1. FIT
visie en aanpak voor waardecreatie
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

2. FIT MODEL: VAN STRATEGIE NAAR WAARDE
A N CIE
EXTERNE FACTOREN STRATEGIE INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN BELANGHEBBENDEN
N
E
FI
L
PERFORMANCE RISK
• OMGEVING • KLANTEN
• WET- EN REGELGEVING • EIGENAREN
KL A NT
• ARBEIDSMARKT STRUCTUUR MIDDELEN • BESTUURDERS
• COMMUNITIES • MEDEWERKERS
• LEVERANCIERS A NIS AT • OR
RG I
WAARDE
E
O
• PARTNERS • TOEZICHTHOUDER/
CULTUUR MENSEN
• CONCURRENTEN E WE RK ACCOUNTANTS
ED
ER
M
• (POTENTIËLE) • BELANGHEBBENDEN-
KLANTEN ORGANISATIES
PROCESS • PENSIOENFONDS
C HAPPE
TS
• FISCUS
A
L IJ
MA
K
CHANGE
De FIT methodiek is ontwikkeld door de Eiffel management consultant Michel Thomassen. © Eiffel 2012
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

3. FIT TRAJECT
FASE FOCUS INRICHTING TRANSITIE FIT
ACTIVITEITEN
INVENTARISEREN ADVISEREN IMPLEMENTEREN OPLEIDEN & TRAINEN
MIDDELEN FIT CHECK FIT ADVIES & PLAN FIT WORDEN & BLIJVEN FIT COLLEGE & TRAINING
• FIT Workout • FIT Adviesrapport • FIT Team • FIT Opleidingen
• FIT Scan • FIT Veranderplan • FIT Coaches • FIT Trainers
TEAM • Consultants • Consultants • Interim Management • Managementconsultants
• Interim Specialisten • Trainers
• Programma/projectmgt
RESULTATEN Diagnose van de huidige Advies over verbeterprotentieel Realisatie van het Verankering van de
conditie van de organisatie en in termen van waardecreatie verbeterpotentieel in termen waardecreatie in de
de gewenste verbetering. van waardecreatie organisatie
Onze dienstverlening is modulair opgebouwd. Tijd- en kosteninvestering zijn afhankelijk van de scope van onze werkzaamheden. Dit wordt in de Benefitcase geconcretiseerd.
• Inventariseren, adviseren en opleiden & trainen zijn op basis van vaste aanneemsom
• Implementeren vindt op regiebasis plaats
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

4. FIT BENEFITCASE
BENEFITS INVESTERING
A N CIEE • omzet
IN INVENTARISEREN
• brutomarge
L
F
• bedrijfskosten Doorlooptijd dagen
• werkkapitaal Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen
• kosten van vermogen
Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen
• merk Investering euro
KLA NT • product
• relatie ADVISEREN
• tevredenheid Doorlooptijd dagen
• loyaliteit
Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen
A N I S AT I
RG • organisatie en processen Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen
O
E
• lerende en verbeterende organisatie
• bewerkings- en doorlooptijden Investering euro
• incidenten en klachten
EWERKE • zelfsignalerend en -corrigerend vermogen IMPLEMENTEREN
ED
Doorlooptijd dagen
M
R
• kwaliteit management - medewerkers
• tevredenheid Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen
• verzuim Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen
• motivatie
• aantrekken - behoud talent Investering euro
S C H APPE OPLEIDEN EN TRAINEN
AT • maatschappelijk imago
LI J
MA
• verantwoord ondernemen Doorlooptijd dagen
K
• duurzaamheid Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen
• werkgelegenheidsvoorziening
• milieu Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen
Investering euro
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

5. VRAAGSTUKKEN
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

6. KLANTEN
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

7. ANCIEEL • klantbijdrage
FIN
• brutomarge
• bedrijfskosten
• werkkapitaal
• kosten van vermogen
FO
Externe Factoren Belanghebbenden
• merk
FIT
FIT voor
Fo
KLANT • product Fo
A N CI EE lio
• relatie INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN
IN
de
L
F
• tevredenheid PERFORMANCE RISK en
waardetoevoegend
• loyaliteit or
na
GANISATIE • organisatie en processen
KLA NT
OR CULTUUR STRUCTUUR en
• lerende en verbeterende organisatie be
risicomanagement
te
• bewerkings- en doorlooptijden STRATEGIE WAARDE RG
A N IS AT
I ga
• incidenten en klachten
O
E
MENSEN MIDDELEN en
DEWERKER • zelfsignalerend en -corrigerend vermogen wa
ME ED
EWER KE
m
M
R
• kwaliteit management - medewerkers lin
• tevredenheid Af
Risicomanagement wordt gezien als onderdeel van goed bestuur en als
• verzuim
PROCESS ra
C HAPP op
middel om de continuïteit van een organisatie te waarborgen. Daarmee
• motivatie TS E
wa
A
CHANGE
L IJ
MA
wordt de waarde van risicomanagement te kort gedaan. Bijaantrekken - behoud talent
• FIT for Risk is de
K
re
TS PEL CHAP we
focus gericht op waardecreatie. InAAeen reeks artikelen gaanmaatschappelijk imago
I • wij in op wat FIT ni
M
JK
betekent voor risk, performance, process en change management. Dit eerste
• verantwoord ondernemen re
zic
artikel belicht de visie en aanpak van FIT for Risk. • duurzaamheid
de
• werkgelegenheidsvoorziening ste
• milieu nog weinig in organisaties vervlochten. Dit is opval- be
Ondernemerschap en lend omdat ondernemerschap en rendement hand re
de
rendement gaan hand
in hand gaan met risico’s. Bij financiële instellingen
R
is deze tendens meer gemeengoed. In programma’s
in hand met risico’s
isicomanagement, en vooral de keuzes organisaties. Vanuit het perspectief van onzeker- zoals ‘sturen op waarde’ worden de risico’s in ver- IN
die daarbinnen worden gemaakt, zijn heidsmanagement – waardebescherming – als houding tot financieel rendement – zoals Value at He
bepalend voor het succes waarop een óók kansmanagement – waardecreatie – is risico- Risk en RAROC – benaderd. Risico’s gerelateerd aan va
organisatie waarde creëert. Het gaat management essentieel voor waarderealisatie van klantwaarde, medewerkerswaarde, organisatiewaar- op
niet alleen om financiële waarde – organisaties. ders. De belangen van de stakeholders – vertaald de en/of maatschappelijke waarde zijn in de vorm or
shareholders value – maar ook om het beeld en naar waardedoelstellingen – stellen wij daarmee van totale waardesturing veelal niet geïntegreerd. ee
vertrouwen dat klanten, medewerkers en de maat- FIT FOR RISK voorop. Deze belangen vormen het ijkpunt van FIT. FIT for Risk wordt integraal toegepast met een ris
schappij van en in organisaties hebben. FIT maakt dat risicomanagement samen met FIT is een eenduidige visie en een systematische externe Focus naar stakeholders, vertalend naar de or
Op macroniveau zien we een grote diversiteit aan performance, process en change management (en aanpak om van waardecreatie naar waarderea- strategie en de interne Inrichting en Transitie met rin
ontwikkelingen waar organisaties in de huidige tijd de integraliteit daartussen) tot de noodzakelijke lisatie te komen. FIT staat voor Focus, Inrichting waardecreatie als motief. De hogere intentie van FIT ris
mee moeten ‘dealen’ en die het belang van risico- pijlers behoort om een organisatie in staat te stel- en Transitie. De opzet – Inrichting – en werking is te komen tot een HVO: een High Value Organi- m
management versterken: veranderde eisen van len de waarde van een organisatie te verhogen. – Transitie– fungeren als middel om ‘alignment’ sation. Een extern waardegedreven organisatie en th
belanghebbenden, onzekere financiële markten, Risicomanagement in haar oorspronkelijke vorm bij de waardedoelstellingen –Focus– van risicoma- een intern verbeterende en lerende organisatie. Het va
sterkere concurrentie, toenemende druk vanuit wet- richt zich op verantwoording en continuïteit. Dit nagement te realiseren. einddoel is het realiseren van maximale waarde wa
en regelgeving. door het beoordelen, beheersen en het bewaken van voor alle belanghebbenden van de organisatie. Dit In
Deze tendens zien wij in de praktijk terugkomen. (toekomstige) gebeurtenissen die van invloed zijn Wij zien in de praktijk dat risicomanagement in de kan door het verbeteren van alertheid en adaptief de
Risicomanagement kan zich niet alleen bij de op strategic, compliance, operations en reporting. meeste gevallen onvoldoende vanuit een integrale vermogen van de organisatie, het sturen en beheer- in
‘corporates’ en de financiële instellingen op een Maar hoe verhoudt risicomanagement zich tot de bril – als onderdeel van de totale bedrijfsvoering sen van prestaties en risico’s en/of het continu inno- m
warme belangstelling verheugen, maar zeker ook bij externe focus? Wij benaderen risicomanagement – wordt gezien. Performance management en risk veren waarmee blijvend concurrentievoorsprong en en
een grote diversiteit aan overige profit en non-profit vanuit het totale waardespectrum van de stakehol- management zijn in de onderlinge relatie tot elkaar daarmee waarde wordt gerealiseerd. ga
Management Scope editie 10 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

8. ANCIEEL • klantbijdrage
FIN
FOCUS FOR RISK een evenwichtige integrale sturing en beheersing • brutomarge
ebbenden Focus gaat om de kunst van het kiezen. Vanuit de van performance en risk door een continu samen-
het kennisniveau worden meegenomen. Risicoma-
nagement moet door de gehele organisatie worden
•
•
bedrijfskosten
werkkapitaal
Focus bepaalt de organisatie het gewenste ‘portfo- spel tussen business, risk & control en audit. Voor doorleefd en dat wordt alleen bereikt wanneer • kosten van vermogen
IN
A N CI EE lio’ van risicomanagement. Focus begint dan met de inrichting van de structuur van risicomanage- sprake is van fit tussen de hard controls – structuur, • merk
de analyse van de belangen van de stakeholders ment gaat het om een samenwerking en integratie KLANT • product
L
F
middelen – en de soft controls – cultuur, mensen –
• relatie
en matching met de ‘value target setting’ van de tussen de organisatieonderdelen die verantwoorde- van risicomanagement. • tevredenheid
organisatie. Welke waardedoelstellingen, verdeeld lijk zijn voor en belast zijn met taken op het gebied • loyaliteit
naar financieel, klant, medewerker, organisatie van risicomanagement en interne beheersing. GANISATIE
KLA NT OR • organisatie en processen
en maatschappelijk, wil de organisatie voor haar Duidelijke normen, kaders en richtlijnen levert TRANSITIE FOR RISK • lerende en verbeterende organisatie
belanghebbenden op korte, middellange en lange een beheerste organisatie op. Governance, Risk & In de transitie gaat het om het waar(de) maken van • bewerkings- en doorlooptijden
termijn creëren? In de planvorming en -uitvoering Compliance (GRC) staat centraal om de governance risicomanagement. Door verwezenlijking van de • incidenten en klachten
S AT DEWERKER • zelfsignalerend en -corrigerend vermogen
I gaat het om keuzes maken, ofwel strategieplanning van integraal risicomanagement te organiseren. Plan-Do-Check-Act cycli. Meervoud omdat naast de ME
E
en realisatie richten op uitsluitend de belangrijkste GRC en het ‘3lines of defense’ model verschuift de reguliere risicomanagementcyclus ook een cyclus • kwaliteit management - medewerkers
‘draait’ die aandacht heeft voor de cultuur en mens- • tevredenheid
waardestuwers – value drivers. Alleen die program- beheersdruk van de risico- en controlfuncties (2nd) • verzuim
D EWER KE kant: namelijk inspireren, mobiliseren, waarderen
E ma’s en lijnactiviteiten uitvoeren die (in de onder- en internal audit (3rd) naar het lijnmanagement • motivatie
M
R
linge mix) optimaal waarde toevoegen. (1st) – waar de primaire verantwoordelijkheid van en reflecteren. Om risicomanagement niet te laten • aantrekken - behoud talent
vervallen tot een instrumenteel staffeestje is de T S C H A P P E LI
Afgeleid van de value drivers wordt de risicotole- risicomanagement ook inderdaad thuishoort. GRC AA • maatschappelijk imago
M
JK
rantie – risk appetite – bepaald. Hoeveel risico is reduceert de totale beheerskosten én risico’s worden zachte cyclus minstens zo belangrijk; een breed • verantwoord ondernemen
draagvlak en betrokkenheid vanuit de gehele orga- • duurzaamheid
TS
C HAPP
E
op de afzonderlijke value drivers acceptabel? En in de business beter gemanaged. Over waardetoe- • werkgelegenheidsvoorziening
nisatie is onontbeerlijk. Informeren en communice-
wat zijn de gevolgen voor stakeholders value van voegend risicomanagement gesproken!
A
• milieu
L IJ
MA
ren komen daardoor in de PDCA centraal te staan.
K
relatief meer aandacht voor value drivers gericht op
Het risicomanagementproces is op alle niveaus
wet- en regelgeving ten opzichte van klantbedie- Naast de structuur en middelen moet bij de inrich-
van de organisatie aaneengeschakeld – vanuit de
ning, medewerkerbetrokkenheid en/of financieel ting van risicomanagement ook het risicobewust-
rollen en bijbehorende verantwoordelijken zoals
Man Scope isb.indd 1 12-09-11 12:29
resultaat? Keuzes in risicomanagement richten zijn, het gedrag van leiding en medewerkers én
die in de Inrichtingsfase zijn vastgesteld. Het is het
zich op de belangrijkste (on)bekende onzekerhe-
proces waar de business in de lead is en de risico- doelstellingen heeft die aansluiten op de belangen
den en kansen – risk drivers – die de waardedoel-
en controlfunctie een initiërende een bewakende van de stakeholders, die doelstellingen met een
stellingen beïnvloeden. Focus is niet iets statisch, functie hebben. Business en Risk & Control hebben redelijke zekerheid haalt en tijdig bijstuurt. Als er
Dit is opval- belangen van stakeholders veranderen voortdu- een gezamenlijk belang bij een kwalitatief be- gesignaleerde ernstige tekortkomingen zijn, waarbij
ment hand rend en leiden tot het verleggen van prioriteiten in heerste organisatie. Vanuit haar integrale verant- niet snel adequate maatregelen genomen kunnen
FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how).
nstellingen de Focus for Risk. woordelijkheid stelt de business de risico’s vast en worden of kansen onbenut gelaten worden, is de
ogramma’s definieert de beheers- en toetsmaatregelen. Daarbij organisatie niet waarderealiserend. FIT for Risk
FOCUS waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken
o’s in ver- INRICHTING FOR RISK is het belangrijk te erkennen dat al deze risico’s op helpt dit te voorkomen.
INRICHTING sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken
s Value at Het continu aansluiten op veranderende belangen elkaar ingrijpen. Bovendien stuurt de business bij
TRANSITIE uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken
elateerd aan van alle stakeholders en het slagvaardig inspelen in geval van afwijkingen. Risk & Control ziet toe op
nisatiewaar- op externe en interne ontwikkelingen zijn voor en ondersteunt de business bij invulling van een
In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van
n de vorm organisaties uitdagingen van formaat. Daarbij is kwalitatieve beheersing.
managementproposities aan:
tegreerd. een flexibele inrichting van kwalitatief, integraal
FIT voor Risk management
met een risicomanagement een kritische value driver. De BENEFIT FOR RISK
FIT voor Performance management
end naar de organisatie moet immers in staat zijn de verande- Verschillende voordelen van FIT for Risk passeer-
FIT voor Process management
nsitie met ringen in Focus te vertalen naar effectief en efficiënt den de revue: identificatie van kansen, voorkoming
FIT voor Change management van verliezen/onverwachte zaken, efficiëncy van
entie van FIT risicomanagement. Dit kan alleen wanneer risico-
e Organi- management een inherent onderdeel van ‘running internal control, good governance zoals transpa-
De doelstelling van FIT is om van waardecreatie naar rante besluitvorming, relevante informatie en het
anisatie en the business’ vormt; weten waar de organisatie
waarderealisatie te transformeren. tijdig inspelen op veranderingen. Maar wat levert
nisatie. Het vanuit risico oogpunt het meest kwetsbaar is en
De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen, FIT for Risk – vanuit de Focus van waardecreatie –
waarde waar kansen liggen.
scans, advies- en implementatietrajecten. nu eigenlijk op? Het resultaat is de beneFIT for Risk.
nisatie. Dit Inzicht is nodig in welk volwassenheidsstadium
n adaptief de organisatie verkeert als het gaat om de huidige Het figuur illustreert in algemene zin de waarderea-
Om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door lisatie van FIT for Risk.
n en beheer- inrichting van risicomanagement en welke ambitie
Topsport. Als metafoor en als motor om als organisatie Een organisatie is ‘in control’ als de kwaliteit van Eric Gerritsen en Michel Thomassen,
ontinu inno- men daarin koestert. Aansluitend op onze gedachte
FIT te worden en te blijven. de organisatie zodanig is dat zij evenwichtige senior management consultants bij Eiffel
orsprong en en methodiek van Integraal Sturen en Beheersen
gaat het bij de inrichting van risicomanagement om
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

9. but-not-least de waardering van behaalde presta- FIt strateg
ties: wordt de collectieve en individuele beoorde- FIT gaat om ‘keuzes maken’, ‘mogelijk maken’ centra
lings- en beloningssystematiek op zuivere wijze en ‘waar(de) maken’. FIT maakt dat performance stakeh
gekoppeld aan of en hoe de werkelijke prestaties management samen met risk, process en change niet al
FIT voor Performance
zijn gerealiseerd? Met andere woorden, wordt wel management (en de integraliteit daartussen) tot mic va
het juiste prestatiegerichte gedrag – als exponent de noodzakelijke pijlers behoort om een organi- op fina
van waardering – gestimuleerd? satie in staat te stellen de waarde van een organi- ingebe
satie te verhogen. Het resulteert in een High Value doelst
Management
Ten derde noemen we effectieve strategiereali- Organisation (HVO). Met het gestelde ambitieni- medew
satie. Binnen de huidige dynamiek in de externe veau en de strategie als vertrekpunt levert dit een – waa
omgeving – veranderingen zijn in deze tijd com- maximale extern waardegedreven en een intern seerd z
plex en volgen zich snel op – is de alertheid en verbeterende en lerende organisatie op. betrok
veerkrachtigheid van de organisatie dé kritische
succesfactor voor onderscheidend concurren- FIt For PerFormance Focu
tievoordeel. De strategie laat zich niet langer FIT for Performance staat voor Focus, Inrichting Focus
Prestatiegericht sturen omvat de integrale sturing van de organisatie om met een horizon van drie tot vijf jaar vastzetten. en Transitie van performance management dat hebbe
De gemiddelde houdbaarheidsperiode van een een optimale strategierealisatie ondersteunt. eel, or
de strategische keuzes te realiseren. Performance management is een strategie ligt veelal op een tot drie jaar en dwingt Het verankert de drie eerder genoemde cruciale pelijk
wijdverbreid managementbegrip dat al decennialang gebruikt wordt, maar – vanuit ‘outside inside’ benadering – tot een randvoorwaarden. en lan
snellere en flexibelere adaptatie. Integrale prestatiesturing start niet vanuit het Belang
(nog) niet bij alle organisaties tot de gewenste waarderealisatie leidt. leiden
Succesvol performance management kent drie cruciale randvoorwaarden: strateg
strateg
een gemeenschappelijke ‘stip op de horizon’, verbinding tussen de ‘harde’
InrIc
en ‘zachte’ kant én een effectief realisatieproces. Om re
maken
Externe Factoren Belanghebbenden
FIT
tussen
van ris
manag
A N CI EE
IN cultuu
INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN
L
F
P
PERFORMANCE RISK
Bij de
erformance management is in de prak- quent en integraal in de organisatie doorvertaald.
ring ha
tijk niet altijd en overal succesvol. Ten Bestaat er strategic alignment tussen het strate-
KLA NT Zoals i
eerste zien we dat in strategievorming gisch kader en de geformuleerde doelstellingen CULTUUR STRUCTUUR prakti
en de doorvertaling naar prestatie- van het management, de operationele teams- en nagem
plannen er vaak geen gezamenlijk toe- de individuen? Zijn de doelstellingen vertaald den ci
A N IS AT
komstbeeld is. Onduidelijke beeldvorming van de naar de juiste structuur en vindt de juiste allocatie STRATEGIE WAARDE RG I
is dit v
O
E
toekomst en van de weg er naar toe leidt tot weinig van middelen plaats? Wordt er, na vastlegging van MENSEN MIDDELEN risk, c
focus. Het management slaagt niet in de vertaling prestatieafwijkingen, adequaat bijgestuurd? Of EWER KE vertali
ED
naar prestatiedoelstellingen omdat er geen keuzes vinden acties plaats in het laatste kwartaal van (bij)st
M
R
worden gemaakt; de kritische succesfactoren zijn het jaar, wanneer de eindstreep in zicht komt? doorve
onduidelijk. Strategische doelstellingen worden is een
PROCESS
‘top-down gecascadeerd’ in plaats van een we- De zachte kant van prestatiesturing – de soft en beh
C HAPP
derzijdse verbinding te zoeken in doelstellingen controls – leidt bij onderbelichting tot weinig ge- TS E
A
CHANGE
L IJ
MA
vanuit een gezamenlijke ‘stip op de horizon’. meenschappelijkheid. Ontbreken van betrokken- De inr
K
heid en draagvlak zijn in de praktijk veel gehoorde van de
Ten tweede zien we dat de ‘harde’ en ‘zachte’ kant argumenten voor onsuccesvolle strategierealisa- digde
van prestatiesturing veelal niet geïntegreerd zijn tie. Het ambitieniveau en de haalbaarheid van de indica
en niet in balans met elkaar zijn. De harde kant doelstellingen zijn vaak onderwerp van discussie van de
van prestatiesturing – de hard controls – zijn en worden als excuses aangedragen voor het niet Overall FIT sistent
vanuit de strategische keuzes niet altijd conse- halen van de gestelde prestatieniveaus. En last-
Management Scope editie 11 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

10. strategisch kader, maar stelt prominent de waarde ontsloten en is de grondslag voor de gewenste Plan
en’ centraal van alle belanghebbenden – share- en integrale stuursets van dashboards en analyses.
mance stakeholders. Waarde centraal stellen, is zeker Discussies over de betrouwbaarheid van data is Aan de menskant is inspiratie essentieel om betrok- STRATEGIE
kenheid en draagvlak op alle niveaus te creëren. Het
ange niet alleen gericht op financiële waarde – econo- niet aan de orde: het gaat altijd om één waarheid.
in dialoogvorm delen van de strategische doelstel-
) tot mic value added voor de shareholder. De sturing In s pir er e n
lingen leidt vaker tot een individuele overtuiging
ani- op financiële prestatiedoelstellingen is meestal
evenwichtig in wat en
en intrinsieke motivatie voor het leveren van een
gani- ingebed. De overige meer kwalitatieve waarde- (team)prestatie. De rechtstreekse doorvertaling
Value doelstellingen – organisatiewaarde, klantwaarde,
ieni- medewerkerswaarde en maatschappelijke waarde hoe van prestaties, van de prestatiedoelstellingen in het belonings- en
beoordelingsbeleid zorgt voor een evenwichtige
it een – waar juist de overige stakeholders in geïnteres-
gericht op zowel korte- waardering.
M o b il i s e r e n
STRUCTUUR CULTUUR
PR O CE S
ACTIE
B ij s t u r e n
tern seerd zijn, worden integraal in de prestatiesturing
Act
KPI’S
Do
betrokken.
als langetermijnprestaties transItIe For PerFormance
MIDDELEN MENSEN
hting
Focus For PerFormance
Focus begint met waardeanalyse van de belang-
en waarde In transitie gaat het om het werkend maken van de
performance management cycle .
dat hebbenden. Welke waarde – verdeeld naar financi-
nt. eel, organisatie, klant, medewerker en maatschap- Een performance gedreven cultuur vraagt om lei- Dit is het proces waar het lijnmanagement primair Waarderen
verantwoordelijk is en zorgt voor een effectief
ciale pelijk – wil de organisatie op korte, middellange derschap en principes die gericht zijn op continue
realisatieproces. De crux van (bij)sturing zit in de
en lange termijn creëren? Focus is niet iets statisch. prestatieverbetering waarbij successen en tegenval-
continue aanpassing en de snelheid van transitie. RAPPORTAGE
et Belangen van stakeholders veranderen continu en lers gedeeld worden. Het delen en het aanspreken
leiden tot het verleggen van prioriteiten binnen de van elkaar, zowel positief als negatief, motiveert, HARD CONTROLS
Het is essentieel om prestatiedoelstellingen – in
strategie(realisatie). Het gaat om een dynamisch mobiliseert en verbindt mensen en teams. Dit hard en soft controls – te integreren in één manage-
Check SOFT CONTROLS
strategisch proces met sturing op ‘de voorkant’. resulteert in houding en gedrag waar prestaties écht ment cycle waarbij de ’boven- en onderstroom’ met
centraal worden gesteld. elkaar verbonden zijn.
InrIchtIng For PerFormance
Om realisatie van waardedoelstellingen mogelijk te Hard controls zorgen in de planfase voor een geïn- komt de samenwerking ten goede die de snelheid
maken, gaat het in de inrichting om het samenspel tegreerde strategische visie en doelstellingen. In tijdens de fase van ‘waar maken’ van de strategie
nden tussen het sturen op prestaties en het beheersen de uitvoeringsfase wordt de strategie vertaald naar bepaalt. Teams zijn wederzijds afhankelijk van
van risico’s. Overduidelijk is de fit tussen de vier realisatiesturing. Realisatiemeting ten opzichte elkaars prestaties wat de onderlinge samenwerking
management bouwstenen: structuur, middelen, van planning en externe benchmarks komen in de stimuleert. Reflectie op houding tussentijds is net
IEE FIt staat voor Focus (why), Inrichting (what) en transitie (how). fase van monitoring aan bod. Primair gaat het niet zo belangrijk als waardering geven ná het realiseren
cultuur en mensen.
L
alleen om het terugkijken naar de gerealiseerde van doelstellingen. Hiermee wordt gewenst gedrag
Focus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken resultaten, maar juist om het accent te leggen op tijdig bijgestuurd.
Bij de structuur is het belangrijk dat prestatiestu-
InrIchtIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken toekomstgerichte sturing. Scenarioplanning en
ring hand in hand gaat met risicobeheersing.
transItIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken rolling forecasting ondersteunt dit. Bijsturen op
KLA NT Zoals in ons vorige artikel al betoogd, zien we in de
geprognosticeerde afwijkingen gebeurt via business
praktijk dat performance management en risk ma- reviews waarbij (toekomstige) afwijkingen tussen
In de FIt-aanpak bieden wij de volgende reeks van
nagement binnen organisaties nog veelal geschei- de geplande en gerealiseerde resultaten leidend zijn
managementproposities aan:
den circuits zijn. En daar waar ze vervlochten zijn, voor de te nemen corrigerende acties.
FIt voor risk management
is dit vaak alleen in het financiële vakgebied van
FIt voor Performance management
risk, control & audit. Het eigenaarschap voor de Soft controls zijn in de fase van ‘waar maken’
FIt voor Process management
EWER KE vertaling van strategie naar doelstellingen en het van de gekozen strategie doorslaggevend. Om de
ED FIt voor change management
(bij)sturen hierop ligt in handen van de leiding. De beoogde transitie daadwerkelijk te laten slagen,
M
R
doorvertaling van de strategische kaderstellingen is inspiratie en betrokkenheid van de leiding van
FIt is een waardegedreven visie en een systematische aanpak groot belang. Zij zorgen voor gezamenlijke ‘be-
is een gedeelde managementverantwoordelijkheid
om doelstellingen te realiseren. liefs’ en voor het mobiliseren en verbinden van
en behoort zeker niet alleen aan finance toe.
T SC HAPP E De aanpak van FIt bestaat uit workshops, opleidingen, teams en afdelingen. In de planfase gaat het om
A
scans, advies- en implementatietrajecten. het visualiseren en het naar elkaar uitspreken van
L IJ
MA
De inrichting van middelen draait om de vertaling
K
een gezamenlijke ambitie en doelstellingen. De Annemiek Boogaarts en Michel Thomassen,
van de gewenste prestatiesturing naar de beno-
om FIt te worden en te blijven laten we ons inspireren door verbinding in de organisatie door communicatie senior management consultants bij Eiffel
digde informatiesystemen. De kritische prestatie
topsport. als metafoor en als motor om als organisatie
indicatoren (KPI’s) zijn leidend voor de inrichting
FIt te worden en te blijven.
van de informatiearchitectuur. Data wordt op con-
sistente en betrouwbare wijze uit stabiele systemen
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

11. dit dat de Key Performance Indicators (KPI’s) en is stap één, optimaal managen van de keten met
Key Risk Indicators (KRI’s) worden vertaald naar leveranciers en klanten tezamen – inter – leidt
Process Value Indicators (PVI’s). In de basis vertel- uiteindelijk tot een hogere waarderealisatie.
len KPI’s en KRI’s wat we als organisatie wel en
FIT voor
niet willen en PVI’s geven het antwoord op hoe Keuzes maken!
we dit willen bereiken. Met een gebalanceerde set Omdat de meeste organisaties niet de luxe hebben
aan PVI’s worden expliciete keuzes gemaakt in de om de processen van scratch af aan opnieuw in
vertaling van de (mogelijk tegengestelde) waarde- te richten, is het van belang dat deze in de tijd
Procesmanagement
doelstellingen naar het proces. PVI’s worden niet worden verbeterd. Twee variabelen zijn bepa-
alleen voor de output van processen gedefinieerd, lend voor de keuze van procesoptimalisatie: de
maar met name in het proces zodat tijdig op de waardebijdrage afgezet versus de inspanning. Die
gewenste waardecreatie wordt (bij)gestuurd. processen verbeteren die het meest bijdragen aan
Het realiseren van de PVI’s draagt direct bij aan de totale waardebijdrage in de keten op korte en
waardecreatie. lange termijn. Waar liggen de quick wins – low
hanging fruit? En vervolgens, welke initiatieven
Procesmanagement gaat in het algemeen over het zo effectief en efficiënt Met betrekking tot de externe factoren zijn in het realiseren met relatief weinig inspanning veel
bijzonder de omgevingsdynamiek, leverancier- en waardebijdrage? Tot slot, welke acties zijn met
mogelijk inrichten en uitvoeren van de activiteiten om te komen tot het klantrelaties interessant. Scope van procesma- een grotere inspanning gericht op waardebijdrage
product of dienst die voldoet aan de klantverwachtingen. Bij FIT for Process nagement is de gehele keten – van zand tot klant op de langere termijn? De keuze voor de verbeter-
– om zo de waardebijdrage van de verschillende methodiek – het gereedschap binnen procesma-
is de focus gericht op waardecreatie in de volle breedte en gaan we verder schakels in de totale keten inzichtelijk te maken, nagement zoals Lean, Six Sigma en de Theory of
dan alleen leverbetrouwbaarheid. te sturen en beheersen. Het optimaal managen
van de processen binnen de organisatie – intra –
Constraints – wordt afhankelijk van de verbete-
ring bewust ingezet.
P
Externe Factoren Belanghebbenden
FIT
rocesmanagement is de schakel tus- leren en verbeteren van processen. Om waarde toe
sen wat de organisatie wil bereiken – te voegen voor de klant moet je bijvoorbeeld de
vertaald in ambities, strategie, beleid verwachtingen overtreffen en dat is niet alleen de
A N CI EE
IN
en plannen – en de realisatie ervan verantwoordelijkheid van Marketing. Je moet het INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN
L
F
in de vorm van waardecreatie voor waarmaken in het proces: do not under promise PERFORMANCE RISK
de verschillende belanghebbenden. Doelen en but over deliver!
activiteiten zijn aaneengeschakeld. Of zoals René
Boender in ‘Great to Cool’ het mooi verwoord: FIT is een eenduidige visie en een systematische KLA NT
CULTUUR STRUCTUUR
“Visie en actie horen als een team bij elkaar, want aanpak om van waardecreatie naar waarderea-
visie zonder actie is en blijft een dagdroom en lisatie te komen. FIT staat voor Focus, Inrichting
actie zonder visie wordt per definitie een nacht- en Transitie. In dit artikel volgen vanuit FIT for A N IS AT
STRATEGIE WAARDE RG I
O
E
merrie”. De centrale positie van processen wordt Process de belangrijkste beginselen voor het
MENSEN MIDDELEN
ondermeer onderkend door EFQM1, die processen richten (Focus), vervolgens Inrichten en afsluitend
EWER KE
als schakel positioneert tussen de organisatie - en verrichten (Transitie) van de processen. ED
M
R
resultaatgebieden.
FOCUS
Traditionele procesmanagementtheorieën hebben Process Value Indicators PROCESS
de basisgedachte dat leverbetrouwbaarheid voor De doelstellingen zoals gesteld door de verschil- TS
C HAPP
E
de klant uiteindelijk het beste is. Het constant lende belanghebbenden op gebied van financieel,
A
CHANGE
L IJ
MA
K
leveren van hetzelfde gevraagde product of dienst klant, organisatie, medewerker en maatschappij
binnen de gestelde tijd. Daarbij ligt de nadruk op zijn het vertrekpunt. Vanuit value management
het sneller en met minder variatie uitvoeren van vindt de vertaling plaats naar performance en risk
het proces. FIT for Process is meer dan dat! FIT management. Procesmanagement realiseert door
for Process gaat om de vertaling van de focus op evenwichtige sturing en beheersing de waarde-
1
de doelstellingen naar de inrichting en transitie doelstellingen. Dit is een belangrijke stap om tot EFQM excellence model (European Foundation for Quality Management) in het Nederlands INK
van procesmanagement, inclusief het continu waarderealisatie te komen. Concreet betekent
Management Scope editie 12 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

12. INRICHTING kantelen we de traditionele organisatiepiramide
Criteria en zetten we het uitvoerende (keten)proces boven-
Succesvolle inrichting voor FIT for Process gaat aan. Dit betekent dat alles binnen de organisatie
Continu verbeteren
om de invulling van drie criteria fit met: ten dienste wordt gesteld aan het uitvoerende
In het doorlopen van de managementcyclus wordt
INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN
1 waardedoelstellingen; proces, de medewerkers op de werkvloer.
continu de gerealiseerde waarde op verbetermoge-
2 omgevingsdynamiek;
lijkheden en de noodzaak tot bijsturing gereflec-
3 ambitieniveau. TRANSITIE
Integrale verantwoordelijkheid
teerd. Dit gebeurt uiteraard samen met en door de F PERFORMANCE (KPI’S) & RISK (KRI’S)
medewerkers in het proces in multidisciplinaire
De waardedoelstellingen vertaald naar de PVI’s De processen moeten als keten bestuurd en be-
teams. Om zo optimaal gebruik te maken van de
zijn kaderstellend. Op basis hiervan vindt aan- heerst – ketenregie – worden. Dus elk proces heeft
kennis in de organisatie, afdelingsoverschrij- CULTUUR STRUCTUUR
sluiting plaats in de inrichting van de manage- een proceseigenaar op directie niveau – accoun-
dende samenwerking te stimuleren en draagvlak
mentbouwstenen cultuur, mensen, structuur en table – en procesmanager voor de operationele
te creëren voor de verbetering. Verbetering kan
middelen. Daarnaast is de mate van verandering sturing – responsible. Dit geldt ook voor de on-
worden gerealiseerd op verschillende manieren.
PROCESS VALUE
i
in de omgeving bepalend. Hoe groter de omge- dersteunende processen. Als procesmanager ben
Ten eerste door het elimineren van activiteiten
vingsturbulentie des te flexibeler de processen je niet alleen verantwoordelijk voor het volgens MENSEN INDICATORS MIDDELEN
die geen waarde toevoegen vanuit de verschil-
worden ingericht. Ten slotte is de ambitie en afspraken uitvoeren van het proces, maar ook voor
lende waardeperspectieven. Hulpmiddelen die
groeifase waarin de onderneming zich bevindt het meten en (bij)sturen van de performance op
hierbij gebruikt kunnen worden zijn Value Stream
richtinggevend. Werken met processen en de orga- basis van het managementdashboard, voor het
Mapping en de acht verspillingen zoals onderkent
nisatie hierop inrichten is geen sinecure. Dit is een uitvoeren van de eerste-lijnscontrole – risicoma-
binnen Lean. Maar ook door het verbeteren van de
continu ontwikkelingsproces waarin steeds weer nagement – en voor het continu verbeteren van de
een stap wordt gezet in het leerproces. processen. De procesmanager is dus integraal ver-
huidige processen door Kaizen.
T UITVOERENDE PROCESSEN
antwoordelijk voor het realiseren van de waarde
Relatie met change management ONDERSTEUNENDE PROCESSEN
IQ en EQ voor zijn of haar proces. Belangrijk is niet alleen
De continue verbeteringen worden binnen het
In de inrichting van het proces zijn zowel de het benoemen van proceseigenaren en -managers,
proces – Transitie – in de fase van check naar act
’harde’ – IQ – als ’zachte’ – EQ – elementen van maar deze ook trainen in hun rol en deze rol perio-
opgelost, de zogenaamde single loop learning.
belang. Zonder inspiratie gaan plannen niet leven diek evalueren en reflecteren.
Daarnaast kunnen veranderingen noodzakelijk organisatie, medewerkers en maatschappelijk
en ’just do it’ werkt alleen als de medewerkers er
zijn in de procesopzet –Inrichting – of in de doel- gediend. Effectieve klantbediening tegen zo laag
ook daadwerkelijk achterstaan. Het belang van
stellingen – Focus –, respectievelijk de double en mogelijke kosten, vanuit een ketenbenadering,
de zachte managementbouwstenen wordt steeds
groter door de trend tot meer empowerment en triple loop learning. Oftewel, continue verbeterin- passend bij de groeifase van de organisatie,
een hoger opleidingsniveau én de dynamische
FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how). gen in running the business en changing the busi- voldoende ontwikkelingsruimte voor de medewer-
omgeving die meer flexibiliteit vraagt. Dit bete- ness. Changing the business is het onderwerp van kers en binnen de kaders van sustainability. Er is
kent sturing volgens abstractere regels waardoor
FOCUS waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken het volgende artikel: hoe word je FIT for Change? ruimte voor creativiteit en ondernemerschap daar
medewerkers meer zelf invulling geven aan hun
INRICHTING sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken waar noodzakelijk en de organisatie kan inspelen
functie. Niet alles kan en moet worden vastgelegd
TRANSITIE uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken BENEFIT op de dynamiek in de omgeving en creëert fans
in handboeken en werkinstructies want dit kan Focus is het vertrekpunt en zorgt voor expliciete door verwachtingen te overtreffen. Oftewel, met
In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van keuzes maken, waarbij doelgerichtheid van FIT for Process maak je waarde waar!
bijvoorbeeld ten koste gaan van creativiteit en
managementproposities aan: procesmanagement voor de totale waardebijdrage
ondernemerschap. Dus besteed naast het inrich-
FIT voor Risk management centraal staat. Met behulp van PVI’s worden de
ten van de structuur en beschikbaar maken van
FIT voor Performance management keuzes vertaald in hoe de focus op waardecreatie
middelen ook aandacht aan cultuur en mensen.
FIT voor Process management wordt ingericht en gerealiseerd. Hierbij worden
Welk type leiderschap hebben we nodig, welke
FIT voor Change management zowel de harde als zachte factoren meegenomen
kennis en vaardigheden en wat betekent dit voor
de gewenste organisatiecultuur? Om de verwach- en wordt rekening gehouden met de omgevingsdy-
FIT is een waardegedreven visie en een systematische aanpak namiek en het ambitieniveau van de organisatie.
tingen van de klant te overtreffen, zijn met name
om doelstellingen te realiseren. Door continue verbetering in het proces – single
deze zachte elementen zoals klantempathie en
De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen, loop – wordt het proces stap voor stap verbeterd.
servicegerichtheid doorslaggevend
scans, advies- en implementatietrajecten. Met behulp van change management wordt invul-
Waardevolle werkvloer centraal ling geven aan de double en triple loop.
Om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door Hierdoor is de organisatie in staat om de verwach-
De waarde voor de klant wordt gerealiseerd in het
Topsport. Als metafoor en als motor om als organisatie tingen van de klant te overtreffen op het gebied
proces op de werkvloer, daar wordt het product of
FIT te worden en te blijven. van kwaliteit, product of dienst, relatie, prijs en
de dienst waar de klant voor heeft betaald gereali-
seerd. Om de organisatie daarop te laten inrichten, bediening. Naast het klantbelang worden ook Franc Damhuis en Michel Thomassen,
de belangen vanuit de perspectieven financieel, senior management consultants bij Eiffel
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

13. Externe Factoren Belanghebbenden ken va
FIT van de
FIT for Change
komen
A N CI EE
IN
INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN
L
F
Inrichti
PERFORMANCE RISK
Organi
tieven
KLA NT handva
CULTUUR STRUCTUUR
Verandermanagement is een veel omvattende managementdiscipline te mak
deromv
waarin de laatste decennia een grootschalige diversiteit aan definities, STRATEGIE RG
A N IS AT de inri
WAARDE I
beeld d
theorieën, methodieken en best practices ontwikkeld is. Het draait om
O
E
MENSEN MIDDELEN van pro
hoe een organisatie bestand is tegen en inspeelt op de externe en interne ED
EWER KE portfol
beheer
veranderkrachten. Zelden met als focus de realisatie van de totale
M
R
integra
waardemaximalisatie voor de ‘afnemers’ – de belanghebbenden – van PROCESS
porfoli
ten rele
de organisatie. In een reeks artikelen gaan wij in op wat FIT betekent voor TS
C HAPP
E 1. Nive
A
risk, performance, process en change management. Dit vierde artikel in de CHANGE
L IJ
MA
kan
K
tie-i
FIT-reeks belicht de visie en aanpak van FIT for Change. Het gaat in op het is ee
waarom, wat en hoe van FIT for Change. dou
– ve
O
2. Kwa
rganisaties hebben te maken met steeds oriëntatie en noodzaak voortkomt. Bijvoorbeeld Veranderingen zijn te onderscheiden in continue Focus for Change welk
achterblijvende financiële resultaten, teleurstellende veranderingen en discontinue veranderingen; we Focus gaat over de kunst van het kiezen! En geeft real
meer en hogere verwachtingen van de
spreken hier over verbeteren – running the business duidelijkheid over de veranderdoelstellingen en IQ (r
belanghebbenden in een complexere klanttevredenheid, hoog ongewenst personeels-
– en vernieuwen – changing the business. Zoals -strategie. Welke waarde(ring) willen we voor onze hart
externe omgeving. Dit vraagt een verloop of boetes van toezichthouders.
we in het artikel FIT for Process – oktobernummer belanghebbenden bereiken? Op welke externe invloe- 3. Man
continu en hoog adaptief vermogen van
Management Scope – beschreven, worden continue den spelen we in? Waar werken we naar toe en wat is tuur
organisaties. Immers, de verwachtingen van aandeel- Het nieuwe veranderen werkt anticiperend en is
verbeteringen binnen de transitie van het proces belangrijk? kwa
houders (high return), klanten (best company to work gericht op groei en waarderealisatie. Alertheid op
– de zogenaamde single loop – als onderdeel van men
with), medewerkers (great place to work), toezicht- externe veranderingen en de veerkrachtigheid in de
‘running the business’ belegd. De noodzakelijke Essentieel is het signaleren van (mogelijk) achterblij- stru
houder (in control) en maatschappij (sustainable interne organisatie zijn essentieel voor bestaansrecht
veranderingen die de organisatiedoelstellingen vende financiële, klant-, medewerker-, organisatie- en geac
company) nemen toe. Maar ook de ontwikkelingen in en groei op korte en lange termijn. In het nieuwe ver-
of de -inrichting raken – de zogenaamde triple en maatschappelijke waarde voor nu en in de toekomst. ring
de (macro)economie, social media, wet- en regelge- anderen is wendbaarheid – agility – bepalend voor
double loop – zijn onderdeel van ‘changing the En vooral is van belang om gemeenschappelijk de Inricht
ving, opkomende markten, vergrijzing en generatie duurzame waarde(ring). Of zoals Charles Darwin het business’. Voor de flexibiliteit en snelheid is het diagnose van impact en oorzaken te stellen. Dit verand
Z hebben significante invloeden op organisaties. Het verwoordde: “It’s not the strongest of the species that gewenst om de verandering zoveel mogelijk als bepaalt namelijk de veranderomvang – in termen van
tijdig signaleren en flexibel en snel anticiperen op survives, nor the most intelligent that survives. It is continue verbetering in het proces te beleggen. scope, urgentie en tijd – en geeft de kaders voor de Transit
deze externe omgevingscomplexiteit zijn de kritische the one that is the most adaptable to change.” FIT for Change is een integrale verandermethodiek gewenste veranderinrichting en de benodigde transitie. In de tr
‘value drivers’ om duurzaam onderscheidend vermo- Wij hanteren een visie en aanpak voor het nieuwe en helpt organisaties, met een drieluik, om doelge- lijk ger
gen te realiseren. veranderen die focus op waardecreatie, flexibiliteit richt aan verandering te werken. Elke verandering Aandachtspunt in focusbepaling is vooral het onder- – moet
in de inrichting en snelheid in de transitie met elkaar grijpt in op de focus van waardecreatie, inrichting scheid tussen doelstellingen en strategie. Veranderdoe- zijn – o
Deze externe veranderdynamiek zorgt voor ‘sense of verbindt. van de organisatie en transitie van het proces. Het len geven de streefwaarden voor de verandering aan, Het mi
urgency’ tot intern veranderen en legt een substanti- resultaat van de optelsom van dit drieluik is waar- de veranderstrategie is het actiegerichte strijdplan. Wat verklaa
eel capaciteitsbeslag op organisaties. Zo geven CFO’s FIT for Change derealiserend veranderen. zijn de concrete doelstellingen voor de verandering en transit
aan dat zij ruim 80% van hun tijd met organisatiever- Change wordt vaak geassocieerd met complexe, hoe pakken we de verandering actiegericht aan? Komen het ma
anderingen bezig zijn. Veranderingen zijn de laatste ongrijpbare en langdurige trajecten. Maar eigenlijk is De gemeenschappelijke inzichten en consensus de doelstellingen tegemoet aan het ambitieniveau en tie is d
jaren met name gericht op strategische heroriëntatie, het heel concreet. Wat wil de organisatie precies be- over de doelstellingen op de korte en (middel-) bevatten zij voldoende realiteitszin? Welke acties leve- Onders
herstructurering, outsourcing-offshoring, het nieuwe reiken en wat is het plan hiervoor? Welke organisatie- lange termijn zijn het vertrekpunt voor veranderen, ren welke waardebijdrage op en is dit ondersteund door de vera
werken, klant centraal, resource development, pro- inrichting hebben we voor de verandering nodig? En portfoliomanagement is het middel en zorgt voor de een solide benefit case? En welke resultaten zijn nodig beïnvlo
cesoptimalisatie en business intelligence. De praktijk hoe zorgen we door waardegerichte acties voor een transitie naar realisatie. om het veranderdoel te bereiken? Het interactief betrek- en ‘kun
leert ons dat veranderen vooral vanuit een interne snelle verandering?
Management Scope editie 1 2012 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

14. 1 2 3 4 5 6 7
nden ken van management en medewerkers bij de bepaling
+ CREËREN NUT & + VORMEN + MOBILISEREN + DUURZAAM + MONITOREN VAN + REALISEREN & = GEEN START
van de doelstellingen en strategie is belangrijk om te FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how). NOODZAAK VAN VISIE VAN MENSEN MAKEN VOORTANG BORGEN
komen tot draagvlak voor de verandering.
IEE
FoCus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken
VORMEN MOBILISEREN DUURZAAM + MONITOREN VAN + REALISEREN &
L
Inrichting for Change InrIChTIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken LEIDING GEVEN + + + + = VALSE START
VAN VISIE VAN MENSEN MAKEN VOORTANG BORGEN
Organisaties worden overspoeld met veranderinitia- TransITIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken
tieven en projectaanvragen, maar ontberen vaak de SNELLE START ,
handvatten om in de veranderaanpak de juiste keuzes In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van CREËREN NUT & + MOBILISEREN DUURZAAM + MONITOREN VAN + REALISEREN & =
KLA NT LEIDING GEVEN + + + GEEN ZICHT OP
NOODZAAK VAN MENSEN MAKEN VOORTANG BORGEN
te maken. Het gaat om de aansluiting tussen de veran- managementproposities aan: FINISH
deromvang vanuit de focus en de verandercapaciteit in FIT voor risk management
de inrichting. Hiermee komt portfoliomanagement in FIT voor Performance management GEEN
CREËREN NUT & + VORMEN DUURZAAM + MONITOREN VAN + REALISEREN & =
LEIDING GEVEN + + +
KOPGROEP
beeld dat wij breder trekken dan de traditionele vorm FIT voor Process management NOODZAAK VAN VISIE MAKEN VOORTANG BORGEN
van programma- en projectbeheersing. We hanteren FIT voor Change management
EWER KE portfoliomanagement voor de integrale sturing en CREËREN NUT & + VORMEN MOBILISEREN
ED LEIDING GEVEN + + + + MONITOREN VAN + REALISEREN & = AFVALLERS
beheersing van de verandering. Bij de inrichting van FIT is een waardegedreven visie en een systematische aanpak NOODZAAK VAN VISIE VAN MENSEN VOORTANG BORGEN
M
R
integraal sturen en beheersen van de verandering – het om doelstellingen te realiseren.
porfoliomanagement – zijn drie inrichtingscomponen- De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen,
VERKEERDE
CREËREN NUT & + VORMEN MOBILISEREN DUURZAAM REALISEREN & =
ten relevant: scans, advies- en implementatietrajecten. LEIDING GEVEN + + + + +
ROUTE
NOODZAAK VAN VISIE VAN MENSEN MAKEN BORGEN
T SC HAPP E 1. Niveau van veranderen, single, double, triple loop:
A
L IJ
MA
kan de verandering binnen de bestaande organisa- om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door
K
tie-inrichting gerealiseerd worden – single loop – of Topsport. als metafoor en als motor om als organisatie LEIDING GEVEN +
CREËREREN NUT + VORMEN + MOBILISEREN + DUURZAAM + MONITOREN VAN + = GEEN
& NOODZAAK VAN VISIE VAN MENSEN MAKEN VOORTANG WINNAAR
is een aanpassing van de organisatie-inrichting – FIT te worden en te blijven.
double loop – of waardedoelstellingen – triple loop
– vereist?
CREËREN NUT & + VORMEN MOBILISEREN DUURZAAM + MONITOREN VAN + REALISEREN & FIT FOR
2. Kwaliteitscriteria voor veranderen, IQ, EQ, SQ, FQ: LEIDING GEVEN + + + =
NOODZAAK VAN VISIE VAN MENSEN MAKEN VOORTANG BORGEN CHANGE
welke kwaliteiten zijn nodig om de verandering te
ft realiseren? Wij onderscheiden vier kernkwaliteiten:
n IQ (ratio; hoofd), EQ (voelen; buik), SQ (intuïtie; De vier aanwezige kwaliteitscriteria voor veranderen
Stap 3: Vormen van een visie, strategie en plan om De zeven stappen bevatten een eenduidige verander-
nze hart) en FQ (kracht; lichaam). – IQ, EQ, SQ en FQ – worden in de transitie aangewend.
nvloe- Inspirerend leiderschap – SQ – is cruciaal om het
er voor te zorgen dat er een helder gedeeld beeld cyclus met als resultaat dat de verandering – chan-
3. Managementbouwstenen voor veranderen, struc-
wat is tuur, middelen, cultuur, mensen: wat betekenen de verandertraject met elkaar aan te gaan, te willen veran- ontstaat van de toekomstige situatie, uitgewerkt in ging the business – wordt verankerd in de staande
kwaliteitscriteria voor de inrichting van de manage- deren. FQ is vertaald naar het kunnen veranderen, de een actiegericht strijdplan. organisatie – running the business. Zo wordt de
mentbouwstenen? Welke kwaliteitsaccenten in de kracht ervoor hebben en het juiste momentum voor gewenste waardecreatie in het proces en de continue
erblij- structuur, cultuur, mensen en middelen worden de verandering kiezen. Stap 4: Mobiliseren van mensen – het zorgen voor verbeteringen daarin duurzaam gerealiseerd.
atie- en geactiveerd, verbeterd of vernieuwd om de verande- medestanders – zorgt voor een positief kritische
omst. ring mogelijk te maken? Om van de huidige situatie naar de gewenste situatie massa in de organisatie waardoor een subjectieve
jk de Inrichting geeft de organisatie die flexibiliteit om op de te bewegen, worden de volgende zeven stappen in de norm ontstaat om te ‘moeten’ veranderen.
Dit veranderingen in te spelen. transitie naar FIT doorlopen:
en van Stap 5: Duurzaam maken van de verandering voor
de Transitie for Change Stap 1: Leiding geven aan de verandering gedurende een consistente, zichtbare en tastbare beheersing van
ansitie. In de transitiefase wordt de verandering daadwerke- het gehele traject vraagt om passend leiderschap. de veranderde situatie. Het integreren van het nieuwe
lijk gerealiseerd. De veranderorganisatie – inrichting Leidinggevenden moeten aandacht geven, focus initiatief in de bestaande werkomstandigheden zodat
nder- – moet voldoende verandervermogen hebben – fit creëren en bezieling tonen om vanuit de gekozen de veranderingen in de organisatie vanzelfsprekend
derdoe- zijn – om de verandering succesvol te laten verlopen. veranderstrategie het gedrag en handelen van de zijn en een natuurlijk onderdeel uitmaken van het
aan, Het mislukken van veranderingen wordt voor 70% organisatie de gewenste richting op te bewegen. individuele en groepsgedrag.
an. Wat verklaard door ineffectief menselijk gedrag tijdens de Zonder zichtbaarheid en inspirerend leiderschap
ing en transitie van de verandering. Veranderbereidheid bij – een sterke SQ – is er geen start van de verandering. Stap 6: Monitoren van de voortgang en bijsturen,
Komen het management en de medewerkers in de organisa- inclusief aantonen dat de verandering daadwerkelijk
u en tie is doorslaggevend voor een succesvolle transitie. Stap 2: Creëren van nut & noodzaak zodat de onvrede het gewenste resultaat oplevert, en daarmee versnel-
s leve- Onderscheid de bondgenoten die als ambassadeurs met de huidige situatie groter is dan de weerstand ling van het momentum van veranderen aanbrengen.
nd door de veranderbereidheid van de organisatie positief tegen de verandering. Een zoektocht naar de groeps
nodig beïnvloeden. Het gaat naast ‘willen’ ook om ‘moeten’ en individuele ‘what’s in it for me’ om te ‘willen’ Stap 7: Realiseren en borgen van de verandering in de
betrek- en ‘kunnen’ veranderen. veranderen. inrichting van de managementbouwstenen, te weten Michel Thomassen en Franc Damhuis,
structuur, middelen, cultuur en mensen. senior management consultants bij Eiffel
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.