Vi jobber for tiden med å posisjonere HR-organisasjonen i Forsvaret som en strategisk rådgiver, partner og premissgiver for utviklingen av virksomheten.
3. Eirik H
4 hovedsystemer i en organisasjon skaper relasjoner og
transaksjoner og muliggjør påvirkning og endring
30.01.201
5Kilde: Kleiner 3
4 hovedsystemer i en organisasjon
Helhetlig HR-rolle
Hierarki
Hierarkiet viser
autoritet og er
middelet for å skape
skalafordeler,
koordinere og styre
virksomheten
Nettverk
Nettverket sprer
informasjon og
kunnskap og er
middelet for å utvikle
kompetanse
Verdikjede
Verdikjeden sikrer
effektiv flyt av
ressurser og
leveranser og er
middelet for å
strømlinjeforme
prosesser
Klan og kultur
Klanen er en gruppe
som opererer under
overflaten i
organisasjonen og er
en viktig beskytter av
organisasjons-
kulturen
1
2
3
4. Eirik H
Vi endrer ved å styre virksomheten i hierarkiet, formidle
informasjon og nyttiggjøre kompetanse i nettverket,…
30.01.201
5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 4
Systemer og verktøy for endring – hierarket og nettverket
Helhetlig HR-rolle
Hierarkiet –
styre
virksomheten
•Sørg for å oppmuntre ledere og medarbeidere til åpen
og ærlig kommunikasjon
•Kom med konstruktive tilbakemeldinger som fokuserer
på forbedringspotensial og utviklingsmål
•Ta utgangspunkt i et ønsket fremtidsbilde av
organisasjonen og styr virksomheten mot dette målet
Nettverket –
formidle
informasjon
•Etabler team på tvers av avdelinger og fagområder, gi
teamene utfordringer, sørg for å oppmuntre ledere og
medarbeidere til å ta noen sjanser, aksepter feil og
sørg for at vi lærer av feilene
•Sørg for at ingen er fornøyd med nåsituasjonen og still
alltid spørsmål om hvordan vi kan bli bedre
•Bruk kompetente fasilitatorer og endringsagenter, og
konfronter utfordringer basert på objektive data
1
2
3
5. Eirik H
…effektivisere leveranser i kjeden og påvirke kultur i
klanen, for å påvirke holdninger og atferd til alle ansatte
30.01.201
5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 5
Systemer og verktøy for endring – kjeden og klanen
Helhetlig HR-rolle
Kjeden –
effektivisere
leveranser
•Sørg for at alle forstår sammenhengen mellom sin
jobb, produktet eller tjenesten de leverer og
organisasjonens overordnede mål
•Sørg for at det er sammenheng mellom
medarbeidernes individuelle prestasjoner og
leveranser, og overordnet måloppnåelse
Klanen –
påvirke kultur
•Skap en felles forståelse for virksomhetens mål, en
felles identitet og en sterk organisasjonskultur
1
2
3
6. Eirik H
Gjennom de 4 hovedsystemene skal HR være anerkjent,
styre, påvirke og koble HR til strategi og prosesser
30.01.201
5Kilde: Huselid, Becker og Beatty; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 6
Helhetlig HR-rolle med de 4 hovedsystemene
Helhetlig HR-rolle
Virksomhetsstrategi
Anbefale –
Utvikle strategi
Styre –
Organisering av
hierarkiet
Etablere
anerkjennelse –
Kompetanse
Være
kosteffektive –
HR-prosesser
Være relevante
– HR-leveranser
Påvirke –
Rolle i
nettverket
Koble strategi
og HR –
Personell-
strategi
Konkretisere –
Iverksette
strategi
1 2
3 4
5 6
7 8
Personellstrategi
1
2
3
7. Eirik H
HR skal fylle flere roller basert på bred kompetanse, for
å styre HR-området og bli en strategisk partner
30.01.201
5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 7
Kjennetegn når organisasjonen fyller en helhetlig HR-rolle
Helhetlig HR-rolle
•HR er aktivt engasjert i strategiutviklingen i
virksomheten
•HR er del av toppledelsen i virksomheten
•HR del av viktige ledergrupper
•HR forstår og former organisasjonen aktivt
•HR ivaretar helhet mellom mennesker og
organisasjon
•HR har riktig kompetanse basert på
virksomhetens behov
•HR har virksomhetsforståelse
•HR er en anerkjent rådgiver og partner
•HR standardiserer prosesser på tvers bsert
på en klar HR-strategi
•Teknologi understøtter HR-prosesser
•HR måler prosesser for å forbedre praksis
•HR leverer kosteffektive tjenester av høy
kvalitet som dekker behov og er til å stole
på, basert på en klar HR-strategi
•HR støtter linjen i gjennomføring av
strategiske og operative prosesser
•HR er proaktiv, har tillit og blir hørt, har en
klar oppfatning og utfordrer antakelser
•HR kjenner behovene fra omgivelsene
•HR trener ledere i å påvirke kultur og endre
•Virksomheten har en kjent personellstrategi
som brukes som et endringsverktøy
•Personellstrategien er konkretisert i
handlingsplaner og gir relevante endringer
•HR er aktivt engasjert i strategiiverksetting i
virksomheten og sikrer at vi går fra ord til
handling
1 2
3 4
5 6
7 8
1
2
3
8. Eirik H
Vi har identifisert 4 strategiske kriterier for å evaluere
hvordan HR-organisasjonen fyller en helhetlig rolle
30.01.201
5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 8
Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen – strategiske kriterier
Helhetlig HR-rolle
Utvikle
strategi
Styre og
følge opp
Identifisere
behov og
påvirke
Iverksette
strategi
•Evne til å styre underlagte
avdelinger basert på overordnede
mål, for å realisere
personellstrategien
•Klar ansvars- og rolledeling mellom
den sentrale HR-avdelingen og
underlagte avdelinger og mellom
HR- og linjeorganisasjonen
•Evne til å forstå hvilke behov
omgivelsene (interessenter og
brukere) har for HR-leveranser
•Evne til å være på banen med de
riktige menneskene på de rette
arenaene for å ta pulsen på
organisasjonen og påvirke
•Evne til å iverksette relevante
endringer basert på omgivelsenes
behov
•Evne til å påvirke andre avdelinger
og fagmiljøer i ledelsen
•Sørge for at strategiske
beslutninger er basert på et HR-
perspektiv og en grundig vurdering
av kompetansebehov og
kompetanseimplikasjoner
•Evne til å fremstå som en strategisk
partner for andre avdelinger
•Evne til aktiv deltakelse i
virksomhetens strategiiverksetting –
gå fra ord til handling
•Evne til å konkretisere virksomhetens
personellstrategi i handlingsplaner
•Evne til å konkretisere
endringsplaner i små og
gjennomførbare trinn
1 2
3 4
1
2
3
9. Eirik H
Vi har identifisert 4 operasjonelle kriterier for å evaluere
hvordan HR-organisasjon fyller en helhetlig rolle
30.01.201
5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 9
Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen – operasjonelle kriterier
Helhetlig HR-rolle
Være
kompetent
Arbeide
produktivt
Arbeide
effektivt
Tenke
helhetlig
og være
samstemt
•Evne til å etablere standardiserte
HR-prosesser og -rutiner på tvers
av alle virksomhetsområder og
enheter
•Evne til å redusere kostnader og
redusere dobbeltarbeid knyttet til
HR-arbeid
•Evne til å oppnå tverrfaglig og
funksjonelt samarbeid innenfor HR-
området
•Evne til å nyttiggjøre tilgjengelig HR-
kompetanse
•Evne til å støtte linjeledelsen i
gjennomføringen av strategiske og
operative prosesser
•Evne til å drive frem nødvendige
leveranser til HR-
informasjonssystemet
•Evne til å stille gode og relevante
krav til HR-informasjonssystemet
•Relevant og balansert HR-
kompetanse basert på
virksomhetens behov
•Evne til balansert og helhetlig
håndtering av organisatoriske,
kulturelle og prosessrelaterte
endringsbehov i HR-funksjonen
•Evne til å fremstå som en samstemt
rådgiver innenfor HR-området
•Evne til å utforme og utvikle en
helhetlig, balansert og relevant
personellstrategi
5 6
7 8
1
2
3
12. Eirik H
30.01.201
5 12
Makt
” Power can be described as the
capacity of an individual or a group
(which may lie dormant) to exert their
will over an other or others.”
- French and Raven 2001
Når vi bruker makt, utnytter vi vår autoritet til
å oppnå noe
Makt er basert på relasjoner og transaksjoner
mellom mennesker
1
2
3
13. Eirik H
Hierarki – legitimert posisjon
•Posisjon – legitim makt kommer
gjerne fra posisjon i hierarkiet, tittel
eller ansvar
•Straff – makt kan være basert på
muligheten for å straffe andre, noe
som kan skape frykt for å ikke
gjøre det de blir bedt om
•Belønning – makt kan være basert
på muligheten for å belønne andre
gjennom disponering, karriere eller
endre ytelser
Nettverk – informasjon og
relasjoner
•Kontakter – makt kan være basert
på hvem du kjenner og dine
relasjoner i nettverket
•Kontaktomfang – makt kan være
basert på størrelsen av nettverket
•Informasjon – makt kan være
basert på tilgang til verdifull eller
viktig informasjon
•Tillit – personer som er godt likt og
respekterte kan ha makt
Klan – kompetanse
•Kunnskap – makt kan være basert
på anerkjennelse av kunnskaper og
prestasjoner
Kjede – prosesser og leveranser
•Kontroll – makt kan være basert på
kontroll over innhold i og mottakere
av prosesser, tjenester og leveranser
Baser for makt; posisjon, straff, belønning, kontakter,
kontaktomfang, informasjon, tillit, kunnskap og kontroll
30.01.201
5Kilde: French og Raven, Handy; Morgan; Pfeffer 13
Baser for makt og 4 hovedsystemer
Makt
1
2
3
15. Eirik H
HR må etablere makt for å sikre at strategiske
beslutninger er basert på HR-perspektivet
30.01.201
5Kilde: Pfeffer 15
Hvorfor sikre makt til HR
HR-modell for påvirkningskraft
Virksomhetsstrategi
Sikre at strategiske
beslutninger er
basert på og ivaretar
HR-perspektivet
Bruke autoritet til å
styre og koordinere
utviklingen av HR-
området
Sikre tillit til våre
anbefalinger
Skape forståelse for
HR-behov, for å
standardisere HR-
prosessene
Sikre forståelse for
våre tjenester, for å
skape interesse og
engasjement rundt
våre leveranser
Bruke nettverk til å
påvirke utviklingen
av virksomheten
basert på forståelse
for HR
Sikre forståelse for
våre mål og tiltak,
for å aktivere,
mobilisere og styre
kompetanse
Sikre at tiltak for å
iverksette strategi
ivaretar HR-
perspektivet
1 2
3 4
5 6
7 8
Personellstrategi
1
2
3
16. Eirik H
Det er tillit til kompetansen i HR-organisasjonen og HR
sin rolle som en relevant rådgiver som sikrer makt
30.01.201
5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 16
Hvordan sikre makt til HR – satsningsområder
HR-modell for påvirkningskraft
•Vis aktivt engasjement i utviklingen av
virksomheten
•Gi konkrete leveranser til strategiske
prosjekter
•Styr HR-området basert på helhetlige mål
•Styrk lederrollen i linjen og sørg for at
arbeidsgiverrollen tas på alvor på alle nivåer
•Skap tillit til HR-området ved å sørge for at vi
er en kompetent og relevant aktør
•Vær produktive og kosteffektive – gjør
tingene riktig
•Vær effektive og relevante – gjør de riktige
tingene
•Sørg for å formidle informasjon ved å være
på banen med et samstemt budskap
•Vis retning for personellet med kobling til
overordnet strategi
•Vis initiativ i formulering av konkrete tiltak,
som viser at HR-organisasjonen støtter opp
om virksomhetens strategi, reduserer
kostnader eller øker inntekter
1 2
3 4
5 6
7 8
1
2
3
17. Eirik H
Konkrete tiltak gir makt og legger til rette for at HR kan
påvirke den helhetlige utviklingen av virksomheten
30.01.201
5Kilde: Kleiner; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 17
Hvordan sikre makt til HR – konkrete tiltak
HR-modell for påvirkningskraft
• Gjør det første trekket – vis at HR kan styre og
påvirke strategiske beslutninger
• Styr utvelgelse av personell, lederseleksjon og
karriereutvikling – premier ønsket atferd
• Styr kompetanse og personell – vis hva vi satser på
og hvem som representerer fremtiden
• Gi arbeidsgiverrollen innhold – still krav og sett mål
• Etabler en sterkere HR-organisasjon som dekker
hele virksomheten
• Sørg for at den strategiske HR-avdelingen består av
svært kompetente medarbeidere – rekrutter talenter
• Sørg for at arbeidet som hele HR-organisasjonen
leverer er av høy kvalitet – still krav og sett høye mål
• Gjør informasjon objektiv – gjennomfør faktabaserte
analyser
• Sørg for at HR-organisasjonen er kostnadseffektiv –
reduser kostnader og sett klare mål
• Sørg for å levere relevante tjenester av god kvalitet
– dekk behov og forventninger til brukere
• Sørg for tilgang til informasjon – etabler relasjoner
med dørvoktere og nav
• Påvirk informasjonen – etabler relasjoner med de
som tar pulsen og er pulsmålere i nettverket
• Påvirk informasjonsflyten – etabler en gunstig
posisjon i nettverket
• Fordel informasjon – styrk status som pulsmåler i
nettverket
• La motstanderne bli en del av nettverket – gi dem
informasjon som de kan dra nytte av
• Sett personellmål i en større kontekst – vis kobling
mellom virksomhetens strategi, personellstrategi,
HR-strategi, HR-leveranser og konkrete tiltak i det
strategiske målbildet
• Plukk ut de viktigste kampene – vit hvor vi skal og
hvordan vi skal nå målet
• Vis utholdenhet og gi ikke opp – fortsett
argumentasjonen og vis at HR er en viktig brikke
1 2
5 6
7 8
3 4
1
2
3