시나리오 씽킹하라(2): 로열 더치 셸 사례
•
2 likes•1,753 views
시나리오 씽킹하라 (2) 막막한 시나리오 개발? 셸처럼 5단계 거쳐라! 지난 시나리오 씽킹 <1편>의 글에서는 시나리오의 의미와 시나리오 플래닝의 개념 등에 대하여 살펴보았다. 이번 <2편>에서는 1970년대 석유위기를 미리 대비하여 세계 7대 석유회사의 막내에서 2번째로 도약한 로열 더치 셸이 40여년 동안 기업 환경에 적용하면서 발전시켜온 시나리오 플래닝 방법에 대하여 알아보자.
Recommended
More Related Content
Similar to 시나리오 씽킹하라(2): 로열 더치 셸 사례
Similar to 시나리오 씽킹하라(2): 로열 더치 셸 사례 (20)
시나리오 씽킹하라(2): 로열 더치 셸 사례
- 1. 전문가들이 보는 세상 글 이명호 iODC(변화경영연구원) 대표 컨설턴트 막막한 시나리오 개발, 셸처럼 5단계 거쳐라! 시나리오 싱킹하라 <2편> 로열 더치 셸 사례 1970년대 석유 위기를 미리 대비, 세계 7대 석유회사의 막내에서 2번째로 도약한 로열 더치 셸이 40여 년 동안 기업 환경에 적용하면서 발전시켜 온 시나리오 플래닝 방법에 대해 알아보자. (편집자 주) 110 IGM BUSINESS REVIEW
- 2. 장기투자의불확실성이큰석유산업 (MBO)로 발전하게 되지만 여전히 내부 셸 그룹은 에너지 및 석유화학 회사들로 정보에만의존하고외부로부터의정보는 구성된 글로벌 그룹으로 본사는 네덜란 1960년대 중반 셸 그룹 거의반영되지못하는한계가있었다. 드헤이그에있다.셸그룹의모회사는로 의 예측에 기반한 1950년대와 1960년대를 통해 셸 그룹 열더치셸피엘시(RoyalDutchShellplc) 계획법의 실패 횟수가 도 이와 같은 예측 기법들을 발전시키면 로 잉글랜드와 웨일스에 적을 두고 있는 잦아지면서 좀 더 서1967년에재무예측시스템의최신기 유한회사다.셸그룹이왜최초로시나리 탄력적인 개념으로서의 법들을 총망라한‘통합 기획 장치(UPM: 오 플래닝을 중요한 전략적 도구로 채택 Unified Planning Machinary)’ 전 라는 시나리오에 대한 관심 하고 사용하고 있는지를 이해하기 위해 문화된기획방법을확립했다.UPM은미 이 생겨났다. 서는 석유・에너지 산업의 특징에 대해 래사업활동에대한추정치를매년제시 이해할필요가있다.대규모투자규모와 하고 그룹 전체는 이러한 추정치에 기초 긴투자기간을고려할때에너지산업이 해투자계획을결정하고집행한다. 직면한가장큰어려움은다름아닌사업 그런데 문제는 UPM이라는 최신 기법 환경의불확실성이다. 했던 최초의 시도는 1930년대로 거슬러 을 동원하고 많은 시간과 노력을 기울여 시추 플랫폼 하나를 짓기 위해서는 석 올라간다. 미래를 예측하고 통제하고자 얻어낸 결과가 시기가 급변할 때면 언제 유 또는 천연가스의 매장 여부를 확인하 하는 일련의 방법들이 기획(planning)이 나틀렸다는것이다.1960년대중반셸그 는 데 수년, 건설 계획을 세우는 데 수년, 라는이름아래개발됐다.이러한예측을 룹의 예측에 기반한 계획법의 실패 횟수 실제적인 건설 기간만 수년이 걸리는 장 통해 불확실성을 줄여보려는 작업은 주 가 잦아지면서 좀 더 탄력적인 개념으로 기적인투자결정를해야한다.운영기간 로숙련된전문가들,특히재무부서나회 서의 시나리오에 대한 관심이 생겨났다. 까지 고려하면 한 번의 투자 결정이 수십 계 부서의 몫이었다. 대차대조표와 손익 셸 그룹에 시나리오 기법을 도입한 피에 년에걸쳐영향을미친다고할수있다.그 계산서를 바탕으로 내년에 회사가 얼마 르왁은예측가능한것과불확실한것을 러나이러한장기투자일수록불확실성이 의이익을낼것인지,손실을볼것인지를 구분하는 접근법을 취했다. 예측 가능한 커지게 되고 잘못된 투자 결정을 내리거 산정하는방식이었다. 요소, 즉 트렌드와 같은 선결 변수(pre- 나유가가폭락하면말그대로수억,수십 그러나1960년대에이르러재무적자료 determineds)는똑같이모든시나리오에 억달러의투자비를회수할수없게된다. 에 바탕을 둔 확률적인 평가 방식의 기획 반영되고, 불확실한 요소는 여러 시나리 셸 그룹은 1970년대와 1980년대에 벌어 이 한계를 보이면서 본사 기획 부서 중심 오에서 다르게 쓰인다는 개념을 정립한 진 세 번의 위기를 거치면서 처음으로 불 의 매출액 추정에 의존하던 기획 방식에 것이다.반면초기의시나리오는모든사 확실성에대응하는민감성의가치를이해 서 벗어나 현업 실무진의 밑으로부터의 람이예측할수없다고보는것들은예측 하게됐다. 기획을 개발하는 기업들이 늘어났다. 실 하지않은채계획하는방식이었다. 무 부서와 분리됐던 기획 업무에 실제 업 1970년대 초 시나리오 기획에서 가장 석유파동을극복한셸의시나리오플래닝 무를담당하는실무진의의견이반영되기 주된항목은석유가격이었다.셸그룹의 기업들이 미래를 체계적으로 다루고자 시작한 것이다. 이러한 노력은 목표 관리 시나리오 플래닝팀은 석유 가격에 관해 WINTER 2012 111
- 3. 전문가들이 보는 세상 예측 가능한 것과 불확실한 것을 구분해 사업 환경의 동인과 전후 관계를 파악하 고자 했다. 이는 석유 가격을 결정하는 것,즉전체적인수급문제를점검해야한 다는것을의미했다.당시에는싼값의석 셸 그룹은 예전에 유가 무한정 공급될 것이라는 인식이 팽 사용하던 예측 기법보다 배했는데 셸 그룹 시나리오팀은 이것에 시나리오 기법이 사람들 의문을 제기하고 석유 생산국이 공급을 로 하여금 미래에 통제하는 상황을 설정해 위기 시나리오 대해 더욱 깊이 있게 를만들게된다. 1973년 석유파동이 실제로 일어나자 생각하게 하는 데 시나리오 플래닝이 기업으로 하여금 전 더 큰 도움이 된다는 것 통적인 예측으로는 할 수 없었던 사고의 을 경험하게 된다. 확장을 가능하게 해준다는 사실이 분명 해졌다.1973년10월중동지역의사태를 접하고 셸 그룹은 위기 시나리오가 현실 화된 것으로 판단하고 재빨리 투자를 변 경할수있었다.업계가진짜근본적인뭔 가가 벌어졌다는 사실을 받아들이는 데 수년이걸린데비해셸그룹은석유공급 이 줄어드는 상황에서 투자를 기초 설비 의확장에서정유제품의질을높이는쪽 이와 같은 성과를 통해 시나리오 플래 다는것도알게된다. 으로옮겼다.관성에젖은정유업계들은 닝은 셸 그룹의 구성원들에게 현실에 대 정제 설비의 과잉으로 수익이 악화되는 한 보다 근본적인 의문을 제기하는 사고 셸그룹의조직문화혁신을불러오다 참혹한결과를맞아야했다.그러나셸그 의확장,정신모델의변경을가져다줬다. 1980년대 초에 들어서면서 셸 그룹은 시 룹은 초기부터 새로운 정책에 적응함으 셸 그룹은 예전에 사용하던 예측 기법보 나리오플래닝의역할을더욱확대해제안 로써과잉설비에따른고통을덜받았으 다 시나리오 기법이 사람들로 하여금 미 단계에서주요기획에대한타당성을여러 며 장기적 이익이라는 관점에서 다른 업 래에대해더욱깊이있게생각하게하는 시나리오를 통해 검증하도록 했다. 해당 체들보다나은결과를얻을수있었다.이 데큰도움이된다는것을경험하게된다. 기획에 대한 단선적인 환경 예측 아래 예 에 따라 셸 그룹은 격변기였던 1970년대 또한이러한발생할수있는상황을미리 산이정당화되곤했던통상적인절차가바 와 1980년대 초의 위기를 극복하고 7대 생각해본‘미래에 대한 기억’ 계획을 은 뀐 것이다. 이는 의사결정 방식과 경영진 석유 메이저 기업의 막내에서 둘째로 도 실행하는 사람들에게도 주변 정보를 올 을포함한구성원들의사고모델을획기적 약하게된다. 바르게 해석해 대응하는 능력을 키워준 으로바꾸는결과를가져왔다. 112 IGM BUSINESS REVIEW
- 4. 만일 어떤 기획이 시나리오‘갑’상황 로 다른 법체계(성문법・불문법)를 가진 대해 공식적으로 설명한 일종의 소책자 에서는좋은성과를얻을수있겠지만시 두나라에따로거주하고있다.따라서이 다. 이 자료는 셸에서 1999년 말부터 나리오‘을’상황에서는성과가형편없을 두 회사에서 분쟁이 생긴다면 조정할 법 2001년 초까지 진행한 글로벌 시나리오 때 해당 기획이 거부되거나 보류될 가능 정이없기때문에두모기업들은서로잘 ‘사람들과 연결: 2020년 글로벌 시나리 성이 높기 때문에 기획 담당자는 비록 협조해야만한다.두회사의전체이사회 오’작성프로젝트를예로들면서시나리 ‘갑’상황에서 성과가 감소하는 한이 있 는 매달 한 번씩 열리는데, 이때 양측에 오 작성 방법에 대해 설명하고 있다. 이 더라도‘을’상황에서성과가개선되도록 대한법적구속력을가진어떤결정도하 프로젝트는 2년 넘게 수십 명의 전문가 기획을수정하려고할것이다.그결과이 지않는다.따라서양회사의최고경영자 가달라붙어20년앞을내다본글로벌시 기획은좀더다양한상황속에서도성공 들은 양측의 합의된 결정들을 법제화하 나리오를 작성하는 그룹 차원의 프로젝 할가능성이높아지게된다.이와같이시 기위해각자별도의회의를열어야한다. 트였다. 셸 그룹이 시나리오를 비즈니스 나리오 플래닝은 셸 그룹의 의사결정 방 또한 셸 그룹은 내부의 갈등을 해결하 에적용하는것은일반적으로세가지수 식의근본적인변화를가져왔다. 는 전통적인 장치가 없다. 최고경영자도 준에서이뤄지는데,그첫수준이글로벌 한 발 더 나아가 셸 그룹은 시나리오를 없으며 중역회의의 의장은 동료들 중의 차원의 전략이나 일반적인 트렌드를 기 조직 문화를 바꾸는 리더십 도구로 사용 제1인자가맡는다.중요결정들은중역회 술하기 위한‘글로벌 시나리오’작성 단 했다. 예를 들어 셸 그룹 경영진은 회사 의의 구성원들과 두 이사회 이사들이 모 계이며,둘째수준이개별국가나사업전 구성원들이 환경문제에 대한 태도가 너 두받아들이는안들로채택돼야한다.최 략 수준의 관점에서 작성하는‘집중화된 무 방어적이라는 것을 인식하고 이를 바 소한으로 요구되는 결정 기준은 외견상 시나리오’마지막으로 리얼 옵션(Real , 꾸기위해시나리오를이용했다.그결과 만장일치방식인‘합의에의한관리’ 라는 Option)방법과함께투자결정수준에서 1989년에 작성된 시나리오들 중 환경 요 독특한의사결정구조를갖고있다.이와 작성하는‘프로젝트 시나리오’ 다. 인에 대해 적극적으로 대처한 기업만이 같이 대화와 합의에 의한 의사결정 방식 셸의 시나리오 작성은 다섯 단계가 순 생존할수있는세계를그려놓았다.때문 은 시나리오라는 틀을 통해 사고를 확장 환적으로 반복되는 과정으로 이뤄진다. 에 환경문제는 기획할 때 반드시 고려해 하고 의사결정의 정신 모델을 바꾸는 방 이러한 시나리오 작성 과정에서 염두에 야 하는 요소가 됐고 구성원들의 환경에 식과잘맞는,시너지효과를내는조합으 둬야할것은시나리오작성과정이하나 대한태도가바뀌게된다. 로평가된다. 의답을찾는과정이아니라폭넓고다양 이와 같은 셸 그룹의 의사결정 구조의 한 관점의 의견이 나타나도록 하고 다양 특성을 이해하기 위해서는 셸 그룹의 특 셸그룹은어떻게시나리오를개발할까 한 가치와 의견을 자리 잡도록 디자인하 성에대해살펴볼필요가있다.셸그룹은 셸그룹의시나리오개발과정에셸그룹 는 과정이라고 할 수 있다. 우선 첫 번째 원래 네덜란드 회사인 로열 더치 석유회 에서 2008년에 발간한‘시나리오: 탐색 는준비단계다.이단계에서는시나리오 사(60%의지분보유)와영국회사인셸무 가이드’ 자세히 설명돼 있다. 이 자료 에 작성 프로젝트의 목적과 활용 자원을 명 역운송 회사(40%의 지분 보유) 간의‘신 는셸그룹이2005년다보스세계경제포 확히하고프로젝트팀을꾸린다.프로젝 사협정’ 생겨난 지극히 다문화적인 으로 럼에서 글로벌 시나리오 사례를 발표한 트에서 규명하고자 하는 질문이나 주제 기업이다.이두개의다른모회사들은서 후 셸의 시나리오 플래닝에 대한 관심이 에맞게팀의역할과일정,조사우선순위 로독립돼있으면서상호연계돼있고서 높아지자 셸에서 사용하고 있는 방식에 를 정하고 관련자들에 대한 인터뷰에서 WINTER 2012 113
- 5. 전문가들이 보는 세상 부터프로젝트가시작된다. 세번째는지도작성단계로,잘짜인이 에활용하는단계다.이단계에서글로벌 두 번째는 탐색 단계다. 다양한 분야와 야기 세트인 실제 시나리오를 작성하는 시나리오에서 다루지 못한 국가나 사업 관점의 전문가로 팀을 구성해 기존의 가 단계다. 시나리오는 창조적이고 흥미로 전략 단위의 집중화된 시나리오가 작성 정을검토해보고빠진분야가없는지점 운방식으로구성해독자의관심을끌수 되기도한다. 검하면서 이전 인터뷰에서 제기된 미래 있는이슈를제기할수있어야한다.시나 다섯 번째는 정탐단계다. 시나리오를 에대한중요한질문에답을찾아나가는 리오는 너무 세세한 사항을 포함하지 않 기반으로 주변 환경을 관찰하고 사건이 과정이다.이단계는미래에영향을미치 으면서도 가능한 미래에 대한 생생한 개 나 트렌드의 함축적 의미를 해석하면서 는 확실한 요소들과 불확실한 요소들을 념을전달할수있어야한다.나아가시나 올바른대응을해나가는단계다.이단계 분리, 탐구하고 시나리오의 대략적인 얼 리오는 어떻게 대응하라는 지시가 아니 가 실질적으로 시나리오의 가치가 나타 개를구성하는과정이다.주로다양한관 라 가능한 미래의 이미지에 대한 정보를 나는단계로,시나리오는단지미래에대 점의 의견을 교환하는 워크숍 형태로 진 제공하고 이에 어떻게 대응할 것인지 생 한 정보나 이미지를 전달하는 단계를 넘 행된다. 각할수있도록구성돼야한다.그러기위 어 현재를 올바로 해석하고 미래를 대비 해서는 가능성 있는 사건과 이것이 하는의사결정을내릴수있는‘미래에대 사업에미치는영향에대한다 한 기억’ 정신적 모델’ 작용하게 된 , ‘ 로 이내믹한 관계를 이해할 다.그리고마지막은다시시작단계로돌 수 있도록 해줘야 한 아와시간의경과에따라바뀐상황을다 다. 이 단계가 실질적 시 검토하면서 주기적으로 새롭게 시나 인 시나리오 작성의 리오작성을시작하는,새로운순환을시 마지막단계로작성된 작하는단계다. 시나리오는 이사회의 아무도 미래를 예측할 수 없지만 미래 승인을 받은 후 시나 에발생할수있는여러가지가능성을염 리오설명회나워크숍 두에두고의사결정을할수있도록해성 등을 통해 셸의 전 조 공가능성을높이자는것이40여년동안 직에전달되게된다. 시나리오 방법을 사용하면서 개발해 온 네 번째는 내비게이 셸의 기본 의도라고 할 수 있다. 셸의 사 션 단계다. 작성된 시 례에서 살펴본 바와 같이 시나리오 방법 나리오를현업에서활 은미래에대한좀더성공적인의사결정 용하는 단계다. 지속 을 위한 도구이며 잠재적 가능성의 미래 적으로조직이직면한 와 실재적 선택의 현재를 이어주는 전략 가정을점검하고복잡 적 대화의 도구이며 잠재적 가능성을 염 한 이슈에 대한 이해 두에둔미래에대한정신적지도를제공 를높여나가면서사업 해준다는점에서그유용성이크다고할 계획과 전략 수립 등 수있다. 114 IGM BUSINESS REVIEW