This document discusses key concepts related to a firm's costs of production. It defines total revenue, total cost, and profit. It explains the differences between explicit costs (direct money outlays) and implicit costs (opportunity costs that do not involve a direct payment). It also discusses how a firm's production function, marginal product, and total costs are related, and how average costs, marginal costs, and total cost curves are derived based on a firm's cost structure. Key properties of these curves, like their U-shaped average total cost curve and where marginal cost crosses average total cost, are also summarized.
This document discusses key concepts related to a firm's costs of production. It defines total revenue, total cost, and profit. It explains the differences between explicit costs (direct money outlays) and implicit costs (opportunity costs that do not involve a direct payment). It also discusses how a firm's production function, marginal product, and total costs are related, and how average costs, marginal costs, and total cost curves are derived based on a firm's cost structure. Key properties of these curves, like their U-shaped average total cost curve and where marginal cost crosses average total cost, are also summarized.
Економічні наслідки підписання Угоди про асоціацію між ЄС і Україною. Віктор ...Volyn Media
Структура доповіді:
Загальний огляд Угоди про асоціацію між ЄС і Україною
2. Перший вимір: Поглиблена та всеохоплююча зона вільної торгівлі
Скасування ввізних мит тарифів на більшість товарів і супутні домовленості
Узгодження норм і стандартів у сфері ТБТ та СФЗ: визначення, чому це важливо, можливості і ризики
Державні закупівлі
Заснування підприємницької діяльності
Гармонізація законодавства у сфері інтелектуальної власності
Дотримання концепції сталого розвитку
Питання, пов’язані з торгівлею енергоносіями
Конкуренція
Роман Мартин: Cайт “Рада”: Парламент на долоні Volyn Media
Презентація експерта Громадянської мережі ОПОРА Романа Мартина нового сайту про діяльність парламенту під час прес-конференції, що відбулась 16 жовтня 2013 р. в конференц-залі "ВолиньМедіа"
Some reflecctions tecaher and-teaching. (1) (1) (1)Sanjeev Deshmukh
The document discusses the changing landscape of higher education and the role of teachers. It notes that quality in education is increasingly important globally. Teachers now face challenges like students with short attention spans who are used to technology. The curriculum also needs to better align with industry needs. Teachers must adapt to these changes by using new technologies, varying teaching methods, and focusing on interactive learning. They should act as facilitators and help students construct knowledge through collaboration. The key is for teachers to continuously learn and adapt their skills and teaching styles to remain relevant in the current environment.
A monopoly is a market structure with a single firm that produces all output and faces no close substitutes. Barriers to entry such as control of raw materials, economies of scale, patents/copyrights, and legal restrictions prevent other firms from entering the market. A monopolist chooses its profit-maximizing quantity where marginal revenue equals marginal cost and charges the highest price consumers are willing to pay for that quantity. While monopoly may encourage innovation, it results in deadweight loss from producing less output than would be produced under perfect competition.
Dokumen ini memberikan instruksi tentang cara mewarnai tabel HTML dengan menggunakan tag-tag seperti <tr>, <td>, colspan, rowspan, border-color, dan bgcolor. Langkah-langkahnya adalah membuat struktur tabel, memodifikasi ukuran sel, dan mewarnai bagian tabel tertentu seperti background dan garisnya.
The document discusses marketing communication options and integrated marketing communications (IMC). It provides an overview of various communication options including advertising, print, direct response, interactive, outdoor, sales promotion, event marketing, public relations, and personal selling. It then discusses key criteria for evaluating communication options and designing an effective IMC program, including coverage, contribution, commonality, complementarity, versality, and cost. The goal is to understand each option's strengths and how to integrate the best combination of options for a given marketing strategy.
Empirical Analysis of Programming Language AdoptionLeo Meyerovich
This document summarizes an empirical study of programming language adoption. The study analyzed data from online surveys of over 13,000 programmers and software projects from GitHub to model how languages grow and are selected. The key findings were:
1) Languages grow niche by niche as they build libraries and user bases in specific application domains.
2) Extrinsic factors like existing libraries, team familiarity, and project needs dominate language selection over intrinsic properties.
3) Programmers can learn a new language well within 6 months, and their working set of languages remains fluid throughout their career as they refresh skills.
Workflows in SharePoint 2013: Architecture#spsbeSpikes NV
This document discusses the architecture and features of workflows in SharePoint 2013. The key points are:
- Workflows were moved to a separate workflow service to improve scalability and reliability. Workflows are now fully declarative using XAML.
- New workflow activities were introduced, including stages, loops, parallel blocks, and calling web services. Dynamic values can also now be used.
- Workflows can be deployed to the app web and published to the host web using CSOM. This allows workflows to be used across add-ins.
- Some 2010 workflow features like InfoPath forms and various activities were removed. Custom workflows and task forms can still be developed.
Markus Torgeby var en av Sveriges mest talentfulle løpere da han flyttet ut i en gapahuk i skogen. Fire år senere hadde naturen lært ham å ikke lenger løpe fra seg selv.
I NRK-dramaserien "Kampen for tilværelsen" utforsker manusforfatter Jan Olaf Johannessen hvor galt det kan gå når livet blir for lett. Les intervjuet i DN Magasinet.
Економічні наслідки підписання Угоди про асоціацію між ЄС і Україною. Віктор ...Volyn Media
Структура доповіді:
Загальний огляд Угоди про асоціацію між ЄС і Україною
2. Перший вимір: Поглиблена та всеохоплююча зона вільної торгівлі
Скасування ввізних мит тарифів на більшість товарів і супутні домовленості
Узгодження норм і стандартів у сфері ТБТ та СФЗ: визначення, чому це важливо, можливості і ризики
Державні закупівлі
Заснування підприємницької діяльності
Гармонізація законодавства у сфері інтелектуальної власності
Дотримання концепції сталого розвитку
Питання, пов’язані з торгівлею енергоносіями
Конкуренція
Роман Мартин: Cайт “Рада”: Парламент на долоні Volyn Media
Презентація експерта Громадянської мережі ОПОРА Романа Мартина нового сайту про діяльність парламенту під час прес-конференції, що відбулась 16 жовтня 2013 р. в конференц-залі "ВолиньМедіа"
Some reflecctions tecaher and-teaching. (1) (1) (1)Sanjeev Deshmukh
The document discusses the changing landscape of higher education and the role of teachers. It notes that quality in education is increasingly important globally. Teachers now face challenges like students with short attention spans who are used to technology. The curriculum also needs to better align with industry needs. Teachers must adapt to these changes by using new technologies, varying teaching methods, and focusing on interactive learning. They should act as facilitators and help students construct knowledge through collaboration. The key is for teachers to continuously learn and adapt their skills and teaching styles to remain relevant in the current environment.
A monopoly is a market structure with a single firm that produces all output and faces no close substitutes. Barriers to entry such as control of raw materials, economies of scale, patents/copyrights, and legal restrictions prevent other firms from entering the market. A monopolist chooses its profit-maximizing quantity where marginal revenue equals marginal cost and charges the highest price consumers are willing to pay for that quantity. While monopoly may encourage innovation, it results in deadweight loss from producing less output than would be produced under perfect competition.
Dokumen ini memberikan instruksi tentang cara mewarnai tabel HTML dengan menggunakan tag-tag seperti <tr>, <td>, colspan, rowspan, border-color, dan bgcolor. Langkah-langkahnya adalah membuat struktur tabel, memodifikasi ukuran sel, dan mewarnai bagian tabel tertentu seperti background dan garisnya.
The document discusses marketing communication options and integrated marketing communications (IMC). It provides an overview of various communication options including advertising, print, direct response, interactive, outdoor, sales promotion, event marketing, public relations, and personal selling. It then discusses key criteria for evaluating communication options and designing an effective IMC program, including coverage, contribution, commonality, complementarity, versality, and cost. The goal is to understand each option's strengths and how to integrate the best combination of options for a given marketing strategy.
Empirical Analysis of Programming Language AdoptionLeo Meyerovich
This document summarizes an empirical study of programming language adoption. The study analyzed data from online surveys of over 13,000 programmers and software projects from GitHub to model how languages grow and are selected. The key findings were:
1) Languages grow niche by niche as they build libraries and user bases in specific application domains.
2) Extrinsic factors like existing libraries, team familiarity, and project needs dominate language selection over intrinsic properties.
3) Programmers can learn a new language well within 6 months, and their working set of languages remains fluid throughout their career as they refresh skills.
Workflows in SharePoint 2013: Architecture#spsbeSpikes NV
This document discusses the architecture and features of workflows in SharePoint 2013. The key points are:
- Workflows were moved to a separate workflow service to improve scalability and reliability. Workflows are now fully declarative using XAML.
- New workflow activities were introduced, including stages, loops, parallel blocks, and calling web services. Dynamic values can also now be used.
- Workflows can be deployed to the app web and published to the host web using CSOM. This allows workflows to be used across add-ins.
- Some 2010 workflow features like InfoPath forms and various activities were removed. Custom workflows and task forms can still be developed.
Markus Torgeby var en av Sveriges mest talentfulle løpere da han flyttet ut i en gapahuk i skogen. Fire år senere hadde naturen lært ham å ikke lenger løpe fra seg selv.
I NRK-dramaserien "Kampen for tilværelsen" utforsker manusforfatter Jan Olaf Johannessen hvor galt det kan gå når livet blir for lett. Les intervjuet i DN Magasinet.
1. DN Magasinet | 31.januar 2015
18 |
– Det er hyggelig at du spør,men det er bare
to dager siden jeg sluttet.Det tjener både meg
og Plan best om jeg ligger litt lavt nå,sier Olaf
Thommessen.
Mandag denne uken gikk han på dagen fra
stillingen som generalsekretær i bistandsor-
ganisasjonen Plan Norge.«Årsaken er uenig-
het om strategi for Plan Norge fremover,» sa
styrelederen i en pressemelding.
– De neste månedene skal jeg bare gå på ski
og spille trommer, sier Olaf Thommessen til
DN.
Toppledere skifter oftere jobb enn andre
arbeidstagere. Og når det skjer, har de som
regel alles øyne rettet mot seg. Gikk de fri-
villig, eller måtte de gå? Gikk de med æren i
behold – eller etterlot de seg et dårlig rykte?
–Motpartengiretinntrykkavatjegikkevar
ønsket i selskapet,mens det var jeg som avslo
et tilbud som ikkevar rettferdig.Detviser at de
lyver, sa tidligere investeringsdirektør Peter
Warren iWarren Capital til DN denne uken.
Warren har stevnet sine eiere for usaklig
oppsigelse.Det er blitt en kamp om hvem som
sitter på sannheten. Sjefens ettermæle har
betydning for hvilken fremtid vedkommende
har i arbeidslivet.
«Uenighet om strategier». Det var en
varm ettermiddag i juni for to og et halvt år
siden. Daglig leder for Sandefjord lufthavn
gjennom 13 år satt på kontoret og forbered-
te talen han skulle holde for flere hundre
næringslivsledere en time senere.Alf-Reidar
Fjeld skulle snakke om sine visjoner og veien
videre.Da fikk han en telefon:
– «I morgen tidlig vil du få et besøk på kon-
toret med et brev om oppsigelse».
Fjeld blir stille et øyeblikk.
– Det var ganske spesielt. Jeg hadde ikke
fått noen early warnings. Jeg ble tatt fullsten-
dig på sengen.
Alf-Reidar Fjeld avsluttet samtalen,tok en
timeout og gikk opp på podiet.
Morgenen etter visjonskvelden på Torp
sendte styret ut en kort pressemelding om at
Alf-Reidar Fjeld var oppsagt med umiddelbar
virkning. «Styret og Fjeld ser ulikt på en del
spørsmål av betydning for lufthavnen frem-
over,» het det i pressemeldingen.
Fjeld brukte dagen på å rydde kontoret. 13
års virksomhet skulle pakkes ned, eposten
skulle håndteres.Kollegene skulle forlates.
– Det var en absurd situasjon å være i. Jeg
hadde jo ikke gjort noe galt,og jeg hadde levert
gode resultater heleveien.Ingen skjønte hvor-
for jeg måtte gå,heller ikke jeg,sier Fjeld.
– Hva var årsaken til at du måtte gå?
– Det ble sagt at det var uenighet om strate-
gier.Jeg vet ikke noe om det.På direkte spørs-
mål fra mine nærmeste medarbeidere bekref-
tet også styreleder at ingen av de foreslåtte
strategiene skulle endres.
– Så hva handlet det om?
– La meg si det slik: Daglig leder har plikt til
å informere styret om forhold han mener er i
strid med virksomhetens interesser.Hvordan
styret vil forholde seg til slik informasjon,er
det selvsagt styret selv som bestemmer.
Oppsigelsens sommer. Fjelds rutiner i
ukene som fulgte: våkne i huset hjemme på
Tjøme,kippe på seg skoene,tusle ut til post-
kassen, hente avisene og sette seg ved kjøk-
kenbordet med kaffekoppen.I en måneds tid
var Alf-Reidar Fjeld førstesidestoff hver dag.
Han holdt seg for det meste hjemme eller ute
i båten,satte krabbeteiner og fisket.
– Tjøme er et fint sted å være på sjøen.Jeg
prøvde å gjøre ting jeg liker å gjøre,men besø-
kene fra journalister var mange, og jeg satt
veldig mye i telefonen.
Storfamilien slo ring om Fjeld.Barn og bar-
nebarn ble viktige for å unngå å ha all opp-
merksomhet rettet mot konflikten,men hele
tiden grublet han over mulighetene.Da ledel-
sen i Vestfold fylkeskommune avslo tilbudet
om å høre hans versjon av konflikten,skjøn-
te Fjeld at det eneste han kunne gjøre for å
få stillingen tilbake,var å gå rettens vei.Men
han nølte.
– Alt som skjedde den sommeren,gjorde at
detvarheltuaktueltågåtilbaketiljobben.Det
ville vært helt umulig. En rettssak ville bety
en lang periode med konflikt. Jeg ville kan-
skje vunnet saken og fått økonomisk erstat-
ning,men jeg kunne også risikert å bli bitter.
Jeg ser folk i nabolaget som bruker hele livet
på å krangle om noen meters brygge,bare for
å gå i graven med tapt sak.Jeg ville ikke gå i
den fellen.Jeg bestemte meg derfor for å ret-
te blikket fremover,først og fremst av hensyn
til familien,men også fordi jeg på ingen måte
følte meg klar for pensjonisttilværelsen.
Det gjør noe med deg å stå i konflikt over
lengre tid.Jeg merket at jeg var på vei inn i en
boble.Selvom detvar nesten absurd å oppleve
all den støtten jeg fikk.
– Folk jeg aldri har sett, stoppet meg på
gaten,skrevbrevogsendteblomsterogbanket
på døren. Det var en veldig ålreit opplevelse.
Det at jeg også fikk mange henvendelser om
nye jobber, var med på å gjøre beslutningen
om å legge dette bak meg,lett.
Han trekker pusten.
– Det som ikke var ålreit,var måten jeg ble
oppsagt på.Det skjedde i et tempo som gjorde
at det ble skapt masse spekulasjoner.Da folk
begynte å snakke om at jeg kanskje var en del
av en lokal korrupsjonssak som verserte i avi-
sene den sommeren,fikk jeg nok.Da gikk jeg
ut i avisene og krevde et dementi fra styret.
Det handlet om ryktet mitt.
– Det er noe alle bør være bevisst på, både
folk i lederstillinger og de som eventuelt skal
si opp noen: Måten det skjer på,har mye å si.
Det er veldig sårbart å miste jobben. Riktig-
nok trakk styret etterhvert oppsigelsen til-
bake,men det burde ha håndtert saken på en
bedre måte fra starten av.
Etter noe tid med styrearbeider og som selv-
stendig konsulent, begynte Alf-Reidar Fjeld i
mars som daglig leder i selskapene Holgers as
og Bolest ab, to skandinaviske selskaper som
begge leverer komplette lakkeringsanlegg for
bil og industri.
– Jeg trives veldig godt her.Nå fokuserer jeg
fullt på drift og utvikling av disse selskapene.
Styreleder i Sandefjord lufthavn, Bjørn-
Tore Gleditsch, sier at styret har lagt saken
bak seg.
Arbeidsliv
Én måtte gå på dagen, én ble anklaget for korrupsjon.
Når sjefen slutter, begynner kampen om ettermælet.
Tekst Kristine Hovda Foto Linda Næsfeldt
Andebu/Namsos/Drammen
Hard nedfart
Gikk av.Olaf
Thommessen gikk på
dagen som general
sekretær i Plan Norge.
Konflikt.Peter
Warren har stevnet
motparten for usaklig
oppsigelse.
Gir Råd.Den som har
mistet jobben, bør omgi
seg med ærlige venner
og gode kolleger, mener
karriererådgiver
SigneLise Narum.
2. DN Magasinet | 31.januar 2015
| 19
Turbulent. Den ene dagen var Alf-Reidar Fjeld toppsjef ved Sandefjord lufthavn, den neste satt han ved kjøkkenbordet uten jobb.
– Jeg bestemte meg for å rette blikket fremover, først og fremst av hensyn til familien, sier Fjeld, som i dag har ny lederjobb.
3. DN Magasinet | 31.januar 2015
20 |
Rock ’n’ Roll. Åsmund Prytz fikk beskjed om å gå i september ifjor, men sitter som leder for Namsos
Rock City frem til april. – Det er en spesiell situasjon, men vi er innstilt på å få dette til, sier han.
Hard nedfart
4. DN Magasinet | 31.januar 2015
| 21
– Såvidt jeg husker,er dette over to år siden.
Vi inngikk en avtale,og utover det har jeg ikke
noen kommentar.
Aksept. – Når en toppleder må gå fra jobben,
blirvedkommende ofte ganske utslått.Mange
har et behov for å gå ut i avisene og renvaske
seg selv,men det bør man ikke gjøre.Dersom
man ikke godtar situasjonen, blir det mye
vanskeligere å komme inn i en nystilling.Det
viktigste man kan gjøre, er å løfte blikket og
se fremover, sier karriererådgiver Signe-Lise
Narum.
Hun er styreleder i Narum Gruppen as og
har 20 års erfaring i å hjelpe toppledere over
i ny og riktig stilling.Dette innebærer mange
tøffe samtaler. Integriteten og selvrespekten
står på spill. Muligheten for en ny karriere
skal utredes.
– Lederen bør omgi seg med ærlige ven-
ner og kolleger,som kan støtte og være tyde-
lige i den prosessen det er å sortere ut det som
egentlig har skjedd.Det er også viktig at man
snakker med noen som ikke er fra den nær-
meste familien.
– Hvorfor det?
– En ektefelle skal naturligvis gi støtte og
omsorg, men vedkommende kan også støtte
på feil måte og derved øke de vonde følelsene.
I en slik situasjon trenger man omsorg,men
ikke å bli jattet med! Noen sier «stakkars deg,
du må anlegge sak og ikke finne deg i det-
te».Andre kan si «så fint,nå kan du være mer
hjemme,arbeide i hagen,bistå familien og så
pusser vi opp kjøkkenet og bygger på hytta»,
sier hun.
– Men det verste man kan gjøre når man
har mistet jobben, er å trekke seg unna
arbeidslivet.Det er viktig å komme raskt i ny
jobb,ikke sitte hjemme,for da dør man sakte.
Mens det i utlandet blir sett på som en
styrke å ha vært i en tøff prosess som leder,er
mange bedrifter i Norge redde for å ansette
ledere som har stått i en konflikt. Narum
mener mange toppledere blir anbefalt å vente
med å prøve å få en ny topplederstilling i
minst to til tre år.Det synes hun er synd.
– Hvem er det som sier slike ting og gir slike
råd? Jo, det er ofte styreledere eller makt-
mennesker som mener de har førsterett til å
avgjøre om,og når,en toppleder skal tilbake.
Noen ganger kan headhuntere også si det
samme, «du må vente med å komme tilbake
som toppleder nå,idet artiklene i avisen har
vært så voldsomme at vi ikke tør anbefale deg
videre».
Hun rister på hodet.
– Slike tilbakemeldinger kan ofte ødelegge
en toppleders liv.
På lånt tid. For Åsmund Prytz var saken
klar: Han skulle bli på skandaleprosjektet
Namsos Rock City om så skuten sank med
mann og mus.
I 2012 tok han med seg sin spanske kone
og to barn og forlot FN-jobben i Zimbabwe til
fordel for Namsos. Gitaristen i punkebandet
Nullskattesnylterne hadde vært med på litt
av hvert,men dette skulle bli en berg-og-dal-
bane han aldri kunne forestilt seg.
– Jeg visste det kom til å bli tøft,Rock City
gikk med ni millioner kroner i underskudd i
2012 da jeg overtok.Men vi klarte å kutte kost-
nader betraktelig, og fra januar i 2014 har vi
gått med overskudd.I 2013 økte vi aktiviteten,
økte egeninntjeningen og reduserte under-
skuddet med nesten ni millioner kroner,så jeg
ble forbauset da nystyreleder tidlig ga uttrykk
for at jeg ikke lengervar ønsket.
Ute skinner solen fra en blå himmel.Prytz
sitter med hendene rundt en kaffekopp,han
har mørke poser under øynene og stramme
kjever.
– Jobben betyr veldig mye for meg.Når jeg
har det bra på jobb,er livet stort sett godt.Så
dette har vært en ekstremt krevende tid.Men
jeg har lært utrolig mye også.
– Hva har du lært?
– Jeg har fått merke hvordan jeg blir under
press.Noen blir deprimerte av motgang,men
motgang kan også utløse energi, og slik er
det i hvert fall for meg.Jeg merker at jeg blir
skjerpet.
I slutten avdesember 2013 ble det oppnevnt
et nytt styre. Allerede vinteren 2014 skjønte
Prytz at samarbeidsproblemene med den nye
styrelederen var så store at de kunne koste
ham jobben.Først ble han tilbudt sluttpakke.
Så ble han tilbudt en annen stilling i Rock
City. Prytz avviste tilbudene. Så kom stats-
budsjettet.Støtten til Rock Cityvar strupet og
kom til å bli avviklet i løpet av 2015.
5.september ifjor fikk Prytz sparken.Avise-
ne skrev at styret oppfattet ham som lite sam-
arbeidsvillig,egenrådig,roteteogustrukturert.
– Jeg kunne jo tatt sluttpakke eller gått til
sak, men det ville vært helt feil å stikke nå
som vi endelig var i ferd med å få prosjektet
opp å gå. Det ville i hvert fall betydd slutten
for Rock City,mener Prytz.
Nyheten om at Prytz var sparket, nådde
riksmediene. En drøy måned senere trakk
styret oppsigelsen, under forutsetning av at
Prytz skulle slutte frivillig i april 2015.
Hele høsten jobbet Prytz døgnet rundt for
å redde ressurssenteret for rock i Namsos,vel
vitende om at styret ønsket ham bort.
– Det er en spesiell situasjon,menvi er inn-
stilt på å få dette til.Jeg ser ikke styret så mye
i det daglige uansett. Det har kanskje vært
noe av problemet.Felles forståelse av musikk-
bransjen og konteksten rundt ville sannsyn-
ligvis lagt til rette for et bedre samarbeid.
Han tenker.
– Det er ikke lett å jobbe når du opplever å
ikke ha styret med deg.For å overleve må du
ha en sterk drivkraft til å fortsette,og du må
finne akkurat den rette balansen mellom
ydmykhet og tro på deg selv.
– Hvordan gjør du det?
– Jeg har snakket med mange som har gitt
meg innspill og tips. Gode støttespillere fra
musikk, næringsliv og politikk har hjulpet
meg gjennom prosessen. Jeg føler meg ikke
alene.
«Merkelig».StyrelederGunnarSellægiRock
City mener Åsmund Prytz burde vite hvorfor
han ikke er ønsket som leder avRock City.
– Styret tilbød først Prytz en sluttavtale,
som han avviste.Dette førte til at styret ikke
hadde annet valg enn å gå til oppsigelse.Etter
at styret hadde gått til oppsigelse, viste det
seg at Prytz likevel ønsket en sluttavtale, og
da ble vi enige om en fratredelsesavtale med
samme sluttidspunkt som det som var gjel-
dende under oppsigelsen.
Han fortsetter:
– Prytz hadde i samarbeid med forrige styre
kuttet kostnader slik at selskapet ikke lengre
brukte mer penger enn det fikk i bevilgninger,
men å bygge opp Rock City dreier seg om mye
mer enn å kutte kostnader.Styret var bekym-
ret for at bevilgningene fra staten skulle kut-
tes som følge av at Rock City ikke hadde kom-
met langt nok i arbeidet med å realisere det
nasjonale mandatet. Begrunnelsen for opp-
sigelsen var, som beskrevet i pressemeldin-
gen som ble sendt ut i forbindelse med oppsi-
gelsen,«manglende fremdrift i realisering av
det nasjonale mandatet».At Prytz ikke skjøn-
te hvorfor han ikke var ønsket,virker merke-
lig da han har mottatt to brev, ett fra forrige
styreleder og ett fra nåværende styre.I tillegg
har Prytz mottatt en svært grundig skriftlig
begrunnelse for oppsigelsen.Styret er bundet
avkonfidensialitet i denne typen prosesser og
kan derfor naturlig nok ikke dele disse med
Dagens Næringsliv, men om Prytz ønsker å
dele denne informasjonen med mediene,står
han fritt til det.
NoeN blir deprimerteav motgaNg,
meN motgaNg kaN også utløse eNergi,
og slik er det i hvert fall for meg
Åsmund Prytz leder for Namsos Rock City
5. DN Magasinet | 31.januar 2015
22 |
– Oppfattet styret ham som lite samar-
beidsvillig,egenrådig,rotete og ustrukturert,
slik avisene skrev?
– Det har jeg ingen kommentar til.
– Ønsker styret fortsatt at Prytz skal bort fra
jobben?
–Styretharikkeendretsynisakenogforhol-
dersegtilfratredelsesavtalensomerinngått.
Best å få fyken i mars. En rekke ledere
som brått har måttet gå fra jobben,beskriver
hvordan prosessen opplevdes i eposter DN har
fått lov til å sitere anonymt.
– I ettertid tror jeg det som har vært mest
krevende for meg i min prosess, var at jeg
aldri opplevde å få en forklaring på hvorfor jeg
ikke var ønsket.Det ville vært mye bedre å få
en åpen og ærlig forklaring,slik at jeg i etter-
tid hadde sluppet å bruke energi på hva og
hvorfor,skriver én.
– Styret ville at jeg skulle si at vi var enige
om beslutningen,men det ville jeg ikke,skri-
ver en annen,som brukte fysisk aktivitet for å
holde humøret oppe.
– Jegvar ute og gikk midt på dagen hver dag
sammen med pensjonister og mødre i barsel-
permisjon. Det var en ganske rar følelse når
man var vant til å jobbe 12 timer om dagen.
Dette var i mars,som er en utmerket måned
å få sparken i! Det er lyst,og alt går mot vår og
sommer. Det er nok mer traurig i oktober og
november.
Korrupsjonsanklager. – Venner og
familie sier det til meg hele tiden: «Tove,kan
du ikke roe ned nå, kan du ikke trappe ned
litt?» Men jeg klarer ikke det.Ser jeg en utfor-
dring,må jeg bare hoppe på den.
Tove Paule ler sin velkjente, raspende lat-
ter.Etter at hun gikk avsom idrettspresident i
2011,ble hun varaordfører for Høyre i hjemby-
en Drammen.Hun stortrives.Men om ankla-
gene mot henne hadde fått fotfeste, er det
mulig historienville settveldig annerledes ut.
I 2007 ble Tove Paule den første kvinnelige
idrettspresidenten.Mot slutten avfireårsperi-
oden bestemte hun seg for ikke å ta gjenvalg.
I januar 2011,på mottagelsen for hennes egen
60-årsdag,ble hun bedt av ordføreren i Dram-
men om å stille til valg.Paule engasjerte seg
i kommunevalgkampen, banket på dører og
gledet seg til å ta fatt på de nye utfordringene.
I begynnelsen av mai,like før Paule skulle
gå av som idrettspresident, anklaget lederen
avvalgkomiteen henne for korrupsjon.
– Dette er en svertekampanje mot meg,sa
Paule til VG.
Det mener hun fortsatt,tre år senere.
Paule slo tilbake mot korrupsjonsanklage-
ne. Hun mente at enkelte personer i valgko-
miteen ønsket å svekke det sittende styret for
å få gjennomslag for sine kandidater på det
kommende idrettstinget. Selv skulle hun jo
uansett ut av presidentvervet.
«Rene farsen».11.mai var det nytt idrett-
sting. Det var også Paules siste dag som
idrettspresident. Da hadde korrupsjons-
ryktene rystet organisasjonen i en hel uke.
Tove Paule gikk opp på talerstolen for å åpne
arrangementet.
– Idet jeg avslutter,ser jeg at folk reiser seg
og klapper.
Hun blir blank i øynene.
– Huff,ja,nå blir jeg rørt igjen,vet du.
Hun forteller om da hun skulle opp på
podiet igjen for å holde sin avsluttende tale.
–Jegholdertaleienhalvtimevedåpningen,
og på tingets siste dag forlanger jeg en unn-
skyldningfravalgkomiteenvedleder,sierhun.
– Det er mange ting jeg synes ble den rene
farsen,men da jeg kjørte derfra,var jeg veldig
fornøyd.Veldig fornøyd var jeg.Jeg fikk unn-
skyldningen min, og jeg ble æresmedlem i
Norges idrettsforbund og olympiske og para-
lympiske komité. Og jeg har gjemt på noen
avisutklipp fra den tiden.Adresseavisen had-
de noen utrolige karakteristikker av mine
meningsmotstandere.De fikk etterhvert mye
pepper.
Tapsopplevelse. Signe-Lise Narum sam-
menligner følelsene ved tapet av en topple-
derstilling som det man kan oppleveved plut-
selig,alvorlig sykdom eller ulykke.
– Man fortrenger,man blir sint og man blir
redd.«Hva skal jeg si til familien min,til kona
og hvordan skal jeg klare mine økonomiske
forpliktelser?» Dersom man snakker med sit-
tende toppledere om dette,sier de fleste at de
er klar over at én dag vil alt være annerledes,
én dag vil de miste eller måtte forlate stillin-
gen sin. Men man er faktisk ikke forberedt,
sier hun.
Narum mener at bedrifter bør sørge for at
topplederen har en diskusjonspartner,og det-
te kan gjerne være styreleder. Dersom man
på forhånd har snakket om mulige konflikter
mellom leder og styret,kan toppleder selvvel-
ge å forlate stillingen med æren i behold.
– En god styreleder bør kunne ta opp van-
skelige ting med leder, ikke bare diskutere
økonomi.Topplederfårdaetordmedilagetog
kan tenke over den kommende situasjonen,
slik at vedkommende kan velge å gå ut av
stillingen før en «skandale» kommer.Da kan
leder gå ut med høyt hevet hode.
Tjukkeboka. Tove Paule er ikke blitt
skremt av erfaringene som idrettspresident,
tvert imot. Hun mener mange kvinner med
fordel kunne kastet seg ut i toppvervog leden-
de stillinger.
– Når menn må gå fra topplederjobber,
varer det ikke lenge før de popper opp et annet
sted.Kvinner popper sjelden opp mer enn én
gang. Jeg tror årsaken er at mange kvinner
stiller for høye krav til seg selv.Og de blir ofte
stilt høyere krav til,også.Som kvinnelig leder
blir du fulgt med argusøyne.Men jeg har all-
tid hatt god hukommelse,og jeg skriver alltid
referat fra alle møter. Nå er jeg på tjukkebok
nummer tre. 192 sider. Det kan være veldig
greit å ha.Som kvinne må du lære deg å slåss
tilbake.
Paulevar bare 19 år da hun bestemte seg for
ikke å få barn.Hun erkjenner at det nok gjør
at hun har større frihet.Hun har bare seg selv
å ta hensyn til.
– Det er nok fortsatt slik at kvinner tar det
største ansvaret på hjemmebane.Mange sier
til meg at jeg ikke er som andre kvinner.Det
er jeg nok,men det er nok erfaringen som har
gjort meg så sterk som jeg føler meg i dag.
Hun tar en pause.
– Det er ingen hemmelighet at jeg hadde et
sammenbrudd i 1992.Davar det en liten baga-
tell som bikket meg over.
– Hva skjedde?
– Nei, det var mye som skjedde privat, og
totalbelastningen var så stor.Det falt en kom-
mentar,og det var som å stikke hull på en bal-
long. Luften gikk ut av meg. Jeg bare grein.
Detvar enveldig skummel opplevelse.Jeg iso-
lerte meg og så ikke et menneske på seks uker.
Til slutt kom det noen venner og kjørte meg
til turnkonferanse i Oslo. Jeg sto bak en søy-
le i andre etasje og håpet at ingen skulle opp-
dage meg.
Hun ler.
– Men det var begynnelsen på at jeg ble
bedre.Jeg lærte meg å være åpen om hvordan
jeghaddedet,deterutroligviktig.Ognåharjeg
lært å ta signalene.Når jeg kjenner at det blir
for mye,når jeg kjenner at det prikker i krop-
pen, da kobler jeg ut, tar meg en tur til Gran
Canaria,leser bøker,løser sudoku og kryssord
ogserpåEurosport.Dabehøverjegikkeåsnak-
ke med et menneske på en hel uke.Det er fan-
tastisk og avslappende,det å barevære meg. ●
magasinet@dn.no
Når meNN må gå fratopplederjobber,
varer det ikke leNge før de popper
opp etaNNet sted.kviNNer popper
sjeldeN opp mer eNN éN gaNg
Tove Paule tidligere idrettspresident
Hard nedfart
6. DN Magasinet | 31.januar 2015
| 23
Ferdig i idretten. Tove Paule er ikke blitt skremt av den tøffe tiden som idrettspresident. – Som kvinne må du lære deg å slåss tilbake, sier hun.