Wilhelm Jordan AS: PRIVAT SEKTOR SOM DRIVKRAFT I BYTRANSFORMASJONinsam
PRIVAT SEKTOR SOM DRIVKRAFT I BYTRANSFORMASJON
Ensjø gjennomgår en transformasjon fra en bydel dominert av bilforhandlere til et urbant område med 5-7000 boliger, nye arbeidsplasser, service- og kulturtilbud. Grunneiere og utbyggere har en sentral rolle i transformasjonen av dette sentrale byområdet. Med en kompleks eierstruktur har organisering av grunneiere og utbyggernes rolle vært viktig for en effektiv gjennomføring, og for samhandling med kommune og andre aktører.
Wilhelm Jordan AS: PRIVAT SEKTOR SOM DRIVKRAFT I BYTRANSFORMASJONinsam
PRIVAT SEKTOR SOM DRIVKRAFT I BYTRANSFORMASJON
Ensjø gjennomgår en transformasjon fra en bydel dominert av bilforhandlere til et urbant område med 5-7000 boliger, nye arbeidsplasser, service- og kulturtilbud. Grunneiere og utbyggere har en sentral rolle i transformasjonen av dette sentrale byområdet. Med en kompleks eierstruktur har organisering av grunneiere og utbyggernes rolle vært viktig for en effektiv gjennomføring, og for samhandling med kommune og andre aktører.
2013 - Strøm 3 - David Hans & Leandro Perez - Hvordan er den norske prosjektl...Prosjekt 2013
The document discusses the Norwegian project environment and the skills of a Norwegian project manager. It begins with introductions and outlines the agenda. It then explores the common characteristics of projects in Norway, which include offshore/maritime, new technology, government/public sector, and services. Next, it describes qualities of the "Norwegian adventure" like independence, pride, and strength of character. The document also examines the daily soft skills challenges for project managers, such as communication, team building, trust building, leadership, and negotiation. Finally, it outlines the hard skills of a project manager, including creating documents, reporting, plans, deliverables, and issue/risk management.
2013 - Strøm 5 - Frode Nordheim - Men fossefallsmetoden var ikke død, en sørg...Prosjekt 2013
This document discusses a complex IT project at Kongsberg Maritime that faced significant delays and cost overruns. The project was originally estimated using a waterfall approach, but faced issues due to technical complexity, organizational complexity, and uncertainty. Over time, the project grew in scope, timeline and costs. Lessons learned included using more agile and incremental processes instead of waterfall when there is uncertainty and complexity, as well as improving requirements specification, estimation practices, testing, and communication.
2013 - Plenum - Martin Steinert - How to tame a Skunk Works Prosjekt 2013
The document discusses approaches for fostering radical innovation through engineering design processes. It advocates for rapid prototyping and continuous learning from testing prototypes in order to gain insights quickly. Failure of early prototypes is seen as necessary to explore problem and solution spaces. An agile, dynamic and reflective process is suggested over traditional waterfall models. Rather than strict planning and control, the document proposes accompanying engineering teams to enable creativity and flexibility through learning by doing. Inspiration is drawn from analogies like jazz improvisation. The goal is to establish a research lab environment like historical "skunk works" that cultivates out-of-the-box thinking for radical ideas.
The document introduces the Diamond of Innovation model for assessing and managing projects based on their levels of novelty, technology, complexity, and pace. It discusses how traditional project management does not account for differences in innovation levels. The Diamond model evaluates projects across these four dimensions to determine appropriate management approaches. Higher dimension levels indicate bigger challenges and risks but also greater opportunities. The model can be used to plan projects realistically, obtain necessary resources, and improve on-time delivery.
2012 – Strøm C - Bjørn Christian Nørbech - Kulturforskjeller i internasjonale...Prosjekt 2013
This document discusses challenges and opportunities for cross-cultural project teams. It notes that cultural differences can be both a problem and an opportunity. While leadership styles may differ across cultures, focusing on clear communication, shared commitment, and managing uncertainty can help cross-cultural project teams succeed. Developing intercultural competence involves sensitivities to different cultures as well as adapted communication skills.
2013 - Strøm 3 - David Hans & Leandro Perez - Hvordan er den norske prosjektl...Prosjekt 2013
The document discusses the Norwegian project environment and the skills of a Norwegian project manager. It begins with introductions and outlines the agenda. It then explores the common characteristics of projects in Norway, which include offshore/maritime, new technology, government/public sector, and services. Next, it describes qualities of the "Norwegian adventure" like independence, pride, and strength of character. The document also examines the daily soft skills challenges for project managers, such as communication, team building, trust building, leadership, and negotiation. Finally, it outlines the hard skills of a project manager, including creating documents, reporting, plans, deliverables, and issue/risk management.
2013 - Strøm 5 - Frode Nordheim - Men fossefallsmetoden var ikke død, en sørg...Prosjekt 2013
This document discusses a complex IT project at Kongsberg Maritime that faced significant delays and cost overruns. The project was originally estimated using a waterfall approach, but faced issues due to technical complexity, organizational complexity, and uncertainty. Over time, the project grew in scope, timeline and costs. Lessons learned included using more agile and incremental processes instead of waterfall when there is uncertainty and complexity, as well as improving requirements specification, estimation practices, testing, and communication.
2013 - Plenum - Martin Steinert - How to tame a Skunk Works Prosjekt 2013
The document discusses approaches for fostering radical innovation through engineering design processes. It advocates for rapid prototyping and continuous learning from testing prototypes in order to gain insights quickly. Failure of early prototypes is seen as necessary to explore problem and solution spaces. An agile, dynamic and reflective process is suggested over traditional waterfall models. Rather than strict planning and control, the document proposes accompanying engineering teams to enable creativity and flexibility through learning by doing. Inspiration is drawn from analogies like jazz improvisation. The goal is to establish a research lab environment like historical "skunk works" that cultivates out-of-the-box thinking for radical ideas.
The document introduces the Diamond of Innovation model for assessing and managing projects based on their levels of novelty, technology, complexity, and pace. It discusses how traditional project management does not account for differences in innovation levels. The Diamond model evaluates projects across these four dimensions to determine appropriate management approaches. Higher dimension levels indicate bigger challenges and risks but also greater opportunities. The model can be used to plan projects realistically, obtain necessary resources, and improve on-time delivery.
2012 – Strøm C - Bjørn Christian Nørbech - Kulturforskjeller i internasjonale...Prosjekt 2013
This document discusses challenges and opportunities for cross-cultural project teams. It notes that cultural differences can be both a problem and an opportunity. While leadership styles may differ across cultures, focusing on clear communication, shared commitment, and managing uncertainty can help cross-cultural project teams succeed. Developing intercultural competence involves sensitivities to different cultures as well as adapted communication skills.
4. Bjørvika – hendelser og beslutninger
Nytt operahus E 18 - senketunnel Bjørvika byutvikling
60- Transportanalysen viser nytt Senketunnel lansert i idékonkurransen ”Byen og fjorden”
80 operahus i Bjørvika (60-tallet) Kommunedelplan forutsetter nytt veisystem (1982)
90- Utredninger alternative Konsekvensutredninger
lokaliseringer Idé- og arkitektkonkurranser
Oslo byråd vedtar ny opera i Temautredninger
Bjørvika
97 Ny regjering – forpliktelse nytt Stortinget fastslår at E 18 er et byutviklingsprosjekt som krever
operahus kostnadsfordeling som reflekterer dette
98 St prp nr 37 anbefaler Byrådsleder og samferdsels Endelig konsekvensutredning
Vestbanen, men ikke vedtatt -minister enige om felles
ansvar finansiering
99 St prp 48 anbefaler Vestbanen Reguleringsplanarbeid starter
Subsidiær løsning Bjørvika
vedtatt
00 Forprosjektering Stortinget vedtar E 18 i Kommunedelplan Fjordbyen
Nasjonal Transportplan
01 Oslo Utvikling AS (OSU) etablert
Bystyrevedtak planlegging Bjørvika
02 Forprosjekt ferdig Grunnleggende dokumenter:
Endelig vedtak • Politisk viljeserklæring Oslo kommune om utvikling av Bjørvika
• Grunneiernes bidrag til en totalløsning for Bjørvika
• St meld nr 28 Utvikling av Bjørvika
03 Byggestart Reguleringsplan vedtatt
5. Nytt operahus – Prosess
• 60 tallet: Transportanalysen viser nytt operahus i Bjørvika
• 1989: Nedleggelse av Vestbanen aktualiserer nytt operahus
• 1989 – 1998: Mange utredninger og KU’er av alternativer
For Vestbanen For Bjørvika
Kultureliten Oslo sosialistiske partier
DNO Fredningsinteresser Vestbanen
Regjering
Oslo Høyre
DNA med tilknytning til
kultur
• 1998: Første stortingsproposisjon nr. 37– Vestbanen
• 1999: Andre stortingsproposisjon nr 48: Vedtak Bjørvika
• 2002: Byggestart etter arkitektkonkurranse og prosjektering
• 2008: Operaen åpnes
6. For Vestbanen og mot Bjørvika 1998
For Vestbanen Mot Bjørvika
St.prp. nr 37 (1997-98) St.prp. nr 37 (1997-98)
• Det beste nærmiljø i
• Stor usikkerhet om
et levende bysentrum
forutsetning samtidig
• Integrering til øvrig
omlegging vei og nytt
kulturtilbud
operahus
• Styrke hovedstadens
kulturelle tyngdepunkt • Stor usikkerhet
• God styring fremdrift kostnad veianlegg og
(2005) og økonomi utvikling nærområder
pga eiendomsforhold
og grunnforhold
5
7. Motstridende syn Opera lokomotiveffekt
Bjørvika
St. prp. nr. 37 (197-98) Flertallsinnstilling Stortinget:
Operahuset har i seg selv et Byplanmessig og estetisk sett er
begrenset aktivitetsskapende det ingen tvil om at
potensial. plasseringen av operaen i
Det kan være uheldig å velge Bjørvika både gir bygningen
lokalisering ut fra ønsket om et monumentalt ståsted for
at operahuset skal ha en sin egen del, samtidig som
”lokomotiveffekt”. det legges premisser for den
Resultatet kan bli at det blir øvrige planlegging av en hel
vanskeligere å gjøre opera bydel….. Det kommer til å
tilgjengelig for det bredere forme et helt nytt
publikum.” frontavsnitt for hovedstaden
og dermed åpne byen for en
utvikling i østlig retning.”
6
8. To alternativer Bjørvika
a) operahuset bygges som en del av en
helhetlig byutvikling av Bjørvika hvor
operahuset innpasses med samtidig
tilrettelegging av annen infrastruktur
b) operahuset bygges som et selvstendig
prosjekt, som om nødvendig kan frakoples
fremdriften for veiomleggingen og etablering
av den øvrige infrastruktur.
9. Innstilling
Kulturdepartementet anbefaler Stortinget å fatte vedtak om at nytt
operahus bygges på Vestbanen. Vestbanetomten vil ha sikrest
fremdrift og laveste investerings- og engangskostnader. Det
driftsmessige inntektspotensial antas å være bedre enn de
andre alternativene. Vestbanetomten anses som den klart
beste lokalisering for et nytt operahus.
Som subsidiær løsning kan Kulturdepartementet anbefale
lokalisering i Bjørvika forutsatt at prosjektet kan gjennomføres
som et selvstendig byggeprosjekt, om nødvendig frakoplet den
øvrige byutvikling og basert på en særskilt reguleringsplan for
operatomten (alternativ b).
Vedtak
Det bygges et nytt operahus med lokalisering i Bjørvika.
Operahusprosjektet gjennomføres uavhengig av den videre vei-
og byutvikling og med basis i en særskilt reguleringsplan.
10. Hvorfor nytt operahus kom til Bjørvika
Situasjon 1997 – 98
• Regjeringsskifte med sterkere forpliktelse for en løsning
• Endrede og mer fleksible holdninger(DNO, kulturelite, regjering)
• Oslo klart inn for Bjørvika
• Samarbeid med flere aktører (Oslo, departementer, Veivesen, SFT,
Riksantikvar) om
• Utredning av alternativer
• Hvordan få til en løsning og beslutning
• Man åpnet for en subsidiær løsning
11. Konsekvenser av vedtaket om Opera i Bjørvika
• Operaen var frakoplet verden rundt -
frimerkeregulering
• Arkitektkonkurranse med påfølgende prosjektering
kunne starte opp
• DNO&B hadde akseptert å ligge i et veikryss tilknyttet
en containerhavn i uoverskuelig fremtid
• Motstanden mot en svært kostbar E 18 med
senketunnel ble borte og enighet om at en snarlig
beslutning måtte fattes
• Samarbeid mellom ulike aktører om finansiering,
planlegging og gjennomføring av E 18 og Bjørvika
utbyggingen ble forsert
12. Bjørvika utbygging – hendelser og beslutninger
E 18 Senketunnel Bjørvika byutvikling
82 Senketunnel lansert i idékonkurranse Kommunedelplan forutsetter omdisponering
(1982) fra havneområde til byutvikling og omlegging
veisystem
90 Festningtunnel åpnet – hovedforutsetning
senketunnel
90- Konsekvensutredninger Idé- og arkitektkonkurranser utforming av
Bjørvika
97 St meld nr 37: E 18 er primært et
byutviklingsprosjekt. Dette reiser
spørsmålet om kostnadsfordeling på en
annen måte enn veiprosjekt
99 Oslo kommune vedtar finansielt bidrag
00 Stortinget vedtar at prosjektet skal inngå Felles og omforent evaluering av
i Nasjonal Transportplan parallelloppdrag for Bjørvika
01 Stortinget ber Regjeringen bidra til å få
fortgang i arbeidet med å opprette ete
utviklingsselskap for Bjørvika der
stat, kommune og private grunneiere
samarbeider
13. Hendelser og beslutninger 2001 - 2004
STATEN KOMMUNEN GRUNNEIERNE
St meld 28 (april 2002) – •”Byutvikling i Bjørvika – •Oslo S Utvikling (OSU)
Hinder for byutvikling: grunnlag for videre etablert av grunneierne
•Finansiering planarbeid” (36 punkter) (2001)
riksveiomlegging – vedtatt november 2001 •”Grunneiernes bidrag til
grunneire •”Politisk viljeserklæring fra totalløsning for Bjørvika”
•Oslo havnevesens Oslo kommune om april 2002
muligheter utviklingen av Bjørvika” april •Oslo Havn etablerer HAV
eiendomsutvikling 2002 Eiendom 2003
•Fragmentert eierstruktur og •OSU og HAV eiendom
organisering etablerer Bjørvika Utvikling
•Lang gjennomføringstid •Bjørvika Utvikling etablerer
Bjørvika Infrastruktur
Reguleringsplan - Ledet av PBE med deltakelse av alle aktører (2003)
Avtale Oslo kommune – Bjørvika Infrastruktur iht.
reguleringsplan, ansvarsfordeling teknisk og sosial
infrastruktur (2003)
Avtale Statens Vegvesen – Oslo kommune om finansiering
av riksveianlegg for Bjørvika (2003)
Avtale Statens Vegvesen – Oslo kommune – Bjørvika Utvikling AS om overtagelse av
frigjort riksveigrunn (2003)
Hovedplan tekniske anlegg (2004)
14. Utbyggingsavtale Oslo kommune – Bjørvika struktur
Oslo kommune Bjørvika infrastruktur
Utbyggingen skal skje i henhold til reguleringsplan og fordele ansvar og
risiko tilknyttet samarbeid, utbygging, drift og finansiering av teknisk og
sosial infrastruktur
Utbygging av sosial infrastruktur Finansiere teknisk infrastruktur
(prosjektering og bygging)
Dekke kostnader på 2 500 kroner
per m2 for et kostnadsbærende
areal på 840 000 m2
Forutsetningen at reguleringsplanen vil sikre et utbyggingsvolum
(utnyttelsesgrad) som gjør at grunneierne får dekket sitt bidrag til
infrastrukturbygging.
Reduksjon i kostnadsbærende areal vil innebære:
• reduksjon til 820 000 m2 dekkes av Bjørvika Infrastruktur
• mellom 820 000 og 840 000 dekkes av Oslo kommune
• under 800 000 utløser rett til reforhandling
15. Hvorfor man nådde frem til enighet om
Bjørvikautbyggingen
• Utvikling av felles visjon: Felles evaluering av parallelloppdrag for bystrukturen
Bjørvika (2000)
• Utvidet forståelse av prosjektets betydning og virkninger
• Kommunens rolle: Aksepterte finansielt ansvar – politisk viljeserklæring
• Grunneiernes rolle: Oslo Havnevesen og Oslo S Utvikling så sin win-win situasjon
og forplikter seg til bidrag totalløsning
• Statens rolle:
• Stortinget påla regjeringen å innta en aktiv rolle: St.meld. nr 28
• Regjeringen tok et sektorovergripende grep - Administrasjonsdepartementet
• Samarbeid mellom aktørene:
• Felles visjon
• Avtaler
• Reguleringsplan
16. Ledelse av Bjørvika prosjektet?
• Er Bjørvika utvikling ett, to eller tre
prosjekter?
• Hva slags ledelse har dette eller disse
prosjektene hatt?
• Hva slags ledelse er nødvendig for å få til
store sammensatte utbyggingsprosjekter med
uklare og motstridende interesser?
• Hvordan få aktører til å samhandle når man
ikke har den struktur og lim som ett prosjekt
utgjør
17. Suksessfaktorer for planlegging og
beslutninger om store ekstraordinære
prosjekter
• Flere aktører får visjoner som konvergerer
• Bred forståelse av prosjektets betydning og
virkninger
• Utvidet aktørbilde og alle parter må bidra og se seg
tjent med en løsning
• Aktører finner win – win situasjon
• Finansieringsbidrag fra alle som har nytte av
prosjektet
• Avtaleverk som forplikter alle faser: planlegging,
gjennomføring og drift