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LiBRA_210201/Biz Strategy
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- 4. ビジネス発展のサイクル／デジタル化領域の拡大 デジタルの渦 Digital Vortex コスト・バリュー 無料／超低価格 購入者集約 価格透明性 リバース・オークション 従量課金制（サブスクリプション） エクスペリエンス・バリュー カストマー・エンパワーメント カストマイズ 即時的な満足感 摩擦軽減 自動化 プラットフォーム・バリュー エコシステム クラウド・ソーシング コミュニティ デジタル・マーケットプレイス データ・オーケストレーター デジタル化 領域の拡大 体験／感性 価値の提供
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- 7. 「平安好医生」からの学び 便利・お得・楽ちんで、顧 客とのタッチ・ポイントを 効率よく大量に増やす。 デジタルと人間の最適なバランスと組合せが、事業を拡大することに大きく貢献 ひとり一人の顧客に丁寧に接 して感動・信頼・ファンを作 る。 顧客の困っていること、関心ごとを的確に捉え、まずはそれを解決することに注力し、 アプリを介して、顧客との接点を劇的に増やすことに成功した。 年齢や性別、家族構成などの静的な属性データだけではなく、その時々の状況を動的 な行動データとして捉え、タイミングを逸することなく、いまの最適を顧客に提供し て、顧客の体験価値を高めることで、ファンを増やすことに成功した。 顧客に関わる活きたデータを活用して、顧客ごとに最適化された保険商品を選択し、 論理的な裏付けに基づく説得力のある提案により、成約率を高めることに成功した。
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- 10. Withコロナ時代のITビジネス環境の変化 不確実性の増大 Before コロナ 不確実性の常態化 With コロナ コロナ禍 ITへの期待・役割 IT利用形態・運用方法 働き方・リテラシー 起こりうる変化求められる対応 意志決定の迅速化のためのデータ活用ニーズの増大 収益に直結するシステム開発の拡大 働き方変革に対応するため環境整備投資の増加 クラウド・ネイティブへの移行 ゼロトラスト・ネットワークへの移行 運用の自動化・省力化上の拡大 雇用形態のメンバーシップ型からジョブ型への移行 自律した個人・チームと会社との信頼関係を前提 リモートワーク・ペーパーレスへの対応 成果をコミットし、どこに居ても高い目標を達成できる人材への期待 社員の個人事業主化・会社を跨ぐジョブローテーションの増加・ニューノーマルに対応できない企業からの人材流出など 業務のデジタル化とERPの次世代化・ペーパーレス化 内製化（アジャイル・DevOps・ローコード開発など） デジタル・ワークプレイスの整備と物理オフィスの削減 オンプレも含めたクラウド・ネイティブ環境の整備 ゼロトラスト・ネットワークを前提にした環境整備 SaaS/FaaS/PaaSの適用拡大と構築運用負担の削減 ミッション・ステートメントの明確化と企業との契約 心理的安全性・情報の徹底したオープン化と共有 在宅ワーク・リモートワークのための手当や投資
- 11. Withコロナ時代のITビジネス環境の変化（〜3年） 不確実性の増大 Before コロナ 不確実性の常態化 With コロナ 実行環境付加価値を生みださないインフラから アプリケーション・ロジックへ IaaS 仮想化 PaaS サーバーレス コンテナ ネットワーク 用途に応じたネットワークから あらゆるネットワークが5Gへ 専用線 IP-VPN 4G/LTE など 5G（キャリア） ローカル5G セキュリティ 後付けのセキュリティから アーキテクチャーとしての セキュリティへ 社外NW 社内NW FW 社内NW クラウド 境界防衛型 ゼロトラスト 階層構造 アーキテクチャ 安定性×高品質から 柔軟性×俊敏性へ マイクロ サービス 開発・運用 予測と計画に対応することから 現場にニーズに即応することへ アジャイル＋DevOps 時間・日・週／成果連動 ウオーターフォール＋運用・保守 半年〜数年／工数積算 開発 運用 保守 顧客 業務の生産性やコスト削減への対応から 事業の差別化や競争力の強化へ 情報システム部門 事業部門・経営者 工数提供の対価 価値実現の対価 売上＝人数×単金の最大化 利益＝利益率×回転数の最大化 人数を増やす コストをおさえる できるだけ作る 技術力を高める 単金を上げる できるだけ作らない コロナ禍
- 12. Withコロナ時代のITビジネス環境の変化（〜3年） 不確実性の増大 不確実性の常態化 実行環境 付加価値を生みださないインフラから アプリケーション・ロジックへ IaaS 仮想化 PaaS サーバーレス コンテナ ネットワーク用途に応じたネットワークから あらゆるネットワークが5Gへ 専用線 IP-VPN 4G/LTE など 5G（キャリア） ローカル5G セキュリティ 後付けのセキュリティから アーキテクチャーとしての セキュリティへ 社外NW 社内NW FW 社内NW クラウド 境界防衛型 ゼロトラスト 階層構造 アーキテクチャ 安定性×高品質から 柔軟性×俊敏性へ マイクロ サービス 開発・運用 予測と計画に対応することから 現場にニーズに即応することへ アジャイル＋DevOps 時間・日・週／成果連動 ウオーターフォール＋運用・保守 半年〜数年／工数積算 開発 運用 保守 顧客 業務の生産性やコスト削減への対応から 事業の差別化や競争力の強化へ 情報システム部門 事業部門・経営者 ロケーション・フリー化 サービス化 ペパーレス化 など 工数提供の対価 価値実現の対価 売上＝人数×単金の最大化 利益＝利益率×回転数の最大化 人数を増やす コストをおさえる できるだけ作る 技術力を高める 単金を上げる できるだけ作らない スピード × アジリティ × スケール
- 13. Withコロナ時代に求められるITベンター/Sierの能力 不確実性の増大 不確実性の常態化 実行環境 付加価値を生みださないインフラから アプリケーション・ロジックへ PaaS サーバーレス コンテナ ネットワーク用途に応じたネットワークから あらゆるネットワークが5Gへ 5G（キャリア） ローカル5G セキュリティ 後付けのセキュリティから アーキテクチャーとしての セキュリティへ 社内NW クラウド ゼロトラスト アーキテクチャ 安定性×高品質から 柔軟性×俊敏性へ マイクロ サービス 開発・運用 予測と計画に対応することから 現場にニーズに即応することへ アジャイル＋DevOps 時間・日・週／成果連動 顧客 業務の生産性やコスト削減への対応から 事業の差別化や競争力の強化へ 事業部門・経営者 ロケーション・フリー化 サービス化 ペパーレス化 など 価値実現の対価 利益＝利益率×回転数の最大化 技術力を高める 単金を上げる できるだけ作らない 業務や経営、事業戦略と IT／デジタルの一体化 インフラの再定義 事業への戦略的活用 場所やデバイスを制限しない セキャリティ対策 変更を積極的に受け入れ 事業に貢献するシステム開発 圧倒的ビジネス・スピードを 手に入れるための前提 事業部門主導の内製化 圧倒的技術力への期待 IT／デジタルを 事業の成果にできる能力 お客様と目的を共有して 共創/Co-Creation
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- 15. UI／UXとは何か UI 人とデジタルをつなぐ窓口 User Interface 直ぐに分かる 使い易い 迷わない など UX 人とデジタルがつながることで得られる体験 User Experience とても便利 もっと使いたい 感動した など UI UX
- 16. UI／UXとは何か UI 人とデジタルをつなぐ窓口 User Interface 直ぐに分かる 使い易い 迷わない など UX 人とデジタルがつながることで得られる体験 User Experience とても便利 もっと使いたい 感動した など 次へ 戻る 戻る 次へ ×良くないUI 〇良いUI ×良くないUI ケチャップだとは直ぐ に分からない。 ×良くないUX 口を汚しやすく、少な くなると使いにくい。 〇良いUI ケチャップだと直ぐ分 かる。 ×良くないUX 口を汚しやすく、少な くなると使いにくい。 〇良いUI ケチャップだと直ぐ分 かる。 〇良いUX 口を汚さず、最後まで 使い切ることができる。
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- 21. デジタル化とは何か アナログ／Analog 連続量（区切りなく続く値を持つ量） デジタル／Digital 離散量（とびとびの値しかない量 ） 人間のやっていたことをコンピュータでできるようにすること これまで1週間かかっていた申し込み手続きを5分で終わらせる 顧客の行動（いま、どこで、何をしているのか）が分かる 他のデジタル・サービスと一瞬にして連係できる 膨大なデータの中にビジネスに役立つ規則や関係を見つけることができる 業務の進捗、人の動き、ビジネスの状態が、リアルタイムに見える化される デジタル化でできること デジタル化で目指すこと 顧客満足が向上すること 業績か改善すること 社員が幸せになること
- 22. イノベーション 新しい財貨の生産 ：プロダクト・イノベーション 新しい生産方法の導入 ：プロセス・イノベーション 新しい販売先の開拓：マーケティング・イノベーション 新しい仕入先の獲得 ：サプライチェーン・イノベーション 新しい組織の実現 ：組織のイノベーション 新しい体験の創出 ：感性のイノベーション イノベーション Innovation これまでにはなかった 新しい組合せを見つけ 新たな価値を産み出すこと インベンション Invention これまでにはなかった 新しい「もの／こと」を創り 新たな価値を産み出すこと
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- 25. ２つのデジタル化：デジタイゼーションとデジタライゼーション デジタイゼーション Digitization アナログ放送→デジタル放送 紙の書籍→電子書籍 人手によるコピペ→RPA 効率化 ビジネス・プロセス 改善・改良・修正 コストや納期の削減・効率化 ビジネス・モデル デジタライゼーション Digitalization 自動車販売→カーシェア／サブスク ビデオレンタル→ストリーミング 電話や郵便→SNS・チャット 変革 事業構造の転換 新しい価値の創出 既存の改善 企業活動の効率向上と持続的な成長 既存の破壊 新たな顧客価値や破壊的競争力を創出
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- 27. 製造業におけるデジタル化 調整や連携：打合せ 調整や連携：打合せ 調整や連携：打合せ Input ：人間→紙の書類 Output：紙の書類→人間 Input ：人間→コンピュータ Output：コンピュータ→人間 Input：機械→コンピュータ Output：コンピュータ→機械 デジタル化前 人間が主体で行う仕事を 機械が支援する 機械が支援して人間が仕事をする 調整や連携：機械同士 Input ：機械→機械 Output：機械→機械 管理 ：コンピュータ 目標設定：人間 デジタル化後 自律制御 監視・指示 データ＋機械学習 機械にできることは 徹底して機械に任せ 人間しかできないことを 人間が行う 機械と人間が一緒に仕事をする
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- 29. インターネットに接続されるデバイス数の推移 億人 億台 台/人 2003年 2010年 2015年2020年 世界人口 インターネット 接続デバイス数 一人当りの デバイス数 63 68 72 76 5 125 250 500 0.08 1.84 3.47 6.50
- 30. 「データの時代」とはどういうことか 加速度計センサー ジャイロセンサー 磁気センサー GPSセンサー 生体（指紋／顔）認証センサー 近接センサー 赤外線センサー Soli（レーダー）センサー LiDAR（レーザー・レーダー）センサー CMOS（カメラ）センサー ソーシャル・メディア オンライン・ショッピング オンライン英会話など 現実世界のデジタルコピー デジタル・ツイン ビッグデータ 膨大・多様・加速度的増大 現実世界のものごとやできごとは 意図する／しないに関わらず デジタル・データに置き換えられ ネットに送り出される時代になった
- 31. サイバーフィジカルシステムとDX データ収集 モニタリング データ解析 原因解明・発見/洞察 計画の最適化 データ活用 業務処理・情報提供 機器制御 ヒト・モノ クラウド・コンピューティング 日常生活・社会活動 環境変化・産業活動 現実世界／Physical World サイバー世界／CyberWorld Cyber Physical System／現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム 高速 × 最適 デジタル トランスフォーメーション 最適解 機器制御 指示命令 アドバイス ものごと・できごと データ ものごと・できごと データ
- 32. DXを支えるテクノロジー・トライアングル 現実世界／Physical World Cyber PhysicalSystem／現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム サイバー世界／Cyber World 予 測 最適解 ビジネス の最適化 データ解析 データ活用 AI・機械学習 クラウド 機械学習・深層学習 AIチップなど サーバーレス・コンテナ SaaS・PaaSなど データ収集 デジタル ツイン IoT センサー・モバイル 自律制御など 現実世界の デジタルコピー 5G 第5世代信システム
- 33. DXとテクノロジー・トライアングルの関係 データ解析 データ活用 AI・機械学習 クラウド 機械学習・深層学習 AIチップなど サーバーレス・コンテナ SaaS・PaaSなど データ収集 IoT センサー・モバイル 自律制御など 5G 第5世代信システム DX: Digital Transformation デジタルを使いこなし その価値を最大限に活かせる 企業の文化や風土への変革 ビジネス・プロセスのデジタル化に よる現場の見える化 徹底した情報の公開による相互信頼 の醸成 相互信頼を前提とした現場への大幅 な権限委譲 心理的安全性の担保 意志決定プロセスの簡素化と高速化
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- 36. DXとPurpose 企業は、利益のためだけに存在してるので はない。 利益は、企業や事業の目的ではなく、条件 である。 企業の最大の目的は、永続的に成長し続け る過程で社会的責任を果たすことだ。 purpose beyond profit 企業の存在意義は利益を超える 2018年・IIRC（国際統合報告委員会）レポート「purpose beyond profit」
- 37. Purpose:不確実な社会でもぶれることのない価値の根源 Purpose／企業の存在意義 不確実性の高まる社会にあっても ぶれることのない自分たちの価値 People・Organization／人と組織 人の考え方や組織の振る舞いを 変化に合わせてダイナミックに対応 Product／提供する商品やサービス データやテクノロジーの変化・発展 に応じて高速に改善・対応 WHY HOW WHAT 織機 → 自動車→ 移動サービス → 生活サービス → ？ 書籍販売→モノ販売→映像・音楽・クラウド・物流 ほか →？ トヨタウェイ 地球上で最もお客様を 大切にする企業である
- 38. 何のためのDXなのか デジタル・トランスフォーメーション 変化に俊敏に対応できる企業の文化と体質への変革 圧倒的なビジネス・スピード 社員の幸せな働き方と 最高のパフォーマンスを両立する 失敗を許容し試行錯誤を奨励 どこでも仕事ができる仕組み 自動化の領域を拡大 企業体質 顧客満足を維持し 競合他社を凌駕し続ける 戦略や実践を自分たちで主導 セルフマネージメントと心理的安全性 チャレンジを誘発し新しいことを誘発 企業体力 企業のPurpose（目的・存在意義）は何か？ なぜやるのか Purposeを脅かす問題を解決すること
- 39. デジタル・トランスフォーメーションとは何か 39 デジタル トランスフォーメーション “デジタル”を駆使して 変革する 誰が？何を？ 何のために？ 自分たち 事業主体 ビジネス・プロセス ビジネス・モデル 企業の文化や風土 従業員の思考方法・行動様式 組織・体制・意志決定プロセス 事業の継続と成長 企業の存続 従業員の幸せ パフォーマンスの向上 圧倒的競争優位の確保 不確実性の増大 予測不可能なビジネス環境 と 競争原理の流動化 状況 手段 圧倒的なビジネス･スピードの獲得 高速に見える化 高速に判断 高速に行動 対策 企業の存在意義を貫くこと 自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？ 目的
- 40. 「何を？」 変革するのか 40 デジタル トランスフォーメーション 手段 企業の存在意義を貫くこと 自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？ 目的 ビジネス・プロセス 業務プロセスのリストラ・スリム化 徹底したペーパーレス化 働く場所・時間の制約からの解放 など 企業の風土や文化 データ活用を重視する経営へのシフト 社内における「情報」の透明性を担保 戦略に応じた多様な業績評価基準の適用 階層的組織から自律的組織への転換 心理的安全性の確保 大幅な現場への権限委譲 時間管理から品質管理への転換 多様性を許容する企業風土の醸成 など ビジネス・モデル 事業目標の再定義 マーケット・顧客の再定義 収益構造の変革 売買からサブスクリプション 手段の提供から価値の提供 など “デジタル”を駆使して 変革する 誰が？ 何を？ 何のために？ 自分たち 事業主体 事業の継続と成長 企業の存続 ビジネス・プロセス ビジネス・モデル 企業の文化や風土
- 41. 「”デジタル”を駆使する」とは、何をすることか 41 デジタル トランスフォーメーション 手段 企業の存在意義を貫くこと 自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？ 目的 クラウドの利用制限を撤廃 コモディティ・アプリケーションのSaaSへのシフト ゼロトラスト・ネットワークによるVPNやファイヤーウォールの撤廃 VDIやPPAP等の時代遅れ、無意味、生産性を損なうIT活用の撤廃 FIDO2を使ったSSO環境の整備 など クラウド・ネイティブの利用拡大 戦略的アプリケーションのクラウド・ネイティブへのシフト プラットフォーム・サービスの活用 アジャイル開発やDevOpsの適用 など 組織の意志が直ちに反映されるITの実現 戦略的アプリケーションを中心に内製化の適用範囲を拡大 ITに精通した経営幹部の配置 など “デジタル”を駆使して 変革する 誰が？ 何を？ 何のために？ 自分たち 事業主体 事業の継続と成長 企業の存続 AI クラウド IoT 5G データ トレンドを見据えたテクノロジーの適用 ビジネス・プロセス ビジネス・モデル 企業の文化や風土
- 42. 「共創」とは、何をすることか 42 デジタル トランスフォーメーション 手段 企業の存在意義を貫くこと 自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？ 目的 “デジタル”を駆使して 変革する 誰が？何を？ 何のために？ 自分たち 事業主体 事業の継続と成長 企業の存続 ビジネス・プロセス ビジネス・モデル 企業の文化や風土 共創 圧倒的な技術力 信頼される人格 お客様についての理解 「一緒に取り組みたい」 相手に惚れさせること 内製化支援 新規事業 の創出 自分たちがDXを実践し、 その体験から得たノウハウやスキルを 模範を通じて提供すること
- 43. 受発注型取引と共創型取引 受発注型取引 どうなれば成功なのかを予め決められる 既存の業務プロセスの改善 既存システムの改修や機能の追加 既存業務の効率化や利便性の向上のための社内 ユーザーを対象としたシステム など 主従関係 ルールや手順に従う 効率を追求する 失敗は許さない 横並び・同質性を求める リーダーの指示に従う 言われたとおりやりました 言われなかったのでやりませんでした 仕様書通りに作りました など 管理者が進捗や成果を管理する ローコード開発、自動化やクラウド化で 誰もができるようになろうとしている 共創型取引 どうなれば成功なのかを予め決められない 新しいビジネス・モデルの立ち上げ 新しい業務プロセスのための新規システム 新規顧客の獲得や売上／利益の拡大のための社 外ユーザーを対象としたシステム など チーム関係 ビジョンの達成を目指す 事業の成果を追求する トライ&エラーを評価する 多様性を認め・補完しあう 対話や議論をして答えを探す こうした方がいいと思います 事業の成果に貢献するには、こちらですよ 状況が変わったのでこちらにしましょう など 権限を委譲し自分たちで進捗や成果を管理する 専門家としての経験の蓄積と 最新トレンドへの体験的理解がなければできない
- 44. デジタル・トランスフォーメーションのまとめ 44 不確実性の常態化 予測不可能なビジネス環境 と 競争原理の流動化 圧倒的なビジネス･スピードの獲得 高速に見える化高速に判断 高速に行動 企業の存在意義／Purposeを貫くこと 自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？ デジタル・トランスフォーメーション デジタル技術を前提に 考え方や働き方、ビジネス・モデルやビジネス・プロセスを変えてゆくこと CX : Customer Experience お客様の事業の成果に貢献し お客様の社員の幸せを支える EX : Employee Experience 従業員のやり甲斐を与え 自己の成長の喜びを感じさせる いまの社会や ビジネスの状況は？ この状況に 対処するには？ そのために 実現すべきことは？ 目指すべき あるべき姿は？
- 45. デジタル・トランスフォーメーションの構造 45 事業の継続と企業の存続 目的 環境 不確実性の高まり（予測不可能なビジネス環境） 目標 圧倒的なビジネス・スピードの獲得 戦略変化に俊敏に対応できる企業文化や体質への変革 作戦 ビジネス・プロセスのデジタル化 × 心理的安全性 戦術 アジャイル開発・DevOps：俊敏な 開発や運用の実現 クラウド：どこでも必要なシステム の機能・性能を調達・利用 ゼロ・トラスト・ネットワーク：資 源や場所の制約からの解放 ERP：ビジネスの可視化とリアルタ イム経営の実現 など 成果 体質の強化：従業員の幸せと最高のパフォーマンスを引き出す 体力の強化：顧客満足を維持し、競合他社を凌駕し続ける 新規事業の開発：新しい事業価値と 市場の創出 業績評価基準の変更：新しい戦略や 戦術にふさわしい評価方法の多様化 ワークスタイルの変革：従業員のパ フォーマンスを最大限に引き出す 現場への権限委譲：現場の判断で意 志決定、自律分散型組織 など
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- 47. データ活用の前提はData Virtuous Cycleを実装すること プロダクトやサービスを 提供する プロダクトやサービスを 使用する データを 収集する データから 学ぶ プロダクトやサービスを 改善する IoT・Mobile・Web AI（機械学習） クラウド＋デバイス データ 生活データ 行動データ 属性データ
- 48. DXの実装 最適解の導出 機械学習・シミュレーション アプリケーション データ収集 機器制御・指示命令・情報提供 など サービス利用 現実世界（Physical World） デジタル・ツイン（DigitalTwin） デジタル・ツイン／現実世界のデジタル・コピーで 起こりうる未来を予測（機械学習）し 実験（シミュレーション）を繰り返し 最適解を導出し、アプリケーションを実行する デジタル・ツインを使ってビジネスを最適化 最適解を使って実行したアプリケーションを 現場で実行（機器制御・指示命令・情報提供）し その行動や状態・変化をデータとして収集し デジタル・ツインをアップデートする 最適化されたビジネスを実行してデータを収集 デジタルとフィジカルが一体となって 高速に改善活動を繰り返す状態を実現
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- 50. 可視化 DXとERP 統合データ 営業・販売 倉庫・物流 経理・財務 調達・管理 経営 可視化・分析・計画 アプリケーション アナリティクス 営業・販売 アプリケーション 倉庫・物流 アプリケーション 経理・財務 アプリケーション 調達・管理 アプリケーション ERPシステム 倉庫・物流 調達・管理 生産・製造 アプリケーション 人事・給与 アプリケーション ERPシステムのもたらす価値 1. 効率的義務運営 2.リアルタイム経営 3. 内部統制 ERPパッケージ利用のメリット 1. ベストプラクティスの活用 2. 法律・制度変更への迅速な対応 3. 構築に関わる期間とコストの削減 企業活動の デジタル・ツイン
- 51. DX実践のステージ 51 Stage Ⅲ 自律 Autonomy Stage Ⅱ 自動 Automation StageⅠ 操作 Operation Stage 0 監視 Monitor 事実 把握 実行 適用 判断 ルール 設定 修正 最適化 目的 設定
- 52. 自動車ビジネスの直面する課題 ニーズ コスト & パフォーマンス 差別化 確実な移動 安価・安全・快適 魅力的な独自性 競争力のある ビジネス 移動手段の多様化 ライドシェア・バイクシェア・自動運転車など 移動機会の減少 地方の過疎化・少子高齢化・在宅勤務の拡大など 移動目的の個別最適化 通勤・行楽・物流など 自動車のコモディティ化 ハードウェアの汎用部品化・モジュール化 ソフトウェアの比重拡大と専業会社の台頭 グローバル・サプライチェーンの拡大 など 利益の減少 電動化とデジタル化による部品点数の減少 個別最適化に対応したコストの上昇 自動車所有者の減少
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- 54. DXの実践 技術 ヒトと組織 業務プロセスのリストラ・スリム化 徹底したペーパーレス化 クラウド利用の制限撤廃 働く場所や時間から解放されるデジタ ル・ワーキング・スペースの整備 IT価値を毀損する使い方の排除 VDI → 高性能PC FW・PW・VPN → ゼロトラスト・FIDO2・SSO など 日常業務のSaaS適用範囲を拡大 デジタルを駆使した戦略的サービスの 拡充 戦略的（売上や利益に直結）サービス の内製化 スピード・スケーラビリティ・アジリ ティの追求 アジャイル開発とDevOps PaaS・サーバーレス/FaaS・SaaS など 徹底した現場への権限委譲 “Purpose Beyond Profit”経営に基づ く経営ビジョンの再定義 プロセスの効率化ではなくデータ活用 を重視する経営へのシフト 「心理的安全性」の担保 社内における「情報」のオープン化 戦略に応じた多様な業績評価基準 時間や場所に制約ない目標・成果の評 価とセルフマネージメント など デジタライゼーション デジタイゼーション デジタル・トランスフォーメーション 企業の文化と体質 の変革
- 55. ビジネス構造の転換 人と組織 ビジネス・モデル テクノロジー サービス モノ ビジネスの基盤 価値創出の源泉 附帯する取り組み ビジネスの実態 自律・分散型・小規模 統率・集中型・大規模 グッズ・ドミナント・ロジック モノを介して顧客価値を手に入れる 顧客価値 Before DX 企業の存在意義 Purpose・Vision・Passion モノのビジネスを支援 購入して価値を消費する データ ビジネス･モデル サービス モノ サービス・ドミナント・ロジック サービスを介して顧客価値を手に入れる AfterDX 継続的に使って価値を共創する サービス実現の手段／デバイス テクノロジー 差別化の手段
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- 58. 「回避すべき未来」と「選択すべき未来」 コロナ禍で直面する現実を、変革を一気に推し進 める好機と捉えられず、これまでの取組を活かす ことなく、不十分なものに留まり 「現状維持も 困難になる停滞経済」とも呼べる未来 多様な能力が認められず、働き方も画一的で、新し い発想やイノベーションが生まれない社会 男性中心の硬直的な働き方や社会構造が変わらず、 所得が伸びずワークライフバランスも実現できない 社会 危機時の負担が女性や高齢者等の社会的に弱い立場 の人に集中し、生活の質における格差も広がり、個 人が幸せを感じられない社会 企業が従来以上にリスクに慎重となり、雇用や投資 を行わず、イノベーションも不活発、持続的な成長 が実現できない社会 長年解決できなかった課題を解決するとともに、 通常 10 年かかるであろう変革を、将来を先取り する形で一気に進めることができる「新たな日常 （ニューノーマル）」を目指していく未来 創造力を持ちあわせた多様な人材が次々とイノベー ションを起こせる、自由かつ柔軟性に富み、変化を 取り入れ、失敗への許容力の高い社会 個人が自由度の高い働き方や暮らしができ、ワーク ライフバランスを実現して豊かさを感じる社会 デジタル技術の活用により、高付加価値の財・サー ビスを創出するとともに、個人情報等が保護され、 効率性、利便性、安心を皆が享受できる社会 性別等に関わらず人への投資を行うとともに、十分 な所得再分配機能、セーフティネットが提供される 中で全ての人が能力を伸ばし発揮できる包摂的な社 会 地域社会やコミュニティ等において必要な人との交 流やつながり、支え合いの価値を大切にする社会 各国が国内に不安定さを抱え、閉鎖的な対応をとり、 より国際協調が難しくなる中、新しいモノや人の流 れの在り方が求められる世界において、自由で公正 な貿易・投資の基盤を支え、そのメリットを享受す る社会 回避すべき未来 選択すべき未来 内閣府・2020年7月8日令和２年第10回経済財政諮問会議 「選択する未来2.0」中間報告
- 59. イノベーション Innovation 新たな競争力の源泉 や事業領域の創出 DXの実現を支える3つの取り組み デジタライゼーション トランスフォーメーション Digitalization Transformation 変化に俊敏な企業の 文化や風土への変革 デジタルにできること は全てデジタルに移行 新しいテクノロジーの探索と適用 全社員デジタル・リテラシーの向上 ビジネス・プロセスの見直しと流水化 新しい組合せによる新しい価値の創出 新しいビジネス・モデルの創出 他者との連係・提携による新事業への参入 オープンな情報の共有 大胆な現場への権限委譲 アジャイルな組織の振る舞い ＤＸ 実現 アジャイルとは 現場からのフィードバック 反復的なデザインと実践 継続的な改善
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- 61. DXの実現に立ちはだかる課題 情報システムの部分最適化や複雑化 各事業の個別最適化優先した結果、システムが複雑となり、企業全体での情報 管理・データ管理ができず、全体最適が困難になっている。 業務に合わせ１からシステムを開発することが多用され、カスタマイズするこ とが好まれ、その結果、個々のシステムの独自化／特殊化（ガラパゴス化）が 進み、新しい技術を取り込むことが困難になっている。 先送りを許容する意識の定着 現状は問題なく稼働しているので誰も困っていないとの認識があり、時代遅れ （レガシー）になってしまっていることに自覚がない。 レガシーが問題であるとの自覚があっても、根本的な解決には長時間と膨大な 費用が要するうえ、失敗のリスクもあるため、刷新に着手しない。 経営者のコミットメントが不十分 改善して使い続けた方が安全であるという意識が強く、デジタル技術を前提に したビジョンが不明瞭で、コミットが稀薄である。 DXやビジネスのデジタル化に取り組む組織を作るも、デジタル技術やそのビジ ネスへの影響についての理解が不十分で、かれらに明確な指示をだせない。 『DXレポート 〜ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開〜 経済産業省・2018年9月』の指摘を参考に作成
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- 65. DXと企業文化とアーキテクチャ 法律 ：法律を定め、違反者に罰則を課すことで影響を与えること 規範 ：社会的常識や世間の評価などで影響を与えること 市場：製品の魅力や料金の高低、市場の評価などにより影響を与えること アーキテクチャ ：暗黙の決まりごと、行動習慣で、影響を与えること 人のふるまいに影響を及ぼすもの ハーバード大学教授・法学者／Lawrence Lessig 「アーキテクチャ」は、本人が意識することなく、自動的にふる まいを規制してしまう。また、その規制力を放置しておけば限り なく大きくなってしまい、行き過ぎると、思考停止に陥り、無自 覚に振る舞ってしまい、結果として、自由が奪われてしまう。 企業文化とはまさにこのアーキテクチャ。つまり、あるインプットがあれば、 どのようにアウトプットをするかを意識することなくやってしまうこと。 DXとは、この企業文化＝アーキテクチャを変革すること 「デジタルが前提」を当然のことと受けとめ、実践する企業文化
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- 67. デジタル・トランスフォーメーションとOMO IT デジタル 業務 フィジカル 企業 アナログ デジタル 顧客 課題／ニーズ フィジカルとデジタルを 区別することなく ひとつの仕組み として動かす デジタライゼーション データを駆使して UI/UXとプロダクト の改善を高速で繰り返す OMO（Online Mergeswith Offline） コア・コンピタンス／ケイパビリティ データ アナログ デジタル
- 68. デジタル･トランスフォーメーションを加速するサイクル サービス を利用する データ を収集する 機械学習 で分析する 戦術的施策（短期） 魅力的で便利な顧客体験 を提供 買いたくなる品揃えや サービスを充実 個々人の趣味嗜好や購買 動向に基づき推奨 戦略的施策（長期） 顧客の期待に応える事業 施策 サービスの質や効率を高 める仕組み作り 新たな市場や顧客を開拓 するための施策
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- 70. デジタル・トランスフォーメーションとは ビジネス･プロセスに関わる 人間の制約を排除し 品質・コスト・期間などの 限界をブレークスルーして ビジネスに新しい価値基準 をもたらす取り組み 人間を前提に最適化された ビジネスの仕組み から 機械と人間が一体化された ビジネスの仕組み への転換 意志決定や業績評価 働き方や組織・体制など デジタル トランス フォーメーション 製品やサービス 事業目的や顧客価値など 経営の変革 事業の変革
- 71. デジタル・トランスフォーメーションとは ビジネス･プロセスに関わる 人間の制約を排除し 品質・コスト・期間などの 限界をブレークスルーして ビジネスに新しい価値基準 をもたらす取り組み 人間を前提に最適化された ビジネスの仕組み から 機械と人間が一体化された ビジネスの仕組み への転換 ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 製品やサービスをジャストインタイム で提供できる即応力 常識や価値基準の転換 生産性・価格・期間における これまでの常識を覆す破壊力 デジタル トランス フォーメーション
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- 74. 時間感覚の変化がビジネスを変えようとしている 3年間の中長期計画 １年に一度の年度計画 半年に一度の設備投資 月例の定例役員会 週次の部門会議 ビジネス・モデル お客様との関係 働き方 情報システム 階層化された ビジネス・プロセス 機能分化した組織 段階的意志決定 社会環境の変化が緩やかで中長期的な予測が可能 戦略を動かし続ける 現場に権限委譲する 現場での判断を重視 結果を迅速に事後報告 対話の頻度を増やす 圧倒的な ビジネス・スピードで 変化に俊敏に対応する 社会環境が複雑性を増し将来の予測が困難な状況 デジタル化された ビジネス・プロセス 自律したチーム 大幅な権限委譲 VUCA 中長期的な計画を元に PDCAを回し 確実に目標を達成する
- 75. 時間感覚の変化がビジネスを変えようとしている ビジネス・モデル お客様との関係 働き方情報システム 社会環境の変化が緩やかで中長期的な予測が可能 社会環境が複雑性を増し将来の予測が困難な状況
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- 81. ハイパーコンペティションに対処する２つのアプローチ 81 加速するビジネス環境の変化、予期せぬ異業種からの参入 ひとつの優位性を維持できる期間は極めて短くなっている ハイパーコンペティション 市場の変化に合わせて、戦略を動かし続けるしかない オープン・イノベーション 組織内部のイノベーションを促進する ため、企業の内外で技術やアイデアの 流動性を高め、組織内で生みだされた イノベーションを組織外に展開し、そ れを繰り返すことで大きなイノベー ションを生みだすこと Henry Chesbrough ハーバード大学・経営大学院教授 Open Innovation ダイナミック・ケイパビリティ 予測できない変化に対応するため、世 の中の変化に合わせて社内・社外にあ る能力をうまく組み合わせを変化させ ることができる適応力 DavidJ. Teece カリフォルニア大学バークレー校教授 Dynamic Capability
- 82. ハイパーコンペティションに対処する適応力 ハイパーコンペティション 不確実性の増大 ハイパーコンペティション ダイナミック・ケイパビリティ Dynamic Capability 世の中の変化に合わせて社内・社外にある能力を うまく組み合わせることができる適応力 1. 従業員が素早く学び、新しい資産を構築する能力 2.「ケイパビリティ（変化に対処できる適応力）」「技術」「顧客か らのフィードバック」などの戦略的資産を統合する能力 3. 価値が低くなった現在の経営資源の変換や再利用をする能力 感知（sensing）：環境変化による新しい事業機会を探し、フィルタリング して分析する。研究開発やマーケティング調査など。経営者層によるビジネス環境 に対する洞察力が強く影響する。 捕捉（seizing）：組織の最適化を行う。ビジネスモデルや人事評価の基準を 変更するなど、変えるべきことと変えないことを経営者層が決める。 変革（transforming）：社内にある様々な資産を再構築・再構成。組織 構造を組み替えたり、有形・無形の資産が有効に使えるように社内ルールを変えた りなど、企業を変化に対応できる状態へと最適化。 どのような活動を行うのか・・・ 急速に変化する環境に対応する ため、社内外の技能を統合・構 築・再構成する企業の能力
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- 84. デジタル・トランスフォーメーションの定義 デジタル・トランスフォーメーションとは、デジタル技術（IT）の浸透が、 人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させること The digital transformationcan be understood as the changes that the digital technology causes or influences in all aspects of human life （原論文） デジタルトランスフォーメーションにより、情報技術と現実が徐々に融合して 結びついていく変化が起こる。 デジタルオブジェクトが物理的現実の基本的な素材になる。例えば、設計され たオブジェクトが、人間が自分の環境や行動の変化についてネットワークを介 して知らせる能力を持つ。 固有の課題として、今日の情報システム研究者が、より本質的な情報技術研究 のためのアプローチ、方法、技術を開発する必要がある。 スウェーデン・ウメオ大学 Umeo University エリック・ストルターマン教授 prof. Eric Stolterman 2004
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- 86. デジタル・トランスフォーメーション 2つの解釈 社会や経済の視点／社会現象 2004年、エリック・ストルターマン（ウメオ大学）の定義「ITの浸透により、人々の生活が根底 から変化し、よりよくなっていく」に沿った概念 デジタル・テクノロジーの発展によって社会や経営の仕組み、人々の価値観やライフ・スタイルが 大きく変化し、社会システムの改善や生活の質の向上がすすむという社会現象を意味する 経営や事業の視点／企業文化や体質の変革 2010年以降、ガートナーやマイケル・ウェイド（IMD教授）らによって提唱された概念 デジタル・テクノロジーの進展により産業構造や競争原理が変化し、これに対処できなけれ ば、事業継続や企業存続が難しくなるとの警鈴を含む デジタル・テクノロジーの進展を前提に、競争環境 、ビジネス・モデル、組織や体制の再定 義を行い、企業の文化や体質を変革することを意味する デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション “デジタルを使うこと”ではなく “ビジネスを変革すること” が目的 デジタル技術とデジタル・ビジネス・モデルを用いて、組織を変化させ、業績を改善すること 1. 企業業績を改善することが目的。 2. デジタルを土台にした変革であること。組織を絶えず変化しているが1つ以上のデジタル技術が大きな影響を及ぼしているものでなければ、デ ジタル・ビジネス・トランスフォーメーションには分類されない。 3. プロセスや人、戦略など、組織の変化を伴うものであること。 “ デジタル・ビジネス・トランスフォーメーションには、テクノロジーよりもはるかに多くのものが関与する ” 「DX実行戦略（マイケル・ウェイドら）」 p.27
- 87. デジタル・ビジネス・トランスフォーメーションの解釈 企業が、 不確実性の増大に伴うビジネス環境の厳しい変化の中で、 データやデジタル技術を活用することで、この変化に俊敏に対応し 競争上の優位性を確立し、業績に貢献するための取り組み そのために、 きめ細かな顧客のニーズや社会の期待（例えば、SDGs）に応えること 製品やサービス、ビジネス・モデルを変革すること 業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革すること Digital Transformation / Digital Business Transformation Digital Transformation をDTではなくDXと表記する理由 Transformationには上下を入れ替えるや、ものごとひっくり返すという意味があり、そのイメージを”X”で表現している。 既存を改善すること、あるいはデジタル技術を活用することではない ビジネス・プロセスやビジネス・モデルの破壊・変革・創造 社内的：ビジネス・プロセスや働き方などの抜本的な変革 対外的：新たな顧客価値の創出、ビジネス・モデルの転換、新規事業分野への進出などのビジネスの変革
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- 90. リアルが最も貴い デジタルはビジネスの手段である 価値の源泉はリアルにある、デジタルはリ アルの付加価値に過ぎない リアルとデジタルは別の仕組み、デジタル はリアルを補間するもの DXの常識とDXの実現 デジタルが前提 デジタルはビジネスの基盤である デジタルとリアルが一体となって価値を創 出する デジタルとリアルを分けることなく、デジ タルが統合する１つの仕組みとして捉える 「DXの実現」とは 「デジタルが前提」を当然のことと考え、実践する 企業の文化や風土を実現すること DXは 既存の常識の転換が前提 デジタルにできることは徹底してデジタルに任せ 人間にしかできないことに人間の役割をシフト 新しい常識 新しい価値 の創出を実現
- 91. CXとEXを向上させるためのDX データ ビジネス・モデル ビジネス・プロセス CX : CustomerExperience お客様の事業の成果に貢献し お客様の社員の幸せを支える EX : Employee Experience 従業員のやり甲斐を与え 自己の成長の喜びを感じさせる 競争原理 収益構造 業務手順 組織・体制 意志決定方法 など DX デジタルを前提に ビジネス・モデルや ビジネス・プロセス を再定義する デジタル 技術 クラウド AI IoT など 変化に俊敏に対応できる 企業の文化や 風土への変革 UX ユーザーの 体験価値を 高める
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- 95. 時間感覚の変化 ビジネス・プロセスの徹底したデジタル化による現場の見える化 オープンな情報共有と円滑なコミュニケーションによる相互信頼の醸成 自立したチームである現場への大胆な権限委譲 圧倒的なビジネス・スピードの獲得 時間感覚の変化 予測できない未来に対処するための能力が必要 不確実性の常態化により「既存の改善」だけでは市場の変化に対処できない
- 96. 時間感覚の変化 3年間の中長期計画 １年に一度の年度計画 半年に一度の設備投資 月例の定例役員会 週次の部門会議 中長期的な計画を元にPDCAを回し 確実に目標を達成する 戦略を動かし続ける 現場に権限委譲する 現場での判断を重視 結果を直ちに報告 対話の頻度を増やす 圧倒的なビジネス・スピードで 変化に俊敏に対応する 社会環境の変化は緩やか 中長期的な予測が可能 社会環境が複雑性を増し 将来の予測が困難な状況 圧倒的なビジネス・スピードの獲得 時間感覚の変化 不確実性の常態化により「既存の改善」だけでは市場の変化に対処できない
- 97. 価値観の変化 ビジネスの主役をモノからサービスへ転換 デジタルが前提の社会における新しい価値基準に対処しなければならない 価値観の変化 環境や再生可能への関心や価値の重心がシフト サービスで利用でき範囲が拡大し、所有することの価値が低減 常時接続・ソーシャルメディアの普及で共有や共感の価値が増大 つながることを前提にビジネスの破壊・変革・創造が必要
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- 99. エッジを越える方法 既存事業の技術や資産 DXとはこのエッジ／境目を乗り越えるための変革 デジタルを前提に再定義 顧客や市場 ノウハウや技術 人材や文化 など 新たな接点や関係 製品事業から素材事業 新たなビジョン など ターゲットを 絞った多角化 既存事業の生産性 と付加価値の向上 既存資産×デジタル 近接領域×デジタル
- 100. デジタル・トランスフォーメーションの実際 World’s largest taxi company, Ownsno vehicles. World’s most popular media owner, Creates no content. World’s most valuable retailer, Has no inventory. World’s largest accommodation provider, Own no real estate. 世界最大のタクシー会社ですが、 車両は一台も所有していません。 世界一有名なメディアですが、 コンテンツは作りません。 世界で最も種類が豊富な商店ですが、 在庫は一切ありません。 世界最大の旅行代理店ですが、 不動産は一切所有していません。 自前の資産を 持たない／小さい 対象とする市場は 最初からグローバル サービスが プラットフォーム デジタル・ディスラプター（デジタル・テクノロジーを駆使した破壊者）
- 101. デジタル・ディスラプターの創出する新しい価値 コスト・バリュー 無料／超低価格 購入者集約 価格透明性 リバース・オークション 従量課金制（サブスクリプション） エクスペリエンス・バリュー カストマー・エンパワーメント カストマイズ 即時的な満足感 摩擦軽減 自動化 プラットフォーム・バリュー エコシステム クラウド・ソーシング コミュニティ デジタル・マーケットプレイス データ・オーケストレーター 自前の資産を 持たない／小さい 対象とする市場は 最初からグローバル サービスが プラットフォーム デジタル・ディスラプター（デジタル・テクノロジーを駆使した破壊者）
- 102. 「スピード」と「俊敏性」に応えられるIT ビジネス環境の不確実性の増大、加速する変化のスピードに 即応できないと生き残れないという危機感 Infrastructure asCodeで運用管理から属人性を排除 マイロサービスや自動化などによるCI/CDの実現 コンテナ化による安定稼働と俊敏性の両立 DevOps 予測不能なリソースや機能への対応 インフラやネットワークの構築や運用管理を無くす 最新のテクノロジーをビジネスに活かす クラウド コンピューティング アジャイル開発 ビジネス価値に貢献するプログラム・コードだけ 計画通りには行かない・変更が前提 バグフリーでリリース 現場のニーズにジャスト・イン・タイムで サービス（システムではない）を提供できること
- 103. 差し迫るSI/SES事業の限界 アジャイル開発 Agile Development ビジネスの成果に貢献するコードだけを 変更に柔軟・迅速に対応して バグフリーで提供する DevOps Development & Operation 運用の安定を維持しながら 本番環境への迅速な移行と 継続的デリバリーを実現 クラウド Cloud Computing 高速で俊敏な開発実行環境の調達 経費化の拡大による不確実性への担保 運用やセキュリティから解放と人材の再配置 SI/SES事業の収益モデルが限界 技術力を伴わない工数ビジネスは利益が出なくなる 物販は収益を下支えできなくなる 何も手を打たなければ優秀な人材の流出が拡大する 事業会社におけるITの本業化 外注対象の限定と内製化の拡大 ウォーターフォール型開発の限界 ITの評価基準がコストから投資へ転換
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- 108. ITに求められる価値の重心がシフトする Before DX時代のIT AfterDX時代のIT 人間が働く・ITが支援する ITと人間が一緒に働く ITにできることは徹底してITに任せ 人間にしかできない目的やテーマ の設定に人間は集中する 人間が働くことを前提に作られた ビジネス・プロセスの効率や利便性 の向上をITが支援する ITと人間がビジネス価値を創出 スピードとスケールを重視 変更に俊敏・継続的に進化 予測する・最適化する ITが学ぶ・ITが判断する 人間がビジネス価値を創出 コストとパフォーマンスを重視 固定的で長期・安定稼働 処理する・記録する 人間が学ぶ・人間が判断する ビジネス 役割 構築・運用 機能 知見・ノウハウ
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- 110. 「限界費用ゼロ社会」とは 110 経済活動をより効率的に管理する新しいコミュニケーション・テクノロジー 郵便制度、電信・電話／管理型 水力、蒸気、原子力／集中型 蒸気船、鉄道、自動車、航空機／人間制御型 再生可能エネルギー／分散型 インターネット／自律型 様々な輸送手段の自動運転／自律制御型 IoT＝ビッグデータ×AI 効率・自律・分散の追求 垂直階層型／管理制御型 水平分散型／自律連係型 経済革命を特徴づけてきた三つの決定的に重要な要素から成り立っている。 経済活動により効率的に動力を提供する新しいエネルギー源 経済活動をより効率的に動かす新しい輸送手段 「限界費用ゼロ」社会 適切な初期投資を行えば 生産にともなう増加分の新たな費用が 限りなく「ゼロ」になる社会 デジタル･トランスフォーメーション により実現される社会やビジネスの姿 ジェレミー・リフキン
- 111. 「両利きの経営」とDX戦略（１） 111 新しいビジネスモデルや商品・サー ビスを生みだすために、いろいろな 組合せを試し、知の範囲を拡げる。 いま業績のあがっている事業領域の収益の確保と増大に注力し、 知の範囲を深化させる。 知の深化 知の探索 サクセス・トラップまたはコンピテンシー・トラップ 「知の探索」には手間やコストがかかるわりに、収益に結びつくかど うかが不確実。そのため、収益の確保が見通しやすい「知の深化」に 偏りがちになってしまう。 経営レベルで 知の探索 と知の深化 のバランスを調整する 1. 探索チームには、ビジネスに必要な機能（たとえば 開発・生産・営業）をすべて持たせて「独立性」を 保たせること 2. トップレベル（たとえば担当役員レベル）では、そ の新規部署が既存の部署から孤立せずに、両者が互 いに知見や資源を活用し合えるよう「統合と交流」 を促すこと新規事業部署にはなるべく「知の探索」 を好きなようにやらせて、他方で「知の深化」との バランスを取り、既存事業分野との融合を図る 1. 自社の定義する「ビジネスの範囲」を狭め ず、多様な可能性を探求できる広い企業ア イデンティティーを持つこと 2. 「知の探索」部門と「知の深化」部門の予 算対立のバランスは経営者自身が取ること 3. 「知の探索」部門と「知の深化」部門の間 で異なるルール・評価基準を取ること 「両利きの経営（東洋経済新報）」を参考に作成
- 112. 「両利きの経営」とDX戦略（２） 112 知の深化 知の探索 サクセス・トラップ コンピテンシー・トラップ 経営レベルで「知の探索」と「知の深化」のバランスを調整する 支援 Before DX After DX 1.「探索事業」が新規の競合に対して競争優位 に立てるような、既存事業の資産や組織能力 を突き止める。 2. 「深化事業」から生じる惰性が新しい取り組 みの勢いを削がないように、経営陣が支援し 監督する。 3. 「探索事業」を正式に切り離して、成熟事業 からの邪魔や「支援」なしに、成功に向けて 必要な人材、構造、文化、資本を調整できる ようにする。 成功しているほど知の深化に偏って結局は、イノ ベーションが起こらなくなる。 成功すればするほど深化に傾斜 「両利きの経営（東洋経済新報）」を参考に作成
- 113. ビジネス創出ニーズ 即応力・破壊的競争力・価値の創出 Before DX 投資対効果 Befor DX/ After DX におけるIT投資の考え方 Before DX 全IT資産=投資総枠 原価償却 20%／年 ビジネス支援ニーズ 生産性向上・コスト削減・期間短縮 年間で投資可能な予算 効果次第で投資拡大
- 114. DX事業･DX案件とは 顧客：事業部門 内容：内製化支援 目標：事業の成功 デジタル・トランスフォーメーション事業とは 人間とITが一体となってビジネスを動かす 変化への即応力・破壊的競争力・価値の創出 変化に柔軟・迅速に対応し ビジネスを成功させる After DX 変化に俊敏に対応できる企業文化・体質を実現すること ITをコアコンピタンスと位置付け事業部門主体で内製化 共創 または協創 業績評価基準の転換 売上や利益での業績基準では評価できず、現場のモチベーションを維持できないから。
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- 117. 変革の7ヶ条 第1条・業績評価基準を事業戦略/事業目標と一致させる 売上と利益に固定せず事業戦略/事業目標の達成基準と評価を連動させる 第2条・事実を正直に伝えて議論する 忖度無用、自分たちの現実を真摯に土俵に上げて議論する 第3条・時代にそぐわない手続きやルールを廃止する 暗号化してメールに添付し平文でパスワードを送る など 第4条・スタンダードとなっているツールを使う 時代の思想や文化をツールを通して浸透させる 第5条・仕事の生産性を落とさない環境を提供する 最新のPCやMac、デスクトップの仮想化は使わない など 第6条・服装を”オープン“にする 職場の空気が変わる、変革を身体で感じられる 第7条・IntrapersonalDiversity（個人内多様性） を高める ローテーション、社外のコミュニティや勉強会、対外的の奨励など 言葉で「危機感」を 煽っても現場は変わらない できる人材は どこにもいない
- 118. 技術力 ＝ 少ない手間で最大のパフォーマンスを発揮できる力 実現したい機能を可能な限り少ないステップ数でコーディングできる クラウドを駆使してシステム運用できる環境を１日にいくつも構築できる など 既存SIモデルから脱却するための3つのシナリオ 7371万人 6773万人 ▲568万人 生産年齢人口の減少 内製化へのシフト 短期離脱 専門特化 サブスクリプション・サービス 技術力の高いエンジニアで内製化 のためのスキル・トランスファー。 少人数を短期集中投入して離脱。 このサイクルを高速で回す。 AIやIoT、クラウド・ネイティブ といった需要の伸びている専門領 域の専門家集団として、スキルを 集中、内製化を支援。 新しいサービスや技術を目利きし、 フレームワークやプラットフォー ム、ツールを整備して提供し、長 期継続的に収益を増やし続ける。
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- 120. プラットフォーム・ビジネスを成功させる3つの要件 ビジネス価値の明確化： テクノロジーではなく、Purpose 魅力的なVisionによる求心力 エコシステムの構築： 調整力より、リーダーシップ 囲い込みからオープン・イノベーション 圧倒的ビジネス・スピード： 外注ではなく内製 アジャイル開発×DevOps×クラウド Purpose Vision Speed プラットフォーム・ビジネス ビジネス・モデル × ビジネス・プロセス × 事業戦略
- 121. 共創とプラットフォーム 121 価値を生産 価値を消費 交換価値 購買 グッズ ドミナント ロジック 企業と顧客／パートナーが共創によって、価値を創り出す関係が築かれる 価値を共創 価値を共創 交換価値 文脈価値 使用価値 サービス ドミナント ロジック 顧客による使用情報の継続的入手 ソフトウェアの更新、新たなサー ビスの提供による価値の拡大 January 2016DAIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー別冊を参考に作成 ビジネス価値の明確化×エコシステムの構築×圧倒的ビジネス・スピード
- 122. プラットフォームの事例：エーザイ・認知症エコシステム 認知症データ・プラットフォーム 研究開発・治験・臨床等で得た質の高いデータ 気付きや意味を引き出すデータ・サイエンス 使いやすさ（UI/UX）と組合せの容易さ（API） 認知症の当事者と家族 医療従事者等 当事者情報 予知・予防情報 大学・研究機関 ベンチャー企業 関係省庁 医師会 小売業 自動車メーカー フィットネスクラブ 保険会社 診断ツール 介護サービス 医療機関 自治体
- 123. プラットフォームの事例：エムスリー株式会社 日本最大級の医療従事者専門サイト「m3.com」を運営 日本の臨床医の約9割にあたる28万人以上の医師会員と日本の薬 剤師の半数超にあたる16万人以上の薬剤師会員等に対し医療関 連情報を提供し、マーケティング支援サービス等を提供 日本のみならず米国・英国・欧州・中国・インドなど海外への事 業展開を積極的に進めており、全世界の医師の50%程度となる 550万人以上の医師会員・パネルを有し、様々なサービスの展開 エムスリー株式会社
- 124. ハブ型社会からメッシュ型社会へ 124 メッシュ型社会 ハブ型社会 情報の非対称性・権力の偏在 情報伝達に伴うタイムラグの拡大 仲介による情報伝達コストの増加 情報の双方向性・権力の分散 情報伝達に伴うタイムラグが発生せず 仲介を無くすことで情報伝達コストが低減 シェアリング・エコノミー ホスティング・エコノミー 安い社会コストとフラット化 高い社会コストと階級化
- 125. DXを支えるテクノロジー アプリケーション プラットフォーム インフラストラクチャー デバイス AR（拡張現実） / VR（仮想現実）/ MR（複合現実） Augmented Reality / Virtual Reality / Mixed Reality ディープラーニング（深層学習）と関連技術（深層強化学習/DQN、敵対的ネットワーク/GANなど） Deep Learning ブロックチェーン Block Chain HTAP（OLTP/業務系・基幹系とOLAP/分析系の実行基盤を統合） Hybrid Transaction and Analytics Processing LPWAネットワーク Low Power,Wide Area Network 5G通信 5th Generation エッジ・コンピューティング（デバイス側での学習や推論/高機能演算） Edge Computing 量子コンピュータ Quantum Computer 〜2017 2018 2019 2020 2021〜
- 126. システム・アーキテクチャーの変遷 パブリック・クラウド オンプレミス エッジ サイロ・システム ハイブリッド・クラウド 3層アーキテクチャー クラウド・テクノロジーをベースとしたシステム Microsoft Azure Stack、AmazonOutposts、Google GKE-Onpemなど CPUの高性能化 +AI機能（機械学習） 仮想マシン化による システム資源の集約
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- 131. DXのシステム実装 生産管理 販売管理 会計管理 人事管理 アプリケーション連携ストリーミング処理 機器認証 個人認証 機械学習 ビジュアライズ 機器制御 ・・・ アプリケーション DXプラットフォーム ERPシステム 生産工程管理 機械制御 交通管制 自動運転 物流管理 自動倉庫 ・・・ 店舗管理 在庫管理 統合データベース
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- 134. 製品やサービスの市場投入までのプロセス：これまで 134 研 究 開発 事業化 市場 投入 高度な専門性 注力する技術領域の明確化 仕様の確定と標準化 生産工程の改革 コストダウン・品質の改善 仕様へのフィードバック プロダクト開発 プロセス開発
- 135. 製品やサービスの市場投入までのプロセス：これから 135 開 発 事業化 市場 投入 開 発 事業化 市場 投入 開発 事業化 市場 投入 研究 研究 研究 タイムリーに最小単位の製品・サービス を市場投入していく見極めと、それを可 能にする仕掛けが必要 アジャイル ← DevOps ← リーン･スタートアップ プロダクト・イノベーション プロセス・イノベーション 研究を加速するためにライフサイクルの シフトを視野に入れて多分野横断でプロ ジェクトを推進
- 136. クラウド モバイル IoT サイバー・フィジカル・システム Ecosystem Enabling Platform 2000〜 2010〜 2015〜 人工知能 2015〜 インターネット1990〜 テクノロジーが変えるこれからの社会基盤 136 社会 経済 文化 コンピューター 1950〜
- 137. インターネット クラウド 人工知能 小型・高性能化 価格破壊 ITリテラシーの向上 ・・・ ・・・ 常識崩壊の時代 137 これまでの常識 リアルな人と人のつながり 規模や資産による競争力 地理的距離や時間の制約 これからの常識 デジタルな人と人のつながり 資産のオープンな共有 地域を越えたリアルタイム性 デジタル技術 Digital Technology
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- 140. ITと一体化した「これからのビジネス」 “uberist”になるための実践のステップ 140 3つの原則 課題の実感 トレンドの風を読む 試行錯誤 ステップ １戦略：ビジネス・モデル あるべき姿と シナリオを示す ステップ ２ 作戦：ビジネス・プロセス ITの可能性を 最大限に活かす ステップ ３ 戦術：使い方や見栄え 新しい常識で 選択肢を模索する
- 141. 戦略・作戦・戦術とIT 141 思想としてのIT 仕組みとしてのIT 道具としてのIT 商品としてのIT 革新 利便 効率 収益 戦略 strategy 作戦 Operation 戦術 Tactics スマートフォン、ワープロ、 電子メールなど 販売管理、生産管理、PLM、SCMなど ITを前提とした 新しいビジネス・モデル ワークスタイル 顧客創造 など ITを駆使した オンライン・ゲーム 証券・金融サービス クラウド・サービス など ビジネス・モデル ビジネス・プロセス 使い勝手や見栄え
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- 143. ビジネスのデジタル化 ビジネス ビジネス IT IT 1960年代〜1980年代 1990年代〜2000年代 2010年代〜 ビジネス＋IT （ITと一体化したビジネス） 商品としてのIT SoRSystem of Record 結果を処理するシステム SoE System of Engagement 結果を創出するシステム 文化 対立
- 144. DXによる新規事業創出組織に求められる資質 144 1. 企業会計の基本を理解しており、事業計画立案やレビューに際して貸借対照表および損益計算書を元に検討ができること。 2. 既存の製品・サービスとの比較検討に際して、ユーザー視点に立ち、中立的かつ客観的に考えることができること。 3.ユーザーが満足しよろこんでお金を支払う気になるレベルの製品・サービスの機能や品質を実現できる技術および体制を持つこと。 4. ゼロからイチを創るセンスを持ち、かつ事業が軌道に乗せるまでやり切るパッションと責任感をもつこと。 5. 既存のしがらみを一旦忘れ、物事をシンプルに考え、整理できること。その上で既存のしがらみを打破できること。 6. 正解がないことに挑むことを理解し、正解が誰もわからない前提で仮説検証サイクルを回すマインドがあること。自分の中に軸を 持って自分の頭で考えを整理することができること。 7. 過度な投資を志向するのではなく、リーンスタートアップを実践できること。 8. 市場規模の予測をリーズナブルにできること。また、予測した市場規模に対する獲得目標シェアを実現可能性を保守的過ぎずアグ レッシブ過ぎずに考えらえること。 9. 売上だけでなく、むしろ利益を主眼に事業計画を検討し、事業が軌道に乗るまでのキャッシュフローを見積もることができ、また 損益分岐点を超えた後の営業利益率を高めるプランを描けること。 10.自社だけで製品・サービスを開発・提供できない場合には、必要十分かつ最適な最低限のパートナーを選び、交渉し、双方が十分 な利益を得られる事業構造を構築できること。むやみやたらにステークホルダーを増やさないこと。 11.開発だけでなく、維持保守および運用に関して、低コストで必要十分な体制を構築できること。 12.グローバル展開を視野に入れるが、まずは特定の市場において利益を得られる事業立ち上げを考え、実践できること。 13.現状の否定に終始することなく、自ら未来を切り開くことを志向し、その意気込みや構想、計画について、ステークホルダーから 共感および同意、賛同を得るための論理的説明ができること。 14.うまくいかないことを他責にしないこと。阻害要因がある場合、それを自ら取り除くことができること。 15.変化に柔軟に対応できること。間違いや失敗を早い段階で自ら認め、必要なピボットができること。 16.様々な視点を持つ多様なアドバイザーを持ち、様々な意見に対して真摯に耳を傾けられること。反論されても折れない心を持つこ と。 17.焦らず余裕を持つこと。努力や自己犠牲をアピールせざるを得ない状況に追い込まれることのないように振る舞えること。 18.うまくいかない状況となった場合に、傷が浅いうちに止める決断ができること。あらかじめ決めた撤退要件に従うことができるこ と。 19.プラットフォーマー、エコシステム、データを持つ者が勝ち、マイクロサービスが売れる、等の流行り言葉、バズワードに惑わさ れることなく、事業計画を立案できること。 20.そして、人に好かれる愛嬌を持つこと。困った時に助けてくれる応援団を持つこと。孤軍奮闘とならないこと。あのひとのプロ ジェクトに参加したい、あの人のためなら一肌脱ぎたいと思われる人間的な魅力を持つこと。 21.上記20項目を意識しながらも、それでも「人々のためになることを自分が信念を持って創る。」という強い想いを通すために必要 な場合には、キチンと「NO！」と言えること。 デンソー・MaaS開発室長・成迫 剛志
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- 146. 「手段」と「目的」をはき違えるな！ イノベーションの創出 新規事業の開発 ビジネス･モデルの転換 AIを活用する IoTビジネスを実現する クラウドで稼ぐ など 手段 であって目的ではない 何が問題なのか 何を解決すべきなのか 何を目指すべきなのか あるべき姿 10年後の自分たちの事業 お客様が実現すべき事業 解決したい社会課題 など できること・できそうなこと 目的 は自分たちで作り出す 未来をどうするかは 自分で決める！
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- 148. まずは、何をすればいいのか？ 生産性を高める VDIを使わない。最新・ハイスペックのMacやWindowsを使う。 社内の電子メールをやめる。TeamsやSlackなどのチャットを使う。 時間のかかる手続きや書類をなくす。日報や週報などの報告や管理書類を徹底して削減する。 世の中のデフォルトを普通に使う 使えるクラウド・サービスを制限しない。Google Drive、Box、GitHub、Jiraなどを使う。 MS Officeをやめる。Office 365 や G-Suite を使う。 スポーク・アンド・ハブ・ネットワークをやめる。ゼロトラスト・ネットワークにする。 日常の当たり前を見直す 時代にそぐわないルールを廃止する。ZIPファイルを暗号化して添付+平文でパスワード送付など。 服装をオープンにする。適材適所、TシャツやGパンもOKにする。 出社が当たり前をやめる。オンライン会議を前提にし議事録はオンラインでリアルタイムに共有する。 いま前提としている常識を新しい常識に置き換える アジャイル開発、DevOps、クラウドをデフォルトにする。 業績評価基準が売上と利益だけというのはやめる。事業や顧客に合わせて評価基準を多様化させる。 外部研修、コミュニティ、勉強会への参加を制限しない。積極的に支援し、自らも主導する。
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- 151.
- 152.
- 153. ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用 職務記述書で決定。専門的・限定的 業務の成果に応じる 自主的・自発的 流動性 高い（転職・解雇） 配属組織と現場判断で決定。総合的 勤続年数や役職などで総合的に決まる 会社が提供 低い（長期継続的な勤務を想定） 原則として転勤や異動はない 勤務場所が問われない場合もある 会社都合で転職や移動がある 勤務場所への出社が前提となる 職務内容・職務の目的・責任範囲・必要な スキル経験などを、細かく具体的に定めた 職務記述書（ジョブディスクリプション） に基づき業務を遂行する。それが達成でき たかどうかで、報酬や処遇（継続や解雇） が決まる。会社の事業方針の変更によりポ ジションがなくなれば、解雇もあり得る。 職務内容 報酬 職場 教育 労働時間 本人の裁量（自己管理が前提）会社が決定（会社の管理が前提） 職務内容や責任範囲は、配属組織のミッ ションに応じ、現場の空気や管理者の期待 に依存して決まることが多い。原則として 時間で管理され、勤続年数や役職、管理者 の恣意的な評価などにより相互的に判断さ れるが、透明性に欠く場合も多い。解雇は 犯罪行為や重大な規範違反を除けばない。 ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用
- 154.
- 155. ローコンテクスト文化 ハイコンテクスト文化 空気を読む文化 前提となる文脈（言語や価値観、考え方な ど）が非常に近い状態のこと。コミュニケー ションの際に互いに相手の意図を察し合うこ とで、「以心伝心」でなんとなく通じてしま う環境や状況のこと。 前提となる文脈や共通の価値観が少ない常態 のこと。コミュニケーションの際に、言語で 表現された内容が高い価値を有する傾向にあ り、思考力や表現力、論理的な説明能力や ディベート力といった能力が重視される。 言葉で伝え合う文化 アメリカの文化人類学者・エドワード.T.ホールが唱えた「ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化」 日 本 人 中 国 人 ア ラ ブ 人 ギ リ シ ャ 人 ス ペ イ ン 人 イ タ リ ア 人 イ ギ リ ス 人 フ ラ ン ス 人 ア メ リ カ 人 ス カ ン ジ ナ ビ ア 人 ド イ ツ 人 ド イ ツ 系 ス イ ス 人 聞き手の能力を期待する 直接的表現より単純表現や凝った描写を好む 立場や状況、人間関係などに配慮する姿勢を示す 曖昧な表現を好む 多く話さない 論理的飛躍が許される 質疑応答の直接性を重要視しない 話し手の能力を重要と考える 直接的・明示的で解りやすい表現を好む 言語に対し高い価値と積極的な姿勢を示す 単純でシンプルな理論を好む 寡黙であることを評価しない 論理的飛躍を好まない 質疑応答では直接的に答える コンテクスト文化から考えるリモートワーク 五感を総動員 言語を駆使
- 156.
- 157.
- 158.
- 159.
- 160.
- 161. ビジネス価値と文化の違い 161 ユーザー部門のITへの期待の変化 顧客に製品やサービスを“いかに買ってもらうか”を狙う 顧客が製品やサービスを“買ってから”を処理、格納する ユーザー部門の要求は明確 IT部門はその要求に応える 求められる価値：スピード 求められる価値：安定性 SoE/モード2 SoR/モード1 Systemof Engagement System of Record 『キャズム』の著者Geoffrey A. Mooreの言葉を参考に作成 ユーザー部門は要求が不明 IT部門はその要求を一緒に探す ERP SCM 販売管理など CRM MA ECなど 結果を処理するシステム 結果を創出するシステム
- 162. バイモーダルITと人材のあり方 162 ユーザー部門のITへの期待の変化 モード1 変化が少なく、確実性・安定性を重視するシステム モード2 開発や改善のスピードや利便性を重視するシステム 高品質・安定稼働 着実・正確 高いコスト/価格 手厚いサポート 高い満足 （安全・安心） そこそこ（Good Enough） 速い・俊敏 低いコスト/価格 便利で迅速なサポート 高い満足 （わかりやすい、できる、楽しい） 差別化→利益拡大 効率化→コスト削減 DevOps ITIL ビジネスの成功に貢献すること 開発要求に確実に応えること スキルチェンジ・人材の再配置 ガートナーのレポートを参考に作成
- 163. モード1とモード2の特性 モード1 モード2 安定性重視 速度重視 ウォーターフォールアジャイル IT部門が集中管理 ユーザー部門が分散管理 予測可能業務 探索型業務 武士:領地や報酬を死守 忍者:何が有効なのかを探る 運用者(オペレーター) 革新者(イノベーター) 効率性やROI 新規性や大きなリターン 統率力や実行力 機動力や柔軟性 月次〜年次 日次(or 時次)〜週次 性向 手法 管理 業務 例え 対象 期待 実践 期間 トップダウン ボトムアップ 経営 方針が確定した後に軍隊的統率力で実行する力 方向性が見えない状況での探索能力や機動力
- 164.
- 165. ３つのIT：従来のIT／シャドーIT／バイモーダルIT 165 SIer／ITベンダー SIer／ITベンダー SIer／ITベンダー モード1 SoR モード1 SoR モード2 SoE 情報システム部門情報システム部門 事業部門 事業部門 事業部門 モード1 SoR モード2 SoE 堅牢性 安定性 正確性 安全性 完全性 迅速性 柔軟性 スケーラビリティ 低コスト そこそこ/使える 堅牢性 安定性 正確性 安全性 完全性 情報システム部門 迅速性 柔軟性 スケーラビリティ 低コスト そこそこ/使える 堅牢性 安定性 正確性 安全性 完全性 従来のIT シャドーIT バイモーダルIT
- 166.
- 167. プロジェクト企画 要件定義・仕様策定 SIビジネスの構造的不幸:ゴールの不一致と相互不信 ビジネス価値の向上 売上・利益の増大 新規事業への参入 利便性の向上 など 納得するまで 改修要求 納得頂くまで 改修作業 SI事業者 エンドユーザー 情報システム部門 見積金額の提示 見積金額の評価 工数積算 × 単金 工数積算 × リスク％ 客観的根拠を要求 低コスト開発の現場を支える 多重下請け構造 仕様通りのコード 誰が、何に、どう使うかが 見えないままに開発 瑕疵担保 ゴール 不一致 相互 不信 顧客の不満蓄積 開発現場の疲弊
- 168. 従来型ＳＩ事業の構造的限界 168 クラウドや人工知能などのイノベーション SaaS適用領域の拡大 SDI(Software Defined Infra.) Infrastructureas a Code 運用の自動化・自律化 運用業務 の減少 受託開発業務 の減少 インフラ販売・構築 業務の減少 ライセンス販売 の減少 OSS DevOps アジャイル開発 ビジネス・スピードの加速 開発・運用方法 の変革 既存開発スキル の限界 既存収益モデル の崩壊 既存スキル・人材 の不適合 採用できる 若者人材の減少 これまでのSI事業が難しくなる理由
- 169. プロフェッ ショナル サービス プロフェッ ショナル サービス HW販売 メインフレーム 人月積算の歴史 169 プロフェッ ショナル サービス 受託開発 HW販売 メインフレーム 受託開発 HW販売 UNIX プロフェッ ショナル サービス 受託開発 HW販売 PC 受託開発 クラウド 使用料 プロフェッ ショナル サービス 1960年代半ば〜 1980年〜 1990年〜2000年〜 2010年〜 COBOL／ファンクションポイント法 ファンクションポイント法は、ソフトウェアがもつ機能 数や複雑さによって重みづけした点数を付け、そのソフ トウェアにおける合計点数から開発工数を見積方法。 上から順に順次コードを入力する前提で工数を見積もる と、単位時間当たりのエンジニアがコードを書く量は、 あまり差が出ない。 オブジェクト指向やWeb 開発生産性が飛躍的に向上。一方で、設計次第で工数が 大幅に変動。 そのためファンクションポイント法だけでは見積もりが できず、ファンクションポイント法に過去の経験と勘で、 規模感を山積みして算出する方法で見積もりを作るよう になり、見積もりの精度が低下。 ダウンサイジングと オブジェクト指向の 普及により積み上げ 方式の見積算定が不 可能になった。 実態にそぐわない人月積算方 式が、そのまま続けられてき た結果、生産性が上がるほど に、工数需要が減少するジレ ンマに陥っている。 メーンフレームの黎明期 プロフェッショナルサービスはハード ウェア代金に含まれ実質無償。アプリ ケーション開発は内製が基本。 受託開発全盛期 メインフレームからダウンサイジング がすすみ、開発言語がオブジェクト指 向となりプログラマーによる生産性が 大きく異なるようになった。 メインフレームの普及期 メインフレーム価格低下とともにプロ フェッショナルサービスが有償化。ア プリケーション開発も需要の拡大と共 に外注依存度が拡大。 オープン化の時代 受託開発開発が主要な収益源。ハード ウェアではほとんど売上利益稼げない 時代となった。 クラウドの時代 ハード販売は終焉し自宅開発規模も パースの進化や開発ツールの普及によ り縮小傾向にある。 売 上 規 模
- 170. 根拠なき「工数見積」と顧客との信頼関係の崩壊 170 手続き型プログラミング COBOLやPL/Iなど オブジェクト指向プログラミング JavaやC++など シーケンシャル・コーディング 上から順に書いてゆく １ヶ月に書けるステップ数は誰がやっても同じ 工数算定の根拠／基準が明確でぶれが少ない ファンクション・ポイント法 シーケンシャル・コーディングを前提 機能数や複雑さに応じて点数化 点数→ステップ数→工数の一致 妥当な工数が算定可能 開発生産性の飛躍的向上 設計次第／エンジニアのスキル次第で 工数が大幅に変動 KKD（Keiken + Kan + Dokyo）法 過去の経験と勘にもとづく規模感 過去に経験が無い場合は類似例を元に推計 赤字案件が増えコンティンジェンシを上乗せ 見積工数の積算根拠が曖昧 顧客との信頼関係を醸成 顧客との信頼関係が崩壊 利益確保と予測が可能 利益確保と予測が困難 瑕疵担保 責任
- 171. 171 SI事業のコスト構造 人件費 （３０％） 外注加工費 （４０％） 経費（２０％） 減価償却など 材料費（２5％） ハードウェア・ソフトウェア の仕入れ 人件費（２０％） 経費（１０％） 販管費（１０％） 販管費（１０％） 経 費（１０％） 販管費（１０％） アプリケーションハード・インフラ 保守サポート 外注加工費 （２０％） 人件費（２０％） 外注加工費 （５０％） 営業利益（１０％） 営業利益（5％） 営業利益（１０％） 付 加 価 値 領 域 付加価値領域はあるが、人件費が固定化されており、コストコントロールができない状況 で利益を出しにくい構造となっている
- 172.
- 173. 高利益 高利益 業務要件 基本計画 システム 要件定義 設計構築・開発 保守・ サポート 173 SI事業のスマイルカーブ 上流工程 下流工程 コンサル 上流SE SE PG CE 低利益 要件定義、保守サポートは利益率が高く、設計・構築・開発は低い利益率となっている
- 174. 売上 売上 174 アドバンテージマトリクス 営 業 利 益 営 業 利 益 営 業 利 益 営 業 利 益 売上 売上 分散型事業 特化型事業 手づまり型事業 規模型事業 多 少 業 界 の 戦 略 変 数 の 数 競争優位性構築の可能性 小大 分散型事業 手づまり型 事業 特化型事業 規模型事業 規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大 きくなると収益性を保てなくなる。競争要因が多く、 優位性を構築できない。コンサル、SI業界がこのタイ プ。 小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的 な優位性を作れなくなった状態。規模型事業であった 鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になっ た結果、どこも収益を上げられない状況になった。 規模の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異な る戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。 競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプ。 規模の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事 業。シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界が このタイプ。
- 175. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 0 2,000 4,0006,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 売上高営業利益率 (％) 売上高合計 (億円) エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ ＩＴホールディングス ＳＣＳＫ 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ 富士ソフト ＪＢＣＣホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス シーイーシー 175 SI産業 現在のアドバンテージマトリクス
- 176. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 0 2,000 4,0006,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 売上高営業利益率 (％) 売上高合計 (億円) エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ ＩＴホールディングス ＳＣＳＫ 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ 富士ソフト ＪＢＣＣホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス シーイーシー 176 SI産業 将来のアドバンテージマトリクス
- 177.
- 178. 2010年以降 2005〜2009年 SI事業者の成功要因の変化 安定的受注 稼働率 ？？ 営業力 標準化力 マーケティング力 イノベーション 事業開発力 ビジネス テクノロジー ノウハウ 長期的サポート 体制構築能力 最新テクノロジー のキャッチアップ 能力 先行投資能力 変化に柔軟な対応 可能な組織能力 最新テクノロジー 目利き 最 低 限 の ラ イ ン 最 低 限 の ラ イ ン 品質 Quality コスト Cost 納期 Delivery 品質 Quality コスト Cost 納期 Delivery
- 179. 179 世界のIT人材 941,419 1,452,000 1,445,809 49,024 128,000 100,000 0 0 771,426 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 ITサービス企業技術者数 2,362,300 554,069 365,416 49,569 104,732 24,17019,961 28,885 254,721 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 ユーザー企業技術者 中国、インド、日本のみが、ITサービズ企業技術者数がユーザー企業技術者数に比べ多く なっており、中国、インドはオフショア先としての需要が強い。日本はSI産業の需要で技術 者がITサービス会社に集中して 出典：IT JOBGATE(http://itjobgate.jisa.or.jp/trend/index.html)
- 180. 180 SIのグローバル市場の現状 国名 内製or外注 国内需要向けIT 企業の数 コメント アメリカ内製 少 大企業およびITを戦略的に使用する企業は内製。中 小企業はフルアウトソース傾向 企業はエンジニアの長期有期契約をする 中国 内製、外注 中 ITを戦略的に使用する企業は内製。それ以外は外注。 インド 内製 少 米国同様 オフショア拠点としてのIT企業は多い ベトナム 内製、外注 少 まだまだ市場は小さいが、SI的な外注業者はあり、 オフショア拠点としてのIT企業は多い 韓国 外注 多 日本と同じく多重構造あり ロシア 外注 多 大手ベンダーが一時受けして多重構造あり フィンランド 外注 少 大手ベンダーのフルアウトソースがほとんど 日本（参考） 外注 多 大小様々なベンダーが多重構造で仕事を請け負って いる。 ロシア、韓国は財閥の下に多数の中小企業が群がる日本と同じような労働文化。中国は、共産主義の名残で仕事を分 配する文化がある。その土地により労働文化があり、SI市場は、世界の中でも地域によっては市場がある。また社会 公共系は、内製できないため大手ベンダーが参入している。 課題は市場が限定的、地元ベンダーは地元企業に強い（保護施策）、言葉の壁、などがある。 その国の労働環境により内製、利用状況が異なる。多重構造があるのは、ロシア、韓国、 日本のみ、その地域の労働文化によっての違いがある
- 181.
- 182.
- 183.
- 184. 最適化された 組合せの実現 人月単価の積算 + 完成責任 従来型SIビジネスの因数分解 SIビジネス 収益モデルとしての SIビジネス 顧客価値としての SIビジネス イノベーション ビジネス ＞テクノロ ジー 崩壊 テクノロジー 新たな収益モデル ポストSIビジネス 拡大
- 185. ビジネス価値のシフト 185 いいモノを 作って売る 安く 作って売る インテグレーション して売る 分業による効率化 人間力による品質の作り込み 安い労働力の確保 自動化の推進 顧客課題を起点 最適な組合せの創出 「顧客価値」を実現する手段の提供から 「顧客価値」そのものを提供することへ 〜1990 〜2000 〜2010 クラウド 成果を 直接売る サービスの重視 ソフトウエアの重視 ビジネスのデジタル化
- 186. ポストSIビジネスの位置付け 186 国内SI事業者が取り組むには難しい領域 AWSやWindows Azure PlatformなどのIaaS、 Salesforce.comやBluemixなどの汎用PaaS 減少傾向にはあるが、今後とも存続する業務領域 既存システムの保守や周辺機能の追加開発 ユーザー企業の独自システムに関する運用管理 特定業務・技術スキルを持つ個人に依存した業務 従来型SIビジネス ポストSIビジネス 受託開発・保守、運用 管理業務派遣などの工 数積算を前提したビジ ネス・モデル 新しいテクノロジーや開発手 法を駆使し、工数積算にこだ わらず、収益構造も工夫した ビジネス・モデル シフト 継続 インフラ・プラットフォーム の構築・運用管理
- 187.
- 188.
- 189.
- 190.
- 191.
- 192.
- 193.
- 194. 共創の実践サイクル 共 有 課題・知識・ビジョン 達成すべき事業の成果 実 証 仮説検証、試行錯誤 現場フィードバック 改善 データによる評価 現場での即決即断 お客様とチーム 高速に繰り返す
- 195. デジタル・トランスフォーメーション 事業 経営 クラウド 資源 DevOps 運用 「共創」の目的 共 有 実 証 改善 アジャイル開発 開発 お客様が 変化に俊敏に対応できる企業の文化や風土へ変革 できるように主導・伴走する 圧倒的な技術力 信頼される人格 お客様についての理解 「一緒に取り組みたい」と相手に惚れさせること 高速 回転
- 196. 内製化の事例：クレディセゾンのサービス「お月玉」 開発費用：6人×3ヶ月＝人件費 約1000万円 スピード：アップデート 10分〜 事業成果：利用者数・利用金額ともに劇的増加 1億円以上？ 最低でも数日 コミットなし 競合 or 共創？
- 197. 内製化の事例：株式会社フジテレビジョン 数万人が同時に視聴できる配信環境を 3 週間ほどで構築 AWSElemental MediaStore と Amazon CloudFront は、CMAF-ULL の超低遅延配信に必要な技術と 大規模配信に対応し、それをマネージドサービスとしてすぐに利用できる環境や、配信規模に応じたス ケーリング、障害発生時の切り替え対応などの煩雑な運用業務からの解放してくれた。 https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/fuji-tv/?fbclid=IwAR3bdoRp-sdBrOe_1I6JcALo5vHFzzO-tBTQ1wL4us1FLhcOIpzXax7bY3o 競合 or 共創？
- 198.
- 199. DX案件の獲得にソリューション営業は通用しない こののまでは大変なことになる ITの戦略的活用を推進したい ビジネスのデジタル化を実現したい 変革への意欲はある どう取り組めば いいの分からない 課題やテーマがはっきりしない 課題やテーマを教えて頂ければ、 解決策を提供します！ あなたは何を言ってるんですか？ 提言 「あるべき姿」と実現の方法 お客様は、課題やテーマについての正解を教えて欲しいのではない。 自分たちは 何をすべきか＝課題やテーマ そのものを教えて欲しい。
- 200. これからの営業とエンジニアに求められること お客様と業務や経営について対話できる お客様の「あるべき姿」を提言できる 社外も巻き込み最適なチームを作ることができる できるだけコードを書かずにシステムを実装できる お客様のUX向上や事業の成果に結びつけて設計や実装ができる 新しいテクノロジーに直ぐに飛びつき体験的に理解できる ITについての最新の常識について常にキャチアップしている 心理的安全性に支えられた組織で働いている ジョブ型雇用を前提に成果で業績を評価されている 営業 エンジニア 徹底した情報の公開と共有、お互いの信頼を前提にした大幅な権限委譲 お客様の教師として、お客様の事業や経営に積極的に関与 できるだけ少ない手間で、できるだけ大きなビジネス成果を達成
- 201. DXと共創の関係 変化に俊敏に対応できる企業文化・体質を実現すること DXとは 「あるべき姿」を提言する その実現に向けて牽引する 教師／医師となって助ける 共創 お願いするな！ お願いされよ！ そのために、あなたは何をしますか？ 「営業」や「エンジニア」などの与えられた名前と役割 自分たちが売っているもの、やっていること、信じていること 自分とITとお客様との関係、ITのもたらす価値や働き方 そのためには、当たり前や常識を疑え！
- 202. 「目利き力」の構造 実現可能性 顧客価値 社会的評価 予算と費用・投資の関係 既存システムの現状とお客様の成熟度 意欲や姿勢（特に経営者や業務の現場）など お客様の経営／事業の戦略や意図 全体のビジネス・プロセス 現状の問題や課題 など 世の中の実績や評判 コミュニティの意見や議論） 使った自己評価（UI/UX、機能／非機能要件）など 分析ではなく直感を 部分ではなく全体を 絶対ではなく最適を お客様の確信と決心を引き出す 提言
- 203. 新しい常識を実践している企業 203 MS Officeを使わない 瞬時にドキュメントを共有できるGoogle AppsもしくはOffice 365 を 使っている 社内のファイルサーバを使っていない Google Drive/BOX/Dropboxを使っている メールを使わない SlackやTeamsを使っている Excel/MS Projectのプロジェクト管理を使わない Redmine/Atllasian Confluenceを使っている 自前のソースコード管理サーバを使っていない GitHub/Bitbucketを使っている 社内検証サーバを使っていない パブリッククラウドを使っている 私用のスマートフォンやパソコンで”どこでも”仕事ができる これはオフィスで、といった決まり事はない
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- 205. PoCを成功させるための3つのこと 顧客価値（お客さまの事業価値）を明確にせよ！ 「使えること」とか「新しいサービスを実現すること」ではなく、結果としてこうなって いたいという「あるべき姿」を実現すること。 お客様のお客様の業績を向上させたい。 世の中の常識をひっくり返したい。 社員に働きがいを感じてもらえる会社にしたい。 提言せよ！ 「何をしたいかを決めてもらえれば、それを実現します」ではなく、こんな「あるべき 姿」を実現しましょうと提言する。 テクノロジーやビジネスの常識、その先の未来について精通していること。 「提言」に真摯に耳を傾けるだけの見識、そして信頼される人格や人徳を持つこと。 「提言」をきっかけに対話し、議論を重ねること。 試行錯誤せよ！ 何が正解か分からない。議論や検討はそこそこに試行錯誤して、その時々の最適解を作 り、実行し、確かめる。このサイクルを高速に回して、最適解をアップデートし続ける。 外部に丸投げしないこと。自分で手を動かすこと。 制約を排除すること。例えば、クラウド･ネイティブなテクノロジーを活かすこと。 現物で確認し、ビジネスの成果で評価すること。
- 206.
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- 208. 1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている（３） インフラ サーバー、ストレージ、ネットワーク機 器、データセンター、ネットワーク、電 源ほか附帯設備 プラットフォーム OS、データベース、認証管理基盤、セ キュリティ、運用管理、開発管理など アプリケーション ERP、SCM、PLM、CRM、オフィスなど 事業戦略・企画 ビジネス・モデル/プロセスなど DX 企業文化の変革、ビジネスの再定義など 情報シス部門 事業部門 経営者 クラウドへの移行 自動化範囲の拡大 内製化 SaaS利用の拡大 アジャイル開発 DevOps デザイン思考 リーンスタートアップ 心理的安全性 過去の実績や人間関係に依存した顧客との関係が維持できなくなる。 インフラやプラットフォームの案件だけになってしまう。 アプリケーション以上のパートナーの選択肢から外されてしまう。 事 業 の 主 軸 を 上 流 に シ フ ト さ せ る
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- 210. 市場調査 企業ブランド向上 案件創出 見込み客の データ収集 見込み客の 啓蒙と育成 見込み客の 絞り込み Lead Generation LeadNurturing Lead Qualification Data Management デマンド・ジェネレーション マーケティング の範囲を拡大 デマンド・センター 2.新しいデマンドを開拓できていない ターゲット の選択 案件の 開拓・育成 案件の定義 商談の推進 案件の クローズ 納品と 代金回収 サポート と関係維持 時間の制約×肉体の制約 「俺の客」問題 古き良き時代のスタイルへの信仰 営業に過度に依存した デマンド開拓の限界
- 211.
- 212.
- 213. ITビジネスのトレンド 短期的 な変動 クラウド 自動化 モダナイゼーション 課題提言 共創 内製化支援
- 214. コロナ禍後を見据えた3つの変革施策 既存事業 戦略事業 従業員 働き方 高収益化 標準化・効率化のためのプロセス・リ・デザイン モダナイゼーション・クラウド化・自動化 データ・ドリブン・マネージメント 試行錯誤・非連続な探索 投資・M&A 既存事業からの分離（組織・評価・場所など） 成長基盤の確立 自律と自発の醸成 HTRと心理的安全性 ジョブ型雇用 現場への権限委譲 変革
- 215.
- 216. DXを実践するとはどういうことか VUCAの時代 時間感覚の変化 圧倒的スピード 存在意義／Purpose お客様の幸せ（CX） 従業員の幸せ（EX） HRT ＝謙虚 (Humility)、尊敬 (Respect)、信頼 (Trust) ビジネス・プロセスの徹底したデジタル化 アジャイル開発 & DevOps クラウド・コンピューティング ゼロトラスト・ネットワーク 現場への権限委譲 自律したチーム HRTと相互信頼 オープンな情報共有 心理的安全性 活発な対話 ジョブ型雇用 ・・・
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- 218.
- 219. 「シーズ起点」 このような技術があるから、コレを使ってビジネスを創る こちらに都合の良い市場の創造 こちらの思惑通りに行動してくれる顧客の創造 経営者が納得してくれる事業戦略の創造 「シーズ起点」から「ニーズ起点」 「ニーズ起点」 顧客の「こういうのがあったらいいなぁ」からビジネスを創る STP（Segment/Target/Position）を明確にする ペルソナを明確に描く ユーザーへのリーチも考えて描く 「シーズ起点」と「ニーズ起点」（１）
- 220. 必ず失敗する新規事業 新規事業を行うことを目的にしている新規事業 お客様の幸せのためではなく、 × AIやIoTを使って、何か新しい事業を始めることが目的になっている。 × ３年後には、10億円くらいになる事業を作ることが目的になっている。 ×他社がやっていない、目新しい新しいビジネスをすることが目的になっている。 新規事業を成功させることではなく、 × 新規事業計画を作ることが目的になっている。 × 経営者を納得させることが目的になっている。 × 新しいことをやっていることを世間に知らしめることが目的になっている。 新規事業は目的ではなく手段 目的は事業課題の解決
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- 225. ふたつのイノベーション（１） 225 顧客は誰か？ 現状に満足していない顧客 存在していない顧客 機能・性能の向上 新たな需要の創出 持続的イノベーション破壊的イノベーション ハイエンド戦略（足し算戦略） 高付加価値・高利益 ローエンド戦略（引き算戦略） 価値限定・低利益 新機能、高機能、多機能、省エネ、 高コストパフォーマンス、新デザイン 簡単、便利、低価格、新鮮、 画期的、面白い、これだったら使える 事業の拡大
- 226.
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- 228. 資金シフトの進める（１） 導入 成長 成熟衰退 資金 資金 採算ライン 新規事業が成功する条件は、 成功するまで失敗を 繰り返すことができる 資金力があること。
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- 235. 海外と日本での法律への取り組み方の違い 235 理念や目的 手段 法律の理念や目的､趣旨に沿 うかどうかを考え実行し､自 らがリスクをとろうとす る。 新たな手段が生まれる 迅速に成果をあげられる イノベーションが生まれる 理念や目的 手段 行政機関のお墨付きを得た 手順を守ることで法的リス クを回避しようとする。 新たな手段が生まれにくい 成果までに時間がかかる イノベーションが生まれにくい 海外の法制度対応 日本の法制度対応 日経コンピュータ 2017.2.2 を参考に作成 不都合があれば 対応する 不都合のない 手順で対応する
- 236.
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- 239. ガバナンスとサービスマネージメント原則の関係 239 ガバナンス 基本は、透明性(Transparency) 説明責任(Accountability) 機敏に反応(Responsiveness) 効果的、効率的(Effectiveness and Efficiency) 公平、非排他的(Equitable and inclusive) 誰でも参加(Participatory) 持続可能(Sustainability) ビジョン 戦略 コンプライアンス 方針展開 行動指針 企業文化 サービスマネジメント原則 サービスとは『消費者（顧客）の明らかになった要望を満たす』こと ITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用 BSM(Business Service Management) ESM(Enterprise Service Management) 全ての製品（プロダクト）とサービスに適用される
- 240. マネージメント・メッシュとは 240 SIAM ISO/IEC20000 COBIT,CMMI,IT4IT コンテナー IoT AI ブロックチェーン 企業文化 競合状況 法規制 プロセス ビジネスモデル 人（人工） 予算期間 知識・経験 管理手法 革 新 的 テ ク ノ ロ ジ ー リソース 企 業 環 境
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- 245. 人間とAIの役割分担 人間にしかできないこと AIに任せた方がいいこと 疑問や興味を持つ 課題を持ち解決したいと思う 目的やテーマを設定する 結果をイメージできる 行動に意味を与える 最適な結果を高速に見つける 大規模データを高速に計算する 試行錯誤を高速に繰り返す 膨大な選択肢を絞り込む 膨大な組合せを検証する 意欲や興味、想像、意味付け 高速・大量な論理演算、検索と比較 マシンは答えに特化し、人間はよりよい質問を長期的に 生みだすことに力を傾けるべきだ。 “これからインターネットに起こる『不可避な12の出来事』” ケビン・ケリー・2016
- 246.
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- 250. 変革のリーダーたるよき抵抗勢力とは 250 ビジネスやテクノロジーのトレンドについて好奇心を絶やさず、情報 収集や勉強を怠らない。 分析的に物事を捉え、自分の理屈を語れる。 人の意見に耳を傾け、それについて自分の意見を示すことができる。 社内外に人的なネットワークを持ち、特にコミュニティや勉強会など で、社外との広い緩い繋がりを持っている。 自分の職掌範囲を自覚し、その達成に誠実に向きあっている。 評論家やアウトロー、あるいは単なる批 判者ではなく、自分の与えられた職務の 中で批判的な精神を持ち、改善策を探 し、これを実践する人。
- 251. だめなITベンダー・SI事業者の行動特性 自分たちの「できること」でしか 解決策を示そうとしない。 これからのテクノロジーやその可能性について 分かりやすく説明できない。 機能や性能については説明できるが 経営や事業の成果にどのような貢献が できるのか説明できない。 新しい方法論や見積を求めても 旧来のやり方で提案しようとする。 新しい方法論やテクノロジーの適用を求めると 保証できない、実績がない、時期尚早などの ネガティブ・ワードで翻意を迫る。 注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性 自分たちの収益を優先して考えている。 新しいコトへのリスクを嫌っている。 経営やリソースに余裕がない。 勉強していない。あるいはその習慣がない。 分かってもらおうという意欲が欠如している。 自分たちのできないことに関心がない。 お客様の立場で考える習慣がない。 経営や業務に関心や知識がない。 お客様の成果より自分たちの成果を優先してい る。 仕事のやり方を変えたくない。 読めないリスクはできるだけ避けたい。 自分たちの業績評価基準に反する。 相手の想いを理解しようという意欲がない。 そもそも知識がなく、学ぶ意欲も乏しい。 新しいコトへチャレンジする意欲がない。 このような行動特性を示す理由
- 252. 一緒に仕事をしたいITベンダー・SI事業者 自分たちの事業や経営の価値を意識しているか ITが自分たちの事業や経営にどのような価値を提供してくれるのかを具体的に説明してくれる 売上増やコスト削減とIT活用をロジカルに分かりやすく結びつけて説明してくれる 自分たちにできることだけではなく、他社も含めた「世の中常識」を客観的に説明してくれる 自分たちの個別の事情に配慮してくれているか 自社の業種や規模などの個別事情を考慮した説明をしてくれる 自社の個別の事情や課題、要件について理解し、営業やエンジニアの誰もが共有できている 自社の業種や業態に関連した専門的知識やスキルを持った人が担当してくれる 一緒になって成功しようという意欲を持っているか 専門用語を乱発することなく、難しいことでも理解できるようにわかりやすく説明してくれる ヒアリングシートなどが体系化されており、人に依存しない品質維持が確保されている 標準の提案書を手直しするのではなく、自社向けに作る提案書を提示してくれる 初期段階から技術や業務のわかるエンジニアが同席し、生産性の高い議論ができる 自らのリスク・テイクする覚悟でコミットしてくれる 「教師」あるいは「良き相談相手」となれるひとが、参加してくれている
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- 264. 「アウトプット思考」とは？ 264 ヒトに伝えるためのアウトプットを作る 情報を集めなくてはならない 取捨選択・整理整頓しなくてはならない 分かりやすい表現をしなくてはならない インプットの絶対量が増える 自分の知識体系に組み込まれる 新たな組合せや発想が生まれる “10”のインプットから ”1”のアウトプットを生みだす インプット 思考 アウトプット
- 265. 「アウトプット思考」とは？ 265 「自 分」が「商 品」 人脈の拡大！ どれだけの人を知っているかではなく どれだけの人に知られているかが人脈 「商品力」は「自分力」 「自分力」は「アウトプット力」 マルチ・ステージ・ライフを生き抜くために 多様な価値観やロールモデルを知る + 信頼のネットワークを拡大する
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- 275. 支配型リーダーシップと支援型リーダーシップ 支配型リーダーシップ 強い意思のもと、リーダー自身の考 え方や価値観を貫き、部下を強い統 率力で引っ張って行く。 部下を管理・命令する事で、組織を 動かす。 支援型リーダーシップ サーバント・リーダーシップ まず相手に奉仕し、その後相手を導 くという考え方に基づく。 部下に対して、奉仕の気持ちを持っ て接し、どうすれば組織のメンバー の持つ力を最大限に発揮できるのか を考え、その環境づくりに邁進す る。 変化の緩やかな時代の リーダーシップ 変化の激しい時代の リーダーシップ
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- 278. 「学び」の歴史から考える、これからの「学び」 すでに社会的にプロとして認められている親や親族のもとで、時間をかけて少しず つプロになってゆく学びの形。 常に学びのゴールが目に見える形で存在している。そのゴールを決めるのは親方。 状況が制限される中で、できる役割を与えられながら徐々にプロになってゆく。 徒弟制時代（産業革命以前） 仕事のやり方を新しく覚える知力、要求されれば対応できる「訓練可能性」が重 視。 「訓練可能性」の高い若者を短期間に大量に排出できる社会ほど豊かになる。 できるだけ短期間で基礎的な能力を身に付けさせるためには、国家が学校を統率 し、学びのゴールも国家が決める。 公教育制度時代（産業革命以降） 公的教育制度の3つの限界 基礎的な能力そのものが短時間で変わってしまう。 何かを学びたいと言う時、頼れる先が学校以外にも色々と増えた。 変化の速い時代に、頼れる教師がいないことも多い。 いつでも何かを学ぶ必要性が出てきたら、あるいは単に学びたくなったら、たくさん ある学び方の選択肢の中から自分で選んで学べば良い。 学びのゴールは自分で決める時代の到来。 生涯学習時代（現在） 若い頃に「学び方」を学べるかどうか が、 社会的格差を生む時代となった。
- 279. これからの時代を生き抜くための3ヶ条 第1条：相手の正解を当てに行くな！自分の正解を創り出せ！ 「正しいこと」が正解であり、それを貫くことが、成功の近道だ。 その人の正解が「正しいこと」である保証はない。 自分の理屈と感性で「正しいこと」を決める力を磨きなさい。 第2条：待遇や給与で選択するな！おもしろそうだからで選択せよ！ 5年先、10年先が読めない時代に、「いま」の好条件を選んでも直ぐに陳腐化する。 「おもしろい」には感性が必要だ。感性を磨き続けるためにも「おもしろい」を突き進め。 「おもしろい」は変わる。それこそが、いまの正解だ。 第3条：小さなコミュニティに閉じこもるな！ヒトのつながりを拡げよ！ 人生の選択肢は沢山ある。いろいろな生き様や価値観に触れて、自分の選択肢を拡げよ。 社会的価値は他人が決める。だから、沢山の他人に評価してもらえば、自分の価値がよく分かる。 世の中にはそれぞれの領域で凄い人がいる。そういうひとに教えを請えば、人生はさらに豊になる。
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- 281. 100年人生を生き抜くための5つの原則 １．時間を作る 「何をやろうかと考え、決心してから行動する」は失敗する。 まずは「時間を作る」ことから始める。やってるうちに決心は固まる。 朝の１時間を征すれば、人生を征す。 ２．人的ネットワークを築く 似たもの同士や同じ職場だけではなく、生き方の違う人たちとつき合う。 多様な価値観や生き方、ロールモデルを知る。人生に沢山の選択肢を増やす。 自分が「起点」になれ！そこに良き仲間や知恵が集まる。 ３．失敗を積み重ねる 「若気の至り」という一生に一度の時期に沢山失敗せよ。 失敗しても殺されない。怒られるだけで終わる。 成功は人様のおかげ、失敗は自分の責任と心得よ。 ４．丁寧な仕事をする 「要領よく」は考えるな。 いまの自分にできる精一杯で最高の仕事をせよ。 限界を知れば、自ずと要領は見えてくる。 ５．想像力を働かせる 相手の幸せのために働け。そうすれば自分も幸せになれる。 相手の立場だったら自分はどのように考え、行動するかを想像せよ。 相手のやりたいこと、でも自分にはできないことこそ、やるべき価値がある。 100年人生を生き抜くためには、マルチステージ／マルチキャリアしかない
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- 283. 求められるスキルの転換 283 ビジネス プロセス 知的力仕事の領域 コーディング 運用管理 不正検知 など デジタル・トランス フォーメーション 代替手段への移行 クラウド・サービス 人工知能 シチズン・デベロップメント など 特定領域での経験の蓄積 に依存した仕事しかできない人 ビジネス・プロセス全体を見渡し ビジネスの成功に貢献できる 仕組みの設計ができる人 テクノロジー・アーキテクト ビジネス・アーキテクト セキュリティ・アーキテクト データ・アーキテクト
- 284. ポストSI時代に求められるスキル 284 ビジネス・プロセス SaaS PaaS IaaS 独自プラットフォーム 独自アプリケーション 統合認証基盤 オーバーレイ・ネットワーク SDN(Software Defined Network)/ NFV(Network Function Virtualization) パブリック・クラウド／ホステッド・プライベート・クラウド ビジネス・モデル インターネット IoT モバイル／ウェアラブル ロボット API コンテナ テクノロジー アーキテクト ビジネス アーキテクト セキュリティ・アーキテクト アクティビティ・ログ (いつ・何をした) アイデンティティ・マネージメント (誰が) データ・アーキテクト ビッグ データ
- 285. ビジネス 285 ビジネス アプリケーション ミドルウェア オペレーティング・システム ハードウェア ネットワーク データセンター ビ ジ ネ ス 価 値 の 創 出 手 段 の 提 供 サービス として利用 保守 運用 開発 導入 構築 プラットフォーム インフラストラクチャー 人間の役割が拡大する領域 機械の役割が拡大する領域 ITを活かした経営・事業戦略の策定 ITを活かしたビジネスの開発 システム全体の企画・設計 クラウド・コンピューティング サーバーレス・アーキテクチャ 人工知能を活かした自動化・自律化 運用技術者から システム・アーキテクトやSREへの転換 アプリケーション開発者から ビジネス・アーキテクトやコンサルへの転換
- 286. 人材育成：エンジニア（１） テクノロジーのコモディティ化 IT利用シーンの変化 ITを前提としたビジネスの拡大 ビジネスの加速と不確実性の増大 グローバル化やクラウド化による競争の多様化 ハードウェア支配からソフトウェア支配への移行 OSSの普及 学習コストの低下 企画・設計・開発・保守・運 用が分離・分業できない。 アーキテクチャ選定、イン フラ構築、設計、開発、運 用を短サイクルで回しなが ら完成度を高め、変化に 即応できなくてはならな い。 従来型PMは不要。 企画・設計・開発・保守・運 用が分離・分業できる。 生産性向上や効率化のた めのITは既存システムが 前提。計画が立てやすく投 資対効果も計測しやす い。 PMの存在が重要。 自分で探し、コミュニティに 参加・貢献できる知識やス キルが重要。 ベンダーが提供するテクノ ロジーに対応する知識や スキルが重要。 専門エンジニア フルスタック・エンジニア ビジネスとテクノロジーの 同期化 単一システムの 小規模化 短納期・変更は前提
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- 289. 人材育成：営業（２） プロダクト営業 イノベーション営業 ソリューション営業 自分たちの製品やサービス お客様の変化 顧客の課題やニーズ 製品やサービスの性能や機能の優 位性、あるいはコストパフォーマンス の高さ 顧客に新しい気づきやビジョンを与 えられること 課題解決やニーズを満たすためのテ クノロジーやプロセスの組み合わせ の適応性や優位性 購買担当や責任者変革推進者 プロセス責任者 購買担当者や責任者の発見 ↓ 要求仕様の明確化 ↓ 競合優位な条件の設定と交渉 ↓ 調達とデリバリー 変革推進者の発見 ↓ 徹底した顧客理解と深い考察 ↓ ビジョンと変革プロセスの提示 ↓ プロジェクトへの貢献とプロデュース プロセス責任者の発見 ↓ ニーズや課題の収集と分析 ↓ 最適な組み合わせの設計と提案 ↓ プロジェクト管理とプロデュース 自分たちの製品やサービスにつ いての知識 競合の製品やサービスについて の知識と差別化についての見解 調達や購買の知識や有利な条件 を引き出すことができる交渉力 経営やビジネスについての広範な 知識 経営の課題やビジョンについての 分析力・考察力 共感を引き出すコミュニケーション 能力 テクノロジーやビジネスプロセスに ついての知識 意志決定プロセスの理解とプロセ スを遂行・管理できる能力 納得を引き出すドキュメンテーショ ンやプレゼンのスキル 営業 １.０ 営業 ３.０ 営業 ２.０ バージョン スタイル 活動起点 営業活動 プロセス カウンター パート 求められる 能力 提供価値
- 290. 人材育成：営業（３） 営業力の構成区分構造 人間力 お客様のあるべき姿の実現と、営業目標達成の両立を行う自立的行動力 目標達成の為に自ら立てた活動プロセス計画に沿って活動を遂行する能力 お客様に好かれる 目標達成に強い意欲を持つ 目標意識を持って積極的に行動する 自分の役割を認識して責任を持って行動する 案件毎に行動計画を立案し、活動プロセスに応じた行動ができる 活動プロセスの段階に応じた業務が遂行出来進捗や結果を把握し、報告が出来る お客様/同僚との信頼関係を構築・維持できる 知 識 スキル 円滑な営業活動のための社会や顧客、自 社や他社、ITや業務についての知識 お客様との会話を深める 戦略立案や提案策定の基盤とする 取引上の契約や手続きを円滑に進める 営業活動の効率向上や顧客満足度を高め るためるための技能 お客様との交渉を効率よく進める お客様との良好な関係を構築・維持する お客様の課題を発掘し、提案を策定する 活動プロセス遂行力 活動プロセスに沿って営業活動を遂行する能力 案件ごとに活動プロセスに応じた行動を計画 活動プロセスの段階に応じた業務を遂行 活動プロセスの段階に応じた進捗や結果を把握 人間力が基盤となり、知識と スキル、活動プロセス遂行力 を支える
- 291. 人材育成：営業（４） 営業活動プロセス遂行力 管 理 者 組織運営 •組織戦略の策定 •目標の設定と管理 •進捗管理 •パフォーマンス管理 •リソースの調達と調整 個人育成 •育成目標の設定 •実行支援 •実行環境の整備 活動プロセスの管理 課題の発掘 ニーズの明確化 ビジネススコープの確立 プロジェクト要件の定義 プロジェクト内容の具体化 プロジェクト実施・採用条件の明確化 ステークホルダーと意思決定プロセスの把握 ステークホルダーの採用基準の明確化 交渉と合意形成プロセスの実行 デリバリー管理者の支援 関係者との利害調整 リソースや障害への対応 解決策の発見 解決策の具体化 解決策の採用 デリバリーの成功 課題の把握 対策の必要性を合意 対策についての提案 担 当 者 活動プロセスに沿って営業活動を遂行する能力
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- 293. 人材育成：営業（６） 能力特性と育成手段 教 育 効 果 環境効果 訓練や研修によって変化しやすい 生得的な性格や生活環境に依存し変化しにくい 指 示 や 命 令 な ど の 強 制 力 が 効 果 的 自 主 的 判 断 や 自 発 的 行 動 を 促 す こ と が 効 果 的 製品・商品 自社 環境・動向顧客 向上心 目的意識 探求心 好奇心 自立 遂行力 ストレス 耐性 業務 志向性 責任感 信頼性 誠実さ 柔軟性 決断力 ビジネス マナー 問題 解決力 交渉力 コミュニ ケーション力 リーダー シップ力 企画力 創造力 コーチング 研修 ＯＪＴ マネージメン ト スタイル 生得的な性格や生活環境に依存するラ イフスタイルや価値観は、外的な強制 力や指示・命令により、変化させるこ とは困難
- 294. 人材育成：営業（７） 生き残れない営業 294 1. お客様とお客様の経営や業務について会話できない営業 2.自分がお客様の社長だったらと想像できない営業 3. お客様のビジネスに興味がない営業 4. 1つの商材に固執し、それ以外の選択肢を説明しない営業 5. カタログ通りの説明しかできない営業 6. お客様の役に立つ話ができない営業 7. 夢を語れない営業 8. テクノロジーを俯瞰し、自分たちの商材をその中に位置づけて説明できない営業 9. 自分の知っていることが正解だと思って、押しつけがましい話をする営業 10. やたら難しい言葉を駆使し、お客様にわかる言葉で説明しない営業 11. 自分の話ばかりして、相手に話をさせない営業 12. 相手の話を引き出そうとしない、あるいは引き出せない営業 13. 商品を購入させようとするが、お客様の目的を達成する気がない営業 14. お客様のためにNoを言えない営業 15. 社内や仕事関係者以外に付き合いがない営業 16. 相手の立場や状況について想像できず気が回らない営業 17. 新しい技術やツールで自分のワークスタイルを進化させられない営業 18. スケジュール調整や段取りが下手な営業 19. 作成資料が汚い営業 20. 電車の中で漫画やゲームに没頭している営業
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