Scrum-litteraturen beskriver en rekke praksiser som skal sikre en best mulig forretningsverdi for kunde eller sluttbruker på kortest mulig tid. Men stemmer det at dette er tilstrekkelig? I denne presentasjonen viser jeg at det må gjøres et stkke arbeid før, under og etter at systemutviklingen starter, og at dette arbeidet i stor grad må gjøres av produkteieren og den organisasjonen vedkommende representerer.
Scrum-litteraturen beskriver en rekke praksiser som skal sikre en best mulig forretningsverdi for kunde eller sluttbruker på kortest mulig tid. Men stemmer det at dette er tilstrekkelig? I denne presentasjonen viser jeg at det må gjøres et stkke arbeid før, under og etter at systemutviklingen starter, og at dette arbeidet i stor grad må gjøres av produkteieren og den organisasjonen vedkommende representerer.
Majoriteten av etablerte selskaper har en lav modenhet når det kommer til å arbeide med innovasjon. Her presenterer vi en tilnærming til hvordan selskaper på bare 90 dager kan etablere de fundamentale elementene i et helhetlig innovasjonssystem og legge grunnlaget for strukturert og kontinuerlig innovasjonsarbeid.
Om du er en ildsjel som er i ferd med å sjøsette en god idé for hvordan løse en samfunnsutfordring eller om du er en veletablert organisasjon som trenger hjelp til markedsundersøkelse, organisasjonsutvikling eller strategi - så burde du bruke pro bono-tjenester for å nå dine nye mål.
Denne presentasjonen viser hvordan.
Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekterOve Kvalsvik
En undersøkelse gjennomført av Implement viser at norske virksomheter sliter med å skape reelle effekter fra deres strategiprosesser.
Vi mener dette skyldes noen helt grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på i dag og foreslår en ny tilnærming
Reisen fra gründer bedrift til et større IT-selskap @ First Tuesday Bergen 4....First Tuesday Bergen
ACOS startet som et gründerfirma i 1997 i et uthus på Sotra. 16 år senere er ACOS blitt en ledende aktør innenfor sine kjernemarkeder. ACOS har vokst til 115 ansatte, over 100 millioner i omsetning og har hatt 16 sammenhengene år med vekst. ACOS forteller sin historie om hvilke faser de har vært gjennom og hvordan de har måtte omstille seg for å legge til rette for ny vekst. Hvilke utforinger oppstår når et lite gründer selskap vokser til å bli et større firma? Hva kjennetegner de ulike fasene under vekst og hva har ACOS gjort for å møte de utfordringene som har oppstått i disse fasene?
Bent-Inge Storheim er daglig leder i ACOS AS. Han er utdannet Siviløkonom ved NHH. Bent-Inge har jobbet i ACOS i 15 år.
StrategyLab: Fra strategiske valg til handling Ove Kvalsvik
Studier viser at kun én av tre strategiske initiativ lykkes med å realisere sine mål. Ved å gjøre noen bevisste grep i strategiarbeidet, kan virksomheter i mye større grad lykkes med å skape forretningsmessige effekter fra strategiarbeidet.
I denne presentasjonen deler vi våre tanker og erfaringer om hvordan lykkes med strategi gjennom å:
- Skape klarhet knyttet til strategiske valg
- Samkjøre strategisk ledelse i lederteam og mobilisere ledere på alle nivåer som strategisk aktivister
- Skape mening som gir engasjement, energi og lidenskap med stor gjennomføringskraft
- Koordinere struktur og systemer som skaper effekt og kontinuerlig strategisk utvikling
En kort presentasjon av Kaizit - et skybasert styringssystem som gjør det raskt og enkelt å digitalisere dine samhandlingsprosesser. Verktøyet er utviklet med fokus på å understøtte gjennomføring av samhandlingsprosjekter i utvalgte bransjer.
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Arve Kvalsvik
Rapporten baserer seg på en undersøkelse av Evidente, gjennomført på 144 norske virksomheter.
Den viser i hvilken grad norske virksomheter bryter forretningsmål ned i mål for HR, og i hvilken grad de benytter analyser for å gjøre prioriteringer eller evaluere effekt. Resultatene er nedslående.
Skaret og gåseidnes fagseminar steria consulting 11.12.2014Innovation Norway
Innovasjon i styring beskriver starten på den reisen offentlige selskaper som Innovasjon Norge har startet på for å:
Dokumentere effekter for kundene og samfunnet
Bruke indiakatorer og analyser av effekter mer aktivt i styringen av selskapet, slik at vi kan gjøre mer av det som virker aller best.
Majoriteten av etablerte selskaper har en lav modenhet når det kommer til å arbeide med innovasjon. Her presenterer vi en tilnærming til hvordan selskaper på bare 90 dager kan etablere de fundamentale elementene i et helhetlig innovasjonssystem og legge grunnlaget for strukturert og kontinuerlig innovasjonsarbeid.
Om du er en ildsjel som er i ferd med å sjøsette en god idé for hvordan løse en samfunnsutfordring eller om du er en veletablert organisasjon som trenger hjelp til markedsundersøkelse, organisasjonsutvikling eller strategi - så burde du bruke pro bono-tjenester for å nå dine nye mål.
Denne presentasjonen viser hvordan.
Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekterOve Kvalsvik
En undersøkelse gjennomført av Implement viser at norske virksomheter sliter med å skape reelle effekter fra deres strategiprosesser.
Vi mener dette skyldes noen helt grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på i dag og foreslår en ny tilnærming
Reisen fra gründer bedrift til et større IT-selskap @ First Tuesday Bergen 4....First Tuesday Bergen
ACOS startet som et gründerfirma i 1997 i et uthus på Sotra. 16 år senere er ACOS blitt en ledende aktør innenfor sine kjernemarkeder. ACOS har vokst til 115 ansatte, over 100 millioner i omsetning og har hatt 16 sammenhengene år med vekst. ACOS forteller sin historie om hvilke faser de har vært gjennom og hvordan de har måtte omstille seg for å legge til rette for ny vekst. Hvilke utforinger oppstår når et lite gründer selskap vokser til å bli et større firma? Hva kjennetegner de ulike fasene under vekst og hva har ACOS gjort for å møte de utfordringene som har oppstått i disse fasene?
Bent-Inge Storheim er daglig leder i ACOS AS. Han er utdannet Siviløkonom ved NHH. Bent-Inge har jobbet i ACOS i 15 år.
StrategyLab: Fra strategiske valg til handling Ove Kvalsvik
Studier viser at kun én av tre strategiske initiativ lykkes med å realisere sine mål. Ved å gjøre noen bevisste grep i strategiarbeidet, kan virksomheter i mye større grad lykkes med å skape forretningsmessige effekter fra strategiarbeidet.
I denne presentasjonen deler vi våre tanker og erfaringer om hvordan lykkes med strategi gjennom å:
- Skape klarhet knyttet til strategiske valg
- Samkjøre strategisk ledelse i lederteam og mobilisere ledere på alle nivåer som strategisk aktivister
- Skape mening som gir engasjement, energi og lidenskap med stor gjennomføringskraft
- Koordinere struktur og systemer som skaper effekt og kontinuerlig strategisk utvikling
En kort presentasjon av Kaizit - et skybasert styringssystem som gjør det raskt og enkelt å digitalisere dine samhandlingsprosesser. Verktøyet er utviklet med fokus på å understøtte gjennomføring av samhandlingsprosjekter i utvalgte bransjer.
Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og anal...Arve Kvalsvik
Rapporten baserer seg på en undersøkelse av Evidente, gjennomført på 144 norske virksomheter.
Den viser i hvilken grad norske virksomheter bryter forretningsmål ned i mål for HR, og i hvilken grad de benytter analyser for å gjøre prioriteringer eller evaluere effekt. Resultatene er nedslående.
Skaret og gåseidnes fagseminar steria consulting 11.12.2014Innovation Norway
Innovasjon i styring beskriver starten på den reisen offentlige selskaper som Innovasjon Norge har startet på for å:
Dokumentere effekter for kundene og samfunnet
Bruke indiakatorer og analyser av effekter mer aktivt i styringen av selskapet, slik at vi kan gjøre mer av det som virker aller best.
3. Hva er en JDI-Kaizen?
• Strategi: Implementering av kontinuerlig forbedring i alle aspekter i et produktivt system
• Fokus: Kontinuerlig styrking av konkurranseevne og økning av lønnsomheten gjennom
forbedring av produkter, produksjonsprosesser, utstyr og administrative prosedyrer
• En JDI-Kaizen fokuserer på den individuelles bidrag til et forbedringskultur
• Målrettede aktiviteter: Organisering av spesifikke aktiviteter rettet mot forbedring i
nøkkelområder av bedriften
• Ansattes engasjement: Kultivering av en arbeidskultur der kontinuerlig forbedring er en
integrert del av hver ansattes tankegang og arbeidsmetode
4. Tankemodell
• Motivasjon gjennom forbedring:
Implementering av kontinuerlig forbedring
som en nøkkelpraksis for å øke
medarbeidermotivasjonen
• Innovasjonens driver: Bruk av kontinuerlig
forbedring som et fundament for å oppnå
innovasjon i organisasjonen
• Kraften av 1% forbedring: Målet om å bli
1% bedre hver dag som en strategi for å
oppnå 37,78% forbedring over et år
• Utnyttelse av kontinuerlig forbedring
for å realisere eksponentiell vekst og
utvikling i organisasjonen
5. Gevinst
Identifisere problemer:
Aktiv søk etter og
synliggjøring av hindringer
for bedriftens vekst
Mottiltaksutvikling:
Skape strategier for å løse
identifiserte problemer
Rotårsaks-analyse:
Data-drevet analyse for å
oppdage de grunnleggende
årsakene til problemer
Hypoteseformulering:
Utvikling av hypoteser som
grunnlag for
forbedringstiltak
Teste hypoteser:
Utføre tester for å
bekrefte hypotesens
gyldighet
Løsningsimplementering:
Innføring av velprøvde
løsninger
Standardisering av arbeid:
Etablering av
standardiserte prosedyrer
for å sikre konsistens og
kvalitet i arbeidet
Minimering av friksjon:
Takle systemproblemer for et
bedre samarbeid og håndtere
avvik mer effektivt
6. Kartlegging av stakeholders
Holde tilfredsstilt
Team HMS/K
Hold informert
Team Slanger
Team HMS
Overvåke
Fagansvarlig slanger
Hold nært
Dagligleder
Divisjonsledere
Innflytelse
Innvirkning
7. Forslag til gjennomføring
• Nytt kvalitetsinitiativ hos Tess: Lansering av et pilotprosjekt for å forbedre kvalitetssystemet
• Pilotprosjektets omfang: Intern gjennomføring i en avdeling over en periode på 3 måneder
• Forberedelsesfase: Regelbundne diskusjoner om forberedelsestemaer i avdelingsmøter hver
14. dag, i samarbeid med teamet
• Systematisering av forbedringsforslag: Forslag som fremkommer blir systematisk organisert og
visualisert ved hjelp av en Kanban-tavle
• Umiddelbare småforbedringer: Små forbedringstiltak implementeres raskt med en frist på
omtrent 2 uker