Nguyễn Công Huy, profile picture
Uploaded byNguyễn Công Huy
581 views

Lv (28)

Đề tài nghiên cứu 'Hoạch định chiến lược kinh doanh của Vinaphone chi nhánh bưu điện tỉnh Bến Tre' trình bày lý do, mục tiêu, và phương pháp nghiên cứu, cùng với phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Vinaphone tại tỉnh Bến Tre giai đoạn 2004-2006. Tài liệu cung cấp cái nhìn tổng quát về tình hình cạnh tranh, đề xuất các mục tiêu và chiến lược tối ưu nhằm phát triển doanh thu và thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngành viễn thông. Cuối cùng, các giải pháp cụ thể được đưa ra để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Embed presentation

TRƯỜNG ĐAI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE CHI NHÁNH BƯU ĐIỆN BẾN TRE Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: TS. LƯU THANH ĐỨC HẢI NGUYỄN THÀNH TRÍ MSSV: 4031095 Lớp: Kế toán khóa 29 Cần Thơ – 2006 -1-
LỜI CẢM TẠ Qua bốn năm học ở Trường Đại Học Cần Thơ, em luôn được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của Quý Thầy Cô, đặc biệt là Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã truyền đạt cho em về lý thuyết cũng như về thực tế trong suốt thời gian học tập ở trường. Cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã hoàn thành chương trình học của mình. Sau thời gian thực tập tại Công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre, được học hỏi thực tế và sự hướng dẫn giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo và các Cô Chú, Anh Chị trong công ty cùng với sự chỉ dạy của Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Em kính gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong thời gian qua, đặc biệt là Thầy Lưu Thanh Đức Hải đã tận tình hướng dẫn cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Em kính gửi lời cảm ơn đến Ban Lãh Đạo, Cô Chú, Anh Chị trong Công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em hoàn thành tốt nhiệm vụ trong thời gian thực tập. Do kiến thức có hạn hẹp, thời gian tìm hiểu chưa sâu, chắc chắn bài luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy Cô và Ban Lãnh Đạo công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre giúp em khắc phục được những thiếu sót và khuyết điểm. Em kính chúc Quý Thầy Cô, Ban Giám Đốc và toàn thể Quý Cô Chú, Anh Chị trong công ty lời chúc sức khỏe và thành đạt. Cần Thơ, ngày.....tháng.....năm 2007 Sinh viên thực hiện -2-
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng: đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Cần Thơ, ngày.....tháng.....năm 2007 Sinh viên thực hiện -3-
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ Ngày.....tháng.....năm 2007 Thủ trưởng đơn vị (Ký tên và đóng dấu) -4-
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ Ngày.....tháng.....năm 2007 Giáo viên hướng dẫn (Ký và ghi họ tên) -5-
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ Ngày.....tháng.....năm 2007 Giáo viên phản biện (Ký và ghi họ tên) -6-
MỤC LỤC Trang Chương 1: GIỚI THIỆU 1.1. Lý do chọn đề tài:........................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu: .................................................................................. 2 1.2.1. Mục tiêu chung:...................................................................................... 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể:...................................................................................... 2 1.3. Các câu hỏi nghiên cứu: .............................................................................. 2 1.4. Phạm vi nghiên cứu:.................................................................................... 2 1.5. lược khảo tài liệu:........................................................................................ 3 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp luận:....................................................................................... 4 2.1.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh:........................................................ 4 2.1.2. Lý do để hoạch định chiến lược:............................................................ 5 2.1.3. Quá trình hoạch định chiến lược:........................................................... 6 2.2. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................ 9 2.2.1. Phương pháp chọn vùng số liệu: ............................................................ 9 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu:................................................................ 9 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu:.............................................................. 9 Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH BẾN TRE 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:............................................... 13 3.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý:.............................................................................. 13 3.3.Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh:............................................ 15 3.3.1. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua:................................................. 15 3.3.2. Đánh giá thuận lợi và khó khăn:.............................................................. 16 3.4. Mục tiêu và định hướng phát triển chung của công ty:................................ 17 3.3.3. Mục tiêu hoạt động:................................................................................ 17 03.3.4. Định hướng phát triển:............................................................................ 17 -7-
Chương 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẠNG DI ĐỘNG VINAFONE TẠI TỈNH BẾN TRE 4.1. Xây dựng các mục tiêu:............................................................................... 18 4.2. Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty:............................................. 18 4.2.1. Đánh giá uy tín - thương hiệu:................................................................. 19 4.2.2. Yếu tố tài chính:...................................................................................... 20 4.2.3. Đánh giá nguồn nhân lực:....................................................................... 22 4.2.4. Phân tích yếu tố Marketing:.................................................................... 26 4.2.5. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin:.................................................. 29 4.3. Phân tích môi trường kinh doanh:................................................................ 29 4.3.1. Sơ lược về tình hình kinh tế xã hội của tỉnh Bến Tre:............................. 33 4.3.2. Phân tích yếu tố ngành:........................................................................... 39 4.4. Các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược:.......................................... 39 4.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT:...................................................................... 44 4.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược: Chương 5: CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ LỰA CHỌN 5.1. Xác định mục tiêu trong ngắn hạn và trong dài hạn:.................................... 47 5.1.1. Trong ngắn hạn:...................................................................................... 47 5.1.2. Trong dài hạn: ........................................................................................ 47 5.2. Triển khai các chiến lược đã lựa chọn:........................................................ 48 5.2.1. Phát triển thuê bao:.................................................................................. 48 5.2.2. Phát triển mạng:...................................................................................... 48 5.2.3. Phát triển công nghệ:............................................................................... 49 5.2.4. Các dịch vụ giá trị gia tăng:..................................................................... 49 5.3. Nguồn nhân lực:........................................................................................... 50 5.4. Chiến lược kết hợp:...................................................................................... 51 5.4.1. Chiến lược giá:........................................................................................ 52 5.4.2. Chiến lược sản phẩm:.............................................................................. 53 5.4.3. Chiến lược kênh phân phối: ................................................................... 54 5.4.4. Quảng cáo - Khuyến mãi: ....................................................................... 54 Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. Kết luận:...................................................................................................... 56 6.2. Kiến nghị:.................................................................................................... 56 -8-
DANH MỤC BẢNG Bảng 1: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO VÀ KẾT QUẢ DOANH THU TỪ 2003 – 2006 Bảng 2 : BẢNG CƯỚC THÔNG TIN DI ĐỘNG MẠNG VINAPHONE Bảng 3 : TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN BÁO -ĐIỆN THOẠI Bảng 4: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN Bảng 5 : GIÁ CƯỚC DỊCH VỤ VINATEXT Bảng 6: SẢN LƯỢNG THUÊ BAO TỪNG LOẠI VÀ DOANH THU Bảng 7: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO THEO TỪNG HUYỆN Bảng 8: CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NGÀNH BƯU CHÍNH-VIỄN THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN Bảng 9: BẢNG LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC CỦA VINAFONE Bảng 10: MỨC TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN/NGƯỜI CỦA TỈNH BẾN TRE Bảng 11: NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Bảng 12: SỐ TRẠM CỦA CÁC MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2004 – 2006 Bảng 13: NGUY CƠ- CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG NGÀNH Bảng 14: ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN Bảng 15: PHÂN LOẠI PHẢN ỨNG CỦA KHÁCH HÀNG DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Sơ đồ 2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH Sơ đồ 3: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY Sơ đồ 4: THỊ PHẦN THUÊ BAO DI ĐỘNG CỦA CÁC MẠNG VIỄN THÔNG 2006 -9-
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ARPU: Average Revenue Per Unit - doanh thu bình quân tính trên đầu người sử dụng BSC: Base Station Controller BTS: Base Transceiver Station GPRS: General Packet Radio Service GMS: Global System for Mobile communication - Hệ thống thông tin di động toàn cầu IN: Inteligent Network SMS: Short Message SN: Service Node VNPT: Vietnam Posts and Telecommunications Group -10-
TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Vinaphone chi nhánh Bưu Điện tỉnh Bến Tre” gồm 6 chương: Chương 1: trình bày lý do, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài; Chương 2: đưa ra cơ sở phương pháp luận và các phương pháp giúp cho việc phân tích, xử lý số liệu; Chương 3 gồm các nội dung: giới thiệu về lịch sử hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức của công ty Điện báo – Điện thoại: là Đại lý cho mạng Vinaphone tại Bến Tre, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của mạng Vinaphone giai đọan 2004-2006, những thuận lợi và khó khăn trong quá trình kinh doanh hiện tại và trong tương lai; Kế đến, chương 4 sẽ xây dựng các mục tiêu và tiến hành đánh giá tổng quan tình hình nội lực, phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra các mặt mạnh-mặt yếu, cũng như các cơ hội hay nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Từ đó, đề xuất các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược tối ưu trên cơ sở tóm tắt những yếu tố then chốt (điểm mạnh, cơ hội) quyết định tính khả thi của chiến lược; Việc thực hiện các chiến lược như thế nào để có hiệu quả tốt nhất? Chương 5 sẽ đề xuất các giải pháp và sử dụng phối thức marketing bên cạnh việc triển khai các chiến lược đã lựa chọn; Cuối cùng, chương 6 là phần kết luận và kiến nghị: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, luôn tạo ra những cơ hội-thách thức phải biết tận dụng thế mạnh để nắm bắt các cơ hội hay né tránh nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Ngoài thế mạnh tài chính thì trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng góp phần cho sự phát triển chung của công ty. Bên cạnh đó, còn phải chú trọng xây dựng cơ sở hạ tầng, đầu tư phát triển công nghệ mới phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại. -11-
Chương 1: GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Năm 2006 có thể coi là một năm tăng trưởng vượt trội của ngành viễn thông, đặc biệt đối với lĩnh vực viễn thông di động. Đây cũng năm bản lề với những dấu ấn chuyển dịch rõ nét mà tiêu biểu là cuộc cách mạng về giá. Nếu như cách đây 10 năm, VNPT "một mình một chợ", người tiêu dùng Việt Nam phải chịu một mức cước cao ngất ngưởng... thì bây giờ, tình hình đã hoàn toàn khác. Sự tham gia của 6 nhà cung cấp như: VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, EVN Telecom và Hanoi Telecom cùng lúc đã khiến thị trường có những biến động lớn. Mức cước liên tục được giảm xuống. Chất lượng được nâng lên. Giữa năm 2006, cước đã giảm xuống kỷ lục theo cách tính block 6giây +1. Trước bối cảnh như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh để phát triển thì sự tụt hậu, thua thiệt là tất yếu. Trước hết, việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, từ đó đề ra các mục tiêu về thị phần, doanh thu cho phù hợp với nguồn lực hiện tại của công ty. Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường. Thực tế trong 3 năm qua 2003 - 2006, tình hình kinh doanh của mạng Vinaphone tại tỉnh Bến Tre đã có những thay đổi lớn; thị phần và doanh thu có xu hướng giảm đáng kể. Bên cạnh đó, cuối năm 2006 HT-Mobile cũng đã đầu tư xây dựng các trạm BTS để khai thác thị trường thông tin di động tại tỉnh. Như vậy, thị trường thông tin di động tại tỉnh Bến Tre ( đầu năm 2007) đã có đủ mặt 6 nhà khai thác. Đó là lý do chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của -12-
Vinafone chi nhánh Bưu Điện tỉnh Bến Tre” để nghiên cứu. Trong đó, dựa vào các phương pháp xác định, phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh như: ma trận lợi thế chiến lược kinh doanh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trân SWOT,…để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 1.2.1. Mục tiêu chung: Trong bối cảnh hiện nay, mọi công ty đều cần hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm giúp nhận biết những điểm mạnh và nắm bắt các cơ hội từ môi trường kinh doanh; để vạch ra các chiến lược kinh doanh tối ưu nhất. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể: - Phân tích thực trạng để đánh giá các năng lực cốt lõi, năng lực tài chính để phát huy những điểm mạnh hay hạn chế những mặt còn yếu kém. - Xác định các mối đe dọa cũng như các cơ hội từ môi trường bên ngoài để tránh né hay tận dụng cho sự phát triển của công ty. - Đề ra và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp năng lực của công ty để đảm nhận chiến lược mới. - Đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn. 1.3. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU: - Thời gian qua, chi nhánh hoạt động có hiệu quả chưa? - Đâu là yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh? - Trong tương lai để phát triển họat động kinh doanh chi nhánh cần có chiến lược gì? Triển khai các chương trình mục tiêu nào sẽ mang lại hiệu quả? 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: - Không gian: Bưu điện tỉnh Bến Tre và các chi nhánh Bưu điện trong tỉnh: Mỏ Cày, Châu Thành, Chợ Lách, Giồng Trôm, Ba Tri, Bình Đại, Thạnh Phú. - Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2004 - 2006 - Đối tượng nghiên cứu: thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của mạng thông tin di động Vinaphone chi nhánh Bưu điện tỉnh Bến Tre -13-
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU: Trong quá trình nghiên cứu đề tài có sự tham khảo các tài liệu nghiên cứu của các sinh viên thực hiện khác:  “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010” do Phạm Thị Nguyên Phương, lớp Tài chính trường Đại học An Giang thực hiện. Tác giả đã: - Dùng các phương pháp: so sánh, tổng hợp, thống kê biểu bảng, phương pháp chuyên gia để xử lý số liệu. - Sử dụng các ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài và kết hợp với ma trận SWOT để phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội bên ngoài; từ đó đề ra chiến lược kinh doanh. - Sử dụng các ma trận: ma trận chiến lược chính, ma trận ANSOFF để xem xét các chiến lược có khả năng lựa chọn mà chưa nêu rõ căn cứ hay cơ sở để lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, do đề tài chỉ là hoạch định chiến lược marketing nên tác giả chỉ xoáy sâu vào việc sử dụng phối thức marketing 4P (giá, sản phẩm, kênh phân phối và chiêu thị) để triển khai chiến lược mà chưa có triển khai hành động cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn.  “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty Bảo hiểm Cần Thơ” ( năm 2004), do sinh viên Tưởng Ngọc Quỳnh Giao, lớp Quản Trị kinh doanh trường Đại học An Giang thực hiện. Tác giả đã dùng các phương pháp: so sánh, tổng hợp, quy nạp, ma trận SWOT,... để phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội bên ngoài. Bên cạnh đó, tác giả kết hợp thêm ma trận QSPM; để từ đó đánh giá các chiến lược của công ty đang thực hiện có phù hợp chưa và cần bổ sung hay thay đổi sang chiến lược khác. Tuy nhiên, tác giả tác giả vẫn chưa nói rõ (hay tóm tắt) căn cứ, những cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược mà chỉ dừng lại ở mức cho thang điểm. Như vậy, những điểm then chốt quyết định tính khả thi của chiến lược có thể bị bỏ qua. Do đó, trong quá trình nghiên cứu đề tài này sẽ khắc phục những hạn chế trên và hoạch định cho loại hình dịch vụ - thông tin di động; tuy không phải là ngành mới nhưng đang trong quá trình cạnh tranh gay gắt và hứa hẹn cho sự phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực trong phát triển kinh tế nước nhà. -14-
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh 2.1.1.1. Khái niệm về hoạch định: Những thuật ngữ lập kế hoạch dài hạn, lập kế hoạch chiến lược quản lý chiến lược có nhiều cách giải thích. Tuy nhiên đối với tất cả các mục đích thực tiễn thì chúng chỉ là một. Nhiều tác giả đã viết những định nghĩa vắn tắt cho những thuật ngữ trên và một số trong những định nghĩa đó như sau: Theo Ackoff: “Hoạch định là thiết kế một tương lai theo ý muốn và những đường đi hiệu quả mà nó mang lại.” Irving định nghĩa: “Hoạch định thống nhất là quá trình chính gồm cả các chiến lươc thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh.” Denning xác định: “Hoạch định thống nhất là một quá trình mang tính chính thức, tính hệ thống và tính quản lý. Nó do trách nhiệm, thời gian và thông tin tạo nên nhằm đảm bảo việc lập kế hoạch vận hành, lập kế hoạch dự án và lập kế hoạch chiến lược thực hiệ được và cho phép quản lý cấp cao có thể điều khiển trực tiếp tương lai của doanh nghiệp.” Từ một số định nghĩa trên thì hoạch định là một quá trình và phải được thực hiện đến cùng những mục tiêu đã đề ra. Hoạch đinh có quan hệ tới tương lai, nhưng hoạch đinh không giống như dự báo. Nói chung hoạch định có thể được phát biểu như sau: là quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn lực của công ty để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai 2.1.1.2. Khái niệm chiến lược: Có một số thuật ngữ khác có liên quan tới hoạch định và cũng cần phải xem xét. Một trong những thuật ngữ như thế là : Chiến lược -15-
Theo Hofer và Schendel “ các đặc trưng cơ bản của cuộc chơi mà một doanh nghiệp thực hiện trong môi trường kinh doanh của nó được gọi là chiến lược.” Glueck xem chiến lược như là một kế hoạch thống nhất (nó liên kết tất cả các phần của doanh nghiệp với nhau); toàn diện (nó bao phủ toàn bộ các lĩnh vực của doanh nghiệp) và được liên kết lại (tất cả các phần của kế hoạch tương thích với từng phần, ăn khớp với nhau) và nó được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được. Hơn nữa Glueck xác định “ Hoạch định chiến lược là lập các quyết định và hành đọng dẫn đến phát triển một chiến lược có hiệu quả.” Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới trình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tóc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” Các định nghĩa trên đưa ra không phải là để so sánh tất cả các nghĩa cho các thuật ngữ nhưng để biểu đạt nó, hầu hết các tác giả đã thống nhất được nghĩa của nhiều thuật ngữ, tuy còn những chỗ mơ hồ về ngữ nghĩa. Về mặt câu chữ hoạch định chiến lược có thể được diễn tả như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để thực hiện mục tiêu đó”. 2.1.2. Lý do để hoạch định chiến lược: - Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai. - Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của công ty trong tương lai. - Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định. - Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá công tác quản lý. -16-
Các mục tiêu của công ty Đánh giá nội lực để xác định lợi thế so sánh và các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Phân tích môi trường kinh doanh để xác định vị trí hiện tại, những thách thức và cơ hội trong môi trường Cân nhắc các chiến lược thay thế để đảm bảo chọn chiến lược tốt nhất Chọn chiến lược tốt nhất Xây dựng mô hình quản lý công ty, điều chỉnh tổng các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã chọn Đánh giá chiến lược để đảm bảo thực hiện được mục tiêu Sơ đồ 1: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2.1.3. Quá trình hoạch định chiến lược: Về cơ bản quá trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước: - Thiết lập mục tiêu - Đánh giá vị trí hiện tại - Xây dựng một chiến lược - Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược - Đánh giá và điều chỉnh kế hoạch 2.1.3.1. Xây dựng mục tiêu của công ty Một phần quan trọng của quá trình hoạch định là thiết lập các mục tiêu mang tính chất thực tế cho công ty. Các mục tiêu hoặc các mục đích trong tương -17-
lai hoặc là vị trí mà công ty mong muốn đạt được. Các mục tiêu được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Sở dĩ cần lượng hóa các mục tiêu là để cố thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh những kết quả đạt được.Mục tiêu được lượng hóa là bước đầu của hoạch định. Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp hoặc liệu các kết quả thực đã thỏa đáng chưa. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu cần đạt được là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác. Và những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính, cơ hội. 2.1.3.2. Đánh giá vị trí hiện tại Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường, đánh giá nội lực - Trước hết phải xem xét nội lực: gồm đánh giá khách quan xem hiện tại công ty đứng ở đâu; hay nói khác hơn đó là quá trình phân tích một cách đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Dựa vào các yếu tố như: tài chính, marketing, quản lý, hoạt dộng sản xuất,…Từ đó xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế chiến lược. - Đánh giá môi trường kinh doanh: nhằm xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của công ty; đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là cơ hội để đạt mục tiêu lớn hơn bằng cách điều chỉnh chiến lược của công ty. Điều này cần phải nghiên cứu, đánh giá tất cả các lĩnh vực của môi trường có ảnh hưởng tới công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một số yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội. 2.1.3.3. Xây dựng chiến lược: Đây thực sự là một quá trình mang tính sáng tạo và ước lượng trong cả quá trình và theo Glueck gồm 2 bước: -18-
Bước 1: Phát sinh một số lý do có thể trong các phương án chiến lược giúp lấp kin các kẽ hở hoặc có những lợi thế của cơ hội. Nó là kết quả của việc ghép bảng thách thức và cơ hội với bảng lợi thế chiến lược. Bước 2: Chọn chiến lược tốt nhất có thể lấp kín các kẽ hở hoặc khai thác các cơ hội. Nên biết các mục tiêu và động lực kinh doanh hiện tại, xác định việc cần làm để các dự án đạt tới các mục tiêu. Tuy nhiên, trước khi xác định các dự án, các nhà hoạch định chiến lược cần quyết định công ty nên theo đuổi chiến lược nào quan trọng. Glueck đa phân loại chiến lược quan trọng theo 4 loại: + Chiến lược ổn định: khi công ty tiếp tục phục vụ đồng thời một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanhcủa công ty và theo đuổi tới cùng các mục tiêu hoặc các mục tiêu tương tự thì nên theo chiến lược ổn định. Khi theo chiến lược này các công ty thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại công ty có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh, có ý nghĩa trong phạm vi sản phẩm- thị trường hẹp nhất có thể (quy mô sản phẩm-thị trường chỉ rõ những ngành kinh doanh đặc thù trong đó công ty hạn chế những hoạt động của mình- tập trung vào các lĩnh vực nghiên cứu, xác định ngành kinh doanh chung và số liêu kinh tế). + Chiến lược tăng trưởng: là một trong những chiến lược mà công ty theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ, ví dụ như: tăng thị phần. + Chiến lược cắt xén: khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm các chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó. + Chiến lược tổng hợp: khi quyết định tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng (ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của công ty. 2.1.3.4. Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược Là định thời gian cho tất cả các dự án đã chọn để đạt được sự tăng trưởng lợi nhuận, cổ tức và dòng tiền cho phép. Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch -19-
chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại có liên quan tới nhau. Giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách. Khi thực hiện cả hai giai đoạn, các nhà quản lý cao cấp đảm bảo là sự chọn lựa chiến lược đã thông qua báo cáo trong công ty. Quá trình thực hiện gồm việc tổ chức con người và các nguồn lực để cũng cố sự lựa chọn( giai đoạn tổ chức). Cuối cùng là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để cũng cố chiến lược đã chọn(giai đoạn chính sách). 2.1.3.5. Đánh giá kiểm soát kế hoạch Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của công ty. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô. 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2.2.1. Phương pháp chọn vùng số liệu: Do công ty Điện báo- Điện thoại Bến Tre chỉ làm Đại lý bán - thu tiền hộ và kết chuyển doanh thu cho Công ty Vinaphone trực thuộc Tp.HCM, và công ty Điện báo- Điện thoại chỉ hưởng phần trăm trên doanh thu đó; nên đề tài chỉ giới hạn trong việc phân tích doanh thu, số thuê bao và số lượng trạm BTS của Vinaphone qua các năm tại công ty Điện báo- Điện thoại Bến Tre 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty) Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các nghiên cứu trước đây. 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu: - Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh. -20-
- Phương pháp thống kê mô tả bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích. 1- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO (điểm mạnh- cơ hội), OW (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Mặt mạnh ( Strengths) Mặt yếu (Weaknesses ) Cơ hội (Opporturnities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp OW Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT Trong đó:  Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh của công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.  Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.  Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược “chống đối”.  Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác. - Ma trận chiến lược chính: dựa trên 2 khía cạnh vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường - để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn  Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới.  Thâm nhập thị trường: tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị.  Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có -21-
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường. 1.Phát triển thị trường. 2. Thâm nhập thị trường. 2.Thâm nhập thị trường. 3. Phát triển sản phẩm 3.Phát triển sản phẩm. 4. Kết hợp theo chiều ngang. 4.Kết hợp về phía trước. 5. Loại bớt. 5.Kết hợp về phía sau. 6.Thanh lý 6.Kết hợp theo chiều ngang. VỊ TRÍ 7.Đa dạng hoá tập trung. VỊ TRÍ CẠNH CẠNH TRANH TRANH YẾU Góc tư III Góc tư IV MẠNH 1.Giảm bớt chi tiêu. 1.Đa dạng hoá tập trung. 2.Đa dạng hoá tập trung. 2.Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3.Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3.Đa dạng hoá liên kết. 4.Đa dạng hoá liên kết. 4.Liên doanh. 5.Loại bớt. 6.Thanh lý. SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Sơ đồ 2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH  Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân phối và bán lẻ.  Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.  Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau.  Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.  Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình.  Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc loại dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.  Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự liên hệ. -22-
 Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác - Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm  Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số bán ra của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên vùng thị trường hiện có.  Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm, dịch vụ hiện có trên vùng thị trường mới.  Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện có.  Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra sản phẩm mới và thị trường mới. SẢN PHẨM Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới THỊ TRƯỜNG Thị trường hiện có Thâm nhập thị Phát triển sản trường phẩm, dịch vụ Thị trường mới Phát triển thị trường Đa dạng hoá -23-
Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH BẾN TRE 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY: Từ sau ngày 30/4/1975, từ Trung tâm điện báo điện thoại thị xã với nhân sự 30 người, với số máy điện thoại khoảng 150-200 máy, chủ yếu là máy điện thoại từ thạch và công điện Đến năm 1979-1980 Trung tâm điện báo điện thoại thị xã chuyển thành Trung tâm điện báo điện thoại trực thuộc Bưu điện tỉnh với thiết bị chuyển mạch là tổng đài tự động khoảng 400 số, nhân sự là 50 người Đến năm 1992 chuyển thành tổng đài điện tử 4000 số, nhân sự là 100 người và đổi tên thành Công ty Điện Báo Điện Thoại từ khoảng năm 1986-1987 cho đến nay. Và trở thành đại lý chi nhánh cho mạng thông tin di động Vinaphone từ năm 1998 Đến năm 2002 nhân sự tăng lên 300 người, do xác nhập nhân sự các đài viễn thông 7 huyện. Đến nay là 400 người (trong đó: 120 người có trình độ Đại học-Cao đẳng, 100 người có trình độ trung cấp, còn lại là công nhân), quản lý 120.000 máy cố định và 90.000 di động trả trước và trả sau 3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC, QUẢN LÝ: Về cơ cấu tổ chức của công ty Điện báo-Điện thoại được bố trí như sau: Giám đốc Phó giám đốc P.Tổ Trung Trung chức P.Quản lý P.Kinh tế tâm ứng tâm chăm hành kỹ thuật kế hoạch cú thông sóc khách Chính tin hàng Sơ đồ 3: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY Về tình hình nhân sự bao gồm: 1 giám đốc và 1 phó giám đốc, P.Tổ chức hành Chính (9 người), P.Quản lý kỹ thuật (3 người), P.Kinh tế kế hoạch (20 -24-
người), Trung tâm ứng cú thông tin (11 người), Trung tâm chăm sóc khách hàng (72 người). Trong đó: + Phòng Tổ chức hành chính:  Làm tham mưu cho giám đốc về việc đề bạt Tổ trưởng, Trưởng trạm, nâng lương, thi nâng bậc lương cho cán bộ nhân viên khi đến hạn, thực hiện các chế độ chính sách đối người lao động, tập huấn và theo dõi trang cấp các trang thiết bị bảo hộ lao động cho các cơ sở và các cá nhân hàng năm.  Quản lý văn thư, các công văn cấp trên và phát cho các cơ sở theo sự chỉ đạo của Giám đốc.  Quản lý và điều hành xe phục vụ cho sản xuất và nhu cầu của Giám đốc. + Phòng quản lý kỹ thuật: làm tham mưu cho Giám đốc về toàn bộ thiết bị có trên mạng như: thuê bao chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn, về việc điều chuyển-lắp đặt mới sau cho phù hợp với nhu cầu thực tế của đơn vị nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong việc khai thác các trang thiết bị được cung cấp. + Phòng kinh tế kế hoạch:  Làm tham mưu cho Giám đốc về việc nhận và giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các đơn vị cơ sở.  Quản lý và phân phối vật tư tiền vốn cho các cơ sở.  Theo dõi lập và quyết toán các công trình hàng năm theo kế hoạch phân bổ của lãnh đạo Bưu điện tỉnh. + Trung tâm ứng cú thông tin: chuyên lắp đặt và xử lý các sự cố trên mạng về thuê bao chuyển mạch và truyền dẫn nhằm đảm bảo thông tin liên lạc 24/24 phục vụ Đảng, Chính quyền và nhân dân trong toàn tỉnh. + Trung tâm chăm sóc khách hàng:  Nhiệm vụ chính là thường xuyên quan tâm đến khách hàng chủ chốt và khách hàng mới, giải đáp thắc mắc xem họ cần gì để trình lãnh đạo có kế hoạch phục vụ tốt hơn.  Giải đáp số điện thoại khi khách hàng yêu cầu (116) Đài viễn thông các huyện có cùng chức năng: + Quản lý và khai thác các thiết bị viễn thông trên đại bàn huyện. + Chăm sóc khách hàng trên địa bàn huyện. -25-
+ Thay mặc Giám đốc quản lý nhân sự và điều động công tác trên địa bàn huyện.  Qua mô hình tổ chức công ty, ta thấy công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng, chỉ có một Giám đốc, một Phó Giám đốc và các phòng khác làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong các các vấn đề. Điều đó dẫn đến trình trạng ứ nghẹn trong các quyết định, không có các quyết định kịp thời trong các tình huống kinh doanh; vì quyền lực tập trung thuộc về Giám đốc. Do vậy, ngoài Phó Giám đốc cần có Bộ phận tham mưu để giúp Giám đốc xử lý những vấn đề ít quan trọng, và tham mưu cho Giám đốc trong các quyết định quan trọng hơn. Bên cạnh đó, cần phải tách nhiệm vụ quản lý nhân sự của phòng Tổ chức hành chính ra thành riêng một phòng Quản lý nhân sự; vì tình hình nhân sự đã tăng lên do xác nhập với các đài viễn thông 7 huyện: một mặt, để kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động nhân viên để hiểu rõ năng lực thực sự của họ, để sắp xếp công việc cho phù hợp; mặt khác, với những chuyên môn về quản lý nhân sự để có các chính sách tuyển dụng đầu vào là những nhân tài để góp phần phát triển công ty. 3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3.3.1. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua: Trong năm 2003 thị trường thông tin di động tại tỉnh Bến Tre còn mang tính cạnh tranh hẹp chỉ có 2 nhà khai thác là Mobi-Fone và Vinaphone, nên đề tài dùng kết quả số lượng thuê bao và doanh thu năm 2003 để làm số liệu so sánh. Bảng 1: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO VÀ KẾT QUẢ DOANH THU TỪ 2003 - 2006 Chênh lệch năm sau so với năm Số thuê bao Doanh thu trước (%) Năm (lượt) (VND) Thuê bao Doanh thu 2003 15.202 7.263.501.579 - - 2004 28.075 10.398.579.644 84,68 43,16 2005 49.713 13.623.274.754 77,07 31,01 2006 87.157 13.904.091.859 75,32 2,07 [Nguồn: Phòng Kinh Tế Kế Hoạch] -26-
 Nhận xét: Kết quả phân tích ở bảng 1 cho thấy số lượng thuê bao, doanh thu năm sau đều tăng so với năm trước. Nhưng về mức tăng trưởng thuê bao có xu hướng giảm nhẹ, còn doanh thu thì có xu hướng giảm rất mạnh. Cụ thể là năm 2005 số thuê bao chỉ tăng 77,07% so với 2004, ít hơn mức tăng của 2004-2003 là 7,61% - đã có sự chia sẽ thị phần thuê bao với các mạng khác, nhưng mức tăng doanh thu đã giảm 12,15% so với mức tăng của 2003-2004; là do có sự xuất hiện của 2 đối thủ mới là Viettel và S-Fone với những chính sách khuyến mãi, được sự ưu đãi của Nhà nước cho những doanh nghiệp mới tham gia trong việc quản lý giá cước thoáng hơn. Đặc biệt, mức tăng trưởng số lượng thuê bao 2006 chỉ tăng 75,32% so với 2005, là do công ty đã có những chính sách nhằm giữ vững thị phần như: đơn đề nghị giảm giá cước cho bộ Bưu chính-Viễn thông,đưa ra các chương trình khuyến mãi,…; Điều đó, đã có hiệu quả và mức giảm số lượng thuê bao chỉ còn 1,75% thay vì tới 7,61% năm 2004-2005 là. Và về mặc doanh thu mức tăng đã giảm đáng kể so với các năm trước( chỉ tăng 2,07% so với 2005). Vì trong năm 2006 được coi là năm chạy đua về chính sách khuyến mãi ,giá cước để lôi kéo khách hàng của các mạng cung cấp dịch vụ di động, điều đó làm mức tăng doanh thu đã giảm so với mức tăng của các năm trước 3.3.2. Đánh giá thuận lợi và khó khăn: Sự hội nhập và phát triển ngành thông tin di động là vấn đề không đơn giản, đã và đang đặt ra hàng loạt thử thách đối với ngành, vận hội và gánh nặng hội nhập không chỉ đè nặng lên vai các nhà lãnh đạo cao cấp mà còn đặt lên từng ngành, từng doanh nghiệp; với vai trò đặt biệt quan trọng của ngành thông tin di động thì yếu tố thách thức nhiều hơn là yếu tố cơ hội. Vì từ trước đến nay, thị trường thông tin di động của Công ty Vinafone (với 100% vốn đầu tư của nhà nước) còn ở thế độc quyền thống lĩnh. Hòa mình với sự mở cửa với nền kinh tế thế giới, ngành thông tin di động dần dần bỏ thế độc quyền một mình, một chợ. Đặc biệt khi Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt-Mỹ, gia nhập AFTA, WTO sẽ có nhiều tập đoàn viễn thông quốc tế với các thế mạnh hơn hẳn về tài chính, công nghệ, giàu kinh nghiệm trong cạnh tranh. Bên cạnh chuyện cạnh tranh trực -27-
tiếp về thị phần với các đại gia nước ngoài, nạn chảy máu chất xám từ các công ty nội địa sang các công ty, tập đoàn viễn thông nước ngoài sẽ trực tiếp gây khó khăn cho việc kinh doanh của các công ty nội địa. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra trong thời hội nhập là các công ty phải có các chiến lược để lựa chọn đối tác chiến lược nước ngoài-với lợi thế là có nguồn vốn lớn, kinh nghiệm. Từ đó, các doanh nghiệp nước ngoài có thể hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước tăng trưởng; đồng thời cung cấp các dịch vụ, công nghệ mới nhằm đáp ứng sự phát triển ngày càng đa dạng của thị trường. Đứng trước những thách thức và cơ hội đó là tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam nói chung và Bưu điện Bến Tre Nói riêng phải đổi mới quan điểm và cung cách phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nâng cao chất lượng hiệu quả, chi phí thấp, cước phí giảm. 3.4. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA CÔNG TY: 3.3.3. Mục tiêu hoạt động: Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao. Phát triển thành mạng viễn thông có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập quốc tế có hiệu quả. Tối đa hóa hoạt động hiệu quả của mạng viễn thông Quốc gia Việt Nam. 3.3.4. Định hướng phát triển: Luôn vươn lên là mạng thông tin có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam. Luôn thể hiện tính tiên phong, tự chủ trong việc nắm bắt các lĩnh vực công nghệ mới góp phần đưa Việt Nam đuổi kip các nước trong khu vực và trên thế giới trong lĩnh vực viễn thông. Luôn kết hợp chặt chẽ kinh doanh và phục vụ, không ngừng phủ sóng nhằm tạo động lực phát triển kinh tế, xã hội cho các tỉnh, khu vực miền núi, hải đảo, các khu du lịch, công nghiệp, cửa khẩu biên giới trên toàn quốc và đem đến cho khách hàng các dịch vụ hiện đại nhất. -28-
Chương 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẠNG DI ĐỘNG VINAFONE TẠI TỈNH BẾN TRE 4.1. XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU: - Phải giữ vững là mạng điện thoại di động lớn nhất, với thị phần chiếm lĩnh từ 50-60% tổng số thuê bao của toàn tỉnh đặt ra cho ngành viễn thông trong 2007 là 250.000 thuê bao. - Là mạng điện thoại di động có vùng phủ sóng rộng nhất; nâng số trạm BTS lên 33 với 6 trạm mới, với độ phủ sóng khoảng từ 10 - 15 km, nhằm tạo động lực phát triển kinh tế, xã hội cho các tỉnh, các khu du lịch, công nghiệp - Tiếp tục nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, đào tạo các nghiệp vụ chuyên môn nhằm làm tốt công tác giao dịch và chăm sóc khách hàng. - Cam kết cùng khách hàng đi tới tương lai với việc cung cấp những dịch vụ mới nhất, công nghệ mới nhất dựa trên nền tảng mạng sẵn có 4.2. PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG NỘI BỘ CÔNG TY: 4.2.1. Đánh giá uy tín - thương hiệu: Vinaphone đã phủ sóng 64/64 tỉnh, thành phố ở Việt nam và kết nối chuyển vùng quốc tế với hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với trên 163 nhà khai thác. Mạng điện thoại di động VinaPhone có hệ thống thiết bị công nghệ GSM tiên tiến, đảm bảo, tin cậy, dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. Với kỹ thuật số, mọi cuộc gọi sẽ được bảo mật tuyệt đối. Vinaphone cam kết cùng khách hàng đi tới tương lai với việc cung cấp những dịch vụ mới nhất, công nghệ mới nhất dựa trên nền tảng mạng sẵn có. Chính vì vậy, trong các hoạt động chiến lược của công ty thì chiến lược hướng tới khách hàng được chú trọng nhiều hơn, nhằm tạo ra một hình ảnh gần gũi, gắn bó với khách hàng trên tinh thần "Người Việt với sản phẩm Việt". Và mới đây, công ty đã công bố biểu tượng mới cùng một hệ thống nhận diện thương hiệu trên toàn quốc. Biểu tượng mới được Vinaphone lựa chọn mang đậm nét văn hoá Việt với hình ảnh nước trong triết lí phương Đông, thể hiện khát vọng "không ngừng vươn xa". Hình ảnh thương hiệu mới với ý tưởng "luôn bên bạn dù bạn ở nơi đâu" nhằm mục đích rất rõ ràng là xây dựng mối quan hệ tình cảm thân thuộc với khách hàng. -29-
Đồng thời, VinaPhone còn là mạng di động tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ gia tăng tiện lợi cho khách hàng như: dịch vụ Nhắn tin nhân công 141, dịch vụ cuộc gọi nhỡ,...Thực tế, trong năm vừa qua VinaPhone đã được bình chọn là 1 trong 500 thương hiệu nổi tiếng tại “Đêm thương hiệu nổi tiếng 2006” - là một hoạt động nằm trong khuôn khổ Chương trình Xếp hạng Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam thông qua đánh giá của người tiêu dùng do VCCI tổ chức thường niên. 4.2.2. Yếu tố tài chính: - Cuối năm 2006, thị trường thông tin di động đã có sự tham gia của 6 nhà khai thác dịch vụ thông tin di động gồm: Vinaphone, Mobifone, Viettel, S- phone, EVN-Telecom và HT-Mobile thì cách tính cước và giá cước của mạng Vinaphone đã có sự thay đổi (từ block 30 giây năm 2004 sang block 6 giây+1 năm 2006) dẫn đến chỉ số ARPU cũng giảm từ 14 USD/thuê bao/tháng năm 2004 còn 11 USD năm 2006 [Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch]. Bảng 2 : BẢNG CƯỚC THÔNG TIN DI ĐỘNG MẠNG VINAPHONE 01/8/2004 01/10/2005 01/10/2006 Giá cước Đơn vị Giá cước Đơn vị Giá cước Đơn vị Thuê Cước hòa mạng 181.818 đồng/máy/lần 181.818đồng/máy/lần 136.364 đồng/máy/ bao ( 25%) lần Cước thuê bao 72.727đồng/máy/tháng 60.000đồng/máy/tháng 60.000 đồng/máy/ trả tháng ( 17,5%) tháng sau Cước thuê bao di động trả sau 1 chiều Cước gọi trong 773 đồng/30 giây 727+145,4 đồng/30 giây 136,36+22,72 đồng/6giây 541,1 508,9+101,78 95,452+15,904 nước đầu+6giây +1giây Thuê VinaCard 1.400 đồng/30 giây 1.300+260 đồng/30 250+42 đồng/6giây 980 910+182 175+29 bao giây +1giây trả đầu+6giây VinaDaily 950 đồng/30 900+180 đồng/30+6 170+28 đồng/6 trước 665 630+126 119+20 giây+2000đ/ giây+1.700đ giây+1giây1 máy/ngày ( .700đ/máy/ 15%)/máy/n ngày gày Do trong năm có thể có các đợt giảm giá khác nhau nên đề tài chỉ lấy giá cước gần nhất vào cuối mỗi năm để so sánh, [Nguồn: Trung tâm chăm sóc khách hàng]. Trong 3 năm (2004 - 1lần, 2005 - 2lần, 2006 - 2lần) mạng Vinaphone đã 5 lần giảm giá cước dẫn đến chỉ số ARPU đã giảm 21,43%. Nhưng theo công -30-
bố về doanh nghiệp có thị phần khống chế trong năm 2006 của Bộ Bưu chính- Viễn thông thì chỉ số ARPU của hai mạng Mobi-Fone và Vinaphone vẫn còn cao hơn so với các mạng khác (vì lớp khách hàng có thu nhập cao trước đây đã sử dụng 2 mạng di động này) [1]. Bên cạnh đó, theo đánh giá của các chuyên gia nước ngoài chỉ số ARPU của Việt Nam vẫn còn quá cao so với thế giới, ở các nước có công nghệ viễn thông phát triển chỉ số ARPU tối thiểu là 3 USD. Như vậy, với tình hình chưa có sự tham gia của các công ty thông tin di động nước ngoài và các công ty trong nước còn ở trong giai đoạn đầu phát triển (theo các chuyên gia phân tích chỉ số ARPU ở mức cho phép để nhà đầu tư có thể vừa phát triển, đổi mới công nghệ vừa chăm sóc tốt khách hàng là 8 USD/thuê bao/tháng), thì chỉ số ARPU Vinaphone vẫn còn ở thế mạnh về doanh thu. - Về nguồn lực tài chính mạng điện thoại di động VinaPhone là mạng di động sử dụng công nghệ GSM hiện đại với 100% vốn của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam- một tập đoàn Bưu chính Viễn thông lớn nhất của Việt Nam. Đây là một lợi thế về tiềm lực tài chính cho Vinaphone so với các mạng di động trong nước. 4.2.3. Đánh giá nguồn nhân lực: Nhân lực hay con người là nguồn tài nguyên quí giá bật nhất đối với mỗi doanh nghiệp. Đặt biệt trong môi trường cạnh tranh, với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ kỹ thuật, thị trường thông tin di động những năm gần đây phát triển với tốc độ nhanh chóng, sự phát triển của ngành thông tin di động nối chung Bưu điện Bến Tre nói riêng đã có sự đổi mới tư duy và nhận thức rõ vai trò vị trí của nó trong nền kinh tế quốc dân. Bên cạnh đó, với trình độ năng lực nắm bắt các ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, với sự sáng tạo và tin thần quyết tâm xây dựng ngành của cán bộ công nhân viên trong ngành thông tin di động, đã đem lại những thành tựu đáng kể, kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2006 ước lượng doanh thu khoảng 150 tỷ (trong đó mạng di động Vinaphone là 13.9 tỷ) tăng 18-20% so với năm trước. Như vậy cho thấy chính trình độ, kiến thức, năng lực của lực lượng lao động quản lý đã kịp thời đáp ứng với giai đoạn của thời kỳ công nghiệp, hóa hiện đại hóa đất nước, làm tốt vai trò điều hành và dẫn dắt. -31-
Hằng năm, cán bộ công nhân viên của đơn vị đều phấn đấu thực hiện đạt và vượt mức các chỉ tiêu hiệu suất lao động và chất lượng thông tin. Cụ thể hiện nay là chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao, có trình độ đại học - cao đẳng (chiếm 30% tăng lên 6% so với năm trước), đại bộ phận tri thức trẻ có trình độ tâm huyết, nhiệt tình. Đây được coi là tài sản vô hình hết sức quí giá và được coi là vũ khí chính để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Bảng 3 : TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN BÁO -ĐIỆN THOẠI Chênh lệch Chênh lệch Số lượng (người) 2005/2004 2006/2005 2004 2005 2006 M ức % M ức % Trình độ Đại học-Cao Đẳng 113 113 120 - - 7 6,2 Trung cấp 90 92 100 2 2,2 8 8,7 Công nhân kỹ thuật 170 180 180 10 5,9 - - Tổng nhân sự 373 385 400 [Nguồn: Phòng Tổ Chức - Hành chính] Tuy nhiên bên cạnh đó cần phải khách quan nhìn nhận về nhân lực tại Công ty Điện báo- Điện thoại là: + Trình độ nhân viên chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới, thể hiện ở chỗ còn tư tưởng ỷ lại, nhiều bộ phận ý thức kinh doanh chưa cao, còn yên bề trước ngưỡng cửa cạnh tranh, phong cách phục vụ chưa thật sự hướng về khách hàng, tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển công nghệ và đòi hỏi thị trường. Bên cạnh đó còn thiếu sự hỗ trợ từ tổng công ty trong việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn. + Lực lượng cán bộ trẻ có trình độ đại học, có khả năng tiếp cận với kỹ thuật mới. Tuy nhiên, còn thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý chưa đáp ứng với công nghệ; vì trong quá trình được đào tạo thực hành ít, mặc khác thời gian thực hành tiếp xúc thực tế với công nghệ lạc hậu chưa tương xứng với công nghệ mới. +Thiếu hụt các cán bộ quản lý giỏi về chuyên môn, kinh nghiệm năng động trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong giao dịch với các khách hàng chủ chốt. Bảng 4: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN -32-
2004 2005 2006 2003 Đào Tuyển 2004 Đào Tuyển 2005 Đào Tuyển tạo chọn tạo chọn tạo chọn Đại học 45 2* 3 50 - - 50 - 2 Cao đẳng 60 - 5 63 - - 63 - 5 Trung cấp 90 - - 90 - 2 92 - 8 Công nhân kỹ thuật 170 - - 170 - 10 180 - - Tổng nhân sự 373 385 400 (*):Do đào tạo từ cao đẳng lên đại học [Nguồn: Phòng Tổ Chức - Hành chính] Từ năm 2003, do chính sách thu hút các chuyên gia kinh doanh và các sinh viên (đặt biệt là sinh viên tỉnh nhà) ở các trường đại học của tỉnh Ủy Bến Tre, tình hình nhân sự đã sự thay đổi nhanh: số người đào tạo đã ít lại và đa số là tuyển dụng. Do một phần thiếu sự hỗ trợ trong đào tạo từ tổng công ty và chi nhánh cũng thực hiện giảm chi phí nên chủ yếu là tuyển chọn; do đó, nhân sự chưa qua đào tạo chuyên ngành viễn thông để phù hợp với ngành kinh doanh. 4.2.4. Phân tích yếu tố Marketing: 4.2.4.1. Đánh giá về yếu tố sản phẩm dịch vụ: - Thuê bao trả sau bao gồm: cước hòa mạng (đã bao gồm Simcard loại thông thường 16k), cước thuê bao tháng, cước thuê bao di động trả sau 1 chiều (chỉ nhận cuộc gọi) - Thuê bao trả trước: sử dụng công nghệ mạng thông minh IN của Ericsson (được nâng cấp từ công nghệ SN vào năm 2002) bao gồm: + VinaCard: được thiết kế để đem lại nhiều tiện lợi hơn cho khách hàng (như: Không phải ký hợp đồng thuê bao; Không phải trả phí hoà mạng và cước thuê bao hàng tháng; Không phải thanh toán hoá đơn cước hàng tháng; Chỉ trả cước cho từng cuộc gọi; Sử dụng dịch vụ bất cứ lúc nào). Đặc biệt là các bạn trẻ, các khách hàng có nhu cầu sử dụng điện thoại di động trong một thời gian ngắn và không thích các thủ tục đăng ký thuê bao phức tạp cũng như các cơ quan muốn kiểm soát cước phí cuộc gọi của nhân viên... + VinaDaily: được ra đời với mục tiêu phổ cập dịch vụ di động tới mọi tầng lớp khách hàng và được thiết kế để đem lại nhiều tiện lợi hơn cho khách hàng, đặc biệt là các bạn trẻ - những người luôn mong muốn một phong cách sống mới; như: Không cần ký hợp đồng thuê bao; Không phải trả phí hoà mạng và cước thuê bao hàng tháng; Sử dụng toàn bộ tính năng ưu việt của mạng VinaPhone về vùng phủ sóng rộng lớn nhất Việt Nam và chất lượng dịch vụ; Tự -33-
quyết định thời hạn sử dụng tài khoản theo cách riêng của mình; Cước cuộc gọi thấp hơn dịch vụ trả tiền trước thông thường; Chỉ trả cước thuê bao ngày và cước thông tin theo từng cuộc gọi; Tận hưởng các dịch vụ hiện đại của mạng VinaPhone. + VinaText: được thiết kế với các tiện lợi như: Cước liên lạc thấp nhất chỉ với 400đ/bản tin (gửi liên mạng) hoặc 350đ/bản tin (gửi nội mạng VinaPhone) bạn đã có thể gửi lời hỏi thăm, chúc mừng hay đơn giản chỉ là một lời nhắn đến những người mà bạn quan tâm. Bảng 5 : GIÁ CƯỚC DỊCH VỤ VINATEXT Nhắn tin liên mạng 400 đ/tin Nhắn tin nội mạng VinaPhone 350đ/tin Nhắn tin quốc tế 0,15 USD/tin Nhận cuộc gọi Miễn phí [Nguồn: Trung tâm chăn sóc khách hàng] Ngoài ra, dù ở bất cứ đâu bạn vẫn có thể nhận cuộc gọi vì VinaPhone luôn được đánh giá là mạng điện thoại di động có vùng phủ sóng rộng lớn nhất Việt Nam; Thời hạn sử dụng dài nhất - với thẻ nạp tiền mệnh giá 100.000 đồng, bạn có thể nhận cuộc gọi đến, gửi và nhận tin nhắn đến 95 ngày; Các dịch vụ SMS và gia tăng SMS đa dạng và hấp dẫn - với VinaText, bạn không chỉ gửi/nhận tin nhắn dưới dạng chữ mà bạn còn có thể gửi/nhận các hình ảnh, âm chuông, biểu tượng và sử dụng được rất nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền SMS của VinaPhone như thông báo thư điện tử, gửi tin nhắn qua SMS, gửi tin nhắn qua Internet, trò chuyện qua SMS, GPRS... + VinaXtra: được thiết kế đặc biệt cho các đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng thông tin di động thường xuyên nhưng muốn kiểm soát mức chi tiêu cước phí của mình (Không phải ký hợp đồng thuê bao và trả phí hoà mạng; Có thời gian sử dụng của các mệng giá nạp tiền dài hơn so với các dịch vụ trả trước khác; Trả cước cho từng cuộc gọi; Chủ động kiểm soát tài khoản ) Với những sản phẩm dịch vụ được thiết kế nhằm đem đến sự tiện lợi cho khách hàng, số lượng thuê bao đã không ngừng tăng lên; trong đó sản lượng nhiều nhất là thuê bao trả trước (chiếm 80% tổng thuê bao) và mức tăng trưởng -34-
nhiều nhất vẫn là thuê bao trả trước (với mức tăng khoảng 80% so với năm sau). Điều đó, có thể nói rằng: các sản phẩm dịch vụ của mạng Vinaphone đã thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, với kết quả như sau: Bảng 6: SẢN LƯỢNG THUÊ BAO TỪNG LOẠI VÀ DOANH THU Chênh lệch thuê Số lượng Doanh thu bao năm sau so (lượt) (VND) với năm trước (%) Thuê bao trả trước 13.258 5.321.266.305 - 2003 Thuê bao sau 1.944 1.942.235.274 - Thuê bao trả trước 24.396 7.840.272.952 84,01 2004 Thuê bao sau 3.679 2.558.306.692 89,25 Thuê bao trả trước 44.151 10.469.822.338 80,98 2005 Thuê bao trả sau 5.562 3.153.452.416 51,18 Thuê bao trả trước 80.712 10.755.803.452 82,81 2006 Thuê bao trả sau 6.445 3.148.288.407 15,88 [Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch] Về giá cước, do chịu sự quản lý của Nhà nước, nhưng nhìn chung giá cước tại thời điểm 01/10/2006 cũng đã giảm và cơ cấu tính giá cước đã chi tiết hơn (phân biệt giá cước gọi nội mạng và gọi ngoại mạng) so với lúc trước: + Thuê bao trả sau: gọi nội mạng Vinaphone đã giảm 5%  Giờ bận: trước 129,54 còn 21,56  Giờ rỗi : trước 90,678 còn 15,092 + Thuê bao trả trước: gọi nội mạng Vinaphone cũng đã giảm 5%; chẳng hạn đối với: + VinaCard: gọi nội mạng Vinaphone  Giờ bận: trước 250 còn 238 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 42 còn 40 đồng  Giờ rỗi : trước 175 còn 166 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 29 còn 28 đồng + VinaDaily: gọi nội mạng Vinaphone  Giờ bận: trước 170 còn 162 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 28 còn 27 đồng  Giờ rỗi : trước 119 còn 113 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 20 còn 19 đồng -35-
Bên cạnh đó, mạng Vinaphone còn cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng trên toàn quốc (sẽ được miễn cước phí khi truy cập) như: 18001091, 900. Ngoài ra, hiện nay mạng cũng nghiên cứu và đã đưa ra các dịch vụ mới như: các dịch vụ hiện có trên nền WAP là: tra từ điển trực tuyến, WAP999 cho thuê bao VinaXTra, tin tức,…); và các dịch vụ trên nền tảng GPRS chuyển vùng quốc tế. 4.2.4.2. Đánh giá hệ thống chi nhánh trong tỉnh: Ngoài bưu điện trung tâm ở thị xã và 7 bưu điện huyện, còn có khoảng 48 bưu cục khu vực trong toàn tỉnh. Và nhìn chung, mạng điện thoại di động Vinaphone ở tỉnh Bến Tre được phủ sóng hoàn toàn hết 7 huyện. Ngoài ra, các trạm còn được đặt ở các thị trấn, xã như: Phước Long, Mỹ Lồng, Tân Thành Bình,... Như vậy, tính thời điểm hiện tại tổng số trạm của Vinaphone là 26 BTS. Bên cạnh đó, trên mạng còn 2 Repeater di động đặt ở Tân Phú (Châu Thành) và Phú Phụng (Chợ Lách). Với bán kính phủ sóng 20 km. Trong khi đó số trạm của các mạng khác như sau: MobiFone là 15, Viettel 22, EVN Telecom 8, S-Fone 1(ngay thị xã) với bán kính phủ sóng trung bình khoảng 30 km. Đây là một lợi thế của mạng Vinaphone để đảm bảo chất lượng cuộc gọi và hệ thống phân phối. Bảng 7: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO THEO TỪNG HUYỆN Mức tăng trưởng thuê bao Số thuê bao (lượt) (%) 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 Tổng cộng 15.202 28.075 49.713 87.157 Thị xã 11.249 19.315 34.238 57.966 71,70 77,26 69,30 Châu Thành 448 694 1.374 3.465 54,91 97,98 152,18 Chợ Lách 371 923 1.389 2.459 148,79 50,49 77,03 Mỏ Cày 407 888 2.375 5.086 118,18 167,45 114,15 Giồng Trôm 224 411 664 1.340 83,48 61,56 101,81 Bình Đại 1.330 3.172 4.890 7.269 138,50 54,16 48,65 Ba Tri 837 1.637 2.884 6.154 95,58 76,18 113,38 Thạnh Phú 336 1.035 1.899 3.418 208,04 83,48 79,99 [Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch]  Nhận xét: Mặc dù thị xã Bến Tre là nơi mà các mạng di động tập trung nhiều nhất, nhưng mức tăng trưởng thuê bao của mạng Vinaphone vẫn còn rất lớn (mức -36-
tăng trưởng thuê bao của năm sau hơn phân nửa năm trước khoảng 70%). Điều đó, không chỉ nói lên mạng Vinaphone có tốc độ phát triển nhanh; mà còn có thể dự đoán tiềm năng khách hàng là còn rất lớn. Ngoài ra, mức tăng trưởng thuê bao ở các huyện qua các năm đều tăng; mặc dù có sự có sự đột biến rất nhanh – là do tốc độ tăng trưởng kinh tế ở các vùng qua năm khác nhau. Trong đó, Mỏ Cày là huyện có mức tăng thuê bao nhiều nhất (năm sau gấp đôi năm trước) – là do đây là nơi có tốc độ tăng trưởng kinh tế và có mật độ tập trung dân cư lớn thứ 2 (774/người/km) sau thị xã (1708/người/km – năm 2005) và là nơi giao nhau của Thạnh Phú (nuôi trồng thủy sản) với Chợ Lách ( dựa trái cây-cây cảnh). 4.2.5. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin: Hiện nay, đã lắp đặt 26 trạm thu phát sóng BTS , với bán kính phục vụ từ 15– 20 km và 1 Bộ điều khiển trạm gốc BSC theo tiêu chuẩn IS-95A (quản lý khoảng 100 trạm BTS). Giữa trạm BSC và các trạm BTS có thể kết nối qua cáp quang, cáp đồng hoặc vô tuyến; dùng để kết nối với các đầu cuối thuê bao đến trạm BTS có chất lượng phủ sóng cao gần nhất để đảm bảo chất lượng cuộc gọi cho khách hàng. Ngoài ra, Vinaphone còn sử dụng 2 thiết bị trạm lặp (Repeater di động) kết hợp với các trạm BTS để tăng cường chất lượng phủ sóng cho hai điểm thường diễn ra hội chợ trái cây-cây cảnh là Phú Phụng (Chợ Lách) và Tân Phú (Châu Thành). Một lợi thế khác của mạng di động Vinaphone, đó là kết hợp với Bưu điện tỉnh trong việc sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Từ đó, giảm được chi phí đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật như: xây dựng công ty, tổng đài điện thoại,... và gia tăng sức cạnh tranh so với các đối thủ khác. Bảng 8: CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NGÀNH BƯU CHÍNH- VIỄN THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN 2004 2005 2006 Số bưu điện trung tâm 1 1 1 Số bưu điện huyện 7 7 7 Số bưu cục khu vực 48 48 48 Số máy vô tuyến điện 9 10 10 Số tổng đài điện thoại 58 58 60 Số máy tính-in cước 51 52 52 [Nguồn: Cục thống kê tỉnh Bến Tre] -37-
Như vậy, tính đến thời điểm cuối 2006 tại Bưu điện tỉnh đã có 10 máy vô tuyến điện, 60 tổng đài điện thoại và các thiết bị khác như sau: + Về các thiết bị truyền dẫn: với tần số truyền dẫn 1,5GHz đến 2,2GHz (trừ 2GHz di động) và tần số di động 900Mhz và 1800MHz:  Cáp quang: TN 1_X, TN 1_C, TN 1_P của Nostel  Viba: AWA (1509 và 1508), CTR 210, MiCrostar của Úc và Mỹ)  Cáp đồng: Việt Nam, Sacom, Postef + Về hệ thống chuyển mạch: chủ yếu là EWSD (của Đức), với dung lượng 150.000 lines. + Về máy tính-in cước (52 máy): hầu hết sử dụng thiết bị tính cước tích hợp phần mềm tính cước sử dụng trên máy vi tính (sản phẩm của công ty TNHH TM-DV Cộng Hoà) Bên cạnh đó, trong năm 2006, Vinaphone nâng cấp và sử dụng hệ thống chuyển mạch (3 nút mạng SSP) mạng Vinaphone lắp đặt và đưa vào sử dụng dịch vụ truyền số liệu tốc độ cao GPRS với tốc độ truyền số liệu tăng từ 9,6kb/s lên 115kb/s. Ngoài ra, trong quý I/2007 mạng Vinaphone đã đưa thêm vào hệ thống IP Contact Center nhằm phục vụ công tác giải đáp và chăm sóc khách hàng tố hơn. Từ sự phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh và dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến các Cán bộ - Công nhân viên công ty, các tài liệu trên báo chí về ngành thông tin di động; để đánh giá phản ứng của chi nhánh như thế nào trước các đối thủ cạnh tranh và nó có thể sử dụng các điểm mạnh như thế nào trong tương lai qua bảng lợi thế chiến lược. Bảng 9: BẢNG LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC CỦA VINAFONE Mức Số điểm Phân Các yếu tố bên trong quan quan loại trọng trọng Uy tín doanh nghiệp Thương hiệu 0,10 4 0,40 Tài chính Sức mạnh tài chính 0,20 4 0,80 ARPU 0,15 4 0,60 Marketing Thị phần, sản phẩm dịch vụ chủ đạo 0,10 3 0,30 Phạm vi sản phẩm 0,05 2 0,10 -38-
Các kênh phân phối sản phẩm 0,10 4 0,40 Giá 0,10 3 0,30 Sản xuất Trang thiết bị 0,10 3 0,30 Nhân sự và quản lý nhân sự Năng lực của đội ngủ quản lý và lãnh đạo 0,05 2 0,10 Quan hệ con người 0,05 2 0,10 Tổng cộng 1,00 3,40 (Chú thích: tổng mức quan trọng dưới 2,5 là yếu; 2,5 là trung bình, cao nhất là 4) -Uy tín doanh nghiệp: là một trong những yếu tố quan trọng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng trong việc lựa chọn nhà cung cấp. - Tài chính: đây là yếu tố cần thiết để đảm bảo trong việc đầu tư phát triển công nghệ; giảm được áp lực trước sức ép về giá cước, chương trình khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh. - Marketing: là yếu tố cần thiết để thỏa mãn nhu cầu về tính tiện lợi, xu hướng tiêu dùng hiện đại và trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Sản xuất: thiết bị công nghệ phù hợp sẽ đảm bảo chất lượng dịch vụ và số lượng sản phẩm dịch vụ tương thích với công nghệ đó. - Nhân sự và quản lý nhân sự: đây là yếu tố rất quan trọng trong điều kiện canh tranh ngày càng gay gắt và các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa; để đảm bảo tính sáng tạo trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ tiện lợi và khả năng giao dịch với khách hàng (đang chiếm ưu thế trong lựa chọn nhà cung cấp) Với mức điểm quan trọng 3,40 cho thấy rằng chi nhánh đã tận dụng các lợi thế từ nguồn lực tài chính của tổng công ty và dựa vào hệ thống kênh phân phối của ngành bưu điện để phát huy lợi thế nội lực. Tuy nhiên, do sự không đồng bộ về nguồn lực ở các bưu cục, và sự đào tạo chuyên môn nên về mặt nhân sự còn yếu. 4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 4.3.1. Sơ lược về tình hình kinh tế xã hội của tỉnh Bến Tre: - Dân số Việt Nam là xấp xỉ 84 triệu (năm 2006) thuộc nước có dân số trẻ hiện tiếp cận rất nhiệt tình và nhanh nhạy đối với các sản phẩm dịch vụ kỹ thuật cao. Theo đó hiện ở Việt Nam có tới 17% dân số sử dụng Internet, cao hơn mức trung bình của châu Á là 10%, và con số này vẫn đang tiếp tục tăng lên; “Chỉ tính riêng năm 2006, số lượng thuê bao điện thoại cung tăng hơn 70% so với năm 2005”. -39-
- Bến Tre không lớn so với các tỉnh Miền Tây, gồm 1 thị xã, 7 huyện. Với diện tích tự nhiên của tỉnh là 2.315 km2 với hơn 2/3 đất đai là nông. Dân số khoảng 1.400.000, địa bàn hình thành 2 vùng kinh tế về nông nghiệp và thủy sản, điều đáng chú ý hơn cả là Đảng bộ tỉnh tập trung phân phối lao động mở rộng sản xuất ở các huyện giáp ven biển Đông phát triển thủy sản, nông nghiệp. Về lĩnh vực Quốc phòng đặt biệt coi trọng then chốt các huyện ven bỉển như: Ba Tri, Bình Đại, Thạnh Phú để bảo vệ nền kinh tế phát triển như hiện nay: Bảng 10: MỨC TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN/NGƯỜI CỦA TỈNH BẾN TRE 2004 2005 2006 Tốc độ tăng trưởng kinh tế (so với 1994) (%) 9,57 10,08 11,24 Thu nhập bình quân (VND) 956.000 1.041.000 1.213.000 [Nguồn: Cục thống kê tỉnh Bến Tre] Kết quả từ bảng cho thấy tốc độ tăng trưởng kinh tế ở năm sau đều cao hơn so với năm trước, năm 2006 là 11,24% và bình quân tốc độ tăng trưởng trong 5 năm (2001-2005) đạt 9,22%, cao nhất từ trước đến nay (1996-2000 là 6,18%). Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên 1,2 triệu đồng/tháng (2006). Trong năm 2006, xứ dừa lại được xếp hạng 4 trên 42 tỉnh, thành trong chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) về môi trường kinh doanh do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam và Dự án nâng cao năng lực cạnh tranh Việt Nam công bố mới đây. - Về xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của tỉnh Bến Tre Nói riêng như sau:  Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đạt mức tăng trưởng rất cao đầy ổn định. Bên cạnh đó sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO và thực hiện các cam kết mở cửa vào đầu năm 2007 cũng là một lực hút lớn đối với các nhà đầu tư trong lĩnh vực viễn thông  Trong những năm tới, hệ thống giao thông đường bộ Bến Tre sẽ hòa nhập với các tỉnh trong khu vực như: cầu Rạch Miễu (Tiền Giang-Bến Tre) sẽ đi vào hoạt động vào cuối 2007, cầu Hàm Luông (Thị xã-các huyện:Chợ Lách, Mỏ Cày Thạnh Phú) dự kiến đến 2010 sẽ hoàn thành; hạ tầng các khu, cụm công nghiệp(như: Giao Long, An Hiệp,…) được triển khai xây dựng hoàn chỉnh. Đó là những điều kiện thuận lợi lớn để Bến Tre thu hút mạnh đầu tư trong và ngoài -40-
nước, đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế-xã hội tỉnh nhà. Tính từ đầu năm 2007 đến nay có 17 đoàn doanh nghiệp, nhà đầu tư trong và ngoài nước đến tìm hiểu cơ hội đầu tư trên địa bàn tỉnh như: dự án sản xuất dược phẩm (Công ty liên doanh Tân Thành-Pháp); đầu tư khách sạn và sân golf của nhóm các nhà đầu tư Hàn Quốc đang tìm địa điểm thuê đất,… [2]. Đây là cơ hội lớn để ngành thông tin di động nắm bắt phát triển mạng và gia tăng thị phần. - Về yếu tố chính trị:  Được sự quan tâm của các cơ quan chức trách tỉnh Ủy Bến Tre trong việc phát triển mạng thông tin di động. Trước hết, nhằm đảm bảo an ninh quốc phòng cho toàn tỉnh nói chung; và nhằm bảo vệ biên giới cho các vùng gần biển nói riêng.  Bên cạnh chịu sự kiểm soát của nhà nước về giá cước và theo thông tin chính thức từ Bộ trưởng Bộ BCVT Đỗ Trung Tá, Bộ hiện đang nghiên cứu những biện pháp để khách hàng có thể tự do chuyển dời mạng, mà không thay đổi số. Khi ấy, số điện thoại sẽ như một chứng minh thư thứ hai có thể sử dụng cho tất cả các ứng dụng dịch vụ viễn thông của bất cứ một nhà cung cấp nào. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc, các nhà cung cấp thông tin di động khác nói chung và Vinaphone nói riêng sẽ phải đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết. - Về mặt công nghệ:  Hiện Việt Nam đang triển khai hai công nghệ di động tiên tiến của thế giới là GSM và CDMA (ba mạng di động sử dụng công nghệ GSM: Mobi-Fone, Vinaphone, Viettel; và ba mạng di động sử dụng công nghệ CDMA: S-Fone, EVN-Telecom, HT-Mobile). Vì vậy, các doanh nghiệp nước ngoài cũng khó có thể phát triển công nghệ di động khác ở Việt Nam.  Vào quý 2-2008, việc vệ tinh VINASAT được phóng lên quỹ đạo và đi vào hoạt động, sẽ tạo cơ hội và ưu thế lớn cho ngành viễn thông Việt Nam nói chung và các dịch vụ viễn thông di động nói riêng trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Cùng với đó, các công nghệ mới như 3G hoặc thậm chí 4G, WiMAX, truyền hình di động, mạng thế hệ sau NGN sẽ được đẩy mạnh ở Việt Nam và trở thành dòng chủ lưu trong sự phát triển công nghệ viễn thông Việt -41-
Nam. Đây được coi là nguy cơ tụt hậu về công nghệ nếu các doanh ngiệp không nắm bắt đầu tư kịp thời. Qua phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài, ta có bảng nguy cơ và cơ hội để tổng hợp, đánh giá mức độ phản ứng của chi nhánh với những cơ hội và nguy cơ như thế nào, đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi trong việc góp phần vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bảng 11: NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Mức Số điểm Phân Các yếu tố bên ngoài quan quan loại trọng trọng Yếu tố kinh tế Tốc tăng trưởng GDP 0,15 3 0,45 Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế 0,10 4 0,40 Tỉ giá hối đoái (USD/VND) 0,05 2 0,10 Yếu tố chính trị Sự ổn định của môi trường chính trị, pháp lý 0,05 2 0,10 Kiểm soát của nhà nước 0,20 4 0,80 Các quy định trong ngành viễn thông 0,10 3 0,30 Yếu tố xã hội Quy mô GDP 0,10 3 0,30 Trình độ dân trí 0,15 4 0,60 Yếu tố công nghệ Sự phát triển của các sản phẩm công nghệ 0,10 3 0,30 cao trong kỹ thuật truyền dẫn Tổng cộng 1,00 3,35 [Nguồn: Tự thực hiện] - Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ hội nhập của các vùng kinh tế có vai trò trong việc gia tăng thị phần và phát triển mạng. Đó là nhân tố đã góp phần cho sự phát triển nhanh chóng của mạng Vinaphone - Yếu tố chính trị: có vai trò tích cực trong việc tạo điều kiện hay kiềm chế sự phát triển của các doanh nghiệp. - Yếu tố xã hội: nhu cầu về sự tiện lợi và xu hướng tiêu dùng hiện đại của khách hàng đóng vai trò quan trọng cho các doanh ngiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ. - Yếu tố công nghệ: sự xuất hiện của các công nghệ mới đang là yếu tố quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành -42-
Với tổng mức điểm quan trọng 3,35 cho thấy rằng chi nhánh đã có sự chuẩn bị về công nghệ và tranh thủ những cơ hội từ bên ngoài đang diễn ra để phát huy nội lực của công ty 4.3.2. Phân tích yếu tố ngành: 4.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh Ngành viễn thông Việt Nam đang dẫn đầu ở khu vực Đông Nam Á và hiện là khu vực phát triển nhanh thứ hai trên thị trường viễn thông ASEAN với khoảng 14 triệu thuê bao trong các dịch vụ viễn thông. Dự báo trong năm 2007 sẽ là thời điểm khu vực này tăng trưởng và phát triển rất mạnh. Nhìn chung, thị trường thông tin di động Việt Nam đến cuối năm 2006 đã có sự tương quan về lực lượng với 3 mạng GSM và 3 mạng CDMA. Sự tương quan này đã tăng thêm phần gay cấn, quyết liệt trong cuộc chạy đua chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế của mình trên thị trường viễn thông giữa các nhà khai thác dịch vụ di động, mang đến cho người tiêu dùng nhiều lợi ích và lựa chọn hơn nữa trong việc sử dụng di động. Tuy nhiên, trong số 6 nhà khai thác di động hiện nay, VinaPhone vẫn đứng vị trí thứ nhất với khoảng 32% thị phần thuê bao di động. Đứng thứ 2 là MobiFone với 31,5% thị phần, thứ 3 là Viettel Mobile với 30%, thứ tư là S-Fone 3%, EVN Telecom với 2,5% và cuối cùng là HT Mobile với 1% VinaPhone MobiFone Viettel Mobile S-Fone EVN Telecom HT Mobile Nguồn: http://lmvn.com/thoisu/index.php?showtopic=2983 Sơ đồ 4: THỊ PHẦN THUÊ BAO DI ĐỘNG CỦA CÁC MẠNG VIỄN THÔNG 2006 Tuy nhiên, tính đến thời hiện tại ở Bến Tre có 5 nhà khai thác trên thị trường di động với tổng số thuê bao (trả trước và trả sau) là 171.619 [Sở Bưu chính tỉnh Bến Tre], và HT Mobile chỉ mới ở giai đoạn đầu tư vào Bến Tre. Như vậy, VinaPhone là mạng chiếm thị phần thuê bao lớn nhất với 50,79%. Tuy vậy, -43-
MobiFone và Viettel là 2 đối thủ đáng gòm với tổng số thị phần thuê bao khoảng 45% và đối thủ yếu nhất vẫn là S- Fone. - Bên cạnh đó, khi Việt Nam gia nhập WTO và thỏa ước về đầu tư của nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông được thực hiện thì các đối thủ tiềm ẩn như: China-Telecom (Trung Quốc), Comvik (Thụy Điển), Telenor (Na Uy), France Telecom (Pháp)... vốn giàu kinh nghiệm trong phát triển lĩnh vực này thực sự là mối đe dọa cho các mạng trong nước. Tuy nhiên, một điều dễ dàng nhận thấy là cước dịch vụ di động ở Việt Nam đã dễ dàng được mọi tầng lớp trong xã hội chấp nhận, và điện thoại di động đã trở thành 1 vật dụng bình thường. Những điều đó nói lên mức độ “an toàn” của thị trường di động Việt Nam là khá cao, trước sức ép từ các doanh nghiệp nước ngoài trước ngưỡng cửa WTO. - Chính cách khuyếch trương của đối thủ cạnh tranh: Về phía MobiFone: cũng là doanh nghiệp chịu sự kiểm soát của Nhà nước về giá cước, nhưng cũng đã có các chính sách khuyến mãi: tặng tiền cho những thẻ nạp tiền lần sau, tặng quà nhân ngày sinh nhật, tặng vé xem phim, tặng thời gian sử dụng,.…nhằm giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, MobiFone rất quan tâm đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, và trong năm 2006 vừa qua MobiFone được bầu chọn là mạng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt so với các mạng khác (Ban tổ chức giải thưởng "Vietnam Mobile Awards 2006", công bố ngày 09/01/2007). Đây là điều các mạng khác cần chú tâm và mạng Vinaphone nói riêng, vì khách hàng hiện tại đang ở thế làm chủ thị trường. Về phía Viettel Mobile: do không bị quy định về giá cước nên trong năm qua Viettel luôn đưa ra các chính sách giảm cước để gia tăng thuê bao. Thực tế, Viettel đã tạo ra cuộc chạy đua giành thị phần qua hình thức khuyến mãi và giảm cước liên tục trong năm qua, như: miễn phí cuộc gọi nội mạng đầu tiên kéo dài hơn một tháng, hạ giá sim xuống mức gần như... biếu không; gọi nội mạng miễn phí 24 giờ và thủ tục đăng ký cũng được đơn giản đi chỉ gồm khai tên, địa chỉ, chứng minh thư, sau 5 phút Sim mới đã được kích hoạt. Đặt biệt vào quí1/2007 vào đã tung ra gói cước Tomato (quả cà chua) - không giới hạn thời hạn nghe; và đặc biệt được kéo dài hạn gọi trong suốt thời gian tài khoản vẫn còn tiền để cạnh tranh. -44-
Về phía S-Fone, sau khi nâng cấp hệ thống mạng lên CDMA 2000-1x EV-DO tại 5 thành phố lớn vào cuối năm 2006, S-Fone trở thành mạng di động đầu tiên tại Việt Nam giới thiệu các dịch vụ giá trị gia tăng 3G đến người tiêu dùng với các dịch vụ như: Live TV - xem truyền hình trực tuyến, VOD/MOD - xem phim, nghe nhạc theo yêu cầu, Mobile Internet - Internet di động. Nối tiếp thành công của các gói cước và dịch vụ độc đáo như Forever, Forever Couple, Smile trong năm 2006, S-Fone đã tập trung nghiên cứu và vừa chính thức giới thiệu 2 gói cước mới Data Option và Data Basic cho nhóm dịch vụ truyền dữ liệu – các dịch vụ 3G hiện đại mang tính di động cao, tốc độ truy cập nhanh. Đây được xem là giải pháp tăng sức cạnh tranh trong bối cảnh hãng này còn rất hạn chế về vùng phủ sóng (khoảng 60 km) . Về phía EVN Telecom cũng đưa ra các chính sách nhằm lôi kéo khách hàng, nhưng vẫn là mạng chưa được khách hàng biết đến nhiều và do chỉ đặt các trạm phát sóng ở thị xã và 7 huyện nên có phần hạn chế về vùng phủ sóng (khoảng 40-50km). Tuy nhiên, với một vài mạng, việc tung ra các gói cước và dịch vụ độc đáo còn mang tính cứng nhắc, chưa tạo điều kiện thật sự có lợi cho khách hàng khi chuyển sang gói cước khác khi có nhu cầu và các thiết bị đầu cuối còn hạn chế về chức năng. Sự cứng nhắc này được kỳ vọng sẽ trở nên uyển chuyển hơn dưới áp lực cạnh tranh quyết liệt hơn trong thời gian tới. Bảng 12: SỐ TRẠM CỦA CÁC MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2004 - 2006 2004 2005 2006 BSC BTS Repeater BSC BTS Repeater BSC BTS Repeater Mobi-Fone - 15 - - 15 - - 15 - Vinaphone 1 18 - 1 24 1 1 26 2 Viettel - 8 - - 17 - - 22 - S-Fone - 1 - - 1 - - 1 - EVN - - - - 8 - - - - HT-Mobile - - - - - - 8 - [Nguồn: Sở Bưu Chính tỉnh Bến Tre] Từ bảng cho thấy Viettel cũng đã tăng cường phạm vi phủ sóng với 5 BTS mới trong năm 2006 để khai thác thị trường di động, gia tăng thị phần. Trong khi đó, số trạm BTS của Mobi-Fone qua các năm không thay đổi là do giữa Mobi-Fone và Vinaphone đã thực hiện dịch vụ chuyển vùng (Roaming) -45-
trong năm 2005; nhằm hỗ trợ cho nhau ở những nơi vùng phủ sóng của mạng này yếu hơn mạng kia. Như vậy, trong các đối thủ hiện tại thì Viettel đang là đối thủ có áp lực mạnh nhất đối với môi trường kinh doanh hiện tại của mạng Vinaphone. 4.3.2.2. Nghiên cứu về đặc điểm và nhu cầu của khách hàng: - Độ co giãn về giá của dịch vụ thông tin di động là rất nhạy cảm, khi giá cước giảm thì số thuê bao sẽ tăng lên nhanh chóng và đều đó dẫn đến là doanh thu thực tế sẽ giảm. Thực tế, so với các năm trước (2003-2004: 43,04%; 2004- 2005: 31,12%) năm 2006 mức doanh thu chỉ tăng 2,06%, không tương xứng với mức tăng thuê bao 75,32% so với 2005 (2004-2003: 49,16%; 2005-2004: 119,24%) - Phong cách làm việc và phong cách tiêu dùng trong điều kiện nền kinh tế hội nhập đã khác so với trước kia: + Về phong cách làm việc: trong thời hội nhập người tiêu dùng nói chung và các nhà kinh doanh nói riêng phải chủ động trong các giao dịch, để tìm các đối tác kinh doanh, giao dịch khách hàng. Dẫn đến sự gia tăng không ngừng của số người làm việc ngoài trời, thì việc dùng điện thoại di động để liên lạc với nhau ngày càng trở nên cấp thiết, và việc dùng điện thoại di động còn thể hiện phong cách làm việc của người tri thức hiện đại. Mặc khác, trong cuộc sống của thời kỳ hội nhập thông tin là yếu tố sống còn, nắm bắt thông tin kịp thời sẽ góp phần làm thành công hơn trong việc kinh doanh. + Về phong cách tiêu dùng:  Tâm lý khách hàng là ai cũng thích dùng điện thoại di động, vì ngoài nhu cầu trao đổi thông tin và phục vụ cho công ăn việc làm; điện thoại di đông còn là sự thỏa mãn nhu cầu tinh thần khi đời sống vật chất được nâng cao. Khi đó, nhu cầu đòi hỏi của họ cũng khác; Đó là các dịch vụ giá trị gia tăng trên điện thoại di động. Đã qua rồi cái thời điện thoại chỉ cần nghe được và gọi được. Người tiêu dùng bây giờ, kể cả những người tiêu dùng bình dân, cũng cầu toàn hơn và bắt đầu có những đòi hỏi cao hơn. Không chỉ là chụp ảnh, quay phim, nghe nhạc, di động bây giờ còn cần cả những tích hợp cao cấp hơn như xem truyền hình, trả hoá đơn thanh toán, điều khiển từ xa, mua vé máy bay, chống -46-
cháy...Đó sẽ là cơ hội để các công ty thông tin di động khai thác các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng.  Và tiềm năng khách hàng còn rất lớn vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 người; trong khi đó tổng số thuê bao di động năm 2006 chỉ mới 171.619 thuê bao. Qua khảo sát tình hình phát triển thuê bao Vinaphone, xét về chu kỳ kinh doanh có thể nói rằng công ty đang đi vào giai đoạn phát triển và tốc độ tăng trưởng của thuê bao của năm sau đều hơn phân nửa năm trước (từ 70% trở lên). Mà đến nay, tính theo bình quân đầu người sử dụng điện thoại di động chỉ đạt khoảng 17 máy/100 dân - có nghĩa là nhu cầu sử dụng điện thoại di động còn rất lớn. - Phân loại khách hàng theo nhóm  Nhóm những người hiếm khi sử dụng: phân khúc này phần lớn là phụ nữ, chỉ thuê bao ở mức tối thiểu và hầu như chỉ để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết. Phân khúc này mua các dịch vụ giá thấp nhất và đem lại ít lợi nhuận. Tỷ lệ thay thế khách hàng ở phân khúc này cực kỳ cao vì những khách hàng xuyên chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ để được hưởng dịch vụ đặc biệt, giá thấp mà các đối thủ cung cấp theo định kỳ  Nhóm những người thỉnh thoảng sử dụng: đây là những khách hàng chỉ thực hiện vài cuộc gọi mỗi tuần. Công ty sẽ hoàn vốn ở nhóm này  Nhóm những khách hàng lớn (doanh thu từ 1 triệu/tháng trở lên): đó là các chuyên gia kinh doanh. Họ sử dụng điện thoại di động thường xuyên và đăng ký thuê bao gói dịch vụ cao cấp. Họ cũng trung thành và nhạy cảm về giá. Phần lớn lợi nhuận của công ty xuất phát từ phân khúc này 4.3.2.3. Nhà cung cấp Về phía người cung cấp trang thiết bị, công nghệ: các công ty cung cấp dịch vụ phải chủ động hơn để tìm các nhà cung cấp uy tín hơn, với khả năng cung cấp các trang thiết bị công nghệ hiện đại, với hiệu suất và chất lượng cao đáp ứng được xu thế phát triển của thị trường. Từ đó mới đảm bảo khả năng cạnh tranh về công nghệ, giảm chi phí sản xuất so với các công ty khác.Chính vì vậy, khoảng 90% thiết bị viễn thông Vinaphone do Công ty cổ phần Viễn thông tin học bưu điện (CT-IN) là đơn vị số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch -47-
vụ lắp đặt các hệ thống thiết bị viễn thông như các trạm BTS trong thông tin di động, các thiết bị truyền dẫn quang và viba, thiết bị tổng đài, thiết bị truy nhập,… Bên cạnh đó, các mạng viễn thông nói chung và Vinaphone nói riêng cũng cần quan tâm đến thiết bị đầu cuối. Bởi vì, các thiết bị đầu cuối thường do các công ty nước ngoài cung cấp. Ngoài những hãng tên tuổi như Motorola, Siemens, Ericsson, Nokia… đến những hãng lần đầu tên được nhắc đến tên ở Việt Nam như Telenor của Na Uy đến Lucent Technologies của Mỹ… Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, mà chắc chắn rằng, khi gia nhập WTO, các nhà cung cấp mạng di động Việt Nam sẽ chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên tuổi của nước ngoài. Bảng 13: NGUY CƠ- CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG NGÀNH Mức Phân Số điểm quan loại quan trọng trọng Đối thủ cạnh tranh Thị phần chiếm lĩnh 0,10 3 0,30 Năng lực tài chính 0,20 4 0,80 Hệ thống kênh phân phối 0,10 4 0,40 Sự phong phú của các sản phẩm, dịch vụ mới 0,10 3 0,30 Phạm vi phủ sóng 0,10 4 0,40 Yếu tố khách hàng Thái độ người tiêu dùng 0,08 3 0,24 Khách hàng chủ chốt 0,10 3 0,30 Lòng trung thành của khách hàng 0,15 4 0,60 Nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp 0,04 4 0,16 Đáp ứng 0,03 4 0,12 Tổng cộng 1,00 3,62 [Nguồn: Tự thực hiện] - Yếu tố cạnh tranh: các doanh nghiệp đang xác lập vị thế cạnh tranh cho công ty mình (về thị phần, kênh phân phối, sản phẩm-dịch vụ,…) trong điều kiện cạnh tranh với các công ty trong nước và trước khi các công ty nước ngoài vào đầu tư; trong đó, năng lực tài chính là nhân tố quan trọng để tránh sức ép từ đối thủ về giá cước, đầu tư phát triển công nghệ,… - Yếu tố khách hàng: là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào thoả mãn được nhu cầu của khách hàng sẽ chiếm được thị phần lớn và đưa -48-
doanh nghiệp phát triển. Trong đó, việc tạo dựng khách hàng trung thành là điều hết sức cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp. -Nhà cung cấp: với sự có mặt của 6 nhà cung cấp dịch vụ di động và sự phát triển khoa học công nghệ mới thì yếu tố nhà cung cấp trở nên cấp thiết hơn, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng là 3,62 cho thấy công ty đã tận dụng lợi thế (năng lực tài chính, hệ thống kênh phân phối) của mình để khai thác được các cơ hội từ bên ngoài thể hiện thang điểm 4. Tuy nhiên về mặt yếu tố khách hàng công ty chưa làm tốt, do hạn chế về đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong giao dịch, mà chủ yếu là dựa vào hệ thống kênh phân phối và tính tiện lợi của sản phẩm dịch vụ để duy trì mối quan hệ với khách hàng. 4.4. CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: 4.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường bên trong của công ty, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm như sau: -49-
 Nhóm 1: phân chia mặt mạnh (yếu tố bên trong có lợi) và mặt yếu (yếu tố bên trong không có lợi) CÁC MẶT MẠNH CÁC MẶT YẾU - Là mạng thông tin có tốc độ phát - Chịu sự quản lý về giá cước của triển nhanh nhất tại Việt Nam, sử dụng Nhà nước. công nghệ GSM tiên tiến, được nhiều - Mọi quyết định xây dựng các người biết đến trạm, hình thức khuyến mãi,…đều do - Có tiềm lực tài chính với 100% tổng công ty quyết định không thể áp vốn của Tập đoàn Bưu chính Viễn dụng cho những khu vực khác nhau thông Việt Nam. trong tỉnh. - Kênh phân phối rộng rải nhờ sự - Thiếu các chính sách khuyến kết hợp với các bưu điện, bưu cục khích nhằm làm tăng doanh thu từ tổng trong toàn tỉnh. công ty. - Phạm vi phủ sóng của các trạm - Nhân viên còn thiếu sự đào tạo BTS đảm bảo chất lượng cuộc gọi cho nghiệp vụ chuyên môn từ phía tổng khách hàng. công ty, dẫn đến chăm sóc khách hàng - Đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa thật tốt. đông đảo, đầy nhiệt huyết, luôn nỗ lực - Chưa tạo được sự uyển chuyển hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch. trong các hình thức khuyến mãi để - Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt khách hàng cũ tham gia và được hưởng Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng lợi và cũng nhằm thu hút khách hàng quốc tế. mới gia tăng thị phần. -50-
 Nhóm 2: phân chia giữa các cơ hội (các yếu tố bên ngoài có lợi) và các nguy cơ (yếu tố bên ngoài không có lợi). CÁC CƠ HỘI CÁC NGUY CƠ - Được sự quan tâm của các cấp - Những quy định của Bộ Bưu lãnh đạo tỉnh Ủy Bến Tre trong phát chính Viễn Thông về sử dung chung triển kinh tế và bảo vệ an ninh quốc hạ tầng cơ sở, nhằm tránh sự xây dựng phòng. chòng chéo các trạm ảnh hưởng đến - Tiềm năng khách hàng còn rất lớn, mỹ quan đô thị. vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 - Sự xuất hiện của đối thủ cạnh người trong khi đó thuê bao di động chỉ tranh mới với những ưu đãi của Nhà mới 171.619 thuê bao. nước trong trong quyết định giá cước- - Tốc độ phát triển kinh tế của Bến có thể phải chia sẻ thị phần. Tre rất cao, đời sống vật chất của người - Sức ép từ các nhà cung cấp thiết dân ngày càng được nâng cao. bị đầu cuối. - Các mạng khác còn hạn chế về - Tốc độ phát triển khoa học công vùng phủ sóng, do chỉ tập trung vào nghệ diễn ra nhanh có khả năng tụt thành phố, thị xã. hậu về công nghệ. - Xu hướng hội nhập của tỉnh diễn - Sự gia nhập ngành của các đối ra ngày càng nhanh chóng làm xuất thủ tiềm ẩn từ nước ngoài. hiện các khách hàng chủ chốt. - Nhu cầu về sự tiện lợi từ các dịch vụ giá trị gia tăng của khách hàng ngày càng nhiều. - Các chương trình khuyến mãi của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa thật sự uyển chuyển để khách hàng cũ tham gia mà chủ yếu là để thu hút khách hàng mới. -51-
Mặt mạnh ( Strengths) Mặt yếu (Weaknesses ) 1. Là nhà khai thác truyền thống và được nhiều người biết 1. Sự quản lý của Nhà nước về giá cước. đến. 2. Nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn. 2. ARPU còn ở thế mạnh và 100% vốn của VNPT 3. Thiếu chính sách khuyến khích làm tăng doanh thu. SWOT 3. Giảm chi phí đầu tư do sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống bưu điện, bưu cục của VNPT 4. Số lượng và mật độ phủ sóng dày đặc của các trạm BTS. 4. Giới hạn trong các quyết định. 5. Tính uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi 5. Đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt quyết. 6. Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng quốc tế. Cơ hội (Opporturnities) 1. Được sự quan tâm của cơ quan chức trách Nhà nước 1. Phát triển mạng (S3,4 – O1,3,5) 1. Phát triển thuê bao (O2,4 – W1,3,4) 2. Tiềm năng khách hàng còn rất lớn 2. Các dịch vụ gia tăng (S1,2 – O6,7) 3. Tốc độ phát triển kinh tế rất cao. 4. Các mạng khác còn hạn chế về vùng phủ sóng 5. Xu hướng hội nhập toàn cầu diễn ra nhanh chóng. 6. Nhu cầu về các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng nhiều. 7. Sự uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi Nguy cơ (Threats) 1. Những quyết định về sử dụng chung hạ tầng cơ sở. 1. Hợp tác kinh doanh (S1,3,5,6 – T3,5) 1. Chính sách chiêu thị để gia tăng thị phần (W2 – T1,2) 2. Chia xẻ thị phần cho đối thủ cạnh tranh mới. 2. Đầu tư phát triển công nghệ ( S2 – T1, 4) 3. Sức ép từ các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối. 4. Tốc độ phát triển cao của khoa học công nghệ. 5. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài. -42-
 Chiến lược SO: SO1– Phát triển mạng: trong điều kiện được sự chú trọng của cơ quan Nhà nước, tốc độ tăng trưởng GDP cao và xu hướng hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, công ty sẽ phát huy các thế mạnh về hệ thống kênh phân phối rộng rải và khả năng phủ sóng của các trạm để mở rộng tới những vùng kinh tế mới. SO2 – Các dịch vụ giá trị gia tăng: với công nghệ GMS tiên tiến, được nhiều người biết đến và thế mạnh về nguồn vốn để đầu tư nghiên cứu-phát triển các dịch vụ gia tăng mới thỏa mãn nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao.  Chiến lược ST: ST1 – Hợp tác kinh doanh: dựa vào các thế mạnh được nhiều người biết đến, nguồn vốn kinh doanh dồi dào với đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt huyết để liên doanh với:  Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối trong buôn bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ;  Hoặc liên doanh với các công ty viễn thông nước ngoài giàu kinh nghiệm trong kinh doanh. Một mặt, là học hỏi kinh nghiệm; mặt khác nhằm gia tăng thị phần. ST2 – Chuyển giao công nghệ: tốc độ phát triển của khoa học công nghệ viễn thông đang diễn ra sôi nổi với những thiết bị mới ưu việt hơn, thỏa mãn tính xã hội hóa ngày càng cao. Với thế mạnh về nguồn vốn công ty sẽ đầu tư vào các thiết bị đó.  Chiến lược OW: OW1 – Phát triển thuê bao: trong điều kiện các mạng khác còn hạn chế về khả năng phủ sóng và tiềm năng khách hàng còn rất lớn để hạn chế yếu điểm về giá cước và sự hổ trợ từ phía tổng công ty.  Chiến lược WT: WT1 – Chính sách chiêu thị: nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để hạn chế nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch và sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới. -43-
4.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược: - Chiến lược cấp công ty: Dựa vào vị thế cạnh tranh của công ty còn rất lớn và sự phát triển của ngành thông tin di động đang diễn ra sôi nổi nói riêng và được sự quan tâm của Nhà nước trong việc góp phần xây dựng nền kinh tế đất nước nói chung. Chính vì vậy, chiến lược phát triển công ty được đặt vào gốc phần tư I của ma trận chiến lược chính. Như vậy, các chiến lược có thể lựa chọn là: phát triển mạng, các dịch vụ gia tăng, phát triển thuê bao và công nghệ. Qua quá trình phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn, ta có bảng đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược đã lựa chọn nhằm làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt quyết định tính khả thi của chiến lược. -44-
Bảng 14: ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN Phát triển Các dịch vụ Phát triển Công nghệ Cơ sở tính điểm hấp dẫn mạng gia tăng thuê bao Phân AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS loại Các yếu tố bên trong Uy tín doanh nghiệp 4 3 12 2 8 4 16 3 12 Một trong những thương hiệu nổi tiếng Tài chính 4 4 16 4 16 3 12 4 16 Thế mạnh về tài chính Marketing 3 4 12 3 9 4 12 3 9 Hệ thống chi nhánh, phạm vi phủ sóng rộng khắp(xã, huyện) nên đã gia tăng rào cảng chuyển đổi sang mạng khác của khách hàng Sản xuất 2 3 6 3 6 3 6 3 6 Mức độ đáp ứng các dịch vụ gia tăng chưa nhiều để thỏa mãn khách hàng Nhân sự 2 2 4 2 4 2 4 2 4 Nhân viên nhiệt quyết nhưng thiếu nghiệp vụ chuyên môn Các yếu tố bên ngoài Kinh tế 4 4 16 3 12 4 16 4 16 Tốc độ kinh tế phát triển rất cao Chính trị 4 4 16 1 4 4 16 4 16 Được sự quan tâm của Nhà nước Xã hội 3 4 12 4 12 4 12 3 9 Đời sống ngày càng được nâng cao Công nghệ 3 4 12 3 9 4 12 4 12 Sử dụng công nghệ GMS tiên tiến Đối thủ cạnh tranh 2 3 6 2 4 4 6 2 4 Các mạng khác còn hạn chế về phạm vi vùng phủ sóng Khách hàng 2 3 6 4 8 4 8 3 6 Phong cách làm việc và tiêu dùng theo hướng có lợi Nhà cung cấp 3 3 9 4 12 2 6 4 12 Những tính năng ưu việt của công nghệ mới (3G) Tổng 127 104 128 122 [Nguồn: Tự thực hiện] ∗ Chú thích: -45-
AS: số điểm hấp dẫn:1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất TAS: tổng số điểm hấp dẫn=Phân loại*AS Các yếu tố bên ngoài: 1=phản ứng của công ty còn ít ỏi; 2=phản ứng của công ty ở mức trung bình; 3=phản ứng của công ty cao hơn mức trung bình; 4=phản ứng của công ty ở mức mạnh nhất. Các yếu tố bên trong: 1=yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4=mạnh nhất  Chiến lược phát triển thuê bao mang tính hấp dẫn hơn; bởi vì tốc độ phát triển kinh tế, xu hướng hội nhập dẫn đến đời sống người dân ngày càng nâng cao. Do vậy công ty cũng cần chú ý đến việc chiến lược phát triển mạng đến vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển. Và trong tương lai công ty cần quan tâm đến chiến lược phát triển công nghệ và đưa ra các dịch vụ giá trị gia tăng mới nhằm đáp ứng yêu cầu tiện lợi theo xu hướng tiêu dùng hiện đại. - Chiến lược cấp sản phẩm, dịch vụ: còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường hiện tại với những cải tiến thêm các loại hình dịch vụ; còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới. Trong đó, với những tiện lợi (dịch vụ gia tăng) của thuê bao trả trước sẽ được ưu tiên phát triển nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh. Về lâu dài cũng cần đưa ra các dịch vụ nhằm hỗ trợ thuê bao trả sau như: chuyển vùng quốc tế, nhắn tin,…để thu hút khách hàng. Tóm lại: hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng đội ngũ nhân lực qua các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn trong cách giao dịch với khách hàng để tận dụng vị thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển của ngành viễn thông. Từ đó, đẩy mạnh sản lượng bán để bảo vệ thị phần thống lĩnh của công ty. -46-
Chương 5 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ LỰA CHỌN 5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TRONG NGẮN HẠN VÀ TRONG DÀI HẠN: Qua quá trình phân tích ta thấy môi trường kinh doanh ngày càng đặt ra các khó khăn, thách thức trong quá trình khai thác như: + Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt: điều đó đã dẫn đến giá cước di động giảm liên tục, tốc độ phát triển thuê bao không ổn định, giảm doanh thu trung bình/thuê bao (dẫn đến tăng thời gian hoàn vốn), việc nhảy số diễn ra nhiều hơn,....Như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh cụ thể thì khả năng thị phần bị thu hẹp lại là điều khó tránh khỏi. + Tốc độ phát triển kinh tế diễn ra ngày càng nhanh chóng. Nếu không có các kế hoạch để dự báo phát triển kinh doanh chính xác sẽ ảnh hưởng đến việc phát triển thuê bao và ARPU sẽ dẫn đến nghẽn mạng. Bên cạnh đó, tốc độ xây dựng hạ tầng kinh tế của tỉnh cũng diễn ra ngày càng nhanh; nếu không có các công tác kế hoạch nhằm tối ưu hóa mạng để theo kịp sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. 5.1.1. Trong ngắn hạn: (2007-2008)  Cải tiến chính sách tuyển dụng và đào tạo của công ty, đặc biệt với đội ngũ kinh doanh, tiếp thị. Trong đó, ưu tiên những người có kinh nghiệm hoặc liên kết với các trường đại học để đào tạo nguồn nhân lực.  Tăng cường và củng cố các kênh phân phối, bán hàng trong toàn tỉnh (như: bưu điện huyện, bưu điện xã và các bưu cục) thông qua các chính sách hoa hồng, hỗ trợ đào tạo nhân sự 5.1.2. Trong dài hạn: (2007-2010)  Cố gắng thu thập thông tin dự báo và lập kế hoạch từ các bộ ngành liên quan (như: Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Bộ Xây Dựng,…). Bên cạnh đó cố gắng dự báo chi tiết đến các khu vực nhỏ hơn (như: thị trấn, xã, phường) để có chiến lược -47-
mở rộng phạm vi vùng phủ sóng đến những vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển.  Không ngừng nâng cấp chất lượng mạng lưới và mở rộng dung lượng cho các phần tử mạng liên quan (như: MSC, hệ thống PPS IN, BSC,…).  Có kế hoạch phát triển thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng công nghệ GMS hiện có. 5.2. TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN: 5.2.1. Phát triển thuê bao: Thị trường thông tin di động tại tỉnh là một thị trường tiềm năng như đã phân tích: nhu cầu về thông tin di động ngày càng phát triển, thiết bị đầu cuối đang giảm mạnh phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Vì vậy: + Liên kết chặt chẽ với các bưu điện, bưu cục trong toàn tỉnh và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng cho nhân viên trong hệ thống bưu điện. + Phân loại khách hàng theo phản ứng của họ đối với sản phẩm dịch vụ: phản ứng đặc trưng của khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp và tò mò là tính toán chi ly, so sánh và nghĩ “ ok , trả thêm vài đôla mà gọi thêm được như thế là rẻ rồi”; còn khách hàng không có sự tính toán hay không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể để đưa ra các chiến lược giá khác nhau. + Cơ cấu lại giá cước cho các thuê bao: bằng các đưa ra các gói dịch vụ mà trong đó khách hàng sẽ trả thêm từ 2 đến 5 đôla để được hưởng mức cước thấp theo những hướng gọi khác nhau và thời điểm gọi khác nhau. Để từ đó kiến nghị Bộ Bưu chính áp dụng các chính sách giá cước cho phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện tại. 5.2.2. Phát triển mạng: + Thành lập đội ngũ nhân sự có kiến thức về dự báo; dự báo xu hướng và tốc độ phát triển kinh tế của từng vùng để đưa ra các kế hoạch xây dựng các trạm mở rộng phạm vi vùng phủ sóng. -48-
+ Lắp đặt thêm BTS mới (tại vùng hiện có nhưng mật độ phủ sóng còn yếu) và mở rộng dung lượng cho các BTS hiện có tại các khu vực lân cận diễn ra sự kiện. Hoặc, chuẩn bị các BTS lưu động (lắp trên xe ô tô): Quay ăng ten vào khu vực diễn ra sự kiện và quay ăng ten ra ngoài sân vận động trước và sau khi diễn ra trận đấu. 5.2.3. Phát triển công nghệ: Doanh nghiệp nào có ưu thế nổi bật từ công nghệ tiên tiến sẽ chinh phục được khách hàng qua các dịch vụ giá trị gia tăng cũng như các gói cước đa dạng và cao cấp. +Chuyển giao công nghệ: Chuyển giao công nghệ toàn phần khi đàm phán mua bán các thiết bị. Có như vậy mới sử dụng được nguồn chất xám trong nước về vấn đề nghiên cứu phát triển, nâng cao hiệu quả khai thác hệ thống. Mặt khác, để không phụ thuộc vào nước ngoài và nắm bắt được khoa học công nghệ. Công ty nên liên kết với các trường đại học, viện nghiên cứu trong nước để phát triển công nghệ. +Thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển kỹ thuật với nhiệm vụ: nghiên cứu xu hướng công nghệ của các nước, đề xuất các phương án thực hiện phải phù hợp với tình hình cơ sở hạ tầng của tỉnh 5.2.4. Các dịch vụ giá trị gia tăng: + Tiếp tục hợp tác với các Content Provider để đa dạng hoá các dịch vụ qua SMS, MMS như: nhắn tin từ ĐTDĐ đến E-mail; tải nhạc chuông, hình ảnh từ trang VinaPortal về máy ĐTDĐ qua MMS,... + Phát triển các dịch vụ thông qua cổng thông tin điện tử VinaPortal như: Chặn cuộc gọi, Truyền dữ liệu, Gửi/nhận FAX, truyền số liệu Data,...  Tuy nhiên, để doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, trước tiên cần phải có đội ngũ đủ năng lực, nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh, trong đó, đào tạo phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn nhiều. -49-
5.3. NGUỒN NHÂN LỰC: Trong giai đoạn trước mắt công ty nên: + Đẩy mạnh công tác đào tạo: công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực ngày càng trở nên cần thiết hơn trong giai đoạn hội nhập và phát triển, cụ thể:  Đối với cán bộ quản lý: cần tập trung đào tạo các nội dung về vai trò lãnh đạo, chức năng quản lý và khả năng xử lý tình huống.  Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung đào tạo về các chương trình quản lý mạng, quản lý kỹ thuật như: mạng, truyền dẫn, nguồn,…  Đối với cán bộ kế toán tài chính, thống kê: chú trọng đặc biệt chương trình quản lý nâng cao.  Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với công nghệ mới.  Tổ chức các khoá bồi dưỡng nâng cao theo định kỳ.  Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ, các kỳ thi chuyên môn.  Sắp xếp công việc đúng người đúng chỗ để họ có điều kiện phát huy được các khả năng của mình.  Lựa chọn những thành viên ưu tú đi học nước ngoài để sau này làm cán bộ nguồn.  Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học, các đề tài nghiên cứu trên các lĩnh vực hoạt động của đơn vị. + Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp với các biện pháp cụ thể là:Để giải quyết tình trạng thiếu hụt cán bộ giỏi chuyên môn, có kinh nghiệm, năng động trong nền kinh tế thị trường:  Có chính sách tuyển dụng nhân tài phù hợp với xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật để đào tạo đội ngũ chuyên môn hóa trong từng lĩnh vực.  Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp có trình độ nghiệp vụ cao, có khả năng sử dụng tốt các công cụ quản lý như: thống kê, dự báo, phân tích để lý giải các biến động thực tế, dự đoán xu hướng tốt hơn.goài ra, cần phải có các chính sách đãi ngộ nhân tài như: chính sách khen thưởng, nâng cao thu nhập, đề bạt thoả đáng cho đội ngũ công nhân, kỹ sư, chuyên viên trình độ cao, có đóng góp đáng -50-
kể vào việc phát triển dịch vụ nhằm thu hút nhân tài (chuyên gia quản lý, kinh tế, kỹ thuật giỏi). Một mặt, nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực viễn thông; mặt khác nhằm nâng cao uy tín cho công ty. Bên cạnh đó, để đảm bảo nâng cao chất lượng bán hàng của chi nhánh, đại lý trong toàn tỉnh, công ty và Bưu điện tỉnh cần phải: + Mở các lớp huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật giao tiếp và dịch vụ khách hàng. Hướng dẫn họ những quy định mới trong việc ký hợp đồng thuê bao và các dịch vụ khác. Để họ thấy được vai trò trách nhiệm của người bán hàng, phải hiểu được rằng khách hàng là “thượng đế”. + Thường xuyên hỗ trợ chi nhánh, đại lý trong việc quản lý hệ thống phân phối của mình có hiệu quả hơn. Chẳng hạn hướng dẫn các chi nhánh, đại lý thực hiện và đầy đủ các báo cáo về kết quả kinh doanh tại bưu điện mình + Thường xuyên cử các chuyên viên của trung tâm đi hướng dẫn các nhân viên của các chi nhánh, đại lý, bổ sung các kiến thức cho họ để họ thực hiện tốt công tác giao dịch khách hàng. Thường xuyên kiểm tra hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đại lý. 5.4. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP: Bên cạnh việc phát triển số thuê bao, công ty cũng cần áp dụng chiến lược marketing phòng thủ nhằm giữ khách hay chỉ làm chậm quá trình chuyển đổi sang đối thủ như sau: + Chiến lược cải thiện: giữ khách bằng cách nhấn mạnh các lợi thế cảm nhận về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; trong đó, cấu trúc lại giá cước, lựa chọn một số lượng nhỏ các loại giá cước thấp hơn đối thủ theo hướng gọi, thời điểm gọi. Mặc dù, giá cước của các đối thủ cạnh tranh mới tham gia (do chưa bị quản lý về giá cước) có mức giá trung bình thấp hơn so với Công ty, nhưng với cách làm như vậy, sẽ làm cho việc so sánh giá cước giữa công ty và các đối thủ khác không còn đơn giản, làm giảm đáng kể phản ứng của những khách hàng nhạy cảm về giá. -51-
+ Chiến lược quán tính: Chấp nhận một số khách hàng sẽ rời bỏ, nhưng vẫn đưa ra dịch vụ cải tiến để làm giảm tốc độ rời bỏ và nhấn mạnh về những lợi ích sẽ mất nếu chuyển sang đối thủ. Thông qua các chương trình quảng cáo - chiêu thị nhằm khẳng định tính rủi ro về chất lượng dịch vụ (cuộc gọi, tiện lợi trong giao dịch, hệ thống kênh phân phối,...) của các nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia so với các nhà khai thác truyền thống. Nhưng trước hết doanh nghiệp cần phân loại khách hàng để phục vụ, và cũng cần phân loại khách hàng để giữ lại hay bỏ đi. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được loại “khách hàng dễ bị tấn công nhất”. Loại khách hàng “có giá trị” là khách hàng có khả năng ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến lợi nhuận, đó cũng là loại khách hàng cần giữ nhất. Bảng 15: PHÂN LOẠI PHẢN ỨNG CỦA KHÁCH HÀNG Dễ bị tấn công (dễ mất) Khó bị tấn công (khó mất) Các khách hàng có giá trị Các khách hàng trung thành và có Có giá này không hài lòng, hãy cố giá trị này đang hài lòng, hãy giữ họ, trị gắng giữ họ. và giữ giá trị của họ. Các khách hàng ít giá trị Các khách hàng ít giá trị này đang này rất có thể sẽ rời bỏ công hài lòng với công ty. Hãy làm họ ít giá trị ty. Hãy để họ đi, hoặc hoặc có giá trị hơn, hoặc dễ bị tấn khuyến khích họ ra đi. công hơn. Tuy nhiên, khi xác định việc giữ hay bỏ một loại khách hàng là điều không dễ dàng gì, hoặc không thể, rời bỏ thị trường đại chúng, hoặc chỉ tập trung vào những khách hàng có giá trị như các nhà khai thác mới vẫn làm ( Viettel – người có thu nhập thấp, S-Fone – học sinh, sinh viên). 5.4.1. Chiến lược giá: + Nhóm khách hàng có ít giá trị: khách hàng dễ bị tấn công, công ty mong muốn họ chuyển sang nhà cung cấp khác; còn với khách hàng không dễ bị tấn công, công ty cần cố gắng làm họ có giá trị hơn, bằng cách giảm chi phí phục vụ, khuyến khích họ sử dụng các dịch vụ có lợi nhuận cao. Nếu những việc làm đó không hiệu quả, công ty có thể gia tăng mức độ dễ bị tấn công của khách hàng trước những lợi ích mà đối thủ chào mời, bằng cách giảm mức độ dịch vụ khách đang được hưởng, ngừng cung cấp những dịch vụ không có lãi, bãi bỏ bù chéo hoặc chuyển đổi gữa các gói dịch vụ để một số khách hàng ra đi nhanh hơn. -52-
+ Nhóm khách hàng có giá trị: để tăng thêm giá trị dịch vụ để giữ khách hàng có giá trị - dễ bị tấn công, mà không phải làm điều tương tự với loại khách có giá trị - khó bị tấn công, loại khách vốn đang trung thành với công ty (với những giá trị họ đang nhận được) công ty đã sử dụng chính sách phân biệt giá: theo hướng gọi (ngoại mạng, nội mạng), thời điểm gọi (giờ rỗi, giờ bận) trong thời gian qua là điều rất tốt; vì:  Khách hàng có giá trị - dễ bị tấn công: thường hiểu biết hơn về dịch vụ và có xu hướng tìm kiếm, so sánh giữa các gói cước khác nhau và các nhà cung cấp khác nhau;  Còn khách hàng có giá trị - không dễ bị tấn công: có thể là không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể, không cần Tuy nhiên, với sức mạnh tài chính công ty cũng không nên theo đuổi quá chiến lược giá ; không phải do chịu sự kiểm soát giá cước mà chủ yếu là do phản ứng của khách hàng trước nhà khai thác truyền thống Vinaphone. Mặc dù, khách hàng luôn mong muốn có mức giá thấp nhưng mức giá thấp lại không phải là lý do để khách hàng ở lại với Vinaphone. Mỗi khi được giảm giá, khách hàng sẽ đặt câu hỏi: Tại sao đến bây giờ Vinaphone mới hạ giá cước?; khách hàng có xu hướng biết ơn sự cạnh tranh hơn là đánh giá cao nỗ lực giảm giá cước. Do đó, công ty nên thực hiện chính sách giảm giá từ từ. 5.4.2. Chiến lược sản phẩm: Giới thiệu thêm các dịch vụ số liệu để tăng chỉ số ARPU (giảm thời gian hoàn vốn) và cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu tiện lợi của khách hàng để gia tăng thị phần. + Hỗ trợ các dịch vụ thoại cơ bản:  Chuyển vùng trong nước và quốc tế cho thuê bao trả trước (roaming quốc tế, tin nhắn quốc tế,...)  Hộp thư thoại và chuyển cuộc gọi cho thuê bao trả trước  Dịch vụ Color Ringback Tone (tương tự như dịch vụ ColorRing của S- Fone và FunRing của MobiFone) + Thương mại điện tử: -53-
 Tra cứu, chuyển khoản, thanh toán qua SMS, WAP/GPRS và SIMToolkit  Gia tăng hợp tác với các ngân hàng để bán thẻ cào, thanh toán cước phí điện thoại qua hệ thống ATM,… 5.4.3. Chiến lược kênh phân phối: Liên kết với các bưu biện xã, bưu cục và đại lý trong toàn tỉnh để phát triển mạng lưới phân phối để tạo sự tiện lợi trong giao dịch cho khách hàng ở mọi nơi. Để làm được điều đó cần phải thực hiện các chính sách như sau: + Liên kết với các hãng điện thoại: Samsung, Nokia,... để mở một khu vực bán điện thoại bên cạnh nơi giao dịch với khách hàng ở các bưu điện huyện, xã ; vì nơi đây tạo được tâm lý đáng tin cậy cho khách hàng: về giá cả, thuận tiện trong giải đáp thắc mắc, bảo hành (nếu có sai lỗi kỹ thuật) khi khách hàng đến bất kỳ nơi nào trong hệ thống bưu điện. + Thực hiện chính sách hoa hồng cho các kênh phân phối:  Đối với những vùng có tốc độ tăng trưởng thuê bao chậm hoặc giảm như: Ba Tri, Bình Đại được hưởng 3%/ tổng số thuê bao mới so với năm cũ.  Đối với những vùng còn lại sẽ được hưởng 1,5%/ tổng số thuê bao mới phát sinh. + Hỗ trợ trong đào tạo nhân lực: thông qua các khoá học ngắn hạn để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng như: tạo cảm giác thân thiệt, nhiệt tình trong giải đáp thắc mắc khi khách hàng yêu cầu. 5.4.4. Quảng cáo - Khuyến mãi: Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone và công ty Điện báo - Điên thoại Bến Tre cần kết hợp hài hoà và đạt hiệu quả giữa các hình thức quảng cáo, khuyến mãi nhằm tác động một cách rộng rãi và nhanh chóng đến khách hàng. Mặt khác, nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để gia tăng thuê bao và nâng cao vị thế của thương hiệu. + Sử dụng bảng hiệu quảng cáo ở những điểm như: những trục lộ chính, trung tâm thị xã, thị trấn và những nơi lưu lượng dân cư lớn, đặc biệt là người -54-
qua lại thường xuyên như: bến xe, bến phà. Khi sử dụng bảng hiệu quảng cáo cần chú ý đến thiết kế bảng hiệu phải đẹp, gây sự chú ý, ấn tượng tốt cho người xem về nhãn hiệu của công ty. + Chương trình quảng cáo tự giới thiệu về công ty mình thông qua tiết mục “tự giới thiệu”. Do vậy, công ty Điện báo - Điện thoại cũng cần xem xét để chủ động tìm kiếm các phóng viên đài truyền hình để chuẩn bị quay phim về công ty: trình chiếu những đoạn phim ngắn để khách hàng hiểu rõ hơn về những hoạt động của công ty mình. Tuy tốn kém về mặt chi phí nhưng đây là loại hình quảng cáo rất hay nhằm tăng uy tín cho công ty + Thực hiện chương trình khuyến mãi tặng quà: liên kết với các sản phẩm khác thực hiện chương trình khuyến mãi. Có nghĩa là sử dụng các sản phẩm có danh tiếng (như: điện thoại di động, xe hơi, hay vé đi du lịch,...) để làm quà khuyến mãi cho sảm phẩm của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng các chương trình quan hệ với khách hàng như: hội nghị khách hàng, quan hệ báo chí, tài trợ các chương trình (như: thể thao, văn hoá-văn nghệ, đền ơn đáp nghĩa,...). Thông qua các chương trình mở rộng quan hệ với khách hàng, công ty sẽ rút được kinh nghiệm, phục vụ khách hàng tốt hơn -55-
Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi. Đó là sự thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các tập quán tiêu dùng, trong các điều kiện kinh tế, chính sách. Những thay đổi này sẽ mang lại những nguy cơ, thách thức và cơ hội lớn nên nó đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Từ đó, việc hoạch định và lựa một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mỗi cấp xác định được mục tiêu, nhận biết phương hướng hoạt động góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. Qua quá trình phân tích xuyên suốt đề tài, ta thấy mạng Vinaphone chi nhánh Bến Tre ngoài các thế mạnh về tài chính, mạng lưới các bưu cục rộng khắp và thị trường còn ở thế độc quyền; thế nhưng xu hướng tự do hoá và phát triển kinh tế của tỉnh đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Nếu không chú trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực trong giao tiếp khách hàng (không thể yên bề trước như trước kia), phải có đội ngũ dự báo xu hướng phát triển kinh tế vùng để đầu tư không ngừng mở rộng phạm vi vùng phủ sóng; và nếu bị đối thủ nắm bắt thì sự thua thiệt sẽ là tất yếu. Tuy nhiên, các chiến lược này chỉ mang tính chủ quan và thiếu kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót. Nhưng qua các chiến lược, tôi cũng mong muốn góp vào một chút gì đó vào sự phát triển vững mạnh của mạng di động Vinaphone nói chung và công ty Điên Báo - Điện Thoại Bến Tre nói riêng. 6.2. KIẾN NGHỊ: - Về phía doanh nghiệp: Ưu tiên phát triển các dịch vụ mới phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin và viễn thông và xu hướng hội tụ dịch vụ viễn thông cố định với viễn thông di động. Chú trọng phát triển mạnh các dịch vụ di động, dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng trên cơ sở hạ tầng đã được đầu tư. -56-
Việc phát triển, mở rộng thị trường là vấn đề quan trọng nhưng để tiếp tục phát triển thì cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng. Việc đầu tư cơ sở hạ tầng tốt thì mới đảm bảo được chất lượng dịch vụ và đây là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng lựa chọn nhà cung cấp - Về phía Nhà nước: Đổi mới chính sách giá cước đảm bảo thiết lập được môi trường cạnh tranh thực sự, tạo động lực để các doanh nghiệp phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đẩy nhanh việc xây dựng Pháp lệnh, Luật Bưu chính - Viễn thông cùng hệ thống các văn bản pháp quy khác tạo điều kiện chuyển mạnh Bưu chính, Viễn thông sang thị trường cạnh tranh; chủ động thực hiện lộ trình mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh những cảnh báo về việc cần lưu ý đến việc phát triển cơ sở hạ tầng, Chính phủ phải tạo ra khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh và tìm ra những biện pháp tốt nhất để thu hút đầu tư mà một trong số đó là việc cổ phần hóa các doanh nghiệp viễn thông -57-
TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Hiệp, ThS. Phạm Văn Nam (1998), “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Thống kế ThS. Nguyễn Thanh Hải (tháng7/2002), “Hoạch định chiến lược kinh doanh”, NXB Bưu điện Hà Nội Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), “Quản Trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh”, NXB Giáo dục PGS. TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoach hoá nội bộ doanh nghiệp”, NXB khoa học kỹ thuật Các đề tài tham khảo: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao, lớp Quản Trị kinh doanh trường Đại học An Giang” (năm 2004), “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty Bảo hiểm Cần Thơ, Phạm Thị Nguyên Phương, lớp Tài chính trường Đại học An Giang “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010” Webside: http://www.mfonews.net http://www.vinaphone.com.vn http:// www.vn eps.com.vn http:// www.xahoithongtin Tạp chí: Báo Bưu Điện Tháng 1,2,3,4,5/2007 Tạp chí Bưu ch ính - Viễn thông Tháng 1,2,3,4,5/2007 [1]: Trích: Tạp chí Bưu chính - Viễn thông (số ra th áng 1/2007), trang 57- kinh tế Bưu điện [2]: Trích: trang kinh t ế, webside http:// www.bentre.gov.vn -58-

More Related Content

PDF
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ...
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luận văn: Năng lực thực thi công vụ của công chức cấp xã, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Luận văn: Quản lý giáo dục kỹ năng sống cho học sinh tiểu học
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PDF
Th s17.019 hội thoại trong “dế mèn phiêu lưu ký”
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
PDF
Luận văn: Việc làm cho thanh niên nông thôn Hà Nội, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Phương pháp Bàn tay nặn bột nâng cao hiệu quả học tập của học sinh khiếm thính
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Luận văn: Thành phần hóa học và hoạt tính kháng khuẩn của cây lạc tiên
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Luận văn: Sử dụng phương pháp Bogoliubov trong đánh giá năng lực học sinh
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn: Năng lực thực thi công vụ của công chức cấp xã, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn: Quản lý giáo dục kỹ năng sống cho học sinh tiểu học
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Th s17.019 hội thoại trong “dế mèn phiêu lưu ký”
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
Luận văn: Việc làm cho thanh niên nông thôn Hà Nội, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Phương pháp Bàn tay nặn bột nâng cao hiệu quả học tập của học sinh khiếm thính
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Luận văn: Thành phần hóa học và hoạt tính kháng khuẩn của cây lạc tiên
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Luận văn: Sử dụng phương pháp Bogoliubov trong đánh giá năng lực học sinh
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 

What's hot

PDF
Quản lý rèn luyện kỹ năng sư phạm cho sinh viên ngành tiếng Anh, 9đ
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PDF
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ CÁC SẢN PHẨM DẦU KHÍ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆ M HỮ...
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Th s17.016 đặc điểm của các địa danh thuộc huyện võ nhai (thái nguyên) từ góc...
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
DOC
Luận văn: Kinh tế cây ăn quả và vai trò trong phát triển kinh tế đối với ngườ...
byDịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
PDF
Thuc trang quan_ly_hoat_dong_giang_day_o_cac_truong_tieu_hoc_quan_thot_not_th...
byGarment Space Blog0
 
PDF
Đánh Giá Hoạt Động Của Văn Phòng Đăng Ký Quyền Sử Dụng Đất Thành Phố Thái Ngu...
bynataliej4
 
PDF
Phát triển công nghiệp hỗ trợ ngành xây dựng dân dụng ở việt nam
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
PDF
Quản lý hoạt động giáo dục giá trị sống- kỹ năng sống cho học sinh ở trường t...
bynataliej4
 
PDF
Luận văn: Phát triển năng lực nói cho học sinh lớp Năm, HAY
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Luận văn: Quản lý bồi dưỡng năng lực sư phạm cho giáo viên THCS
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Dạy học tích hợp liên môn chủ đề “Mắt” trong lĩnh vực khoa học tự nhiên
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
DOCX
Marketing mix
byLe nhat Truong
 
PDF
Đề tài: Nâng cao chất lượng cán bộ công chức quận Hải An, HAY
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Luận văn: Quản lý hoạt động giáo dục sức khỏe sinh sản cho học sinh THCS
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Luận án: Dạy học theo góc kiến thức quang học bậc THCS, HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Quản lý rèn luyện kỹ năng sư phạm cho sinh viên ngành tiếng Anh, 9đ
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ CÁC SẢN PHẨM DẦU KHÍ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆ M HỮ...
byNguyễn Công Huy
 
Th s17.016 đặc điểm của các địa danh thuộc huyện võ nhai (thái nguyên) từ góc...
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
Luận văn: Kinh tế cây ăn quả và vai trò trong phát triển kinh tế đối với ngườ...
byDịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
Thuc trang quan_ly_hoat_dong_giang_day_o_cac_truong_tieu_hoc_quan_thot_not_th...
byGarment Space Blog0
 
Đánh Giá Hoạt Động Của Văn Phòng Đăng Ký Quyền Sử Dụng Đất Thành Phố Thái Ngu...
bynataliej4
 
Phát triển công nghiệp hỗ trợ ngành xây dựng dân dụng ở việt nam
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
Quản lý hoạt động giáo dục giá trị sống- kỹ năng sống cho học sinh ở trường t...
bynataliej4
 
Luận văn: Phát triển năng lực nói cho học sinh lớp Năm, HAY
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Luận văn: Quản lý bồi dưỡng năng lực sư phạm cho giáo viên THCS
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Dạy học tích hợp liên môn chủ đề “Mắt” trong lĩnh vực khoa học tự nhiên
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Marketing mix
byLe nhat Truong
 
Đề tài: Nâng cao chất lượng cán bộ công chức quận Hải An, HAY
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn: Quản lý hoạt động giáo dục sức khỏe sinh sản cho học sinh THCS
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Luận án: Dạy học theo góc kiến thức quang học bậc THCS, HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 

Viewers also liked

PDF
MRM Press Release 2016 FINAL
byKristen Spence
 
DOCX
resume1
byDevin Taggart
 
PPTX
Ecología
bygbelenrivera
 
DOCX
1er boletín blog
byRolando Martín Martinez Arias
 
DOC
Translation Sample
byTeresa Xu
 
PDF
Resume, White, Benjamin K.
byBenjamin White
 
PPT
Elaich module 2 topic 2.7.2 - Earthquake resistant mortars
byelaich
 
PDF
Ismael Cala - Interview PDF
byZoila Hidalgo
 
PDF
Luan van tot nghiep ke toan (33)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Tài liệu Giáo trình quản trị sản xuất
byTung Ha
 
PDF
Chuyên đề phương pháp giải bảng tuần hoàn hóa học-g.m.g
byNguyễn Đăng Nhật
 
PDF
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG ...
byNguyễn Công Huy
 
PPT
KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN
byNguyễn Công Huy
 
MRM Press Release 2016 FINAL
byKristen Spence
 
resume1
byDevin Taggart
 
Ecología
bygbelenrivera
 
1er boletín blog
byRolando Martín Martinez Arias
 
Translation Sample
byTeresa Xu
 
Resume, White, Benjamin K.
byBenjamin White
 
Elaich module 2 topic 2.7.2 - Earthquake resistant mortars
byelaich
 
Ismael Cala - Interview PDF
byZoila Hidalgo
 
Luan van tot nghiep ke toan (33)
byNguyễn Công Huy
 
Tài liệu Giáo trình quản trị sản xuất
byTung Ha
 
Chuyên đề phương pháp giải bảng tuần hoàn hóa học-g.m.g
byNguyễn Đăng Nhật
 
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG ...
byNguyễn Công Huy
 
KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN
byNguyễn Công Huy
 

Similar to Lv (28)

PDF
bao cao tot nghiep ke toan (5).pdf
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luan van tot nghiep ke toan (Good)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Lv (21)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luan van tot nghiep ke toan (31)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG THÔNG TIN KẾ TOÁN TRONG MÔI TRƯỜNG ỨNG DỤNG PHẦN MỀM KẾ ...
byNguyễn Công Huy
 
PDF
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG THÔNG TIN KẾ TOÁN TRONG MÔI TRƯỜNG ỨNG ...
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luan van nop thay
bynaliarido2888
 
PDF
Lv (24)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
luan van tot nghiep ke toan (59).pdf
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Lv (23)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Lv (8)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luan van tot nghiep ke toan (10)
byNguyễn Công Huy
 
PDF
luan van tot nghiep ke toan (42).pdf
byNguyễn Công Huy
 
PDF
luan van tot nghiep ke toan (39).pdf
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Thiet lap giai phap huy dong von
bythanhthanh317
 
PDF
luan van tot nghiep ke toan (58).pdf
byNguyễn Công Huy
 
PDF
luan van tot nghiep ke toan (61).pdf
byNguyễn Công Huy
 
DOCX
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty phần mềm erp khoáng triển.docx
by💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149
 
PDF
Lv (29)
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Bao cao thuc tap nghành điều khiển tự động k44ddk
byhoangtrong58
 
bao cao tot nghiep ke toan (5).pdf
byNguyễn Công Huy
 
Luan van tot nghiep ke toan (Good)
byNguyễn Công Huy
 
Lv (21)
byNguyễn Công Huy
 
Luan van tot nghiep ke toan (31)
byNguyễn Công Huy
 
ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG THÔNG TIN KẾ TOÁN TRONG MÔI TRƯỜNG ỨNG DỤNG PHẦN MỀM KẾ ...
byNguyễn Công Huy
 
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG THÔNG TIN KẾ TOÁN TRONG MÔI TRƯỜNG ỨNG ...
byNguyễn Công Huy
 
Luan van nop thay
bynaliarido2888
 
Lv (24)
byNguyễn Công Huy
 
luan van tot nghiep ke toan (59).pdf
byNguyễn Công Huy
 
Lv (23)
byNguyễn Công Huy
 
Lv (8)
byNguyễn Công Huy
 
Luan van tot nghiep ke toan (10)
byNguyễn Công Huy
 
luan van tot nghiep ke toan (42).pdf
byNguyễn Công Huy
 
luan van tot nghiep ke toan (39).pdf
byNguyễn Công Huy
 
Thiet lap giai phap huy dong von
bythanhthanh317
 
luan van tot nghiep ke toan (58).pdf
byNguyễn Công Huy
 
luan van tot nghiep ke toan (61).pdf
byNguyễn Công Huy
 
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty phần mềm erp khoáng triển.docx
by💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149
 
Lv (29)
byNguyễn Công Huy
 
Bao cao thuc tap nghành điều khiển tự động k44ddk
byhoangtrong58
 

More from Nguyễn Công Huy

PDF
Kết quả điểm thi công chức thuế TP HCM
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Ket qua-thi-cong-chuc-thue-an-giang
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn kế toán tiền lương
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn bảo hiểm
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Khóa luận tốt nghiệp đại học ngoại thương ftu
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Khóa luận tốt nghiệp một số giải pháp thúc đẩy qhkt Lào và Việt Nam
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn kế toán Tổ chức kế toán nguyên liệu, vật liệu và công cụ, dụng cụ tạ...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
đề tài là: “Hoàn thiện công tác kế toán nguyên vật liệu tại Công ty cổ phần x...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Báo cáo thực tập: Đánh giá khái quát tổ chức hạch toán kế toán tại công ty TN...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn kế toán: Hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tại C...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn tốt nghiệp: KẾ TOÁN NGUYÊN VẬT LIỆU, CÔNG CỤ DỤNG CỤ TẠI CÔNG TY CỔ...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn: Hoàn thiện công tác kế toán nguyên vật liệu tại Công ty cổ phần xi ...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn tốt nghiệp: kế toán tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm tại X...
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luận văn tốt nghiệp: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của NH SGTT Kiên ...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Tổ chức công tác kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Hạch toán kế toán vật liệu và công cụ dụng cụ
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Luận văn tốt nghiệp: Phân tích tình hình tiêu thụ các sản phẩm dầu khí tại cô...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn: Tổ chức công tác tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm trong d...
byNguyễn Công Huy
 
PPT
Đề tài:“Tổ chức công tác kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành s...
byNguyễn Công Huy
 
DOC
Luận văn tốt nghiệp: Kế toán phải thu khách hàng, phải trả người bán
byNguyễn Công Huy
 
Kết quả điểm thi công chức thuế TP HCM
byNguyễn Công Huy
 
Ket qua-thi-cong-chuc-thue-an-giang
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn kế toán tiền lương
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn bảo hiểm
byNguyễn Công Huy
 
Khóa luận tốt nghiệp đại học ngoại thương ftu
byNguyễn Công Huy
 
Khóa luận tốt nghiệp một số giải pháp thúc đẩy qhkt Lào và Việt Nam
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn kế toán Tổ chức kế toán nguyên liệu, vật liệu và công cụ, dụng cụ tạ...
byNguyễn Công Huy
 
đề tài là: “Hoàn thiện công tác kế toán nguyên vật liệu tại Công ty cổ phần x...
byNguyễn Công Huy
 
Báo cáo thực tập: Đánh giá khái quát tổ chức hạch toán kế toán tại công ty TN...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn kế toán: Hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tại C...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn tốt nghiệp: KẾ TOÁN NGUYÊN VẬT LIỆU, CÔNG CỤ DỤNG CỤ TẠI CÔNG TY CỔ...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn: Hoàn thiện công tác kế toán nguyên vật liệu tại Công ty cổ phần xi ...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn tốt nghiệp: kế toán tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm tại X...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn tốt nghiệp: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của NH SGTT Kiên ...
byNguyễn Công Huy
 
Tổ chức công tác kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm
byNguyễn Công Huy
 
Hạch toán kế toán vật liệu và công cụ dụng cụ
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn tốt nghiệp: Phân tích tình hình tiêu thụ các sản phẩm dầu khí tại cô...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn: Tổ chức công tác tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm trong d...
byNguyễn Công Huy
 
Đề tài:“Tổ chức công tác kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành s...
byNguyễn Công Huy
 
Luận văn tốt nghiệp: Kế toán phải thu khách hàng, phải trả người bán
byNguyễn Công Huy
 

Recently uploaded

PPT
HỌP PHỤ HUYNH SƠ KẾT HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2025
byQunhAnhV1
 
PDF
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 21 (Tuần 3-HKII) (Từ ngày 02/02/2026 đến 08/02/2026)
byQucHHunhnh
 
PDF
Lịch sử về loài chó và mèo, Lịch sử về loài chó và mèo
byluminhtrietlmttpa310
 
PDF
Ánh sáng từ bi quyển 2 được ngài Thanh Sĩ biên soạn từ lời Phật dạy
byitvtbadboy
 
PPTX
mạng truyền thông công nghiệp .pptx
by2325201140024
 
PDF
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
BÁO CÁO NÂNG CAO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ LOGISTICS VIỆT NAM 2025
byDoan Tran Ngocvu
 
PPTX
Báo Cáo Phân Tích Vụ Án Hình Sự Nguyễn Văn Mèo.pptx
byhuyi90643
 
DOCX
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
PDF
TỔNG HỢP 30 CHUYÊN ĐỀ TRỌNG TÂM ÔN LUYỆN CHO KỲ THI TỐT NGHIỆP THPT 2026 MÔN ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
DOCX
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
PDF
10 CHUYÊN ĐỀ TRỌNG TÂM NÂNG CAO HÓA HỌC LỚP 11 ÔN THI HỌC SINH GIỎI THEO FORM...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
DOCX
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
PDF
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026 2
byQucHHunhnh
 
DOCX
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
DOCX
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
PDF
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
60 ĐỀ CHÍNH THỨC KỲ THI TUYỂN SINH VÀO LỚP 10 THPT NĂM HỌC 2025-2026 CÁC TỈNH...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
10 CHUYÊN ĐỀ TRỌNG TÂM NÂNG CAO HÓA HỌC LỚP 11 ÔN THI HỌC SINH GIỎI THEO FORM...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
HỌP PHỤ HUYNH SƠ KẾT HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2025
byQunhAnhV1
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 21 (Tuần 3-HKII) (Từ ngày 02/02/2026 đến 08/02/2026)
byQucHHunhnh
 
Lịch sử về loài chó và mèo, Lịch sử về loài chó và mèo
byluminhtrietlmttpa310
 
Ánh sáng từ bi quyển 2 được ngài Thanh Sĩ biên soạn từ lời Phật dạy
byitvtbadboy
 
mạng truyền thông công nghiệp .pptx
by2325201140024
 
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
BÁO CÁO NÂNG CAO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ LOGISTICS VIỆT NAM 2025
byDoan Tran Ngocvu
 
Báo Cáo Phân Tích Vụ Án Hình Sự Nguyễn Văn Mèo.pptx
byhuyi90643
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
TỔNG HỢP 30 CHUYÊN ĐỀ TRỌNG TÂM ÔN LUYỆN CHO KỲ THI TỐT NGHIỆP THPT 2026 MÔN ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
10 CHUYÊN ĐỀ TRỌNG TÂM NÂNG CAO HÓA HỌC LỚP 11 ÔN THI HỌC SINH GIỎI THEO FORM...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026 2
byQucHHunhnh
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 20 (Tuần 2-HKII) (Từ ngày 26/01/2026 đến 01/02/2026)
byQucHHunhnh
 
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
60 ĐỀ CHÍNH THỨC KỲ THI TUYỂN SINH VÀO LỚP 10 THPT NĂM HỌC 2025-2026 CÁC TỈNH...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
10 CHUYÊN ĐỀ TRỌNG TÂM NÂNG CAO HÓA HỌC LỚP 11 ÔN THI HỌC SINH GIỎI THEO FORM...
byNguyen Thanh Tu Collection
 

Lv (28)

  • 1.
    TRƯỜNG ĐAI HỌCCẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE CHI NHÁNH BƯU ĐIỆN BẾN TRE Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: TS. LƯU THANH ĐỨC HẢI NGUYỄN THÀNH TRÍ MSSV: 4031095 Lớp: Kế toán khóa 29 Cần Thơ – 2006 -1-
  • 2.
    LỜI CẢM TẠ Qua bốn năm học ở Trường Đại Học Cần Thơ, em luôn được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của Quý Thầy Cô, đặc biệt là Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã truyền đạt cho em về lý thuyết cũng như về thực tế trong suốt thời gian học tập ở trường. Cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã hoàn thành chương trình học của mình. Sau thời gian thực tập tại Công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre, được học hỏi thực tế và sự hướng dẫn giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo và các Cô Chú, Anh Chị trong công ty cùng với sự chỉ dạy của Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Em kính gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Khoa KT- QTKD đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong thời gian qua, đặc biệt là Thầy Lưu Thanh Đức Hải đã tận tình hướng dẫn cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Em kính gửi lời cảm ơn đến Ban Lãh Đạo, Cô Chú, Anh Chị trong Công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em hoàn thành tốt nhiệm vụ trong thời gian thực tập. Do kiến thức có hạn hẹp, thời gian tìm hiểu chưa sâu, chắc chắn bài luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy Cô và Ban Lãnh Đạo công ty Điện báo – Điện thoại tỉnh Bến Tre giúp em khắc phục được những thiếu sót và khuyết điểm. Em kính chúc Quý Thầy Cô, Ban Giám Đốc và toàn thể Quý Cô Chú, Anh Chị trong công ty lời chúc sức khỏe và thành đạt. Cần Thơ, ngày.....tháng.....năm 2007 Sinh viên thực hiện -2-
  • 3.
    LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng: đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Cần Thơ, ngày.....tháng.....năm 2007 Sinh viên thực hiện -3-
  • 4.
    NHẬN XÉT CỦACƠ QUAN THỰC TẬP ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ Ngày.....tháng.....năm 2007 Thủ trưởng đơn vị (Ký tên và đóng dấu) -4-
  • 5.
    NHẬN XÉT CỦAGIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ Ngày.....tháng.....năm 2007 Giáo viên hướng dẫn (Ký và ghi họ tên) -5-
  • 6.
    NHẬN XÉT CỦAGIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ Ngày.....tháng.....năm 2007 Giáo viên phản biện (Ký và ghi họ tên) -6-
  • 7.
    MỤC LỤC Trang Chương 1: GIỚI THIỆU 1.1. Lý do chọn đề tài:........................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu: .................................................................................. 2 1.2.1. Mục tiêu chung:...................................................................................... 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể:...................................................................................... 2 1.3. Các câu hỏi nghiên cứu: .............................................................................. 2 1.4. Phạm vi nghiên cứu:.................................................................................... 2 1.5. lược khảo tài liệu:........................................................................................ 3 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp luận:....................................................................................... 4 2.1.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh:........................................................ 4 2.1.2. Lý do để hoạch định chiến lược:............................................................ 5 2.1.3. Quá trình hoạch định chiến lược:........................................................... 6 2.2. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................ 9 2.2.1. Phương pháp chọn vùng số liệu: ............................................................ 9 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu:................................................................ 9 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu:.............................................................. 9 Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH BẾN TRE 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:............................................... 13 3.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý:.............................................................................. 13 3.3.Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh:............................................ 15 3.3.1. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua:................................................. 15 3.3.2. Đánh giá thuận lợi và khó khăn:.............................................................. 16 3.4. Mục tiêu và định hướng phát triển chung của công ty:................................ 17 3.3.3. Mục tiêu hoạt động:................................................................................ 17 03.3.4. Định hướng phát triển:............................................................................ 17 -7-
  • 8.
    Chương 4: HOẠCHĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẠNG DI ĐỘNG VINAFONE TẠI TỈNH BẾN TRE 4.1. Xây dựng các mục tiêu:............................................................................... 18 4.2. Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty:............................................. 18 4.2.1. Đánh giá uy tín - thương hiệu:................................................................. 19 4.2.2. Yếu tố tài chính:...................................................................................... 20 4.2.3. Đánh giá nguồn nhân lực:....................................................................... 22 4.2.4. Phân tích yếu tố Marketing:.................................................................... 26 4.2.5. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin:.................................................. 29 4.3. Phân tích môi trường kinh doanh:................................................................ 29 4.3.1. Sơ lược về tình hình kinh tế xã hội của tỉnh Bến Tre:............................. 33 4.3.2. Phân tích yếu tố ngành:........................................................................... 39 4.4. Các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược:.......................................... 39 4.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT:...................................................................... 44 4.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược: Chương 5: CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ LỰA CHỌN 5.1. Xác định mục tiêu trong ngắn hạn và trong dài hạn:.................................... 47 5.1.1. Trong ngắn hạn:...................................................................................... 47 5.1.2. Trong dài hạn: ........................................................................................ 47 5.2. Triển khai các chiến lược đã lựa chọn:........................................................ 48 5.2.1. Phát triển thuê bao:.................................................................................. 48 5.2.2. Phát triển mạng:...................................................................................... 48 5.2.3. Phát triển công nghệ:............................................................................... 49 5.2.4. Các dịch vụ giá trị gia tăng:..................................................................... 49 5.3. Nguồn nhân lực:........................................................................................... 50 5.4. Chiến lược kết hợp:...................................................................................... 51 5.4.1. Chiến lược giá:........................................................................................ 52 5.4.2. Chiến lược sản phẩm:.............................................................................. 53 5.4.3. Chiến lược kênh phân phối: ................................................................... 54 5.4.4. Quảng cáo - Khuyến mãi: ....................................................................... 54 Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. Kết luận:...................................................................................................... 56 6.2. Kiến nghị:.................................................................................................... 56 -8-
  • 9.
    DANH MỤC BẢNG Bảng1: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO VÀ KẾT QUẢ DOANH THU TỪ 2003 – 2006 Bảng 2 : BẢNG CƯỚC THÔNG TIN DI ĐỘNG MẠNG VINAPHONE Bảng 3 : TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN BÁO -ĐIỆN THOẠI Bảng 4: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN Bảng 5 : GIÁ CƯỚC DỊCH VỤ VINATEXT Bảng 6: SẢN LƯỢNG THUÊ BAO TỪNG LOẠI VÀ DOANH THU Bảng 7: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO THEO TỪNG HUYỆN Bảng 8: CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NGÀNH BƯU CHÍNH-VIỄN THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN Bảng 9: BẢNG LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC CỦA VINAFONE Bảng 10: MỨC TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN/NGƯỜI CỦA TỈNH BẾN TRE Bảng 11: NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Bảng 12: SỐ TRẠM CỦA CÁC MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2004 – 2006 Bảng 13: NGUY CƠ- CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG NGÀNH Bảng 14: ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN Bảng 15: PHÂN LOẠI PHẢN ỨNG CỦA KHÁCH HÀNG DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Sơ đồ 2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH Sơ đồ 3: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY Sơ đồ 4: THỊ PHẦN THUÊ BAO DI ĐỘNG CỦA CÁC MẠNG VIỄN THÔNG 2006 -9-
  • 10.
    DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ARPU: Average Revenue Per Unit - doanh thu bình quân tính trên đầu người sử dụng BSC: Base Station Controller BTS: Base Transceiver Station GPRS: General Packet Radio Service GMS: Global System for Mobile communication - Hệ thống thông tin di động toàn cầu IN: Inteligent Network SMS: Short Message SN: Service Node VNPT: Vietnam Posts and Telecommunications Group -10-
  • 11.
    TÓM TẮT NỘIDUNG ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Vinaphone chi nhánh Bưu Điện tỉnh Bến Tre” gồm 6 chương: Chương 1: trình bày lý do, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài; Chương 2: đưa ra cơ sở phương pháp luận và các phương pháp giúp cho việc phân tích, xử lý số liệu; Chương 3 gồm các nội dung: giới thiệu về lịch sử hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức của công ty Điện báo – Điện thoại: là Đại lý cho mạng Vinaphone tại Bến Tre, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của mạng Vinaphone giai đọan 2004-2006, những thuận lợi và khó khăn trong quá trình kinh doanh hiện tại và trong tương lai; Kế đến, chương 4 sẽ xây dựng các mục tiêu và tiến hành đánh giá tổng quan tình hình nội lực, phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra các mặt mạnh-mặt yếu, cũng như các cơ hội hay nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Từ đó, đề xuất các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược tối ưu trên cơ sở tóm tắt những yếu tố then chốt (điểm mạnh, cơ hội) quyết định tính khả thi của chiến lược; Việc thực hiện các chiến lược như thế nào để có hiệu quả tốt nhất? Chương 5 sẽ đề xuất các giải pháp và sử dụng phối thức marketing bên cạnh việc triển khai các chiến lược đã lựa chọn; Cuối cùng, chương 6 là phần kết luận và kiến nghị: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, luôn tạo ra những cơ hội-thách thức phải biết tận dụng thế mạnh để nắm bắt các cơ hội hay né tránh nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Ngoài thế mạnh tài chính thì trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng góp phần cho sự phát triển chung của công ty. Bên cạnh đó, còn phải chú trọng xây dựng cơ sở hạ tầng, đầu tư phát triển công nghệ mới phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại. -11-
  • 12.
    Chương 1: GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Năm 2006 có thể coi là một năm tăng trưởng vượt trội của ngành viễn thông, đặc biệt đối với lĩnh vực viễn thông di động. Đây cũng năm bản lề với những dấu ấn chuyển dịch rõ nét mà tiêu biểu là cuộc cách mạng về giá. Nếu như cách đây 10 năm, VNPT "một mình một chợ", người tiêu dùng Việt Nam phải chịu một mức cước cao ngất ngưởng... thì bây giờ, tình hình đã hoàn toàn khác. Sự tham gia của 6 nhà cung cấp như: VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, EVN Telecom và Hanoi Telecom cùng lúc đã khiến thị trường có những biến động lớn. Mức cước liên tục được giảm xuống. Chất lượng được nâng lên. Giữa năm 2006, cước đã giảm xuống kỷ lục theo cách tính block 6giây +1. Trước bối cảnh như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh để phát triển thì sự tụt hậu, thua thiệt là tất yếu. Trước hết, việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, từ đó đề ra các mục tiêu về thị phần, doanh thu cho phù hợp với nguồn lực hiện tại của công ty. Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường. Thực tế trong 3 năm qua 2003 - 2006, tình hình kinh doanh của mạng Vinaphone tại tỉnh Bến Tre đã có những thay đổi lớn; thị phần và doanh thu có xu hướng giảm đáng kể. Bên cạnh đó, cuối năm 2006 HT-Mobile cũng đã đầu tư xây dựng các trạm BTS để khai thác thị trường thông tin di động tại tỉnh. Như vậy, thị trường thông tin di động tại tỉnh Bến Tre ( đầu năm 2007) đã có đủ mặt 6 nhà khai thác. Đó là lý do chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của -12-
  • 13.
    Vinafone chi nhánhBưu Điện tỉnh Bến Tre” để nghiên cứu. Trong đó, dựa vào các phương pháp xác định, phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh như: ma trận lợi thế chiến lược kinh doanh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trân SWOT,…để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 1.2.1. Mục tiêu chung: Trong bối cảnh hiện nay, mọi công ty đều cần hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm giúp nhận biết những điểm mạnh và nắm bắt các cơ hội từ môi trường kinh doanh; để vạch ra các chiến lược kinh doanh tối ưu nhất. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể: - Phân tích thực trạng để đánh giá các năng lực cốt lõi, năng lực tài chính để phát huy những điểm mạnh hay hạn chế những mặt còn yếu kém. - Xác định các mối đe dọa cũng như các cơ hội từ môi trường bên ngoài để tránh né hay tận dụng cho sự phát triển của công ty. - Đề ra và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp năng lực của công ty để đảm nhận chiến lược mới. - Đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn. 1.3. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU: - Thời gian qua, chi nhánh hoạt động có hiệu quả chưa? - Đâu là yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh? - Trong tương lai để phát triển họat động kinh doanh chi nhánh cần có chiến lược gì? Triển khai các chương trình mục tiêu nào sẽ mang lại hiệu quả? 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: - Không gian: Bưu điện tỉnh Bến Tre và các chi nhánh Bưu điện trong tỉnh: Mỏ Cày, Châu Thành, Chợ Lách, Giồng Trôm, Ba Tri, Bình Đại, Thạnh Phú. - Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2004 - 2006 - Đối tượng nghiên cứu: thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của mạng thông tin di động Vinaphone chi nhánh Bưu điện tỉnh Bến Tre -13-
  • 14.
    1.5. LƯỢC KHẢOTÀI LIỆU: Trong quá trình nghiên cứu đề tài có sự tham khảo các tài liệu nghiên cứu của các sinh viên thực hiện khác:  “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010” do Phạm Thị Nguyên Phương, lớp Tài chính trường Đại học An Giang thực hiện. Tác giả đã: - Dùng các phương pháp: so sánh, tổng hợp, thống kê biểu bảng, phương pháp chuyên gia để xử lý số liệu. - Sử dụng các ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài và kết hợp với ma trận SWOT để phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội bên ngoài; từ đó đề ra chiến lược kinh doanh. - Sử dụng các ma trận: ma trận chiến lược chính, ma trận ANSOFF để xem xét các chiến lược có khả năng lựa chọn mà chưa nêu rõ căn cứ hay cơ sở để lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, do đề tài chỉ là hoạch định chiến lược marketing nên tác giả chỉ xoáy sâu vào việc sử dụng phối thức marketing 4P (giá, sản phẩm, kênh phân phối và chiêu thị) để triển khai chiến lược mà chưa có triển khai hành động cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn.  “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty Bảo hiểm Cần Thơ” ( năm 2004), do sinh viên Tưởng Ngọc Quỳnh Giao, lớp Quản Trị kinh doanh trường Đại học An Giang thực hiện. Tác giả đã dùng các phương pháp: so sánh, tổng hợp, quy nạp, ma trận SWOT,... để phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội bên ngoài. Bên cạnh đó, tác giả kết hợp thêm ma trận QSPM; để từ đó đánh giá các chiến lược của công ty đang thực hiện có phù hợp chưa và cần bổ sung hay thay đổi sang chiến lược khác. Tuy nhiên, tác giả tác giả vẫn chưa nói rõ (hay tóm tắt) căn cứ, những cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược mà chỉ dừng lại ở mức cho thang điểm. Như vậy, những điểm then chốt quyết định tính khả thi của chiến lược có thể bị bỏ qua. Do đó, trong quá trình nghiên cứu đề tài này sẽ khắc phục những hạn chế trên và hoạch định cho loại hình dịch vụ - thông tin di động; tuy không phải là ngành mới nhưng đang trong quá trình cạnh tranh gay gắt và hứa hẹn cho sự phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực trong phát triển kinh tế nước nhà. -14-
  • 15.
    Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh 2.1.1.1. Khái niệm về hoạch định: Những thuật ngữ lập kế hoạch dài hạn, lập kế hoạch chiến lược quản lý chiến lược có nhiều cách giải thích. Tuy nhiên đối với tất cả các mục đích thực tiễn thì chúng chỉ là một. Nhiều tác giả đã viết những định nghĩa vắn tắt cho những thuật ngữ trên và một số trong những định nghĩa đó như sau: Theo Ackoff: “Hoạch định là thiết kế một tương lai theo ý muốn và những đường đi hiệu quả mà nó mang lại.” Irving định nghĩa: “Hoạch định thống nhất là quá trình chính gồm cả các chiến lươc thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh.” Denning xác định: “Hoạch định thống nhất là một quá trình mang tính chính thức, tính hệ thống và tính quản lý. Nó do trách nhiệm, thời gian và thông tin tạo nên nhằm đảm bảo việc lập kế hoạch vận hành, lập kế hoạch dự án và lập kế hoạch chiến lược thực hiệ được và cho phép quản lý cấp cao có thể điều khiển trực tiếp tương lai của doanh nghiệp.” Từ một số định nghĩa trên thì hoạch định là một quá trình và phải được thực hiện đến cùng những mục tiêu đã đề ra. Hoạch đinh có quan hệ tới tương lai, nhưng hoạch đinh không giống như dự báo. Nói chung hoạch định có thể được phát biểu như sau: là quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn lực của công ty để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai 2.1.1.2. Khái niệm chiến lược: Có một số thuật ngữ khác có liên quan tới hoạch định và cũng cần phải xem xét. Một trong những thuật ngữ như thế là : Chiến lược -15-
  • 16.
    Theo Hofer vàSchendel “ các đặc trưng cơ bản của cuộc chơi mà một doanh nghiệp thực hiện trong môi trường kinh doanh của nó được gọi là chiến lược.” Glueck xem chiến lược như là một kế hoạch thống nhất (nó liên kết tất cả các phần của doanh nghiệp với nhau); toàn diện (nó bao phủ toàn bộ các lĩnh vực của doanh nghiệp) và được liên kết lại (tất cả các phần của kế hoạch tương thích với từng phần, ăn khớp với nhau) và nó được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được. Hơn nữa Glueck xác định “ Hoạch định chiến lược là lập các quyết định và hành đọng dẫn đến phát triển một chiến lược có hiệu quả.” Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới trình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tóc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” Các định nghĩa trên đưa ra không phải là để so sánh tất cả các nghĩa cho các thuật ngữ nhưng để biểu đạt nó, hầu hết các tác giả đã thống nhất được nghĩa của nhiều thuật ngữ, tuy còn những chỗ mơ hồ về ngữ nghĩa. Về mặt câu chữ hoạch định chiến lược có thể được diễn tả như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để thực hiện mục tiêu đó”. 2.1.2. Lý do để hoạch định chiến lược: - Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai. - Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của công ty trong tương lai. - Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định. - Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá công tác quản lý. -16-
  • 17.
    Các mục tiêucủa công ty Đánh giá nội lực để xác định lợi thế so sánh và các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Phân tích môi trường kinh doanh để xác định vị trí hiện tại, những thách thức và cơ hội trong môi trường Cân nhắc các chiến lược thay thế để đảm bảo chọn chiến lược tốt nhất Chọn chiến lược tốt nhất Xây dựng mô hình quản lý công ty, điều chỉnh tổng các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã chọn Đánh giá chiến lược để đảm bảo thực hiện được mục tiêu Sơ đồ 1: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2.1.3. Quá trình hoạch định chiến lược: Về cơ bản quá trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước: - Thiết lập mục tiêu - Đánh giá vị trí hiện tại - Xây dựng một chiến lược - Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược - Đánh giá và điều chỉnh kế hoạch 2.1.3.1. Xây dựng mục tiêu của công ty Một phần quan trọng của quá trình hoạch định là thiết lập các mục tiêu mang tính chất thực tế cho công ty. Các mục tiêu hoặc các mục đích trong tương -17-
  • 18.
    lai hoặc làvị trí mà công ty mong muốn đạt được. Các mục tiêu được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Sở dĩ cần lượng hóa các mục tiêu là để cố thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh những kết quả đạt được.Mục tiêu được lượng hóa là bước đầu của hoạch định. Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp hoặc liệu các kết quả thực đã thỏa đáng chưa. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu cần đạt được là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác. Và những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính, cơ hội. 2.1.3.2. Đánh giá vị trí hiện tại Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường, đánh giá nội lực - Trước hết phải xem xét nội lực: gồm đánh giá khách quan xem hiện tại công ty đứng ở đâu; hay nói khác hơn đó là quá trình phân tích một cách đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Dựa vào các yếu tố như: tài chính, marketing, quản lý, hoạt dộng sản xuất,…Từ đó xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế chiến lược. - Đánh giá môi trường kinh doanh: nhằm xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của công ty; đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là cơ hội để đạt mục tiêu lớn hơn bằng cách điều chỉnh chiến lược của công ty. Điều này cần phải nghiên cứu, đánh giá tất cả các lĩnh vực của môi trường có ảnh hưởng tới công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một số yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội. 2.1.3.3. Xây dựng chiến lược: Đây thực sự là một quá trình mang tính sáng tạo và ước lượng trong cả quá trình và theo Glueck gồm 2 bước: -18-
  • 19.
    Bước 1: Phátsinh một số lý do có thể trong các phương án chiến lược giúp lấp kin các kẽ hở hoặc có những lợi thế của cơ hội. Nó là kết quả của việc ghép bảng thách thức và cơ hội với bảng lợi thế chiến lược. Bước 2: Chọn chiến lược tốt nhất có thể lấp kín các kẽ hở hoặc khai thác các cơ hội. Nên biết các mục tiêu và động lực kinh doanh hiện tại, xác định việc cần làm để các dự án đạt tới các mục tiêu. Tuy nhiên, trước khi xác định các dự án, các nhà hoạch định chiến lược cần quyết định công ty nên theo đuổi chiến lược nào quan trọng. Glueck đa phân loại chiến lược quan trọng theo 4 loại: + Chiến lược ổn định: khi công ty tiếp tục phục vụ đồng thời một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanhcủa công ty và theo đuổi tới cùng các mục tiêu hoặc các mục tiêu tương tự thì nên theo chiến lược ổn định. Khi theo chiến lược này các công ty thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại công ty có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh, có ý nghĩa trong phạm vi sản phẩm- thị trường hẹp nhất có thể (quy mô sản phẩm-thị trường chỉ rõ những ngành kinh doanh đặc thù trong đó công ty hạn chế những hoạt động của mình- tập trung vào các lĩnh vực nghiên cứu, xác định ngành kinh doanh chung và số liêu kinh tế). + Chiến lược tăng trưởng: là một trong những chiến lược mà công ty theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ, ví dụ như: tăng thị phần. + Chiến lược cắt xén: khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm các chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó. + Chiến lược tổng hợp: khi quyết định tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng (ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của công ty. 2.1.3.4. Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược Là định thời gian cho tất cả các dự án đã chọn để đạt được sự tăng trưởng lợi nhuận, cổ tức và dòng tiền cho phép. Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch -19-
  • 20.
    chiến lược gồmhai quá trình khác nhau nhưng lại có liên quan tới nhau. Giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách. Khi thực hiện cả hai giai đoạn, các nhà quản lý cao cấp đảm bảo là sự chọn lựa chiến lược đã thông qua báo cáo trong công ty. Quá trình thực hiện gồm việc tổ chức con người và các nguồn lực để cũng cố sự lựa chọn( giai đoạn tổ chức). Cuối cùng là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để cũng cố chiến lược đã chọn(giai đoạn chính sách). 2.1.3.5. Đánh giá kiểm soát kế hoạch Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của công ty. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô. 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2.2.1. Phương pháp chọn vùng số liệu: Do công ty Điện báo- Điện thoại Bến Tre chỉ làm Đại lý bán - thu tiền hộ và kết chuyển doanh thu cho Công ty Vinaphone trực thuộc Tp.HCM, và công ty Điện báo- Điện thoại chỉ hưởng phần trăm trên doanh thu đó; nên đề tài chỉ giới hạn trong việc phân tích doanh thu, số thuê bao và số lượng trạm BTS của Vinaphone qua các năm tại công ty Điện báo- Điện thoại Bến Tre 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty) Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các nghiên cứu trước đây. 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu: - Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh. -20-
  • 21.
    - Phương phápthống kê mô tả bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích. 1- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO (điểm mạnh- cơ hội), OW (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Mặt mạnh ( Strengths) Mặt yếu (Weaknesses ) Cơ hội (Opporturnities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp OW Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT Trong đó:  Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh của công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.  Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.  Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược “chống đối”.  Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác. - Ma trận chiến lược chính: dựa trên 2 khía cạnh vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường - để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn  Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới.  Thâm nhập thị trường: tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị.  Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có -21-
  • 22.
    SỰ TĂNG TRƯỞNGNHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường. 1.Phát triển thị trường. 2. Thâm nhập thị trường. 2.Thâm nhập thị trường. 3. Phát triển sản phẩm 3.Phát triển sản phẩm. 4. Kết hợp theo chiều ngang. 4.Kết hợp về phía trước. 5. Loại bớt. 5.Kết hợp về phía sau. 6.Thanh lý 6.Kết hợp theo chiều ngang. VỊ TRÍ 7.Đa dạng hoá tập trung. VỊ TRÍ CẠNH CẠNH TRANH TRANH YẾU Góc tư III Góc tư IV MẠNH 1.Giảm bớt chi tiêu. 1.Đa dạng hoá tập trung. 2.Đa dạng hoá tập trung. 2.Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3.Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3.Đa dạng hoá liên kết. 4.Đa dạng hoá liên kết. 4.Liên doanh. 5.Loại bớt. 6.Thanh lý. SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Sơ đồ 2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH  Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân phối và bán lẻ.  Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.  Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau.  Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.  Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình.  Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc loại dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.  Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự liên hệ. -22-
  • 23.
     Liên doanh:hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác - Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm  Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số bán ra của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên vùng thị trường hiện có.  Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm, dịch vụ hiện có trên vùng thị trường mới.  Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm mới hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện có.  Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra sản phẩm mới và thị trường mới. SẢN PHẨM Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới THỊ TRƯỜNG Thị trường hiện có Thâm nhập thị Phát triển sản trường phẩm, dịch vụ Thị trường mới Phát triển thị trường Đa dạng hoá -23-
  • 24.
    Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH BẾN TRE 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY: Từ sau ngày 30/4/1975, từ Trung tâm điện báo điện thoại thị xã với nhân sự 30 người, với số máy điện thoại khoảng 150-200 máy, chủ yếu là máy điện thoại từ thạch và công điện Đến năm 1979-1980 Trung tâm điện báo điện thoại thị xã chuyển thành Trung tâm điện báo điện thoại trực thuộc Bưu điện tỉnh với thiết bị chuyển mạch là tổng đài tự động khoảng 400 số, nhân sự là 50 người Đến năm 1992 chuyển thành tổng đài điện tử 4000 số, nhân sự là 100 người và đổi tên thành Công ty Điện Báo Điện Thoại từ khoảng năm 1986-1987 cho đến nay. Và trở thành đại lý chi nhánh cho mạng thông tin di động Vinaphone từ năm 1998 Đến năm 2002 nhân sự tăng lên 300 người, do xác nhập nhân sự các đài viễn thông 7 huyện. Đến nay là 400 người (trong đó: 120 người có trình độ Đại học-Cao đẳng, 100 người có trình độ trung cấp, còn lại là công nhân), quản lý 120.000 máy cố định và 90.000 di động trả trước và trả sau 3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC, QUẢN LÝ: Về cơ cấu tổ chức của công ty Điện báo-Điện thoại được bố trí như sau: Giám đốc Phó giám đốc P.Tổ Trung Trung chức P.Quản lý P.Kinh tế tâm ứng tâm chăm hành kỹ thuật kế hoạch cú thông sóc khách Chính tin hàng Sơ đồ 3: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY Về tình hình nhân sự bao gồm: 1 giám đốc và 1 phó giám đốc, P.Tổ chức hành Chính (9 người), P.Quản lý kỹ thuật (3 người), P.Kinh tế kế hoạch (20 -24-
  • 25.
    người), Trung tâmứng cú thông tin (11 người), Trung tâm chăm sóc khách hàng (72 người). Trong đó: + Phòng Tổ chức hành chính:  Làm tham mưu cho giám đốc về việc đề bạt Tổ trưởng, Trưởng trạm, nâng lương, thi nâng bậc lương cho cán bộ nhân viên khi đến hạn, thực hiện các chế độ chính sách đối người lao động, tập huấn và theo dõi trang cấp các trang thiết bị bảo hộ lao động cho các cơ sở và các cá nhân hàng năm.  Quản lý văn thư, các công văn cấp trên và phát cho các cơ sở theo sự chỉ đạo của Giám đốc.  Quản lý và điều hành xe phục vụ cho sản xuất và nhu cầu của Giám đốc. + Phòng quản lý kỹ thuật: làm tham mưu cho Giám đốc về toàn bộ thiết bị có trên mạng như: thuê bao chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn, về việc điều chuyển-lắp đặt mới sau cho phù hợp với nhu cầu thực tế của đơn vị nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong việc khai thác các trang thiết bị được cung cấp. + Phòng kinh tế kế hoạch:  Làm tham mưu cho Giám đốc về việc nhận và giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các đơn vị cơ sở.  Quản lý và phân phối vật tư tiền vốn cho các cơ sở.  Theo dõi lập và quyết toán các công trình hàng năm theo kế hoạch phân bổ của lãnh đạo Bưu điện tỉnh. + Trung tâm ứng cú thông tin: chuyên lắp đặt và xử lý các sự cố trên mạng về thuê bao chuyển mạch và truyền dẫn nhằm đảm bảo thông tin liên lạc 24/24 phục vụ Đảng, Chính quyền và nhân dân trong toàn tỉnh. + Trung tâm chăm sóc khách hàng:  Nhiệm vụ chính là thường xuyên quan tâm đến khách hàng chủ chốt và khách hàng mới, giải đáp thắc mắc xem họ cần gì để trình lãnh đạo có kế hoạch phục vụ tốt hơn.  Giải đáp số điện thoại khi khách hàng yêu cầu (116) Đài viễn thông các huyện có cùng chức năng: + Quản lý và khai thác các thiết bị viễn thông trên đại bàn huyện. + Chăm sóc khách hàng trên địa bàn huyện. -25-
  • 26.
    + Thay mặcGiám đốc quản lý nhân sự và điều động công tác trên địa bàn huyện.  Qua mô hình tổ chức công ty, ta thấy công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng, chỉ có một Giám đốc, một Phó Giám đốc và các phòng khác làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong các các vấn đề. Điều đó dẫn đến trình trạng ứ nghẹn trong các quyết định, không có các quyết định kịp thời trong các tình huống kinh doanh; vì quyền lực tập trung thuộc về Giám đốc. Do vậy, ngoài Phó Giám đốc cần có Bộ phận tham mưu để giúp Giám đốc xử lý những vấn đề ít quan trọng, và tham mưu cho Giám đốc trong các quyết định quan trọng hơn. Bên cạnh đó, cần phải tách nhiệm vụ quản lý nhân sự của phòng Tổ chức hành chính ra thành riêng một phòng Quản lý nhân sự; vì tình hình nhân sự đã tăng lên do xác nhập với các đài viễn thông 7 huyện: một mặt, để kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động nhân viên để hiểu rõ năng lực thực sự của họ, để sắp xếp công việc cho phù hợp; mặt khác, với những chuyên môn về quản lý nhân sự để có các chính sách tuyển dụng đầu vào là những nhân tài để góp phần phát triển công ty. 3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3.3.1. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua: Trong năm 2003 thị trường thông tin di động tại tỉnh Bến Tre còn mang tính cạnh tranh hẹp chỉ có 2 nhà khai thác là Mobi-Fone và Vinaphone, nên đề tài dùng kết quả số lượng thuê bao và doanh thu năm 2003 để làm số liệu so sánh. Bảng 1: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO VÀ KẾT QUẢ DOANH THU TỪ 2003 - 2006 Chênh lệch năm sau so với năm Số thuê bao Doanh thu trước (%) Năm (lượt) (VND) Thuê bao Doanh thu 2003 15.202 7.263.501.579 - - 2004 28.075 10.398.579.644 84,68 43,16 2005 49.713 13.623.274.754 77,07 31,01 2006 87.157 13.904.091.859 75,32 2,07 [Nguồn: Phòng Kinh Tế Kế Hoạch] -26-
  • 27.
     Nhận xét: Kết quả phân tích ở bảng 1 cho thấy số lượng thuê bao, doanh thu năm sau đều tăng so với năm trước. Nhưng về mức tăng trưởng thuê bao có xu hướng giảm nhẹ, còn doanh thu thì có xu hướng giảm rất mạnh. Cụ thể là năm 2005 số thuê bao chỉ tăng 77,07% so với 2004, ít hơn mức tăng của 2004-2003 là 7,61% - đã có sự chia sẽ thị phần thuê bao với các mạng khác, nhưng mức tăng doanh thu đã giảm 12,15% so với mức tăng của 2003-2004; là do có sự xuất hiện của 2 đối thủ mới là Viettel và S-Fone với những chính sách khuyến mãi, được sự ưu đãi của Nhà nước cho những doanh nghiệp mới tham gia trong việc quản lý giá cước thoáng hơn. Đặc biệt, mức tăng trưởng số lượng thuê bao 2006 chỉ tăng 75,32% so với 2005, là do công ty đã có những chính sách nhằm giữ vững thị phần như: đơn đề nghị giảm giá cước cho bộ Bưu chính-Viễn thông,đưa ra các chương trình khuyến mãi,…; Điều đó, đã có hiệu quả và mức giảm số lượng thuê bao chỉ còn 1,75% thay vì tới 7,61% năm 2004-2005 là. Và về mặc doanh thu mức tăng đã giảm đáng kể so với các năm trước( chỉ tăng 2,07% so với 2005). Vì trong năm 2006 được coi là năm chạy đua về chính sách khuyến mãi ,giá cước để lôi kéo khách hàng của các mạng cung cấp dịch vụ di động, điều đó làm mức tăng doanh thu đã giảm so với mức tăng của các năm trước 3.3.2. Đánh giá thuận lợi và khó khăn: Sự hội nhập và phát triển ngành thông tin di động là vấn đề không đơn giản, đã và đang đặt ra hàng loạt thử thách đối với ngành, vận hội và gánh nặng hội nhập không chỉ đè nặng lên vai các nhà lãnh đạo cao cấp mà còn đặt lên từng ngành, từng doanh nghiệp; với vai trò đặt biệt quan trọng của ngành thông tin di động thì yếu tố thách thức nhiều hơn là yếu tố cơ hội. Vì từ trước đến nay, thị trường thông tin di động của Công ty Vinafone (với 100% vốn đầu tư của nhà nước) còn ở thế độc quyền thống lĩnh. Hòa mình với sự mở cửa với nền kinh tế thế giới, ngành thông tin di động dần dần bỏ thế độc quyền một mình, một chợ. Đặc biệt khi Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt-Mỹ, gia nhập AFTA, WTO sẽ có nhiều tập đoàn viễn thông quốc tế với các thế mạnh hơn hẳn về tài chính, công nghệ, giàu kinh nghiệm trong cạnh tranh. Bên cạnh chuyện cạnh tranh trực -27-
  • 28.
    tiếp về thịphần với các đại gia nước ngoài, nạn chảy máu chất xám từ các công ty nội địa sang các công ty, tập đoàn viễn thông nước ngoài sẽ trực tiếp gây khó khăn cho việc kinh doanh của các công ty nội địa. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra trong thời hội nhập là các công ty phải có các chiến lược để lựa chọn đối tác chiến lược nước ngoài-với lợi thế là có nguồn vốn lớn, kinh nghiệm. Từ đó, các doanh nghiệp nước ngoài có thể hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước tăng trưởng; đồng thời cung cấp các dịch vụ, công nghệ mới nhằm đáp ứng sự phát triển ngày càng đa dạng của thị trường. Đứng trước những thách thức và cơ hội đó là tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam nói chung và Bưu điện Bến Tre Nói riêng phải đổi mới quan điểm và cung cách phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nâng cao chất lượng hiệu quả, chi phí thấp, cước phí giảm. 3.4. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA CÔNG TY: 3.3.3. Mục tiêu hoạt động: Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao. Phát triển thành mạng viễn thông có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập quốc tế có hiệu quả. Tối đa hóa hoạt động hiệu quả của mạng viễn thông Quốc gia Việt Nam. 3.3.4. Định hướng phát triển: Luôn vươn lên là mạng thông tin có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam. Luôn thể hiện tính tiên phong, tự chủ trong việc nắm bắt các lĩnh vực công nghệ mới góp phần đưa Việt Nam đuổi kip các nước trong khu vực và trên thế giới trong lĩnh vực viễn thông. Luôn kết hợp chặt chẽ kinh doanh và phục vụ, không ngừng phủ sóng nhằm tạo động lực phát triển kinh tế, xã hội cho các tỉnh, khu vực miền núi, hải đảo, các khu du lịch, công nghiệp, cửa khẩu biên giới trên toàn quốc và đem đến cho khách hàng các dịch vụ hiện đại nhất. -28-
  • 29.
    Chương 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẠNG DI ĐỘNG VINAFONE TẠI TỈNH BẾN TRE 4.1. XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU: - Phải giữ vững là mạng điện thoại di động lớn nhất, với thị phần chiếm lĩnh từ 50-60% tổng số thuê bao của toàn tỉnh đặt ra cho ngành viễn thông trong 2007 là 250.000 thuê bao. - Là mạng điện thoại di động có vùng phủ sóng rộng nhất; nâng số trạm BTS lên 33 với 6 trạm mới, với độ phủ sóng khoảng từ 10 - 15 km, nhằm tạo động lực phát triển kinh tế, xã hội cho các tỉnh, các khu du lịch, công nghiệp - Tiếp tục nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, đào tạo các nghiệp vụ chuyên môn nhằm làm tốt công tác giao dịch và chăm sóc khách hàng. - Cam kết cùng khách hàng đi tới tương lai với việc cung cấp những dịch vụ mới nhất, công nghệ mới nhất dựa trên nền tảng mạng sẵn có 4.2. PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG NỘI BỘ CÔNG TY: 4.2.1. Đánh giá uy tín - thương hiệu: Vinaphone đã phủ sóng 64/64 tỉnh, thành phố ở Việt nam và kết nối chuyển vùng quốc tế với hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với trên 163 nhà khai thác. Mạng điện thoại di động VinaPhone có hệ thống thiết bị công nghệ GSM tiên tiến, đảm bảo, tin cậy, dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. Với kỹ thuật số, mọi cuộc gọi sẽ được bảo mật tuyệt đối. Vinaphone cam kết cùng khách hàng đi tới tương lai với việc cung cấp những dịch vụ mới nhất, công nghệ mới nhất dựa trên nền tảng mạng sẵn có. Chính vì vậy, trong các hoạt động chiến lược của công ty thì chiến lược hướng tới khách hàng được chú trọng nhiều hơn, nhằm tạo ra một hình ảnh gần gũi, gắn bó với khách hàng trên tinh thần "Người Việt với sản phẩm Việt". Và mới đây, công ty đã công bố biểu tượng mới cùng một hệ thống nhận diện thương hiệu trên toàn quốc. Biểu tượng mới được Vinaphone lựa chọn mang đậm nét văn hoá Việt với hình ảnh nước trong triết lí phương Đông, thể hiện khát vọng "không ngừng vươn xa". Hình ảnh thương hiệu mới với ý tưởng "luôn bên bạn dù bạn ở nơi đâu" nhằm mục đích rất rõ ràng là xây dựng mối quan hệ tình cảm thân thuộc với khách hàng. -29-
  • 30.
    Đồng thời, VinaPhonecòn là mạng di động tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ gia tăng tiện lợi cho khách hàng như: dịch vụ Nhắn tin nhân công 141, dịch vụ cuộc gọi nhỡ,...Thực tế, trong năm vừa qua VinaPhone đã được bình chọn là 1 trong 500 thương hiệu nổi tiếng tại “Đêm thương hiệu nổi tiếng 2006” - là một hoạt động nằm trong khuôn khổ Chương trình Xếp hạng Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam thông qua đánh giá của người tiêu dùng do VCCI tổ chức thường niên. 4.2.2. Yếu tố tài chính: - Cuối năm 2006, thị trường thông tin di động đã có sự tham gia của 6 nhà khai thác dịch vụ thông tin di động gồm: Vinaphone, Mobifone, Viettel, S- phone, EVN-Telecom và HT-Mobile thì cách tính cước và giá cước của mạng Vinaphone đã có sự thay đổi (từ block 30 giây năm 2004 sang block 6 giây+1 năm 2006) dẫn đến chỉ số ARPU cũng giảm từ 14 USD/thuê bao/tháng năm 2004 còn 11 USD năm 2006 [Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch]. Bảng 2 : BẢNG CƯỚC THÔNG TIN DI ĐỘNG MẠNG VINAPHONE 01/8/2004 01/10/2005 01/10/2006 Giá cước Đơn vị Giá cước Đơn vị Giá cước Đơn vị Thuê Cước hòa mạng 181.818 đồng/máy/lần 181.818đồng/máy/lần 136.364 đồng/máy/ bao ( 25%) lần Cước thuê bao 72.727đồng/máy/tháng 60.000đồng/máy/tháng 60.000 đồng/máy/ trả tháng ( 17,5%) tháng sau Cước thuê bao di động trả sau 1 chiều Cước gọi trong 773 đồng/30 giây 727+145,4 đồng/30 giây 136,36+22,72 đồng/6giây 541,1 508,9+101,78 95,452+15,904 nước đầu+6giây +1giây Thuê VinaCard 1.400 đồng/30 giây 1.300+260 đồng/30 250+42 đồng/6giây 980 910+182 175+29 bao giây +1giây trả đầu+6giây VinaDaily 950 đồng/30 900+180 đồng/30+6 170+28 đồng/6 trước 665 630+126 119+20 giây+2000đ/ giây+1.700đ giây+1giây1 máy/ngày ( .700đ/máy/ 15%)/máy/n ngày gày Do trong năm có thể có các đợt giảm giá khác nhau nên đề tài chỉ lấy giá cước gần nhất vào cuối mỗi năm để so sánh, [Nguồn: Trung tâm chăm sóc khách hàng]. Trong 3 năm (2004 - 1lần, 2005 - 2lần, 2006 - 2lần) mạng Vinaphone đã 5 lần giảm giá cước dẫn đến chỉ số ARPU đã giảm 21,43%. Nhưng theo công -30-
  • 31.
    bố về doanhnghiệp có thị phần khống chế trong năm 2006 của Bộ Bưu chính- Viễn thông thì chỉ số ARPU của hai mạng Mobi-Fone và Vinaphone vẫn còn cao hơn so với các mạng khác (vì lớp khách hàng có thu nhập cao trước đây đã sử dụng 2 mạng di động này) [1]. Bên cạnh đó, theo đánh giá của các chuyên gia nước ngoài chỉ số ARPU của Việt Nam vẫn còn quá cao so với thế giới, ở các nước có công nghệ viễn thông phát triển chỉ số ARPU tối thiểu là 3 USD. Như vậy, với tình hình chưa có sự tham gia của các công ty thông tin di động nước ngoài và các công ty trong nước còn ở trong giai đoạn đầu phát triển (theo các chuyên gia phân tích chỉ số ARPU ở mức cho phép để nhà đầu tư có thể vừa phát triển, đổi mới công nghệ vừa chăm sóc tốt khách hàng là 8 USD/thuê bao/tháng), thì chỉ số ARPU Vinaphone vẫn còn ở thế mạnh về doanh thu. - Về nguồn lực tài chính mạng điện thoại di động VinaPhone là mạng di động sử dụng công nghệ GSM hiện đại với 100% vốn của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam- một tập đoàn Bưu chính Viễn thông lớn nhất của Việt Nam. Đây là một lợi thế về tiềm lực tài chính cho Vinaphone so với các mạng di động trong nước. 4.2.3. Đánh giá nguồn nhân lực: Nhân lực hay con người là nguồn tài nguyên quí giá bật nhất đối với mỗi doanh nghiệp. Đặt biệt trong môi trường cạnh tranh, với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ kỹ thuật, thị trường thông tin di động những năm gần đây phát triển với tốc độ nhanh chóng, sự phát triển của ngành thông tin di động nối chung Bưu điện Bến Tre nói riêng đã có sự đổi mới tư duy và nhận thức rõ vai trò vị trí của nó trong nền kinh tế quốc dân. Bên cạnh đó, với trình độ năng lực nắm bắt các ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, với sự sáng tạo và tin thần quyết tâm xây dựng ngành của cán bộ công nhân viên trong ngành thông tin di động, đã đem lại những thành tựu đáng kể, kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2006 ước lượng doanh thu khoảng 150 tỷ (trong đó mạng di động Vinaphone là 13.9 tỷ) tăng 18-20% so với năm trước. Như vậy cho thấy chính trình độ, kiến thức, năng lực của lực lượng lao động quản lý đã kịp thời đáp ứng với giai đoạn của thời kỳ công nghiệp, hóa hiện đại hóa đất nước, làm tốt vai trò điều hành và dẫn dắt. -31-
  • 32.
    Hằng năm, cánbộ công nhân viên của đơn vị đều phấn đấu thực hiện đạt và vượt mức các chỉ tiêu hiệu suất lao động và chất lượng thông tin. Cụ thể hiện nay là chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao, có trình độ đại học - cao đẳng (chiếm 30% tăng lên 6% so với năm trước), đại bộ phận tri thức trẻ có trình độ tâm huyết, nhiệt tình. Đây được coi là tài sản vô hình hết sức quí giá và được coi là vũ khí chính để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Bảng 3 : TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN BÁO -ĐIỆN THOẠI Chênh lệch Chênh lệch Số lượng (người) 2005/2004 2006/2005 2004 2005 2006 M ức % M ức % Trình độ Đại học-Cao Đẳng 113 113 120 - - 7 6,2 Trung cấp 90 92 100 2 2,2 8 8,7 Công nhân kỹ thuật 170 180 180 10 5,9 - - Tổng nhân sự 373 385 400 [Nguồn: Phòng Tổ Chức - Hành chính] Tuy nhiên bên cạnh đó cần phải khách quan nhìn nhận về nhân lực tại Công ty Điện báo- Điện thoại là: + Trình độ nhân viên chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới, thể hiện ở chỗ còn tư tưởng ỷ lại, nhiều bộ phận ý thức kinh doanh chưa cao, còn yên bề trước ngưỡng cửa cạnh tranh, phong cách phục vụ chưa thật sự hướng về khách hàng, tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển công nghệ và đòi hỏi thị trường. Bên cạnh đó còn thiếu sự hỗ trợ từ tổng công ty trong việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn. + Lực lượng cán bộ trẻ có trình độ đại học, có khả năng tiếp cận với kỹ thuật mới. Tuy nhiên, còn thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý chưa đáp ứng với công nghệ; vì trong quá trình được đào tạo thực hành ít, mặc khác thời gian thực hành tiếp xúc thực tế với công nghệ lạc hậu chưa tương xứng với công nghệ mới. +Thiếu hụt các cán bộ quản lý giỏi về chuyên môn, kinh nghiệm năng động trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong giao dịch với các khách hàng chủ chốt. Bảng 4: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN -32-
  • 33.
    2004 2005 2006 2003 Đào Tuyển 2004 Đào Tuyển 2005 Đào Tuyển tạo chọn tạo chọn tạo chọn Đại học 45 2* 3 50 - - 50 - 2 Cao đẳng 60 - 5 63 - - 63 - 5 Trung cấp 90 - - 90 - 2 92 - 8 Công nhân kỹ thuật 170 - - 170 - 10 180 - - Tổng nhân sự 373 385 400 (*):Do đào tạo từ cao đẳng lên đại học [Nguồn: Phòng Tổ Chức - Hành chính] Từ năm 2003, do chính sách thu hút các chuyên gia kinh doanh và các sinh viên (đặt biệt là sinh viên tỉnh nhà) ở các trường đại học của tỉnh Ủy Bến Tre, tình hình nhân sự đã sự thay đổi nhanh: số người đào tạo đã ít lại và đa số là tuyển dụng. Do một phần thiếu sự hỗ trợ trong đào tạo từ tổng công ty và chi nhánh cũng thực hiện giảm chi phí nên chủ yếu là tuyển chọn; do đó, nhân sự chưa qua đào tạo chuyên ngành viễn thông để phù hợp với ngành kinh doanh. 4.2.4. Phân tích yếu tố Marketing: 4.2.4.1. Đánh giá về yếu tố sản phẩm dịch vụ: - Thuê bao trả sau bao gồm: cước hòa mạng (đã bao gồm Simcard loại thông thường 16k), cước thuê bao tháng, cước thuê bao di động trả sau 1 chiều (chỉ nhận cuộc gọi) - Thuê bao trả trước: sử dụng công nghệ mạng thông minh IN của Ericsson (được nâng cấp từ công nghệ SN vào năm 2002) bao gồm: + VinaCard: được thiết kế để đem lại nhiều tiện lợi hơn cho khách hàng (như: Không phải ký hợp đồng thuê bao; Không phải trả phí hoà mạng và cước thuê bao hàng tháng; Không phải thanh toán hoá đơn cước hàng tháng; Chỉ trả cước cho từng cuộc gọi; Sử dụng dịch vụ bất cứ lúc nào). Đặc biệt là các bạn trẻ, các khách hàng có nhu cầu sử dụng điện thoại di động trong một thời gian ngắn và không thích các thủ tục đăng ký thuê bao phức tạp cũng như các cơ quan muốn kiểm soát cước phí cuộc gọi của nhân viên... + VinaDaily: được ra đời với mục tiêu phổ cập dịch vụ di động tới mọi tầng lớp khách hàng và được thiết kế để đem lại nhiều tiện lợi hơn cho khách hàng, đặc biệt là các bạn trẻ - những người luôn mong muốn một phong cách sống mới; như: Không cần ký hợp đồng thuê bao; Không phải trả phí hoà mạng và cước thuê bao hàng tháng; Sử dụng toàn bộ tính năng ưu việt của mạng VinaPhone về vùng phủ sóng rộng lớn nhất Việt Nam và chất lượng dịch vụ; Tự -33-
  • 34.
    quyết định thờihạn sử dụng tài khoản theo cách riêng của mình; Cước cuộc gọi thấp hơn dịch vụ trả tiền trước thông thường; Chỉ trả cước thuê bao ngày và cước thông tin theo từng cuộc gọi; Tận hưởng các dịch vụ hiện đại của mạng VinaPhone. + VinaText: được thiết kế với các tiện lợi như: Cước liên lạc thấp nhất chỉ với 400đ/bản tin (gửi liên mạng) hoặc 350đ/bản tin (gửi nội mạng VinaPhone) bạn đã có thể gửi lời hỏi thăm, chúc mừng hay đơn giản chỉ là một lời nhắn đến những người mà bạn quan tâm. Bảng 5 : GIÁ CƯỚC DỊCH VỤ VINATEXT Nhắn tin liên mạng 400 đ/tin Nhắn tin nội mạng VinaPhone 350đ/tin Nhắn tin quốc tế 0,15 USD/tin Nhận cuộc gọi Miễn phí [Nguồn: Trung tâm chăn sóc khách hàng] Ngoài ra, dù ở bất cứ đâu bạn vẫn có thể nhận cuộc gọi vì VinaPhone luôn được đánh giá là mạng điện thoại di động có vùng phủ sóng rộng lớn nhất Việt Nam; Thời hạn sử dụng dài nhất - với thẻ nạp tiền mệnh giá 100.000 đồng, bạn có thể nhận cuộc gọi đến, gửi và nhận tin nhắn đến 95 ngày; Các dịch vụ SMS và gia tăng SMS đa dạng và hấp dẫn - với VinaText, bạn không chỉ gửi/nhận tin nhắn dưới dạng chữ mà bạn còn có thể gửi/nhận các hình ảnh, âm chuông, biểu tượng và sử dụng được rất nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền SMS của VinaPhone như thông báo thư điện tử, gửi tin nhắn qua SMS, gửi tin nhắn qua Internet, trò chuyện qua SMS, GPRS... + VinaXtra: được thiết kế đặc biệt cho các đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng thông tin di động thường xuyên nhưng muốn kiểm soát mức chi tiêu cước phí của mình (Không phải ký hợp đồng thuê bao và trả phí hoà mạng; Có thời gian sử dụng của các mệng giá nạp tiền dài hơn so với các dịch vụ trả trước khác; Trả cước cho từng cuộc gọi; Chủ động kiểm soát tài khoản ) Với những sản phẩm dịch vụ được thiết kế nhằm đem đến sự tiện lợi cho khách hàng, số lượng thuê bao đã không ngừng tăng lên; trong đó sản lượng nhiều nhất là thuê bao trả trước (chiếm 80% tổng thuê bao) và mức tăng trưởng -34-
  • 35.
    nhiều nhất vẫnlà thuê bao trả trước (với mức tăng khoảng 80% so với năm sau). Điều đó, có thể nói rằng: các sản phẩm dịch vụ của mạng Vinaphone đã thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, với kết quả như sau: Bảng 6: SẢN LƯỢNG THUÊ BAO TỪNG LOẠI VÀ DOANH THU Chênh lệch thuê Số lượng Doanh thu bao năm sau so (lượt) (VND) với năm trước (%) Thuê bao trả trước 13.258 5.321.266.305 - 2003 Thuê bao sau 1.944 1.942.235.274 - Thuê bao trả trước 24.396 7.840.272.952 84,01 2004 Thuê bao sau 3.679 2.558.306.692 89,25 Thuê bao trả trước 44.151 10.469.822.338 80,98 2005 Thuê bao trả sau 5.562 3.153.452.416 51,18 Thuê bao trả trước 80.712 10.755.803.452 82,81 2006 Thuê bao trả sau 6.445 3.148.288.407 15,88 [Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch] Về giá cước, do chịu sự quản lý của Nhà nước, nhưng nhìn chung giá cước tại thời điểm 01/10/2006 cũng đã giảm và cơ cấu tính giá cước đã chi tiết hơn (phân biệt giá cước gọi nội mạng và gọi ngoại mạng) so với lúc trước: + Thuê bao trả sau: gọi nội mạng Vinaphone đã giảm 5%  Giờ bận: trước 129,54 còn 21,56  Giờ rỗi : trước 90,678 còn 15,092 + Thuê bao trả trước: gọi nội mạng Vinaphone cũng đã giảm 5%; chẳng hạn đối với: + VinaCard: gọi nội mạng Vinaphone  Giờ bận: trước 250 còn 238 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 42 còn 40 đồng  Giờ rỗi : trước 175 còn 166 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 29 còn 28 đồng + VinaDaily: gọi nội mạng Vinaphone  Giờ bận: trước 170 còn 162 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 28 còn 27 đồng  Giờ rỗi : trước 119 còn 113 đồng cho 06 giây đầu, những giây tiếp theo từ 20 còn 19 đồng -35-
  • 36.
    Bên cạnh đó,mạng Vinaphone còn cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng trên toàn quốc (sẽ được miễn cước phí khi truy cập) như: 18001091, 900. Ngoài ra, hiện nay mạng cũng nghiên cứu và đã đưa ra các dịch vụ mới như: các dịch vụ hiện có trên nền WAP là: tra từ điển trực tuyến, WAP999 cho thuê bao VinaXTra, tin tức,…); và các dịch vụ trên nền tảng GPRS chuyển vùng quốc tế. 4.2.4.2. Đánh giá hệ thống chi nhánh trong tỉnh: Ngoài bưu điện trung tâm ở thị xã và 7 bưu điện huyện, còn có khoảng 48 bưu cục khu vực trong toàn tỉnh. Và nhìn chung, mạng điện thoại di động Vinaphone ở tỉnh Bến Tre được phủ sóng hoàn toàn hết 7 huyện. Ngoài ra, các trạm còn được đặt ở các thị trấn, xã như: Phước Long, Mỹ Lồng, Tân Thành Bình,... Như vậy, tính thời điểm hiện tại tổng số trạm của Vinaphone là 26 BTS. Bên cạnh đó, trên mạng còn 2 Repeater di động đặt ở Tân Phú (Châu Thành) và Phú Phụng (Chợ Lách). Với bán kính phủ sóng 20 km. Trong khi đó số trạm của các mạng khác như sau: MobiFone là 15, Viettel 22, EVN Telecom 8, S-Fone 1(ngay thị xã) với bán kính phủ sóng trung bình khoảng 30 km. Đây là một lợi thế của mạng Vinaphone để đảm bảo chất lượng cuộc gọi và hệ thống phân phối. Bảng 7: SỐ LƯỢNG THUÊ BAO THEO TỪNG HUYỆN Mức tăng trưởng thuê bao Số thuê bao (lượt) (%) 2003 2004 2005 2006 2004/2003 2005/2004 2006/2005 Tổng cộng 15.202 28.075 49.713 87.157 Thị xã 11.249 19.315 34.238 57.966 71,70 77,26 69,30 Châu Thành 448 694 1.374 3.465 54,91 97,98 152,18 Chợ Lách 371 923 1.389 2.459 148,79 50,49 77,03 Mỏ Cày 407 888 2.375 5.086 118,18 167,45 114,15 Giồng Trôm 224 411 664 1.340 83,48 61,56 101,81 Bình Đại 1.330 3.172 4.890 7.269 138,50 54,16 48,65 Ba Tri 837 1.637 2.884 6.154 95,58 76,18 113,38 Thạnh Phú 336 1.035 1.899 3.418 208,04 83,48 79,99 [Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch]  Nhận xét: Mặc dù thị xã Bến Tre là nơi mà các mạng di động tập trung nhiều nhất, nhưng mức tăng trưởng thuê bao của mạng Vinaphone vẫn còn rất lớn (mức -36-
  • 37.
    tăng trưởng thuêbao của năm sau hơn phân nửa năm trước khoảng 70%). Điều đó, không chỉ nói lên mạng Vinaphone có tốc độ phát triển nhanh; mà còn có thể dự đoán tiềm năng khách hàng là còn rất lớn. Ngoài ra, mức tăng trưởng thuê bao ở các huyện qua các năm đều tăng; mặc dù có sự có sự đột biến rất nhanh – là do tốc độ tăng trưởng kinh tế ở các vùng qua năm khác nhau. Trong đó, Mỏ Cày là huyện có mức tăng thuê bao nhiều nhất (năm sau gấp đôi năm trước) – là do đây là nơi có tốc độ tăng trưởng kinh tế và có mật độ tập trung dân cư lớn thứ 2 (774/người/km) sau thị xã (1708/người/km – năm 2005) và là nơi giao nhau của Thạnh Phú (nuôi trồng thủy sản) với Chợ Lách ( dựa trái cây-cây cảnh). 4.2.5. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin: Hiện nay, đã lắp đặt 26 trạm thu phát sóng BTS , với bán kính phục vụ từ 15– 20 km và 1 Bộ điều khiển trạm gốc BSC theo tiêu chuẩn IS-95A (quản lý khoảng 100 trạm BTS). Giữa trạm BSC và các trạm BTS có thể kết nối qua cáp quang, cáp đồng hoặc vô tuyến; dùng để kết nối với các đầu cuối thuê bao đến trạm BTS có chất lượng phủ sóng cao gần nhất để đảm bảo chất lượng cuộc gọi cho khách hàng. Ngoài ra, Vinaphone còn sử dụng 2 thiết bị trạm lặp (Repeater di động) kết hợp với các trạm BTS để tăng cường chất lượng phủ sóng cho hai điểm thường diễn ra hội chợ trái cây-cây cảnh là Phú Phụng (Chợ Lách) và Tân Phú (Châu Thành). Một lợi thế khác của mạng di động Vinaphone, đó là kết hợp với Bưu điện tỉnh trong việc sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Từ đó, giảm được chi phí đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật như: xây dựng công ty, tổng đài điện thoại,... và gia tăng sức cạnh tranh so với các đối thủ khác. Bảng 8: CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NGÀNH BƯU CHÍNH- VIỄN THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN 2004 2005 2006 Số bưu điện trung tâm 1 1 1 Số bưu điện huyện 7 7 7 Số bưu cục khu vực 48 48 48 Số máy vô tuyến điện 9 10 10 Số tổng đài điện thoại 58 58 60 Số máy tính-in cước 51 52 52 [Nguồn: Cục thống kê tỉnh Bến Tre] -37-
  • 38.
    Như vậy, tínhđến thời điểm cuối 2006 tại Bưu điện tỉnh đã có 10 máy vô tuyến điện, 60 tổng đài điện thoại và các thiết bị khác như sau: + Về các thiết bị truyền dẫn: với tần số truyền dẫn 1,5GHz đến 2,2GHz (trừ 2GHz di động) và tần số di động 900Mhz và 1800MHz:  Cáp quang: TN 1_X, TN 1_C, TN 1_P của Nostel  Viba: AWA (1509 và 1508), CTR 210, MiCrostar của Úc và Mỹ)  Cáp đồng: Việt Nam, Sacom, Postef + Về hệ thống chuyển mạch: chủ yếu là EWSD (của Đức), với dung lượng 150.000 lines. + Về máy tính-in cước (52 máy): hầu hết sử dụng thiết bị tính cước tích hợp phần mềm tính cước sử dụng trên máy vi tính (sản phẩm của công ty TNHH TM-DV Cộng Hoà) Bên cạnh đó, trong năm 2006, Vinaphone nâng cấp và sử dụng hệ thống chuyển mạch (3 nút mạng SSP) mạng Vinaphone lắp đặt và đưa vào sử dụng dịch vụ truyền số liệu tốc độ cao GPRS với tốc độ truyền số liệu tăng từ 9,6kb/s lên 115kb/s. Ngoài ra, trong quý I/2007 mạng Vinaphone đã đưa thêm vào hệ thống IP Contact Center nhằm phục vụ công tác giải đáp và chăm sóc khách hàng tố hơn. Từ sự phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh và dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến các Cán bộ - Công nhân viên công ty, các tài liệu trên báo chí về ngành thông tin di động; để đánh giá phản ứng của chi nhánh như thế nào trước các đối thủ cạnh tranh và nó có thể sử dụng các điểm mạnh như thế nào trong tương lai qua bảng lợi thế chiến lược. Bảng 9: BẢNG LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC CỦA VINAFONE Mức Số điểm Phân Các yếu tố bên trong quan quan loại trọng trọng Uy tín doanh nghiệp Thương hiệu 0,10 4 0,40 Tài chính Sức mạnh tài chính 0,20 4 0,80 ARPU 0,15 4 0,60 Marketing Thị phần, sản phẩm dịch vụ chủ đạo 0,10 3 0,30 Phạm vi sản phẩm 0,05 2 0,10 -38-
  • 39.
    Các kênh phânphối sản phẩm 0,10 4 0,40 Giá 0,10 3 0,30 Sản xuất Trang thiết bị 0,10 3 0,30 Nhân sự và quản lý nhân sự Năng lực của đội ngủ quản lý và lãnh đạo 0,05 2 0,10 Quan hệ con người 0,05 2 0,10 Tổng cộng 1,00 3,40 (Chú thích: tổng mức quan trọng dưới 2,5 là yếu; 2,5 là trung bình, cao nhất là 4) -Uy tín doanh nghiệp: là một trong những yếu tố quan trọng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng trong việc lựa chọn nhà cung cấp. - Tài chính: đây là yếu tố cần thiết để đảm bảo trong việc đầu tư phát triển công nghệ; giảm được áp lực trước sức ép về giá cước, chương trình khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh. - Marketing: là yếu tố cần thiết để thỏa mãn nhu cầu về tính tiện lợi, xu hướng tiêu dùng hiện đại và trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Sản xuất: thiết bị công nghệ phù hợp sẽ đảm bảo chất lượng dịch vụ và số lượng sản phẩm dịch vụ tương thích với công nghệ đó. - Nhân sự và quản lý nhân sự: đây là yếu tố rất quan trọng trong điều kiện canh tranh ngày càng gay gắt và các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa; để đảm bảo tính sáng tạo trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ tiện lợi và khả năng giao dịch với khách hàng (đang chiếm ưu thế trong lựa chọn nhà cung cấp) Với mức điểm quan trọng 3,40 cho thấy rằng chi nhánh đã tận dụng các lợi thế từ nguồn lực tài chính của tổng công ty và dựa vào hệ thống kênh phân phối của ngành bưu điện để phát huy lợi thế nội lực. Tuy nhiên, do sự không đồng bộ về nguồn lực ở các bưu cục, và sự đào tạo chuyên môn nên về mặt nhân sự còn yếu. 4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 4.3.1. Sơ lược về tình hình kinh tế xã hội của tỉnh Bến Tre: - Dân số Việt Nam là xấp xỉ 84 triệu (năm 2006) thuộc nước có dân số trẻ hiện tiếp cận rất nhiệt tình và nhanh nhạy đối với các sản phẩm dịch vụ kỹ thuật cao. Theo đó hiện ở Việt Nam có tới 17% dân số sử dụng Internet, cao hơn mức trung bình của châu Á là 10%, và con số này vẫn đang tiếp tục tăng lên; “Chỉ tính riêng năm 2006, số lượng thuê bao điện thoại cung tăng hơn 70% so với năm 2005”. -39-
  • 40.
    - Bến Trekhông lớn so với các tỉnh Miền Tây, gồm 1 thị xã, 7 huyện. Với diện tích tự nhiên của tỉnh là 2.315 km2 với hơn 2/3 đất đai là nông. Dân số khoảng 1.400.000, địa bàn hình thành 2 vùng kinh tế về nông nghiệp và thủy sản, điều đáng chú ý hơn cả là Đảng bộ tỉnh tập trung phân phối lao động mở rộng sản xuất ở các huyện giáp ven biển Đông phát triển thủy sản, nông nghiệp. Về lĩnh vực Quốc phòng đặt biệt coi trọng then chốt các huyện ven bỉển như: Ba Tri, Bình Đại, Thạnh Phú để bảo vệ nền kinh tế phát triển như hiện nay: Bảng 10: MỨC TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN/NGƯỜI CỦA TỈNH BẾN TRE 2004 2005 2006 Tốc độ tăng trưởng kinh tế (so với 1994) (%) 9,57 10,08 11,24 Thu nhập bình quân (VND) 956.000 1.041.000 1.213.000 [Nguồn: Cục thống kê tỉnh Bến Tre] Kết quả từ bảng cho thấy tốc độ tăng trưởng kinh tế ở năm sau đều cao hơn so với năm trước, năm 2006 là 11,24% và bình quân tốc độ tăng trưởng trong 5 năm (2001-2005) đạt 9,22%, cao nhất từ trước đến nay (1996-2000 là 6,18%). Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên 1,2 triệu đồng/tháng (2006). Trong năm 2006, xứ dừa lại được xếp hạng 4 trên 42 tỉnh, thành trong chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) về môi trường kinh doanh do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam và Dự án nâng cao năng lực cạnh tranh Việt Nam công bố mới đây. - Về xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của tỉnh Bến Tre Nói riêng như sau:  Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đạt mức tăng trưởng rất cao đầy ổn định. Bên cạnh đó sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO và thực hiện các cam kết mở cửa vào đầu năm 2007 cũng là một lực hút lớn đối với các nhà đầu tư trong lĩnh vực viễn thông  Trong những năm tới, hệ thống giao thông đường bộ Bến Tre sẽ hòa nhập với các tỉnh trong khu vực như: cầu Rạch Miễu (Tiền Giang-Bến Tre) sẽ đi vào hoạt động vào cuối 2007, cầu Hàm Luông (Thị xã-các huyện:Chợ Lách, Mỏ Cày Thạnh Phú) dự kiến đến 2010 sẽ hoàn thành; hạ tầng các khu, cụm công nghiệp(như: Giao Long, An Hiệp,…) được triển khai xây dựng hoàn chỉnh. Đó là những điều kiện thuận lợi lớn để Bến Tre thu hút mạnh đầu tư trong và ngoài -40-
  • 41.
    nước, đẩy nhanhtốc độ phát triển kinh tế-xã hội tỉnh nhà. Tính từ đầu năm 2007 đến nay có 17 đoàn doanh nghiệp, nhà đầu tư trong và ngoài nước đến tìm hiểu cơ hội đầu tư trên địa bàn tỉnh như: dự án sản xuất dược phẩm (Công ty liên doanh Tân Thành-Pháp); đầu tư khách sạn và sân golf của nhóm các nhà đầu tư Hàn Quốc đang tìm địa điểm thuê đất,… [2]. Đây là cơ hội lớn để ngành thông tin di động nắm bắt phát triển mạng và gia tăng thị phần. - Về yếu tố chính trị:  Được sự quan tâm của các cơ quan chức trách tỉnh Ủy Bến Tre trong việc phát triển mạng thông tin di động. Trước hết, nhằm đảm bảo an ninh quốc phòng cho toàn tỉnh nói chung; và nhằm bảo vệ biên giới cho các vùng gần biển nói riêng.  Bên cạnh chịu sự kiểm soát của nhà nước về giá cước và theo thông tin chính thức từ Bộ trưởng Bộ BCVT Đỗ Trung Tá, Bộ hiện đang nghiên cứu những biện pháp để khách hàng có thể tự do chuyển dời mạng, mà không thay đổi số. Khi ấy, số điện thoại sẽ như một chứng minh thư thứ hai có thể sử dụng cho tất cả các ứng dụng dịch vụ viễn thông của bất cứ một nhà cung cấp nào. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc, các nhà cung cấp thông tin di động khác nói chung và Vinaphone nói riêng sẽ phải đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết. - Về mặt công nghệ:  Hiện Việt Nam đang triển khai hai công nghệ di động tiên tiến của thế giới là GSM và CDMA (ba mạng di động sử dụng công nghệ GSM: Mobi-Fone, Vinaphone, Viettel; và ba mạng di động sử dụng công nghệ CDMA: S-Fone, EVN-Telecom, HT-Mobile). Vì vậy, các doanh nghiệp nước ngoài cũng khó có thể phát triển công nghệ di động khác ở Việt Nam.  Vào quý 2-2008, việc vệ tinh VINASAT được phóng lên quỹ đạo và đi vào hoạt động, sẽ tạo cơ hội và ưu thế lớn cho ngành viễn thông Việt Nam nói chung và các dịch vụ viễn thông di động nói riêng trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Cùng với đó, các công nghệ mới như 3G hoặc thậm chí 4G, WiMAX, truyền hình di động, mạng thế hệ sau NGN sẽ được đẩy mạnh ở Việt Nam và trở thành dòng chủ lưu trong sự phát triển công nghệ viễn thông Việt -41-
  • 42.
    Nam. Đây đượccoi là nguy cơ tụt hậu về công nghệ nếu các doanh ngiệp không nắm bắt đầu tư kịp thời. Qua phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài, ta có bảng nguy cơ và cơ hội để tổng hợp, đánh giá mức độ phản ứng của chi nhánh với những cơ hội và nguy cơ như thế nào, đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi trong việc góp phần vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bảng 11: NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Mức Số điểm Phân Các yếu tố bên ngoài quan quan loại trọng trọng Yếu tố kinh tế Tốc tăng trưởng GDP 0,15 3 0,45 Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế 0,10 4 0,40 Tỉ giá hối đoái (USD/VND) 0,05 2 0,10 Yếu tố chính trị Sự ổn định của môi trường chính trị, pháp lý 0,05 2 0,10 Kiểm soát của nhà nước 0,20 4 0,80 Các quy định trong ngành viễn thông 0,10 3 0,30 Yếu tố xã hội Quy mô GDP 0,10 3 0,30 Trình độ dân trí 0,15 4 0,60 Yếu tố công nghệ Sự phát triển của các sản phẩm công nghệ 0,10 3 0,30 cao trong kỹ thuật truyền dẫn Tổng cộng 1,00 3,35 [Nguồn: Tự thực hiện] - Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ hội nhập của các vùng kinh tế có vai trò trong việc gia tăng thị phần và phát triển mạng. Đó là nhân tố đã góp phần cho sự phát triển nhanh chóng của mạng Vinaphone - Yếu tố chính trị: có vai trò tích cực trong việc tạo điều kiện hay kiềm chế sự phát triển của các doanh nghiệp. - Yếu tố xã hội: nhu cầu về sự tiện lợi và xu hướng tiêu dùng hiện đại của khách hàng đóng vai trò quan trọng cho các doanh ngiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ. - Yếu tố công nghệ: sự xuất hiện của các công nghệ mới đang là yếu tố quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành -42-
  • 43.
    Với tổng mứcđiểm quan trọng 3,35 cho thấy rằng chi nhánh đã có sự chuẩn bị về công nghệ và tranh thủ những cơ hội từ bên ngoài đang diễn ra để phát huy nội lực của công ty 4.3.2. Phân tích yếu tố ngành: 4.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh Ngành viễn thông Việt Nam đang dẫn đầu ở khu vực Đông Nam Á và hiện là khu vực phát triển nhanh thứ hai trên thị trường viễn thông ASEAN với khoảng 14 triệu thuê bao trong các dịch vụ viễn thông. Dự báo trong năm 2007 sẽ là thời điểm khu vực này tăng trưởng và phát triển rất mạnh. Nhìn chung, thị trường thông tin di động Việt Nam đến cuối năm 2006 đã có sự tương quan về lực lượng với 3 mạng GSM và 3 mạng CDMA. Sự tương quan này đã tăng thêm phần gay cấn, quyết liệt trong cuộc chạy đua chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế của mình trên thị trường viễn thông giữa các nhà khai thác dịch vụ di động, mang đến cho người tiêu dùng nhiều lợi ích và lựa chọn hơn nữa trong việc sử dụng di động. Tuy nhiên, trong số 6 nhà khai thác di động hiện nay, VinaPhone vẫn đứng vị trí thứ nhất với khoảng 32% thị phần thuê bao di động. Đứng thứ 2 là MobiFone với 31,5% thị phần, thứ 3 là Viettel Mobile với 30%, thứ tư là S-Fone 3%, EVN Telecom với 2,5% và cuối cùng là HT Mobile với 1% VinaPhone MobiFone Viettel Mobile S-Fone EVN Telecom HT Mobile Nguồn: http://lmvn.com/thoisu/index.php?showtopic=2983 Sơ đồ 4: THỊ PHẦN THUÊ BAO DI ĐỘNG CỦA CÁC MẠNG VIỄN THÔNG 2006 Tuy nhiên, tính đến thời hiện tại ở Bến Tre có 5 nhà khai thác trên thị trường di động với tổng số thuê bao (trả trước và trả sau) là 171.619 [Sở Bưu chính tỉnh Bến Tre], và HT Mobile chỉ mới ở giai đoạn đầu tư vào Bến Tre. Như vậy, VinaPhone là mạng chiếm thị phần thuê bao lớn nhất với 50,79%. Tuy vậy, -43-
  • 44.
    MobiFone và Viettellà 2 đối thủ đáng gòm với tổng số thị phần thuê bao khoảng 45% và đối thủ yếu nhất vẫn là S- Fone. - Bên cạnh đó, khi Việt Nam gia nhập WTO và thỏa ước về đầu tư của nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông được thực hiện thì các đối thủ tiềm ẩn như: China-Telecom (Trung Quốc), Comvik (Thụy Điển), Telenor (Na Uy), France Telecom (Pháp)... vốn giàu kinh nghiệm trong phát triển lĩnh vực này thực sự là mối đe dọa cho các mạng trong nước. Tuy nhiên, một điều dễ dàng nhận thấy là cước dịch vụ di động ở Việt Nam đã dễ dàng được mọi tầng lớp trong xã hội chấp nhận, và điện thoại di động đã trở thành 1 vật dụng bình thường. Những điều đó nói lên mức độ “an toàn” của thị trường di động Việt Nam là khá cao, trước sức ép từ các doanh nghiệp nước ngoài trước ngưỡng cửa WTO. - Chính cách khuyếch trương của đối thủ cạnh tranh: Về phía MobiFone: cũng là doanh nghiệp chịu sự kiểm soát của Nhà nước về giá cước, nhưng cũng đã có các chính sách khuyến mãi: tặng tiền cho những thẻ nạp tiền lần sau, tặng quà nhân ngày sinh nhật, tặng vé xem phim, tặng thời gian sử dụng,.…nhằm giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, MobiFone rất quan tâm đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, và trong năm 2006 vừa qua MobiFone được bầu chọn là mạng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt so với các mạng khác (Ban tổ chức giải thưởng "Vietnam Mobile Awards 2006", công bố ngày 09/01/2007). Đây là điều các mạng khác cần chú tâm và mạng Vinaphone nói riêng, vì khách hàng hiện tại đang ở thế làm chủ thị trường. Về phía Viettel Mobile: do không bị quy định về giá cước nên trong năm qua Viettel luôn đưa ra các chính sách giảm cước để gia tăng thuê bao. Thực tế, Viettel đã tạo ra cuộc chạy đua giành thị phần qua hình thức khuyến mãi và giảm cước liên tục trong năm qua, như: miễn phí cuộc gọi nội mạng đầu tiên kéo dài hơn một tháng, hạ giá sim xuống mức gần như... biếu không; gọi nội mạng miễn phí 24 giờ và thủ tục đăng ký cũng được đơn giản đi chỉ gồm khai tên, địa chỉ, chứng minh thư, sau 5 phút Sim mới đã được kích hoạt. Đặt biệt vào quí1/2007 vào đã tung ra gói cước Tomato (quả cà chua) - không giới hạn thời hạn nghe; và đặc biệt được kéo dài hạn gọi trong suốt thời gian tài khoản vẫn còn tiền để cạnh tranh. -44-
  • 45.
    Về phía S-Fone,sau khi nâng cấp hệ thống mạng lên CDMA 2000-1x EV-DO tại 5 thành phố lớn vào cuối năm 2006, S-Fone trở thành mạng di động đầu tiên tại Việt Nam giới thiệu các dịch vụ giá trị gia tăng 3G đến người tiêu dùng với các dịch vụ như: Live TV - xem truyền hình trực tuyến, VOD/MOD - xem phim, nghe nhạc theo yêu cầu, Mobile Internet - Internet di động. Nối tiếp thành công của các gói cước và dịch vụ độc đáo như Forever, Forever Couple, Smile trong năm 2006, S-Fone đã tập trung nghiên cứu và vừa chính thức giới thiệu 2 gói cước mới Data Option và Data Basic cho nhóm dịch vụ truyền dữ liệu – các dịch vụ 3G hiện đại mang tính di động cao, tốc độ truy cập nhanh. Đây được xem là giải pháp tăng sức cạnh tranh trong bối cảnh hãng này còn rất hạn chế về vùng phủ sóng (khoảng 60 km) . Về phía EVN Telecom cũng đưa ra các chính sách nhằm lôi kéo khách hàng, nhưng vẫn là mạng chưa được khách hàng biết đến nhiều và do chỉ đặt các trạm phát sóng ở thị xã và 7 huyện nên có phần hạn chế về vùng phủ sóng (khoảng 40-50km). Tuy nhiên, với một vài mạng, việc tung ra các gói cước và dịch vụ độc đáo còn mang tính cứng nhắc, chưa tạo điều kiện thật sự có lợi cho khách hàng khi chuyển sang gói cước khác khi có nhu cầu và các thiết bị đầu cuối còn hạn chế về chức năng. Sự cứng nhắc này được kỳ vọng sẽ trở nên uyển chuyển hơn dưới áp lực cạnh tranh quyết liệt hơn trong thời gian tới. Bảng 12: SỐ TRẠM CỦA CÁC MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2004 - 2006 2004 2005 2006 BSC BTS Repeater BSC BTS Repeater BSC BTS Repeater Mobi-Fone - 15 - - 15 - - 15 - Vinaphone 1 18 - 1 24 1 1 26 2 Viettel - 8 - - 17 - - 22 - S-Fone - 1 - - 1 - - 1 - EVN - - - - 8 - - - - HT-Mobile - - - - - - 8 - [Nguồn: Sở Bưu Chính tỉnh Bến Tre] Từ bảng cho thấy Viettel cũng đã tăng cường phạm vi phủ sóng với 5 BTS mới trong năm 2006 để khai thác thị trường di động, gia tăng thị phần. Trong khi đó, số trạm BTS của Mobi-Fone qua các năm không thay đổi là do giữa Mobi-Fone và Vinaphone đã thực hiện dịch vụ chuyển vùng (Roaming) -45-
  • 46.
    trong năm 2005;nhằm hỗ trợ cho nhau ở những nơi vùng phủ sóng của mạng này yếu hơn mạng kia. Như vậy, trong các đối thủ hiện tại thì Viettel đang là đối thủ có áp lực mạnh nhất đối với môi trường kinh doanh hiện tại của mạng Vinaphone. 4.3.2.2. Nghiên cứu về đặc điểm và nhu cầu của khách hàng: - Độ co giãn về giá của dịch vụ thông tin di động là rất nhạy cảm, khi giá cước giảm thì số thuê bao sẽ tăng lên nhanh chóng và đều đó dẫn đến là doanh thu thực tế sẽ giảm. Thực tế, so với các năm trước (2003-2004: 43,04%; 2004- 2005: 31,12%) năm 2006 mức doanh thu chỉ tăng 2,06%, không tương xứng với mức tăng thuê bao 75,32% so với 2005 (2004-2003: 49,16%; 2005-2004: 119,24%) - Phong cách làm việc và phong cách tiêu dùng trong điều kiện nền kinh tế hội nhập đã khác so với trước kia: + Về phong cách làm việc: trong thời hội nhập người tiêu dùng nói chung và các nhà kinh doanh nói riêng phải chủ động trong các giao dịch, để tìm các đối tác kinh doanh, giao dịch khách hàng. Dẫn đến sự gia tăng không ngừng của số người làm việc ngoài trời, thì việc dùng điện thoại di động để liên lạc với nhau ngày càng trở nên cấp thiết, và việc dùng điện thoại di động còn thể hiện phong cách làm việc của người tri thức hiện đại. Mặc khác, trong cuộc sống của thời kỳ hội nhập thông tin là yếu tố sống còn, nắm bắt thông tin kịp thời sẽ góp phần làm thành công hơn trong việc kinh doanh. + Về phong cách tiêu dùng:  Tâm lý khách hàng là ai cũng thích dùng điện thoại di động, vì ngoài nhu cầu trao đổi thông tin và phục vụ cho công ăn việc làm; điện thoại di đông còn là sự thỏa mãn nhu cầu tinh thần khi đời sống vật chất được nâng cao. Khi đó, nhu cầu đòi hỏi của họ cũng khác; Đó là các dịch vụ giá trị gia tăng trên điện thoại di động. Đã qua rồi cái thời điện thoại chỉ cần nghe được và gọi được. Người tiêu dùng bây giờ, kể cả những người tiêu dùng bình dân, cũng cầu toàn hơn và bắt đầu có những đòi hỏi cao hơn. Không chỉ là chụp ảnh, quay phim, nghe nhạc, di động bây giờ còn cần cả những tích hợp cao cấp hơn như xem truyền hình, trả hoá đơn thanh toán, điều khiển từ xa, mua vé máy bay, chống -46-
  • 47.
    cháy...Đó sẽ làcơ hội để các công ty thông tin di động khai thác các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng.  Và tiềm năng khách hàng còn rất lớn vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 người; trong khi đó tổng số thuê bao di động năm 2006 chỉ mới 171.619 thuê bao. Qua khảo sát tình hình phát triển thuê bao Vinaphone, xét về chu kỳ kinh doanh có thể nói rằng công ty đang đi vào giai đoạn phát triển và tốc độ tăng trưởng của thuê bao của năm sau đều hơn phân nửa năm trước (từ 70% trở lên). Mà đến nay, tính theo bình quân đầu người sử dụng điện thoại di động chỉ đạt khoảng 17 máy/100 dân - có nghĩa là nhu cầu sử dụng điện thoại di động còn rất lớn. - Phân loại khách hàng theo nhóm  Nhóm những người hiếm khi sử dụng: phân khúc này phần lớn là phụ nữ, chỉ thuê bao ở mức tối thiểu và hầu như chỉ để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết. Phân khúc này mua các dịch vụ giá thấp nhất và đem lại ít lợi nhuận. Tỷ lệ thay thế khách hàng ở phân khúc này cực kỳ cao vì những khách hàng xuyên chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ để được hưởng dịch vụ đặc biệt, giá thấp mà các đối thủ cung cấp theo định kỳ  Nhóm những người thỉnh thoảng sử dụng: đây là những khách hàng chỉ thực hiện vài cuộc gọi mỗi tuần. Công ty sẽ hoàn vốn ở nhóm này  Nhóm những khách hàng lớn (doanh thu từ 1 triệu/tháng trở lên): đó là các chuyên gia kinh doanh. Họ sử dụng điện thoại di động thường xuyên và đăng ký thuê bao gói dịch vụ cao cấp. Họ cũng trung thành và nhạy cảm về giá. Phần lớn lợi nhuận của công ty xuất phát từ phân khúc này 4.3.2.3. Nhà cung cấp Về phía người cung cấp trang thiết bị, công nghệ: các công ty cung cấp dịch vụ phải chủ động hơn để tìm các nhà cung cấp uy tín hơn, với khả năng cung cấp các trang thiết bị công nghệ hiện đại, với hiệu suất và chất lượng cao đáp ứng được xu thế phát triển của thị trường. Từ đó mới đảm bảo khả năng cạnh tranh về công nghệ, giảm chi phí sản xuất so với các công ty khác.Chính vì vậy, khoảng 90% thiết bị viễn thông Vinaphone do Công ty cổ phần Viễn thông tin học bưu điện (CT-IN) là đơn vị số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch -47-
  • 48.
    vụ lắp đặtcác hệ thống thiết bị viễn thông như các trạm BTS trong thông tin di động, các thiết bị truyền dẫn quang và viba, thiết bị tổng đài, thiết bị truy nhập,… Bên cạnh đó, các mạng viễn thông nói chung và Vinaphone nói riêng cũng cần quan tâm đến thiết bị đầu cuối. Bởi vì, các thiết bị đầu cuối thường do các công ty nước ngoài cung cấp. Ngoài những hãng tên tuổi như Motorola, Siemens, Ericsson, Nokia… đến những hãng lần đầu tên được nhắc đến tên ở Việt Nam như Telenor của Na Uy đến Lucent Technologies của Mỹ… Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, mà chắc chắn rằng, khi gia nhập WTO, các nhà cung cấp mạng di động Việt Nam sẽ chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên tuổi của nước ngoài. Bảng 13: NGUY CƠ- CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG NGÀNH Mức Phân Số điểm quan loại quan trọng trọng Đối thủ cạnh tranh Thị phần chiếm lĩnh 0,10 3 0,30 Năng lực tài chính 0,20 4 0,80 Hệ thống kênh phân phối 0,10 4 0,40 Sự phong phú của các sản phẩm, dịch vụ mới 0,10 3 0,30 Phạm vi phủ sóng 0,10 4 0,40 Yếu tố khách hàng Thái độ người tiêu dùng 0,08 3 0,24 Khách hàng chủ chốt 0,10 3 0,30 Lòng trung thành của khách hàng 0,15 4 0,60 Nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp 0,04 4 0,16 Đáp ứng 0,03 4 0,12 Tổng cộng 1,00 3,62 [Nguồn: Tự thực hiện] - Yếu tố cạnh tranh: các doanh nghiệp đang xác lập vị thế cạnh tranh cho công ty mình (về thị phần, kênh phân phối, sản phẩm-dịch vụ,…) trong điều kiện cạnh tranh với các công ty trong nước và trước khi các công ty nước ngoài vào đầu tư; trong đó, năng lực tài chính là nhân tố quan trọng để tránh sức ép từ đối thủ về giá cước, đầu tư phát triển công nghệ,… - Yếu tố khách hàng: là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào thoả mãn được nhu cầu của khách hàng sẽ chiếm được thị phần lớn và đưa -48-
  • 49.
    doanh nghiệp pháttriển. Trong đó, việc tạo dựng khách hàng trung thành là điều hết sức cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp. -Nhà cung cấp: với sự có mặt của 6 nhà cung cấp dịch vụ di động và sự phát triển khoa học công nghệ mới thì yếu tố nhà cung cấp trở nên cấp thiết hơn, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng là 3,62 cho thấy công ty đã tận dụng lợi thế (năng lực tài chính, hệ thống kênh phân phối) của mình để khai thác được các cơ hội từ bên ngoài thể hiện thang điểm 4. Tuy nhiên về mặt yếu tố khách hàng công ty chưa làm tốt, do hạn chế về đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong giao dịch, mà chủ yếu là dựa vào hệ thống kênh phân phối và tính tiện lợi của sản phẩm dịch vụ để duy trì mối quan hệ với khách hàng. 4.4. CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: 4.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường bên trong của công ty, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm như sau: -49-
  • 50.
     Nhóm 1:phân chia mặt mạnh (yếu tố bên trong có lợi) và mặt yếu (yếu tố bên trong không có lợi) CÁC MẶT MẠNH CÁC MẶT YẾU - Là mạng thông tin có tốc độ phát - Chịu sự quản lý về giá cước của triển nhanh nhất tại Việt Nam, sử dụng Nhà nước. công nghệ GSM tiên tiến, được nhiều - Mọi quyết định xây dựng các người biết đến trạm, hình thức khuyến mãi,…đều do - Có tiềm lực tài chính với 100% tổng công ty quyết định không thể áp vốn của Tập đoàn Bưu chính Viễn dụng cho những khu vực khác nhau thông Việt Nam. trong tỉnh. - Kênh phân phối rộng rải nhờ sự - Thiếu các chính sách khuyến kết hợp với các bưu điện, bưu cục khích nhằm làm tăng doanh thu từ tổng trong toàn tỉnh. công ty. - Phạm vi phủ sóng của các trạm - Nhân viên còn thiếu sự đào tạo BTS đảm bảo chất lượng cuộc gọi cho nghiệp vụ chuyên môn từ phía tổng khách hàng. công ty, dẫn đến chăm sóc khách hàng - Đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa thật tốt. đông đảo, đầy nhiệt huyết, luôn nỗ lực - Chưa tạo được sự uyển chuyển hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch. trong các hình thức khuyến mãi để - Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt khách hàng cũ tham gia và được hưởng Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng lợi và cũng nhằm thu hút khách hàng quốc tế. mới gia tăng thị phần. -50-
  • 51.
     Nhóm 2:phân chia giữa các cơ hội (các yếu tố bên ngoài có lợi) và các nguy cơ (yếu tố bên ngoài không có lợi). CÁC CƠ HỘI CÁC NGUY CƠ - Được sự quan tâm của các cấp - Những quy định của Bộ Bưu lãnh đạo tỉnh Ủy Bến Tre trong phát chính Viễn Thông về sử dung chung triển kinh tế và bảo vệ an ninh quốc hạ tầng cơ sở, nhằm tránh sự xây dựng phòng. chòng chéo các trạm ảnh hưởng đến - Tiềm năng khách hàng còn rất lớn, mỹ quan đô thị. vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 - Sự xuất hiện của đối thủ cạnh người trong khi đó thuê bao di động chỉ tranh mới với những ưu đãi của Nhà mới 171.619 thuê bao. nước trong trong quyết định giá cước- - Tốc độ phát triển kinh tế của Bến có thể phải chia sẻ thị phần. Tre rất cao, đời sống vật chất của người - Sức ép từ các nhà cung cấp thiết dân ngày càng được nâng cao. bị đầu cuối. - Các mạng khác còn hạn chế về - Tốc độ phát triển khoa học công vùng phủ sóng, do chỉ tập trung vào nghệ diễn ra nhanh có khả năng tụt thành phố, thị xã. hậu về công nghệ. - Xu hướng hội nhập của tỉnh diễn - Sự gia nhập ngành của các đối ra ngày càng nhanh chóng làm xuất thủ tiềm ẩn từ nước ngoài. hiện các khách hàng chủ chốt. - Nhu cầu về sự tiện lợi từ các dịch vụ giá trị gia tăng của khách hàng ngày càng nhiều. - Các chương trình khuyến mãi của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa thật sự uyển chuyển để khách hàng cũ tham gia mà chủ yếu là để thu hút khách hàng mới. -51-
  • 52.
    Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses ) 1. Là nhà khai thác truyền thống và được nhiều người biết 1. Sự quản lý của Nhà nước về giá cước. đến. 2. Nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn. 2. ARPU còn ở thế mạnh và 100% vốn của VNPT 3. Thiếu chính sách khuyến khích làm tăng doanh thu. SWOT 3. Giảm chi phí đầu tư do sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống bưu điện, bưu cục của VNPT 4. Số lượng và mật độ phủ sóng dày đặc của các trạm BTS. 4. Giới hạn trong các quyết định. 5. Tính uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi 5. Đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt quyết. 6. Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng quốc tế. Cơ hội (Opporturnities) 1. Được sự quan tâm của cơ quan chức trách Nhà nước 1. Phát triển mạng (S3,4 – O1,3,5) 1. Phát triển thuê bao (O2,4 – W1,3,4) 2. Tiềm năng khách hàng còn rất lớn 2. Các dịch vụ gia tăng (S1,2 – O6,7) 3. Tốc độ phát triển kinh tế rất cao. 4. Các mạng khác còn hạn chế về vùng phủ sóng 5. Xu hướng hội nhập toàn cầu diễn ra nhanh chóng. 6. Nhu cầu về các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng nhiều. 7. Sự uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi Nguy cơ (Threats) 1. Những quyết định về sử dụng chung hạ tầng cơ sở. 1. Hợp tác kinh doanh (S1,3,5,6 – T3,5) 1. Chính sách chiêu thị để gia tăng thị phần (W2 – T1,2) 2. Chia xẻ thị phần cho đối thủ cạnh tranh mới. 2. Đầu tư phát triển công nghệ ( S2 – T1, 4) 3. Sức ép từ các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối. 4. Tốc độ phát triển cao của khoa học công nghệ. 5. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài. -42-
  • 53.
     Chiến lượcSO: SO1– Phát triển mạng: trong điều kiện được sự chú trọng của cơ quan Nhà nước, tốc độ tăng trưởng GDP cao và xu hướng hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, công ty sẽ phát huy các thế mạnh về hệ thống kênh phân phối rộng rải và khả năng phủ sóng của các trạm để mở rộng tới những vùng kinh tế mới. SO2 – Các dịch vụ giá trị gia tăng: với công nghệ GMS tiên tiến, được nhiều người biết đến và thế mạnh về nguồn vốn để đầu tư nghiên cứu-phát triển các dịch vụ gia tăng mới thỏa mãn nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao.  Chiến lược ST: ST1 – Hợp tác kinh doanh: dựa vào các thế mạnh được nhiều người biết đến, nguồn vốn kinh doanh dồi dào với đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt huyết để liên doanh với:  Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối trong buôn bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ;  Hoặc liên doanh với các công ty viễn thông nước ngoài giàu kinh nghiệm trong kinh doanh. Một mặt, là học hỏi kinh nghiệm; mặt khác nhằm gia tăng thị phần. ST2 – Chuyển giao công nghệ: tốc độ phát triển của khoa học công nghệ viễn thông đang diễn ra sôi nổi với những thiết bị mới ưu việt hơn, thỏa mãn tính xã hội hóa ngày càng cao. Với thế mạnh về nguồn vốn công ty sẽ đầu tư vào các thiết bị đó.  Chiến lược OW: OW1 – Phát triển thuê bao: trong điều kiện các mạng khác còn hạn chế về khả năng phủ sóng và tiềm năng khách hàng còn rất lớn để hạn chế yếu điểm về giá cước và sự hổ trợ từ phía tổng công ty.  Chiến lược WT: WT1 – Chính sách chiêu thị: nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để hạn chế nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch và sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới. -43-
  • 54.
    4.4.2. Lựa chọnphương án chiến lược: - Chiến lược cấp công ty: Dựa vào vị thế cạnh tranh của công ty còn rất lớn và sự phát triển của ngành thông tin di động đang diễn ra sôi nổi nói riêng và được sự quan tâm của Nhà nước trong việc góp phần xây dựng nền kinh tế đất nước nói chung. Chính vì vậy, chiến lược phát triển công ty được đặt vào gốc phần tư I của ma trận chiến lược chính. Như vậy, các chiến lược có thể lựa chọn là: phát triển mạng, các dịch vụ gia tăng, phát triển thuê bao và công nghệ. Qua quá trình phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn, ta có bảng đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược đã lựa chọn nhằm làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt quyết định tính khả thi của chiến lược. -44-
  • 55.
    Bảng 14: ĐÁNHGIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN Phát triển Các dịch vụ Phát triển Công nghệ Cơ sở tính điểm hấp dẫn mạng gia tăng thuê bao Phân AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS loại Các yếu tố bên trong Uy tín doanh nghiệp 4 3 12 2 8 4 16 3 12 Một trong những thương hiệu nổi tiếng Tài chính 4 4 16 4 16 3 12 4 16 Thế mạnh về tài chính Marketing 3 4 12 3 9 4 12 3 9 Hệ thống chi nhánh, phạm vi phủ sóng rộng khắp(xã, huyện) nên đã gia tăng rào cảng chuyển đổi sang mạng khác của khách hàng Sản xuất 2 3 6 3 6 3 6 3 6 Mức độ đáp ứng các dịch vụ gia tăng chưa nhiều để thỏa mãn khách hàng Nhân sự 2 2 4 2 4 2 4 2 4 Nhân viên nhiệt quyết nhưng thiếu nghiệp vụ chuyên môn Các yếu tố bên ngoài Kinh tế 4 4 16 3 12 4 16 4 16 Tốc độ kinh tế phát triển rất cao Chính trị 4 4 16 1 4 4 16 4 16 Được sự quan tâm của Nhà nước Xã hội 3 4 12 4 12 4 12 3 9 Đời sống ngày càng được nâng cao Công nghệ 3 4 12 3 9 4 12 4 12 Sử dụng công nghệ GMS tiên tiến Đối thủ cạnh tranh 2 3 6 2 4 4 6 2 4 Các mạng khác còn hạn chế về phạm vi vùng phủ sóng Khách hàng 2 3 6 4 8 4 8 3 6 Phong cách làm việc và tiêu dùng theo hướng có lợi Nhà cung cấp 3 3 9 4 12 2 6 4 12 Những tính năng ưu việt của công nghệ mới (3G) Tổng 127 104 128 122 [Nguồn: Tự thực hiện] ∗ Chú thích: -45-
  • 56.
    AS: số điểmhấp dẫn:1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất TAS: tổng số điểm hấp dẫn=Phân loại*AS Các yếu tố bên ngoài: 1=phản ứng của công ty còn ít ỏi; 2=phản ứng của công ty ở mức trung bình; 3=phản ứng của công ty cao hơn mức trung bình; 4=phản ứng của công ty ở mức mạnh nhất. Các yếu tố bên trong: 1=yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4=mạnh nhất  Chiến lược phát triển thuê bao mang tính hấp dẫn hơn; bởi vì tốc độ phát triển kinh tế, xu hướng hội nhập dẫn đến đời sống người dân ngày càng nâng cao. Do vậy công ty cũng cần chú ý đến việc chiến lược phát triển mạng đến vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển. Và trong tương lai công ty cần quan tâm đến chiến lược phát triển công nghệ và đưa ra các dịch vụ giá trị gia tăng mới nhằm đáp ứng yêu cầu tiện lợi theo xu hướng tiêu dùng hiện đại. - Chiến lược cấp sản phẩm, dịch vụ: còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường hiện tại với những cải tiến thêm các loại hình dịch vụ; còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới. Trong đó, với những tiện lợi (dịch vụ gia tăng) của thuê bao trả trước sẽ được ưu tiên phát triển nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh. Về lâu dài cũng cần đưa ra các dịch vụ nhằm hỗ trợ thuê bao trả sau như: chuyển vùng quốc tế, nhắn tin,…để thu hút khách hàng. Tóm lại: hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng đội ngũ nhân lực qua các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn trong cách giao dịch với khách hàng để tận dụng vị thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển của ngành viễn thông. Từ đó, đẩy mạnh sản lượng bán để bảo vệ thị phần thống lĩnh của công ty. -46-
  • 57.
    Chương 5 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ LỰA CHỌN 5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TRONG NGẮN HẠN VÀ TRONG DÀI HẠN: Qua quá trình phân tích ta thấy môi trường kinh doanh ngày càng đặt ra các khó khăn, thách thức trong quá trình khai thác như: + Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt: điều đó đã dẫn đến giá cước di động giảm liên tục, tốc độ phát triển thuê bao không ổn định, giảm doanh thu trung bình/thuê bao (dẫn đến tăng thời gian hoàn vốn), việc nhảy số diễn ra nhiều hơn,....Như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh cụ thể thì khả năng thị phần bị thu hẹp lại là điều khó tránh khỏi. + Tốc độ phát triển kinh tế diễn ra ngày càng nhanh chóng. Nếu không có các kế hoạch để dự báo phát triển kinh doanh chính xác sẽ ảnh hưởng đến việc phát triển thuê bao và ARPU sẽ dẫn đến nghẽn mạng. Bên cạnh đó, tốc độ xây dựng hạ tầng kinh tế của tỉnh cũng diễn ra ngày càng nhanh; nếu không có các công tác kế hoạch nhằm tối ưu hóa mạng để theo kịp sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. 5.1.1. Trong ngắn hạn: (2007-2008)  Cải tiến chính sách tuyển dụng và đào tạo của công ty, đặc biệt với đội ngũ kinh doanh, tiếp thị. Trong đó, ưu tiên những người có kinh nghiệm hoặc liên kết với các trường đại học để đào tạo nguồn nhân lực.  Tăng cường và củng cố các kênh phân phối, bán hàng trong toàn tỉnh (như: bưu điện huyện, bưu điện xã và các bưu cục) thông qua các chính sách hoa hồng, hỗ trợ đào tạo nhân sự 5.1.2. Trong dài hạn: (2007-2010)  Cố gắng thu thập thông tin dự báo và lập kế hoạch từ các bộ ngành liên quan (như: Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Bộ Xây Dựng,…). Bên cạnh đó cố gắng dự báo chi tiết đến các khu vực nhỏ hơn (như: thị trấn, xã, phường) để có chiến lược -47-
  • 58.
    mở rộng phạmvi vùng phủ sóng đến những vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển.  Không ngừng nâng cấp chất lượng mạng lưới và mở rộng dung lượng cho các phần tử mạng liên quan (như: MSC, hệ thống PPS IN, BSC,…).  Có kế hoạch phát triển thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng công nghệ GMS hiện có. 5.2. TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN: 5.2.1. Phát triển thuê bao: Thị trường thông tin di động tại tỉnh là một thị trường tiềm năng như đã phân tích: nhu cầu về thông tin di động ngày càng phát triển, thiết bị đầu cuối đang giảm mạnh phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Vì vậy: + Liên kết chặt chẽ với các bưu điện, bưu cục trong toàn tỉnh và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng cho nhân viên trong hệ thống bưu điện. + Phân loại khách hàng theo phản ứng của họ đối với sản phẩm dịch vụ: phản ứng đặc trưng của khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp và tò mò là tính toán chi ly, so sánh và nghĩ “ ok , trả thêm vài đôla mà gọi thêm được như thế là rẻ rồi”; còn khách hàng không có sự tính toán hay không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể để đưa ra các chiến lược giá khác nhau. + Cơ cấu lại giá cước cho các thuê bao: bằng các đưa ra các gói dịch vụ mà trong đó khách hàng sẽ trả thêm từ 2 đến 5 đôla để được hưởng mức cước thấp theo những hướng gọi khác nhau và thời điểm gọi khác nhau. Để từ đó kiến nghị Bộ Bưu chính áp dụng các chính sách giá cước cho phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện tại. 5.2.2. Phát triển mạng: + Thành lập đội ngũ nhân sự có kiến thức về dự báo; dự báo xu hướng và tốc độ phát triển kinh tế của từng vùng để đưa ra các kế hoạch xây dựng các trạm mở rộng phạm vi vùng phủ sóng. -48-
  • 59.
    + Lắp đặtthêm BTS mới (tại vùng hiện có nhưng mật độ phủ sóng còn yếu) và mở rộng dung lượng cho các BTS hiện có tại các khu vực lân cận diễn ra sự kiện. Hoặc, chuẩn bị các BTS lưu động (lắp trên xe ô tô): Quay ăng ten vào khu vực diễn ra sự kiện và quay ăng ten ra ngoài sân vận động trước và sau khi diễn ra trận đấu. 5.2.3. Phát triển công nghệ: Doanh nghiệp nào có ưu thế nổi bật từ công nghệ tiên tiến sẽ chinh phục được khách hàng qua các dịch vụ giá trị gia tăng cũng như các gói cước đa dạng và cao cấp. +Chuyển giao công nghệ: Chuyển giao công nghệ toàn phần khi đàm phán mua bán các thiết bị. Có như vậy mới sử dụng được nguồn chất xám trong nước về vấn đề nghiên cứu phát triển, nâng cao hiệu quả khai thác hệ thống. Mặt khác, để không phụ thuộc vào nước ngoài và nắm bắt được khoa học công nghệ. Công ty nên liên kết với các trường đại học, viện nghiên cứu trong nước để phát triển công nghệ. +Thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển kỹ thuật với nhiệm vụ: nghiên cứu xu hướng công nghệ của các nước, đề xuất các phương án thực hiện phải phù hợp với tình hình cơ sở hạ tầng của tỉnh 5.2.4. Các dịch vụ giá trị gia tăng: + Tiếp tục hợp tác với các Content Provider để đa dạng hoá các dịch vụ qua SMS, MMS như: nhắn tin từ ĐTDĐ đến E-mail; tải nhạc chuông, hình ảnh từ trang VinaPortal về máy ĐTDĐ qua MMS,... + Phát triển các dịch vụ thông qua cổng thông tin điện tử VinaPortal như: Chặn cuộc gọi, Truyền dữ liệu, Gửi/nhận FAX, truyền số liệu Data,...  Tuy nhiên, để doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, trước tiên cần phải có đội ngũ đủ năng lực, nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh, trong đó, đào tạo phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn nhiều. -49-
  • 60.
    5.3. NGUỒN NHÂNLỰC: Trong giai đoạn trước mắt công ty nên: + Đẩy mạnh công tác đào tạo: công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực ngày càng trở nên cần thiết hơn trong giai đoạn hội nhập và phát triển, cụ thể:  Đối với cán bộ quản lý: cần tập trung đào tạo các nội dung về vai trò lãnh đạo, chức năng quản lý và khả năng xử lý tình huống.  Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung đào tạo về các chương trình quản lý mạng, quản lý kỹ thuật như: mạng, truyền dẫn, nguồn,…  Đối với cán bộ kế toán tài chính, thống kê: chú trọng đặc biệt chương trình quản lý nâng cao.  Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với công nghệ mới.  Tổ chức các khoá bồi dưỡng nâng cao theo định kỳ.  Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ, các kỳ thi chuyên môn.  Sắp xếp công việc đúng người đúng chỗ để họ có điều kiện phát huy được các khả năng của mình.  Lựa chọn những thành viên ưu tú đi học nước ngoài để sau này làm cán bộ nguồn.  Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học, các đề tài nghiên cứu trên các lĩnh vực hoạt động của đơn vị. + Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp với các biện pháp cụ thể là:Để giải quyết tình trạng thiếu hụt cán bộ giỏi chuyên môn, có kinh nghiệm, năng động trong nền kinh tế thị trường:  Có chính sách tuyển dụng nhân tài phù hợp với xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật để đào tạo đội ngũ chuyên môn hóa trong từng lĩnh vực.  Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp có trình độ nghiệp vụ cao, có khả năng sử dụng tốt các công cụ quản lý như: thống kê, dự báo, phân tích để lý giải các biến động thực tế, dự đoán xu hướng tốt hơn.goài ra, cần phải có các chính sách đãi ngộ nhân tài như: chính sách khen thưởng, nâng cao thu nhập, đề bạt thoả đáng cho đội ngũ công nhân, kỹ sư, chuyên viên trình độ cao, có đóng góp đáng -50-
  • 61.
    kể vào việcphát triển dịch vụ nhằm thu hút nhân tài (chuyên gia quản lý, kinh tế, kỹ thuật giỏi). Một mặt, nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực viễn thông; mặt khác nhằm nâng cao uy tín cho công ty. Bên cạnh đó, để đảm bảo nâng cao chất lượng bán hàng của chi nhánh, đại lý trong toàn tỉnh, công ty và Bưu điện tỉnh cần phải: + Mở các lớp huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật giao tiếp và dịch vụ khách hàng. Hướng dẫn họ những quy định mới trong việc ký hợp đồng thuê bao và các dịch vụ khác. Để họ thấy được vai trò trách nhiệm của người bán hàng, phải hiểu được rằng khách hàng là “thượng đế”. + Thường xuyên hỗ trợ chi nhánh, đại lý trong việc quản lý hệ thống phân phối của mình có hiệu quả hơn. Chẳng hạn hướng dẫn các chi nhánh, đại lý thực hiện và đầy đủ các báo cáo về kết quả kinh doanh tại bưu điện mình + Thường xuyên cử các chuyên viên của trung tâm đi hướng dẫn các nhân viên của các chi nhánh, đại lý, bổ sung các kiến thức cho họ để họ thực hiện tốt công tác giao dịch khách hàng. Thường xuyên kiểm tra hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đại lý. 5.4. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP: Bên cạnh việc phát triển số thuê bao, công ty cũng cần áp dụng chiến lược marketing phòng thủ nhằm giữ khách hay chỉ làm chậm quá trình chuyển đổi sang đối thủ như sau: + Chiến lược cải thiện: giữ khách bằng cách nhấn mạnh các lợi thế cảm nhận về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; trong đó, cấu trúc lại giá cước, lựa chọn một số lượng nhỏ các loại giá cước thấp hơn đối thủ theo hướng gọi, thời điểm gọi. Mặc dù, giá cước của các đối thủ cạnh tranh mới tham gia (do chưa bị quản lý về giá cước) có mức giá trung bình thấp hơn so với Công ty, nhưng với cách làm như vậy, sẽ làm cho việc so sánh giá cước giữa công ty và các đối thủ khác không còn đơn giản, làm giảm đáng kể phản ứng của những khách hàng nhạy cảm về giá. -51-
  • 62.
    + Chiến lượcquán tính: Chấp nhận một số khách hàng sẽ rời bỏ, nhưng vẫn đưa ra dịch vụ cải tiến để làm giảm tốc độ rời bỏ và nhấn mạnh về những lợi ích sẽ mất nếu chuyển sang đối thủ. Thông qua các chương trình quảng cáo - chiêu thị nhằm khẳng định tính rủi ro về chất lượng dịch vụ (cuộc gọi, tiện lợi trong giao dịch, hệ thống kênh phân phối,...) của các nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia so với các nhà khai thác truyền thống. Nhưng trước hết doanh nghiệp cần phân loại khách hàng để phục vụ, và cũng cần phân loại khách hàng để giữ lại hay bỏ đi. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được loại “khách hàng dễ bị tấn công nhất”. Loại khách hàng “có giá trị” là khách hàng có khả năng ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến lợi nhuận, đó cũng là loại khách hàng cần giữ nhất. Bảng 15: PHÂN LOẠI PHẢN ỨNG CỦA KHÁCH HÀNG Dễ bị tấn công (dễ mất) Khó bị tấn công (khó mất) Các khách hàng có giá trị Các khách hàng trung thành và có Có giá này không hài lòng, hãy cố giá trị này đang hài lòng, hãy giữ họ, trị gắng giữ họ. và giữ giá trị của họ. Các khách hàng ít giá trị Các khách hàng ít giá trị này đang này rất có thể sẽ rời bỏ công hài lòng với công ty. Hãy làm họ ít giá trị ty. Hãy để họ đi, hoặc hoặc có giá trị hơn, hoặc dễ bị tấn khuyến khích họ ra đi. công hơn. Tuy nhiên, khi xác định việc giữ hay bỏ một loại khách hàng là điều không dễ dàng gì, hoặc không thể, rời bỏ thị trường đại chúng, hoặc chỉ tập trung vào những khách hàng có giá trị như các nhà khai thác mới vẫn làm ( Viettel – người có thu nhập thấp, S-Fone – học sinh, sinh viên). 5.4.1. Chiến lược giá: + Nhóm khách hàng có ít giá trị: khách hàng dễ bị tấn công, công ty mong muốn họ chuyển sang nhà cung cấp khác; còn với khách hàng không dễ bị tấn công, công ty cần cố gắng làm họ có giá trị hơn, bằng cách giảm chi phí phục vụ, khuyến khích họ sử dụng các dịch vụ có lợi nhuận cao. Nếu những việc làm đó không hiệu quả, công ty có thể gia tăng mức độ dễ bị tấn công của khách hàng trước những lợi ích mà đối thủ chào mời, bằng cách giảm mức độ dịch vụ khách đang được hưởng, ngừng cung cấp những dịch vụ không có lãi, bãi bỏ bù chéo hoặc chuyển đổi gữa các gói dịch vụ để một số khách hàng ra đi nhanh hơn. -52-
  • 63.
    + Nhóm kháchhàng có giá trị: để tăng thêm giá trị dịch vụ để giữ khách hàng có giá trị - dễ bị tấn công, mà không phải làm điều tương tự với loại khách có giá trị - khó bị tấn công, loại khách vốn đang trung thành với công ty (với những giá trị họ đang nhận được) công ty đã sử dụng chính sách phân biệt giá: theo hướng gọi (ngoại mạng, nội mạng), thời điểm gọi (giờ rỗi, giờ bận) trong thời gian qua là điều rất tốt; vì:  Khách hàng có giá trị - dễ bị tấn công: thường hiểu biết hơn về dịch vụ và có xu hướng tìm kiếm, so sánh giữa các gói cước khác nhau và các nhà cung cấp khác nhau;  Còn khách hàng có giá trị - không dễ bị tấn công: có thể là không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể, không cần Tuy nhiên, với sức mạnh tài chính công ty cũng không nên theo đuổi quá chiến lược giá ; không phải do chịu sự kiểm soát giá cước mà chủ yếu là do phản ứng của khách hàng trước nhà khai thác truyền thống Vinaphone. Mặc dù, khách hàng luôn mong muốn có mức giá thấp nhưng mức giá thấp lại không phải là lý do để khách hàng ở lại với Vinaphone. Mỗi khi được giảm giá, khách hàng sẽ đặt câu hỏi: Tại sao đến bây giờ Vinaphone mới hạ giá cước?; khách hàng có xu hướng biết ơn sự cạnh tranh hơn là đánh giá cao nỗ lực giảm giá cước. Do đó, công ty nên thực hiện chính sách giảm giá từ từ. 5.4.2. Chiến lược sản phẩm: Giới thiệu thêm các dịch vụ số liệu để tăng chỉ số ARPU (giảm thời gian hoàn vốn) và cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu tiện lợi của khách hàng để gia tăng thị phần. + Hỗ trợ các dịch vụ thoại cơ bản:  Chuyển vùng trong nước và quốc tế cho thuê bao trả trước (roaming quốc tế, tin nhắn quốc tế,...)  Hộp thư thoại và chuyển cuộc gọi cho thuê bao trả trước  Dịch vụ Color Ringback Tone (tương tự như dịch vụ ColorRing của S- Fone và FunRing của MobiFone) + Thương mại điện tử: -53-
  • 64.
     Tra cứu,chuyển khoản, thanh toán qua SMS, WAP/GPRS và SIMToolkit  Gia tăng hợp tác với các ngân hàng để bán thẻ cào, thanh toán cước phí điện thoại qua hệ thống ATM,… 5.4.3. Chiến lược kênh phân phối: Liên kết với các bưu biện xã, bưu cục và đại lý trong toàn tỉnh để phát triển mạng lưới phân phối để tạo sự tiện lợi trong giao dịch cho khách hàng ở mọi nơi. Để làm được điều đó cần phải thực hiện các chính sách như sau: + Liên kết với các hãng điện thoại: Samsung, Nokia,... để mở một khu vực bán điện thoại bên cạnh nơi giao dịch với khách hàng ở các bưu điện huyện, xã ; vì nơi đây tạo được tâm lý đáng tin cậy cho khách hàng: về giá cả, thuận tiện trong giải đáp thắc mắc, bảo hành (nếu có sai lỗi kỹ thuật) khi khách hàng đến bất kỳ nơi nào trong hệ thống bưu điện. + Thực hiện chính sách hoa hồng cho các kênh phân phối:  Đối với những vùng có tốc độ tăng trưởng thuê bao chậm hoặc giảm như: Ba Tri, Bình Đại được hưởng 3%/ tổng số thuê bao mới so với năm cũ.  Đối với những vùng còn lại sẽ được hưởng 1,5%/ tổng số thuê bao mới phát sinh. + Hỗ trợ trong đào tạo nhân lực: thông qua các khoá học ngắn hạn để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng như: tạo cảm giác thân thiệt, nhiệt tình trong giải đáp thắc mắc khi khách hàng yêu cầu. 5.4.4. Quảng cáo - Khuyến mãi: Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone và công ty Điện báo - Điên thoại Bến Tre cần kết hợp hài hoà và đạt hiệu quả giữa các hình thức quảng cáo, khuyến mãi nhằm tác động một cách rộng rãi và nhanh chóng đến khách hàng. Mặt khác, nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để gia tăng thuê bao và nâng cao vị thế của thương hiệu. + Sử dụng bảng hiệu quảng cáo ở những điểm như: những trục lộ chính, trung tâm thị xã, thị trấn và những nơi lưu lượng dân cư lớn, đặc biệt là người -54-
  • 65.
    qua lại thườngxuyên như: bến xe, bến phà. Khi sử dụng bảng hiệu quảng cáo cần chú ý đến thiết kế bảng hiệu phải đẹp, gây sự chú ý, ấn tượng tốt cho người xem về nhãn hiệu của công ty. + Chương trình quảng cáo tự giới thiệu về công ty mình thông qua tiết mục “tự giới thiệu”. Do vậy, công ty Điện báo - Điện thoại cũng cần xem xét để chủ động tìm kiếm các phóng viên đài truyền hình để chuẩn bị quay phim về công ty: trình chiếu những đoạn phim ngắn để khách hàng hiểu rõ hơn về những hoạt động của công ty mình. Tuy tốn kém về mặt chi phí nhưng đây là loại hình quảng cáo rất hay nhằm tăng uy tín cho công ty + Thực hiện chương trình khuyến mãi tặng quà: liên kết với các sản phẩm khác thực hiện chương trình khuyến mãi. Có nghĩa là sử dụng các sản phẩm có danh tiếng (như: điện thoại di động, xe hơi, hay vé đi du lịch,...) để làm quà khuyến mãi cho sảm phẩm của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng các chương trình quan hệ với khách hàng như: hội nghị khách hàng, quan hệ báo chí, tài trợ các chương trình (như: thể thao, văn hoá-văn nghệ, đền ơn đáp nghĩa,...). Thông qua các chương trình mở rộng quan hệ với khách hàng, công ty sẽ rút được kinh nghiệm, phục vụ khách hàng tốt hơn -55-
  • 66.
    Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi. Đó là sự thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các tập quán tiêu dùng, trong các điều kiện kinh tế, chính sách. Những thay đổi này sẽ mang lại những nguy cơ, thách thức và cơ hội lớn nên nó đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Từ đó, việc hoạch định và lựa một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mỗi cấp xác định được mục tiêu, nhận biết phương hướng hoạt động góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. Qua quá trình phân tích xuyên suốt đề tài, ta thấy mạng Vinaphone chi nhánh Bến Tre ngoài các thế mạnh về tài chính, mạng lưới các bưu cục rộng khắp và thị trường còn ở thế độc quyền; thế nhưng xu hướng tự do hoá và phát triển kinh tế của tỉnh đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Nếu không chú trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực trong giao tiếp khách hàng (không thể yên bề trước như trước kia), phải có đội ngũ dự báo xu hướng phát triển kinh tế vùng để đầu tư không ngừng mở rộng phạm vi vùng phủ sóng; và nếu bị đối thủ nắm bắt thì sự thua thiệt sẽ là tất yếu. Tuy nhiên, các chiến lược này chỉ mang tính chủ quan và thiếu kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót. Nhưng qua các chiến lược, tôi cũng mong muốn góp vào một chút gì đó vào sự phát triển vững mạnh của mạng di động Vinaphone nói chung và công ty Điên Báo - Điện Thoại Bến Tre nói riêng. 6.2. KIẾN NGHỊ: - Về phía doanh nghiệp: Ưu tiên phát triển các dịch vụ mới phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin và viễn thông và xu hướng hội tụ dịch vụ viễn thông cố định với viễn thông di động. Chú trọng phát triển mạnh các dịch vụ di động, dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng trên cơ sở hạ tầng đã được đầu tư. -56-
  • 67.
    Việc phát triển,mở rộng thị trường là vấn đề quan trọng nhưng để tiếp tục phát triển thì cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng. Việc đầu tư cơ sở hạ tầng tốt thì mới đảm bảo được chất lượng dịch vụ và đây là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng lựa chọn nhà cung cấp - Về phía Nhà nước: Đổi mới chính sách giá cước đảm bảo thiết lập được môi trường cạnh tranh thực sự, tạo động lực để các doanh nghiệp phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đẩy nhanh việc xây dựng Pháp lệnh, Luật Bưu chính - Viễn thông cùng hệ thống các văn bản pháp quy khác tạo điều kiện chuyển mạnh Bưu chính, Viễn thông sang thị trường cạnh tranh; chủ động thực hiện lộ trình mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh những cảnh báo về việc cần lưu ý đến việc phát triển cơ sở hạ tầng, Chính phủ phải tạo ra khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh và tìm ra những biện pháp tốt nhất để thu hút đầu tư mà một trong số đó là việc cổ phần hóa các doanh nghiệp viễn thông -57-
  • 68.
    TÀI LIỆU THAMKHẢO Sách tham khảo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Hiệp, ThS. Phạm Văn Nam (1998), “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Thống kế ThS. Nguyễn Thanh Hải (tháng7/2002), “Hoạch định chiến lược kinh doanh”, NXB Bưu điện Hà Nội Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), “Quản Trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh”, NXB Giáo dục PGS. TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoach hoá nội bộ doanh nghiệp”, NXB khoa học kỹ thuật Các đề tài tham khảo: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao, lớp Quản Trị kinh doanh trường Đại học An Giang” (năm 2004), “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty Bảo hiểm Cần Thơ, Phạm Thị Nguyên Phương, lớp Tài chính trường Đại học An Giang “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010” Webside: http://www.mfonews.net http://www.vinaphone.com.vn http:// www.vn eps.com.vn http:// www.xahoithongtin Tạp chí: Báo Bưu Điện Tháng 1,2,3,4,5/2007 Tạp chí Bưu ch ính - Viễn thông Tháng 1,2,3,4,5/2007 [1]: Trích: Tạp chí Bưu chính - Viễn thông (số ra th áng 1/2007), trang 57- kinh tế Bưu điện [2]: Trích: trang kinh t ế, webside http:// www.bentre.gov.vn -58-