1. ■ Crisisbeheersing Tekst: Martin Bobeldijk
Foto’s: Fons Sluiter
Achter de knoppen
Crisissituaties. Iedere politieregio reageert er
anders op. ‘We kunnen niet voorkomen dat de
pleuris uitbreekt, maar we kunnen ons er wel zo
goed mogelijk op voorbereiden.’
Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR).
Tijdens grootschalig en bijzonder optreden worden die ver-
schillen goed zichtbaar, omdat bij grote calamiteiten diverse
korpsen moeten samenwerken. Om meer eenheid in politie-
land aan te brengen zijn het ‘Referentiekader Conflict- en
Crisisbeheersing’ en het ‘Referentiekader GRIP’ opgesteld.
Functies, eenheden en opschalingsprocedures zijn daarin lan-
delijk vastgesteld. Herman van Hijum, Programmamanager
Crisismanagement bij de Politieacademie: “Ieder korps moest
deze referentiekaders overnemen en dat is ook gebeurd. De
referentiekaders hebben hun waarde bewezen. De korpsen
werken al veel meer op dezelfde manier, maar het gaat nog
niet ver genoeg. Om de diender op straat zo goed mogelijk in
te zetten, is meer nodig. Daarom hebben we binnen de politie
het zogenaamde ‘knoppenmodel’ ontwikkeld. De regio’s hebben
daarmee een uitstekend instrument in handen gekregen om
crises het hoofd te bieden.”
Gouden uurtje
Een te verbeteren inzetbaarheid van de politiemacht heeft
niets te maken met de vakbekwaamheid van de agenten zelf.
Iedere politieman en politievrouw is volgens Van Hijum uit-
stekend in staat zijn of haar werk te doen. Dat blijkt wel uit
het ‘gouden uurtje’, waarbij politieagenten in de eerste uren
van een crisis of calamiteit ter plaatse direct hulpverlenen en
met gevaar voor eigen leven mensen redden. Een aansprekend
voorbeeld is de vuurwerkramp in Enschede, waarbij agenten
In het ‘gouden uur’ na een crisis of calamiteit verlenen politiemensen direct verwondingen opliepen door hun reddingsacties. “Dat redden
hulp en redden daarmee levens. zit in onze genen. Een diender gaat niet een uur wachten tot
er een leidinggevende arriveert. Hij verstaat zijn vak en hij
A
‘ lle politieregio’s werken op dezelfde manier.’ Dat
lijkt een vanzelfsprekende gedachte, maar de praktijk
is weerbarstig. Door het politie-uniform, de wagens
en de motoren is de buitenkant overal hetzelfde, maar van
binnen verschilt de werkwijze wel eens. Zo geeft iedere regio
houdt zich dagelijks bezig met bijvoorbeeld wegafzettingen,
het redden van mensen, het identificeren van doden en het
opsporen van criminelen of verdwenen mensen. Bij een crisis
is dat niet anders. Het werk verandert inhoudelijk niet. In dat
opzicht is een crisis niets bijzonders en moeten we het niet
op haar eigen manier invulling aan haar taken. Het gaat dan spannender maken dan het is. Alleen de aantallen zijn groter.”
bijvoorbeeld om de manier van aansturen, het besluitvormings- Wel spannend tijdens een crisissituatie is het aansturen en
proces en de samenwerking met brandweer, gemeente en coördineren van agenten op straat. Als er problemen ontstaan
26 Blauw 17 maart 2007 - nummer 6

2. en kritische vragen worden gesteld, hebben die vrijwel altijd
daarmee te maken. Zijn de juiste besluiten genomen? Zijn de
juiste eenheden ingezet? Hebben de agenten ter plaatse vol-
doende informatie gekregen om de crisissituatie goed in te
schatten?
Beheers de crisis
Uit onderzoek van Van Hijum blijkt dat de politieregio’s ver-
schillend op een crisis reageren. Ze activeren wel allemaal een
Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (SGBO), maar de
invulling van die staf en de aansturing van eenheden ter plaatse
verschillen. “Nergens is namelijk vastgelegd hoe dat precies
moet,” vertelt Van Hijum. “In de referentiekaders staan wel een-
heden en functies genoemd, maar niet wie wat moet doen en
wie waarvoor verantwoordelijk is. De taken en bevoegdheden
die iemand heeft, verschillen daardoor per regio. Ook is niet
altijd duidelijk wat bij een crisis prioriteit heeft en aan wie
werkzaamheden gedelegeerd kunnen worden. Daardoor focust
de SGBO al snel op het operationeel optreden, omdat iedereen
dat kunstje kent en graag doet. Gevolg is dat te veel operatio- In het knoppenmodel is vastgelegd in welke situaties een arrestatieteam wordt
nele zaken via de staf lopen en dat enkele staffunctionarissen geactiveerd.
over alles gaan. Dat vertraagt de inzet en aansturing van agen-
ten ter plaatse. Ook ontbreekt een totaalbeeld, wat kan leiden functie of eenheid wordt geactiveerd. Want niet bij iedere crisis
tot verkeerde besluiten en gebrekkig contact met andere instan- is bijvoorbeeld een verkeersregelaar of arrestatie-eenheid nodig.
ties.” Zodra zich nu een crisis voordoet, kan de Algemeen
Het eind vorig jaar geïntroduceerde knoppenmodel is deze Commandant van de SGBO snel bepalen welke functies
problemen voor. Alle functies en politie-eenheden (de knop- (knoppen) hij nodig heeft. Hoe groter de crisis, des te meer
pen) die belangrijk zijn voor het beheersen van een crisis, zijn functies hij activeert en hoe meer werkzaamheden hij dele-
daarin opgenomen.Vervolgens is vastgesteld welke taken en geert. Zo is het aansturen van verkeersregelaars bijvoorbeeld al
bevoegdheden daarbij horen. En in welke omstandigheden zo’n snel de verantwoordelijkheid van een chef Mobiliteit. De
■ De praktijk in een roerige regio
Limburg-Zuid is een ‘roerige’ regio. De Amstel Goldrace, de Tour en wie wat doet. Het opschalen naar meer politie-inzet is daarmee
de France, topconferenties van de Europese Unie, het bezoek van snel en eenvoudig te realiseren. Recent hebben we bijvoorbeeld
president George Bush van de Verenigde Staten en demonstraties tijdens het weeralarm van het KNMI een SGBO geactiveerd. Bij
in de Schinveldse bossen tegen het kappen van bomen voor AWACS calamiteiten konden deze vier mensen aan de hand van het knop-
(radar)-vliegtuigen. Commissaris Jan Erckens, business manager penmodel pijlsnel de benodigde collega’s activeren. Gelukkig bleek
van het landelijke implementatietraject ‘Referentiekader Conflict- en dat niet nodig te zijn.”
Crisisbeheersing’, heeft in deze regio het knoppenmodel inmiddels
in de praktijk beproefd. Pure noodzaak
“In het verleden bedachten we op de dag dat een evenement begon, Uitwisseling van personeel tussen verschillende regio’s is in principe
welke calamiteiten zich allemaal konden voordoen”, blikt Erckens geen probleem meer, iedereen werkt immers op dezelfde manier.
terug. “Er was nauwelijks voorbereiding. We reageerden op de pro- “Daardoor kunnen we van elkaar leren en kan een ervaren collega
blemen die zich voordeden. Dat veranderde met de introductie van zonder problemen bijspringen bij een andere regio. Naar mijn idee
de Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (SGBO) in 2004, waarbij zouden we als politiekorpsen meer gebruik moeten maken van deze
functionarissen beter voorbereid en getraind aan het werk gaan. mogelijkheden” Een multidisciplinair knoppenmodel voor politie,
Het knoppenmodel is daar een goede aanvulling op.” Met dit model brandweer, GHOR en gemeenten vindt Erckens pure noodzaak.
zijn evenementen, verwachte en onverwachte calamiteiten goed “Bij een grote crisis is in de beginfase altijd sprake van chaos.
voor te bereiden. Vooraf zijn namelijk allerlei scenario’s te beden- Hulpverleners en staven zitten dan naar elkaar te kijken, zo van:
ken, zoals demonstraties tegen de Europese Unie of ongekende ‘wie ben jij, wat doe jij en mag jij daar wel over beslissen’. Eén
hitte waardoor toeschouwers bij een wielerevenement flauwvallen. geïntegreerd knoppenmodel lost dat op, omdat daarin alle functies,
Op basis daarvan wordt met behulp van het knoppenmodel snel en eenheden, werkwijzen en bevoegdheden zijn vastgelegd. Ook kun-
eenvoudig bepaald welke politie-eenheden en -specialisten nodig nen we op basis daarvan gezamenlijk oefenen en opleiden, zodat
zijn. Die inzet wordt gecoördineerd vanuit de SGBO. De Algemeen we elkaar kennen als de nood aan de man is. Dat werkt een stuk
Commandant activeert de knoppen – functies – die hij nodig heeft. gemakkelijker; we komen elkaar toch bij iedere crisis weer tegen.
Erckens: “We weten nu precies welke functies en eenheden er zijn Een multidisciplinair knoppenmodel is daarom pure noodzaak.”
>>
Blauw 17 maart 2007 - nummer 6 27

3. ■ Crisisbeheersing
>> informatievoorziening hoort bij een chef Informatie. Deze opgenomen. Daardoor ontstaat een compleet beeld van alle
zorgt ervoor dat de staf én de agenten op straat actuele infor- functies, werkwijzen én onderlinge gezagsverhoudingen en
matie krijgen. Op basis daarvan kan de politie-inzet worden bevelstructuren.
geoptimaliseerd en kan iedere individuele agent een goede Vooral dat laatste is belangrijk. Het multidisciplinaire knoppen-
inschatting maken van de situatie waarin hij verkeert. “En model beoogt namelijk de verschillende instanties samen te
achteraf kun je goed evalueren”, voegt Van Hijum toe. “Wat voegen tot een tijdelijke, geïntegreerde crisisbeheersings-
ging goed en wat niet? En vooral: op welke plekken in de organisatie. In die organisatie maakt het niet meer uit welke
organisatie zijn verbeteringen nodig. In het verleden was dat kleur uniform iemand aan heeft, als hij maar geschikt is voor
niet te ontdekken, omdat niets vaststond. Dat is nu wel het het werk dat hij moet doen. In de toekomst kan het dan ook
geval. De ervaring van agenten ter plaatse hebben we daarom voorkomen dat bijvoorbeeld een brandweerofficier ter plaatse
nodig om de organisatie en de opleidingen te verbeteren.” leiding geeft aan een reddingsteam van politie, brandweer en
GHOR, prioriteiten stelt en de inzet bepaalt. “Het gaat erom
Multidisciplinair knoppenmodel dat we mensen redden”, benadrukt Van Hijum. “Niet dat we
Door het knoppenmodel heeft de Nederlandse politie een ieder een eigen commandant hebben. Eenhoofdige leiding,
goed beeld gekregen van hoe een crisis te beheersen is. zoals militairen dat noemen, zorgt ervoor dat besluiten snel
Functies, werkwijzen, gezagsverhoudingen, bevelstructuren, genomen worden en dat hulpverleners precies weten wat ze
informatievoorziening, logistieke ondersteuning en opscha- moeten doen, waarom en wanneer.” Inmiddels is Van Hijum
lingsprocedures zijn daarin vastgelegd, zodat op het moment samen met een projectteam begonnen aan de ontwikkeling van
suprême direct gehandeld kan worden. “Maar geen enkele cri- het multidisciplinaire knoppenmodel. Het team krijgt daarbij
sis kunnen we alleen af ”, is Van Hijum zich bewust. “Binnen ondersteuning van het ministerie van Binnenlandse Zaken en
de veiligheidsregio’s werken we samen met brandweer, Koninkrijksrelaties, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten,
GHOR en gemeenten. Is er een crisissituatie, dan zullen deze de Raad van Regionaal Geneeskundig Functionarissen, de
veiligheidspartners ieder hun eigen taken uitvoeren. Een crisis Raad van Regionale Brandweercommandanten en de Raad
is dus per definitie multidisciplinair.” van Hoofdcommissarissen. Doelstelling is het model eind 2007
En dat is niet altijd prettig. Iedere hulpverlenende instantie heeft voor implementatie gereed te hebben.
zo zijn eigen visie op het redden van mensen. “De brandweer en
de GHOR hebben tijdens hun werkzaamheden meestal geen Voor meer informatie:
oog voor de sporen die ze eventueel vernietigen. Zij vinden op Herman van Hijum, Landelijk programmamanager
hun beurt dat de politie hen hindert met een sporenonderzoek crisismanagement, telefoon 06 - 103 99 594
en te veel materiaal wil onderzoeken. Daarom is het zo belang- PKN > Gevaarbeheersing/CCB > Ref-kader conflict en
rijk dat er een multidisciplinair knoppenmodel komt.” In zo’n crisisbeheersing > Referentiekader Conflict- en
model zijn alle hulpverlenende instanties uit de veiligheidsketen Crisisbeheersing 2002
Bij een crisis zijn per definitie ook andere disciplines betrokken, zoals de brandweer.
28 Blauw 17 maart 2007 - nummer 6