La Cooperació a Catalunya avui

1. La Cooperació a Catalunya avuiLa Cooperació a Catalunya avui
Ponent: Sr. Jordi MartíPonent: Sr. Jordi Martí
Organitza: Amb el suport de:

2. LA DIMENSIÓ ...
importa

3. Visió i relacions per créixer
Empre
nedor
Micro
Indiv.
Petita
EVOLUCIONAR ES CRÉIXER
CREAR VINCLES AMB EMPRESES MES GRANS

4. Una visió de la dimensió...
(dades 2010 o comparació 2009-10)
NO TENEN ASSALARIATS: 55,5% empreses catalanes (Nº empreses)
DIMENSIÓ PROMIG: 3,6 assalariats (pimes) o 6,8 assalariats (p. amb assalariats)
OCUPACIÓ: 71% en pimes i es destrueix a pimes sense assalariats, micro i petita.
Menys destrucció a mitjana empresa però es crea ocupació la gran empresa (2010).
PRODUCTIVITAT: en pimes > 18% inferior a mitjana catalana
en pimes sense assaliats > 37% inferior
augmenta a les mitjanes (de 50 a 249 empleats)
VIABILITAT I CONSOLIDACIÓ:
en noves empreses es detecta que un MAJOR Nº SOCIS incideix positivament i
significativament en MENYS MORTALDAT els primers cinc anys de vida.

5. CICLE NEGATIU que afecta
la subsistència i futur de la petita empesa
MICRO o
individual
MENYS
VENDES
DECISIÓ MINI
O
AUTOCUPACIÓ

6. Una visió institucional
i professional
“Els instruments públics de suport no estan prou
coordinats ni especialitzats per afavorir efectivament
els processos de redimensionament empresarial”
Font: Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement (CAREC)
Generalitat de Catalunya
Per guanyar dimensió cal potenciar les fusions
Recomanacions del Col·legi d’Economistes de Catalunya

7. CULTURA DE
COOPERACIÓ
en tenim poca...

8. Què condiciona la dimensió?

9. FONT: EUROPEAN INNOVATION SCOREBOARD 9
SITUACIÓ A LA UE
UE average Cooperation indicator
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Química i productes
químics
TIC
Maquinària i
equipament
Alimentació i
begudes
Tèxtil i productes
tèxtils
TOTAL INDUSTRIA

10. 10
SITUACIÓ A LA UE
Innovative SMEs cooperating with others
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20 Finlàndia
Portugal
Suècia
França
Alemanya
Polònia
Holanda
Regne Unit
Txèquia
Espanya
Itàlia
FONT: EUROPEAN INNOVATION SCOREBOARD

11. INDIVUDUALISME
I COBDÍDCIA
n’hi ha massa...

12. Crisi financera...
Crisi bancària...
Corrupció política...
Tràfic d’influències...
Networkings i sols contactes...
Col·laboracions fracassades...
Projectes comuns i pocs resultats...
Guanya un i perden els altres...

13. 13

14. INTERCANVIAR > COL-LABORAR > COOPERAR > OBJ.
AMB RESULTATS, SOSTENIBLES I SATISFACTORIS ?
Net-1
Net-2
Net-3
Embut del
PROCÉS DE COOPERACIÓ
Projectes
Acords

15. FOCUS
ESTRATÈGIC
... definit i amb aliances

16. INGREDIENTS
REGLES DE JOC:
transparència
Estratègia
Procés
persones perfils

17. FOCUS
ESTRATÈGIC
PRIORITATS
GESTIÓ
AVANTAGES ESTRATÈGIQUES
diferencial competitiu
EMPRESARI
motivacions
personals
DIA A DIA & VISIÓ A LLARG

18. PARTNERS
honestos & en equip...

19. Factors crítics d’eficàcia
en organitzacions i entre partners
ESTUDI-1
Equip de psicòlegs de Harvard després del 11-S
investigant què fa efectives les unitats d’intel·ligència USA,
analitzant l’efectivitat en 64 grups/equips.
EL FACTOR CLAU NO ÉS: equips estables, nº de persones,
visió i reptes clars, rols i responsabilitats ben definides,
contraprestacions adequades, el Reconeixement, els recursos,
bons lideratges..

20. ESTUDI 2
Estudi de la London School of Economics i la University
of Missouri-St Louis divulgat per Accenture, sobre els
factors que generen alts resultats en les relacions
col·laboratives de negoci entre partners (enquestes a 260
executius senior).
Els comportaments que generen els més alts resutats
Comencen amb.... UNA ACTITUD!!!
Els alts resultats reforcen els comportaments
I les actituds que els van generar.
(Cercle virtuós)
Factors crítics d’eficàcia
en governança entre partners

21. BENEFICIS:
•Meeting cost and service level expectations
•Greater flexibility to manage temporary volume fluctuations
•Faster preparations for changing business conditions
•Optimizing and enabling entire processes and business functions
•Improved business performance across the organization…
•And then, the big payoffs of… Creating additional sources of value, delivering
positive results through unexpected business outcomes, and enabling the
organization to increase the top line.
COM ENTENDRE LA COL·LABORACIÓ:
It means we want to build close partnering behaviors, developed over and for the
long term, distinguished by high trust, flexibility, reciprocity, risk-sharing and
investment of time and resources —which are essential if high performance on
individual and shared goals is to be achieved.
And shared not only in the boardroom but at every level across both organizations

22. El 85% amb alts resultats es centren en PARTNERS ESTRATÈGICS.
Els alts resultats depenen ACTITUDS+COMPORTAMENTS adequats:
1) Entendre els objectius de l ‘altre
2) Ambdos líders redefineixen objectius en madurar la relació
3) Resolen els conflictes de forma transparent i equitativa
Quan es desequilibra la situació afavorint una part revisen l’acord per a no perdre
ningú. En relacions de baixos resultats... “No es responsabilitat meva si la situació
ha canviat i ara el perjudica”
CONFIANÇA: a nivell de PERSONA, CAPACITATS i intenció WIN&WIN.
“You build trust by spending time together.
You have to invest in the relationship.”

23. ESTUDI-1
The single strongest predictor of group effectiveness was
THE AMOUNT OF HELP THAT EVERYONE GAVE TO EACH OTHER.
Studies led by Indiana University’s Philip Podsakoff demonstrates that the
frequency with which employees help one another predicts sales
revenues in pharmaceutical units and retail stores; profits, costs, and
customer service in banks; creativity in consulting and engineering firms;
productivity in paper mills; and revenues, operating efficiency, customer
satisfaction, and performance quality in restaurants.
And this helping-behavior facilitates organizational effectiveness by:
•enabling employees to solve problems and get work done faster
•enhancing team cohesion and coordination
•ensuring that expertise is transferred to new employees
•reducing variability in performance when some are distracted
•establishing an environment in which customers and suppliers feel that
their needs are the organization’s top priority

24. Principal barrera: Cultura
organitzativa, normes i valors
Cultures de donar
Offering, sharing, connecting, heplìng without expecting in return
Cultures d’obtenir
The norm is to get as much as possible from others while contributing less in return
Employees help only when they expect the personal benefits to exceed the costs
Cultura d’encaix d’interés
The norm is to help those who help them, maintaining a balance of give and take

25. 25
CAL UN TRACTE EQUÀNIM I
RELACIONS DE CONFIANÇA EN GRUP O XARXA
PER GENERAR RESULTATS
RESULTATS

26. Gràcies : )
Jordi Martí jordimarti@altrium.net @martijordi
ARA I AQUÍ
TOT ES POSSIBLE...
... I DEPÈN DE TU.
http://youtu.be/IYnGUZpff8k