότι «η φωνή των εργαζομένων μέσα από το συμμετοχικό σχήμα
μπορεί να διαφέρει όσον αφορά τον σκοπό των αποφάσεων, τον αριθμό των
ικανών εργαζομένων που μπορούν να ασκήσουν επιρροή στο management,
καθώς και το οργανωσιακό επίπεδο του οποίου οι αποφάσεις μπορούν να
επηρεαστούν. Κάποια σχήματα σχεδιάστηκαν για να δίνουν στους εργαζόμενους
έναν αρκετά συγκρατημένο ρόλο στη λήψη των αποφάσεων, ενώ άλλα σκόπευαν
να δώσουν στο εργατικό δυναμικό ουσιώδη συμμετοχή στην εταιρική
διακυβέρνηση».
Σχήμα 4-3: Η Φωνή του Εργαζομένου (Πηγή: M.Armstrong, 2009)
30

31. Στην έννοια της βιομηχανικής δημοκρατίας (Gollan και Wilkinson, 2007),
διατυπώνεται η επιτακτική ανάγκη να επιτραπεί «λόγος» στους εργαζόμενους.
Θεωρούν δε, τη συμμετοχή στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων σε έναν
οργανισμό, ως το θεμελιώδες δημοκρατικό δικαίωμα των εργαζομένων (Poole et
al, 2001). Αυτή η πίεση συνήθως ασκείται από τους ίδιους τους εργαζόμενους που
αντιλαμβάνονται ως δικαίωμά τους, την έκφραση των ανησυχιών τους για το
management (Wilkinson et al, 2004), άποψη που γίνεται όλο και περισσότερο
αποδεκτή από τους εργοδότες ως καλή επιχειρηματική λογική. Στη δεκαετία του
‘70, η συμμετοχή των εργαζομένων είχε το στοιχείο της «έμμεσης φωνής», δηλαδή
μέσω συνδικαλιστικής εκπροσώπησης. Στη δεκαετία του ‘80, αντανακλώντας τη
μείωση της συμμετοχής των εργαζομένων στις συνδικαλιστικές οργανώσεις,
διακρίνεται η «άμεση φωνή», που χαρακτηρίζει τη απ’ ευθείας συμμετοχή τους και
υλοποιείται μέσω καναλιών επικοινωνίας που έχει συστήσει το ίδιο το
management. Στη δεκαετία του ‘90, το ενδιαφέρον μετατοπίστηκε στην «εταιρική
σχέση» μεταξύ management και εργαζομένων και στην από κοινού λήψη
αποφάσεων (Rollinson και Dundon, 2007).
Σύμφωνα με τον Armstrong (2009), «Συμμετοχή (participation) υπάρχει
όταν οι εργαζόμενοι διαδραματίζουν μεγαλύτερο ρόλο στη διαδικασία λήψης
αποφάσεων και αυτό τους δίνει τη δυνατότητα να επηρεάζουν αποφάσεις του
management και να συμβάλλουν στη βελτίωση της αποδοτικότητας του
οργανισμού». Όπως εξηγούν οι Williams και Adam Smith (2006), η «συμμετοχή»
είναι όρος που αναφέρεται σε ρυθμίσεις, που δίνουν στους εργαζόμενους τη
δυνατότητα να ασκήσουν επιρροή στις αποφάσεις που αφορούν τον εργασιακό
χώρο και τον οργανισμό. Επίσης, ο Budd (2004) σημειώνει ότι η συμμετοχή
αναδεικνύει την αξιοπρέπεια στο χώρο εργασίας, με τους εργαζόμενους να
αντιμετωπίζονται με σεβασμό για τις απόψεις τους.
Εμπλοκή (involvement) είναι η διαδικασία μέσω της οποίας το
management, επιτρέπει στους εργαζόμενους να συζητήσουν μαζί θέματα που
τους αφορούν (Armstrong, 2009). O όρος αυτός ταιριάζει περισσότερο σε
πρωτοβουλίες του management που έχουν σχεδιαστεί για να προωθήσουν τη ροή
της επικοινωνίας στο χώρο εργασίας, ως μέσο για την ενίσχυση της δέσμευσης και
αφοσίωσης των εργαζομένων προς τον οργανισμό (Williams και Adam Smith,
2006). Η άμεση εμπλοκή των εργαζομένων (σε αντιδιαστολή με τη συμμετοχή)
περιλαμβάνει πρόσωπο με πρόσωπο ή έγγραφη επικοινωνία μεταξύ των
31

32. διευθυντών με τους υφισταμένους, παρά με τους εκπροσώπους των εργαζομένων
(Dundon και Wilkinson, 2009).
Μια σειρά από μελέτες δείχνουν, ότι η εμπλοκή και η συμμετοχή των
εργαζομένων στη λειτουργία και στις διαδικασίες λήψης των αποφάσεων, συχνά
στο πλαίσιο των Συστημάτων Εργασίας Υψηλής Απόδοσης (HPWS), μπορεί να
υποστηρίξει τους οργανωτικούς στόχους με τρεις τρόπους (Wilkinson et al, 2004,
Wood και Wall, 2007). Πρώτον, αναγνωρίζοντας την συνεισφορά των
εργαζομένων είναι δυνατόν να οδηγήσει σε βελτίωση της στάσης τους, η οποία
μεταφράζεται σε μεγαλύτερη αφοσίωση, δέσμευση και πιο συνεργατικές
εργασιακές σχέσεις. Δεύτερον, θα μπορούσε να οδηγήσει σε βελτίωση των
επιδόσεων συμπεριλαμβανομένων της αύξησης της παραγωγικότητας και της
ατομικής απόδοσης, λόγω λιγότερων απουσιών και περισσότερης ομαδικής
εργασίας. Τρίτον, θα μπορούσε να βελτιώσει τον τρόπο διοίκησης αξιοποιώντας
τις ιδέες, τη γνώση και την εμπειρία των εργαζομένων, προωθώντας την διάχυση
των πληροφοριών και τη βελτίωση των σχέσεων με τα συνδικάτα (Wilkinson et al,
2004· Wood και Wall, 2007).
Το μοντέλο της συμμετοχής του Marchington (2005) διαμορφώνει και
οριοθετεί τέσσερις βασικές πτυχές της συμμετοχής:
i. Ο βαθμός συμμετοχής δείχνει την έκταση στην οποία οι εργαζόμενοι
ή οι εκπρόσωποί τους είναι σε θέση να επηρεάσουν τις αποφάσεις
του management.
ii. Το εύρος των αποφάσεων που δύνανται να επηρεάσουν οι
εργαζόμενοι σχετίζεται με το αντικείμενο επί του οποίου απαιτείται η
συμμετοχή και το οποίο κυμαίνεται από το πιο ασήμαντο έως το πιο
στρατηγικό.
iii. Το επίπεδο στον οργανισμό στο οποίο οι εργαζόμενοι (ή οι
εκπρόσωποί τους) εμπλέκονται στις αποφάσεις του management.
iv. Οι διάφορες μορφές επικοινωνίας, από τις πρόσωπο με πρόσωπο
συναντήσεις έως τις συλλογικές διαπραγματεύσεις.
Θεωρείται δεδομένο ότι όλοι οι οργανισμοί χρειάζονται κανάλια
επικοινωνίας για να λειτουργήσουν, είτε αυτά είναι έκδηλα αναγνωρίσιμα είτε
υποσυνείδητα. Στη δεκαετία του 1990 έγινε όλο και περισσότερο κατανοητό από
πολλούς εργοδότες και διευθυντές, ότι η δημιουργία μιας αποτελεσματικής
32

33. επικοινωνίας είναι μια εξαιρετικά σημαντική πτυχή της αποτελεσματικής
λειτουργίας των οργανώσεων. Ο Armstrong (2009) περιγράφει τρεις λόγους για
τους οποίους είναι σημαντική η επικοινωνία στο χώρο εργασίας: Πρώτον, είναι
ζωτικής σημασίας για τα προγράμματα αλλαγών, όπου οι εργαζόμενοι πρέπει να
γνωρίζουν τι προτείνεται και πως θα τους επηρεάσει. Δεύτερον, η αφοσίωση στον
οργανισμό θα ενισχυθεί, εφόσον οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τι έχει επιτύχει ο
οργανισμός ή τι προσπαθεί να επιτύχει και πώς αυτό τους ωφελεί. Τρίτον, η
αποτελεσματική επικοινωνία δημιουργεί εμπιστοσύνη προς τον οργανισμό, που
«κάνει τον κόπο» να εξηγήσει τι κάνουν και γιατί. Ωστόσο, πρέπει να τονιστεί ότι
αυτά τα τρία πλεονεκτήματα της καλής επικοινωνίας έχουν αποτέλεσμα, μόνο αν
οι εργαζόμενοι έχουν φωνή, δηλαδή την ευκαιρία να σχολιάσουν και να
απαντήσουν στις πληροφορίες που λαμβάνουν από τη διοίκηση (Armstrong,
2009).
Η επικοινωνία διαφέρει από τη διαβούλευση. Ο οδηγός της ACAS (2005),
αναφέρει ότι η επικοινωνία ασχολείται με την ανταλλαγή πληροφοριών και ιδεών
στο πλαίσιο ενός οργανισμού, ενώ η διαβούλευση απευθύνεται στους managers
που επιδιώκουν πριν από τη λήψη μιας απόφασης, να επιλαμβάνονται των
απόψεων των εργαζομένων. Η επικοινωνία είναι μια σύνθετη σειρά διεργασιών, οι
οποίες λειτουργούν σε όλα τα επίπεδα στο εσωτερικό των οργανισμών, από τις
απλές προσωπικές επαφές έως τα εργασιακά συμβούλια. Η επικοινωνία μπορεί
να είναι αμφίδρομη, τόσο καθέτως όσο και οριζοντίως, και σε όλο τον οργανισμό.
Οι καλές σχέσεις με τους προϊστάμενους και οι συχνές συζητήσεις για εργασιακά
θέματα με ταυτόχρονη ενθάρρυνση των εργαζομένων για έκφραση γνώμης και
προτάσεων, δημιουργούν αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης (job satisfaction)
(Petrescu και Simmons, 2008). Έρευνες έχουν δείξει, ότι οι άμεσες μέθοδοι
επικοινωνίας μεταξύ διοίκησης και εργατικού δυναμικού έχουν αντικαταστήσει
πολλές έμμεσες μορφές που πραγματοποιούνταν μέσω των εκπροσώπων των
εργαζομένων (Millward et al, 2000), ενώ άλλες μελέτες έχουν τονίσει την ανάγκη
αμοιβαίας ενίσχυσης των άμεσων και των έμμεσων μορφών επικοινωνίας (Markey
et al, 2001). Διάφοροι τρόποι επικοινωνίας περιλαμβάνουν ατομικές (πρόσωπο με
πρόσωπο), ενημέρωση ομάδας, συμβουλευτικές επιτροπές, πίνακες
ανακοινώσεων, εταιρικά ή συλλογικά περιοδικά, εσωτερικό δίκτυο (intranet),
ηλεκτρονικά ενημερωτικά δελτία (newsletters), ηλεκτρονικό ταχυδρομείο και
έρευνες εντός του οργανισμού (Gennard και Judge, 2005· Armstrong, 2009)
33

34. Επίσης, στο πλαίσιο της δημόσιας πολιτικής έχει επηρεάσει τη φύση και τη
δυναμική της συμμετοχής στις διαδικασίες λήψης των αποφάσεων κατά τα
τελευταία χρόνια, η ανάπτυξη των κοινωνικών εταιρικών σχέσεων μεταξύ
εργοδοτών και αντιπροσωπευτικών οργάνων των εργαζομένων, όπως τα
εργασιακά συμβούλια. Επιπλέον, το πλαίσιο της ευρωπαϊκής πολιτικής οδήγησε
το 2004 στην εισαγωγή κανονισμών για τη Πληροφόρηση και Διαβούλευση των
Εργαζομένων (ICE), παρέχοντας στους εργαζόμενους το δικαίωμα να
ενημερώνονται για την οικονομική κατάσταση της εταιρείας τους, και τη
διαβούλευση σχετικά με αποφάσεις που είναι πιθανό να τροποποιήσουν τους
όρους και τις συνθήκες εργασίας (Gollan και Wilkinson, 2007). Οι Psychogios και
Szamosi (2007) υποστηρίζουν, ότι η ελληνική οργανωσιακή κουλτούρα βασίζεται
περισσότερο στο συναίσθημα παρά στη λογική, και αντικατοπτρίζει ένα πιο
αυταρχικό ύφος διοίκησης των ανθρώπων και των οργανισμών. Αυτό το ύφος δεν
ευνοεί την ανάπτυξη της συμμετοχής και της εμπλοκής των εργαζομένων στις
αποφάσεις που λαμβάνονται σε μια επιχείρηση (Lansbury, 1995). Επίσης
σύμφωνα με τον Joiner (2000), αυτό το ύφος στην Ελλάδα, αντανακλά την εμμονή
σε πατερναλιστικές παραδοσιακές πρακτικές, που χαρακτηρίζονται από υψηλά
επίπεδα κανονικότητας και τυπολατρίας και από χαμηλά επίπεδα αποκέντρωσης.
Ωστόσο, πρόσφατα ερευνητικά δεδομένα υποδεικνύουν ότι στο εσωτερικό των
επιχειρήσεων πιο πρόθυμοι να πειραματιστούν με τις νέες διοικητικές πρακτικές
και να συνδράμουν για περισσότερη συμμετοχή, απαντώνται σε υψηλότερου
επιπέδου εργασιακούς χώρους (Psychogios et al, 2009).
3.4 Διοίκηση Αλλαγών και ΔΑΠ
«… οι κεντρικές τράπεζες που λαμβάνουν ενεργά την πρόκληση της
αλλαγής είναι αυτές που πιθανόν να επιτύχουν την ανεξαρτησία τους, να είναι
συνεχώς παρούσες και να επηρεάζουν τις εξελίξεις στον 21ο αιώνα.» (Mendzela,
2006). Η Διοίκηση Αλλαγών ορίζεται, ως η διαδικασία για την επίτευξη της ομαλής
υλοποίησης της αλλαγής, σχεδιάζοντας και προωθώντας την συστηματικά και
λαμβάνοντας πάντα υπόψη τις επικείμενες αντιστάσεις (Armstrong, 2009,
Armstrong, 2010), ενώ ορίζεται και ως το σπάσιμο των υπαρχόντων δομών και η
δημιουργία νέων (Chonko, 2004). Η Στρατηγική Αλλαγή ασχολείται με ζητήματα
Αλλαγών που είναι γενικά, μακροπρόθεσμα και αφορούν ολόκληρο τον
οργανισμό. Φέρνει εις πέρας τη μετάβαση σε μια μελλοντική κατάσταση που έχει
προσδιοριστεί στη γενική του μορφή, και σχετίζεται με το στρατηγικό όραμα. Θα
34

35. καλύψει το σκοπό και την αποστολή της οργάνωσης, την εταιρική φιλοσοφία της
σε θέματα όπως η ανάπτυξη, η ποιότητα, η καινοτομία, τις αξίες που αφορούν
τους υπαλλήλους και τους πελάτες, καθώς και τη τοποθέτησή της στην αγορά
έναντι του ανταγωνισμού (Armstrong, 2009). Σύμφωνα με τους Pettigrew και
Whipp (1991), η διαδικασία της Στρατηγικής Αλλαγής μπορεί να κινητοποιείται από
ένα κράμα οικονομικών, προσωπικών και πολιτικών επιταγών.
Οι εξωτερικές προκλήσεις και η εσωτερική αλλαγή είναι συνήθως
αλληλένδετα. Η αποτυχία στην εσωτερική αλλαγή είναι πιθανό να έχει σοβαρές
επιπτώσεις στις επιδόσεις (Mendzela, 2006). Η ανάγκη για αλλαγή μπορεί να
προέλθει, είτε μέσα από τον οργανισμό, είτε απ’ το εξωτερικό περιβάλλον. Μπορεί
όμως να επιβληθεί από ρυθμιστικούς φορείς ή καθίστανται αναγκαία από τις
ενέργειες των ανταγωνιστών. Μπορεί επίσης να προκύψει από μια ανάγκη εντός
του οργανισμού, ως αποτέλεσμα μιας προγραμματισμένης διαδικασίας
στρατηγικής αναθεώρησης, ως αποτέλεσμα κρίσης ή λόγω αλλαγής της ηγεσίας.
Είναι σημαντικό να γίνει αντιληπτό τι οδηγεί την αλλαγή προκειμένου να
διασφαλιστεί, ότι οι στόχοι και οι επιδιώξεις για την αλλαγή έχουν σωστά
διατυπωθεί και εξασφαλίζονται από την υλοποίηση της αλλαγής (Green, 2007).
Η ΔΑΠ θα πρέπει να συμμετέχει συνεχώς στην ανάπτυξη των διαδικασιών,
στο σχεδιασμό, στη διαχείριση της αλλαγής και στην επικοινωνία των
προτεινόμενων αλλαγών. Ο Ulrich (1997a), πιστεύει ότι ένας από τους βασικούς
ρόλους των εξειδικευμένων στελεχών της ΔΑΠ είναι να ενεργούν ως παράγοντες
αλλαγής, συνεισφέροντας στον οργανωτικό μετασχηματισμό και την αλλαγή
νοοτροπίας (Armstrong, 2009). Επίσης περιγράφει το ρόλο της ΔΑΠ ως ρόλο
στρατηγικού εταίρου, που εργάζεται παράλληλα με τους προϊσταμένους για να
τους βοηθήσει να επιτύχουν τους στόχους τους, με την διαμόρφωση στρατηγικών
για την μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας μέσω της ευθυγράμμισης των
εταιρικών πόρων σε αυτούς τους στόχους (Ulrich, 2005). Σύμφωνα με τον
Wileman (2007), ο ρόλος της ΔΑΠ, όταν σχετίζεται με την αλλαγή θα πρέπει να
είναι αυτός που διευκολύνει, προκειμένου να αναπτυχθούν σχέδια που
εφαρμόζουν στρατηγικές και μεγιστοποιούν την ικανότητα και την ετοιμότητα των
τμημάτων, ώστε να πραγματωθούν οι προτεινόμενες αλλαγές.
35