Materialul teoretic pe baza căruia s-au susținut workshop-urile din luna august (detalii: http://www.actionamresponsabil.ro/evenimente/serie-workshop-august-2011) este acum disponibil pentru descărcare!
Autori: Dumitru Borțun (coord.), Camelia Crișan, Dragoș Dehelean, Cristian Ducu, Georgiana Grigore, Cristina Horia, Luminița Oprea, Alin Stancu.
Comunicarea continuă să fie o componentă strategică și omniprezentă în procesele de guvernare și management la toate nivelurile unei companii și organizații. Importanța comunicării rezidă din rolul pe care comunicarea, în special cel al profesioniștilor în comunicare, îl joacă în cadrul decizional, strategic al comitetului executiv și managementul administrativ al unei companii și organizații. (Invernizzi & Romenti, 2011). Pe de altă parte, interesul și motivația angajaților/membrilor organizației este stimulată de un lider persuausiv și de abilitatea acestuia de argumentare, mai mult decât de autoritatea sa. (Watkins, 2001, p. 115).
Această lucrare analizează rolul comunicării, argumentării și al persuasiunii în organizații. Pentru a realiza această analiză, vom lua ca studiu de caz strategia de comunicare a Organizației Națiunilor Unite.
asistență socială- să identifice și să explice esența conceptelor fundamentale din domeniul asistenței sociale;
să distingă specificul devenirii istorice a asistenței sociale;
să determine funcţiile și rolurile asistentului social în depistarea problemelor beneficiarilor în situații de risc;
să deducă şi să argumenteze necesitatea asistenţei sociale în contextul transformărilor sociale din Republica Moldova.
Materialul teoretic pe baza căruia s-au susținut workshop-urile din luna august (detalii: http://www.actionamresponsabil.ro/evenimente/serie-workshop-august-2011) este acum disponibil pentru descărcare!
Autori: Dumitru Borțun (coord.), Camelia Crișan, Dragoș Dehelean, Cristian Ducu, Georgiana Grigore, Cristina Horia, Luminița Oprea, Alin Stancu.
Comunicarea continuă să fie o componentă strategică și omniprezentă în procesele de guvernare și management la toate nivelurile unei companii și organizații. Importanța comunicării rezidă din rolul pe care comunicarea, în special cel al profesioniștilor în comunicare, îl joacă în cadrul decizional, strategic al comitetului executiv și managementul administrativ al unei companii și organizații. (Invernizzi & Romenti, 2011). Pe de altă parte, interesul și motivația angajaților/membrilor organizației este stimulată de un lider persuausiv și de abilitatea acestuia de argumentare, mai mult decât de autoritatea sa. (Watkins, 2001, p. 115).
Această lucrare analizează rolul comunicării, argumentării și al persuasiunii în organizații. Pentru a realiza această analiză, vom lua ca studiu de caz strategia de comunicare a Organizației Națiunilor Unite.
asistență socială- să identifice și să explice esența conceptelor fundamentale din domeniul asistenței sociale;
să distingă specificul devenirii istorice a asistenței sociale;
să determine funcţiile și rolurile asistentului social în depistarea problemelor beneficiarilor în situații de risc;
să deducă şi să argumenteze necesitatea asistenţei sociale în contextul transformărilor sociale din Republica Moldova.
4. Capitolul 5: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi închise
Relaþiile umane
Comportamentul cooperator
Iniþierea analizei instituþionale
Capitolul 6: Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi deschise
Contingenþa
Costurile tranzacþionale
Capitolul 7: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschise
Organizarea ca proces natural
Dependenþa de resurse
Ecologia populaþiei
Analiza instituþionalã
Capitolul 8: Postmodernismul ºi raþionalitãþile multiple
Distanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principii
Organizarea postmodernã
Partea a III-a: STRUCTURÃ ªI PROIECTARE
ORGANIZAÞIONALÃ
Capitolul 9: Structurã organizaþionalã ºi variante funcþio-
nale de organizaþii
Componente ale structurii organizaþionale
Relaþii între componentele unei organizaþii
Capitolul 10 : Organizaþiile ºi mediul ambiant
Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã
Mediul ºi organizaþiile
Bibliografie
PREFAÞÃ
Se ºtie cã performanþele unei societãþi depind de gradul ºi
modul sãu de organizare, pentru ca acestea, la rândul lor, sã fie
influenþate de instituþii ºi constrângeri instituþionale, adicã de
regulile care reglementeazã relaþiile dintre oameni ºi distribu-
þia drepturilor de proprietate. Implicaþia este simplã: pentru a
atinge performanþe înalte în dezvoltare este nevoie nu numai
de resurse naturale, tehnice ºi umane, ci ºi de forme eficiente
de organizare ºi conducere. Dar cât de mult investim în identi-
ficarea celor mai adecvate ºi eficiente instituþii ºi organizaþii?
A organiza eficient înseamnã a aplica o structurã unicã, indife-
rent de context, activitate ºi mediu sau a prospecta structuri al-
ternative cu grad înalt de adaptabilitate?
Rãspunsurile date unor asemenea întrebãri au propria lor
istorie. La apogeul revoluþiei industriale, odatã cu dezvoltarea
marilor industrii ºi cu iniþierea procesului de transformare a
eficienþei în cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explo-
rând modelele optime de organizare socialã, au susþinut ºi au
promovat raþionalitatea socialã instrumentalã, concretizatã în-
tr-un tip unic de organizaþie ca sistem raþional eficient. De la
sfârºitul secolului al XIX-lea ºi mai ales în secolul XX, organi-
zaþia raþionalã de tip instrumental — legal s-a rãspândit în toate
domeniile de activitate, migrând din industrie în educaþie, sã-
nãtate, culturã sau protecþie socialã, pentru a consacra acelaºi
tip de organizare ºi de organizaþie. Societatea a devenit treptat
o „societate a organizaþiilor“, iar persoanei umane individuale
i se cerea cu insistenþã sã se afirme ca „om organizaþional“.
6 7
5. sã inducã tulburãri sau tensiuni sociale, ineficienþã ºi, pânã la
urmã, nivel scãzut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o
asemenea stare este necesar sã construim corespondenþe în
locul decalajelor.
Propun aceastã lucrare pentru a contribui, în contextul nos-
tru specific ºi pe baza experienþelor cunoscute, la dezvoltarea
unei noi culturi a organizãrii ºi conducerii. Referinþele ei insti-
tuþionale sunt implicite. În schimb, codurile culturale ale orga-
nizãrii ºi conducerii sunt de descifrat individual ºi social. O
descifrare care presupune reflecþie, imaginaþie ºi construcþie.
Ieºirea din constrângerile ºi comoditatea simplei copieri nu
este posibilã în absenþa înþelegerii aprofundate, a gândirii criti-
ce, imaginaþiei creative ºi construcþiei consecvente. Lucrarea
este astfel elaboratã încât sã rãspundã acestor exigenþe ale pro-
fesionalismului construcþiei, ale organizãrii ºi conducerii efi-
ciente. Explorãm mai întâi organizaþiile ºi societatea organiza-
þiilor pentru a delimita cadrul la care se referã întreaga analizã.
Apoi ne concentrãm pe teoriile despre organizare ºi organiza-
þii. Este partea în care informaþia analiticã solicitã gândirea
criticã ºi imaginaþia creatoare. În sfârºit, invitãm la construcþie
în partea a treia a lucrãrii, unde oferim posibilitãþi de proiectare
a unor structuri alternative de organizaþii în funcþie de cerinþele
mediului în care acestea sunt aºteptate sã funcþioneze.
Dezvoltarea, fie ea economicã, socialã, politicã sau cultura-
lã, este dependentã de organizare ºi conducere întrucât acestea
fixeazã scopuri, mobilizeazã resurse, elaboreazã, aplicã ºi fina-
lizeazã strategii care genereazã rezultate scontate. Luciditatea
construcþiei trebuie însã sã se bazeze pe luciditatea analizei ºi
proiectãrii. Lucrarea de faþã propune o astfel de alternativã.
August 1999 Autoarea
Modernitatea s-a identificat astfel ºi cu organizarea, impunând
generalizarea unui tip unic de organizaþie.
Numai cã în vremurile mai recente industria ºi-a schimbat
echipamentele ºi tehnologia în mod radical, iar economia, cul-
tura, politica sau educaþia au explorat ºi consacrat alternative
pe cât de diferite pe atât de concurente cu cele clasicizate.
Raþionalitatea unicã a început a fi înlocuitã cu raþionalitãþile
multiple, iar organizarea bazatã pe structura unicã ºi universalã
de organizaþie a trebuit sã facã loc unor noi alternative. Orga-
nizaþia virtualã sau reþelele de organizaþii ce transcend graniþe
geografice ºi culturale într-o erã a globalizãrii crescânde se
multiplicã tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, parti-
ciparea, descentralizarea sau individualizarea consacrã tipuri
noi de persoane care solicitã deschiderea organizaþiilor cãtre
experienþe diverse ºi funcþionarea lor ca sisteme „naturale“ ºi
nu doar „raþionale“.
Oricare ar fi schimbãrile ºi oricât ar fi de radicale, ele pro-
beazã încã odatã cã organizarea ºi conducerea continuã a fi
factori ai accelerãrii sau frânãrii transformãrilor, pentru cã
împreunã dau seama de modul în care sunt concretizate ºi dez-
voltate marile opþiuni instituþionale. De ajuns sã privim în jurul
nostru ºi la noi înºine. Trãind într-o societate în tranziþie, ob-
servãm cum apar ºi opereazã noi instituþii în economie, politicã
sau culturã, dar mai ales cât de inerþiale sunt formele trecute de
organizare ºi conducere a producþiei, distribuþiei sau consumu-
lui. Constatãm cum avem nevoie nu numai de o nouã culturã
instituþionalã, ci ºi de o nouã culturã corespunzãtoare unor noi
forme de organizare ºi conducere. Instituþiilor democraþiei po-
litice le corespund forme ºi practici specifice de organizare ºi
participare individualã; instituþiilor economiei de piaþã trebuie
sã le corespundã modele ºi practici adecvate de organizare ºi
funcþionare. Toate acestea sunt însã numai structuri pe care fie-
care din noi trebuie sã le particularizeze prin moduri cotidiene
de a fi ºi a acþiona. Decalajele dintre opþiunile instituþio-nale ºi
structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea ºi mo-
durile noastre concrete de a fi ºi a acþiona nu fac altceva decât
8 9
7. 12
Dacã fiecare dintre noi am fi invitaþi sã ne gândim atent la
istoria vieþii personale ºi sã desemnãm printr-un singur cuvânt
contextul ce ne-a influenþat ºi ne-a marcat întreaga existenþã,
rãspunsurile ar fi în mod firesc foarte diferite de la o persoanã
la alta. Sursele acestei variaþii ar fi de gãsit nu numai în carac-
teristicile persoanei care formuleazã rãspunsul, ci ºi în cristali-
zãrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului)
în care aceasta a trãit sau trãieºte. Sigur cã persoana ºi mediul
de viaþã sunt în strânsã relaþie; numai cã adesea ne gândim la
noi sau la mediu, punându-le în relaþie doar atunci când vrem
sã formulãm o explicaþie. Întrebarea noastrã de debut solicitã
tocmai un gen de explicaþie, iar referirea la mediu (context) este
de neevitat. Mediul este însã eterogen ºi schimbãtor, favorabil
sau ostil, uºor de înþeles sau aproape incomprehensibil. Încer-
cãm atunci diverse reducþii, cum ar fi cea de a menþiona un sin-
gur cuvânt care sã caracterizeze contextul care ne-a marcat cel
mai profund existenþa. Printr-o astfel de reducþie ajungem sã
spunem cã, dintre multiplele rãspunsuri alternative, probabil cã
pentru lumea modernã, pentru viaþa noastrã de astãzi în socie-
tate, cel mai nimerit cuvânt ar fi organizaþia. Continuând acest
exerciþiu al înþelegerii retrospective, vom remarca de îndatã cã
aproape tot ceea ce ni s-a întâmplat sau am înfãptuit de-a lun-
gul vieþii a fost în cadrul sau prin intermediul organizaþiilor.
Cei mai mulþi dintre noi am fost nãscuþi în organizaþii, crescuþi,
educaþi, instruiþi, modelaþi de organizaþii, într-un cuvânt pregã-
tiþi de acestea sã lucrãm tot restul vieþii în interiorul sau în con-
13
8. textul lor. Dupã unele estimãri se apreciazã de altfel cã majori-
tatea oamenilor îºi petrece o treime de viaþã în cadrul organiza-
þiilor.
Legãturile noastre cu organizaþiile sunt atât de profunde ºi
inseparabile încât este suficient sã ne gândim la cele mai varia-
te aspecte ale existenþei personale care au fost influenþate sau
modelate de apartenenþa noastrã la organizaþii. Felul în care
muncim, învãþãm, ne relaxãm, ne îmbrãcãm, mâncãm ºi nu în
ultimul rând felul în care gândim, toate acestea se aflã sub sem-
nul influenþei organizaþiilor. Ca angajaþi, cetãþeni, consuma-
tori, alegãtori ºi, în general, în cele mai multe „calitãþi“ pe care
le deþinem de-a lungul vieþii ne aºteptãm ca organizaþiile, fie ele
economice, politice, sociale sau de alte tipuri, sã ne serveascã,
sã ne sprijine, sã ne reprezinte, sã ne faciliteze eforturile. Influ-
enþându-ne viaþa, fie ea publicã sau personalã, uneori într-un
mod copleºitor, organizaþiile ajung, prin mecanisme mai mult
sau mai puþin vizibile, mai mult sau mai puþin subtile, sã o ºi
controleze. Intrãm astfel, paradoxal, într-un cerc vicios generat
ºi întreþinut de înseºi miriadele de fire þesute de-a lungul tim-
pului între noi, constructorii, ºi obiectul/subiectul construcþi-
ilor noastre — organizaþiile.
Cãile prin care încercãm sã controlãm organizaþiile ºi prin
care acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze pe noi ar tre-
bui sã reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare
dintre noi. Totuºi, orice încercare de înþelegere a comporta-
mentului organizaþional sau de descoperire a unor repere per-
sonale privind implicarea în organizaþii ºi care s-ar dori a fi ba-
zatã exclusiv pe experienþa individualã este de la bun început
sortitã eºecului. Experienþa personalã de viaþã este extrem de
îngustã, limitatã ºi, în ultimã instanþã, puþin semnificativã dacã
o raportãm nu doar la experienþele altora dar ºi la propriile
noastre experienþe cu care nu încetãm sã ne întâlnim ºi sã ne
confruntãm de-a lungul vieþii. Ca atare, pentru a depãºi nivelul
simplei înþelegeri intuitive, este necesar sã asimilãm acele in-
formaþii, idei, cunoºtinþe sau reflecþii sistematice care sã ne
ofere posibilitatea de a face generalizãri ºi de a ne orienta com-
14
portamentul în confruntarea cu cele mai variate, schimbãtoare,
provocatoare sau necunoscute situaþii. Iar acest corp de infor-
maþii ºi analize sistematice privind logica organizãrii ºi a func-
þionãrii organizaþiilor ne este oferit de teoria ºi analiza organi-
zaþionalã.
Direcþionarea vieþii personale în lumea diversã ºi solicitan-
tã a organizaþiilor este necesarã, chiar fundamentalã pentru
obþinerea ºi consacrarea unei vieþi de calitate. Totuºi, fiecare
dintre noi, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, suntem ºi
persoane publice, adicã solicitate sã ne aducem contribuþia la
mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice
sau culturale din comunitatea cãreia îi aparþinem. Iar astfel de
treburi se deruleazã în organizaþii. Fie cã ne raportãm la partide
politice, la organe ale administraþiei locale ºi centrale, la între-
prinderi economice sau la altele, acþiunile noastre nu pot fi în-
tâmplãtoare sau în necunoºtinþã de cauzã decât cu riscul de a
avea efecte ce ne vor fi profund ºi constant nefavorabile sau
pur ºi simplu de a trãi într-o lume care ne este strãinã pentru cã
nu o înþelegem ºi se constituie în jurul nostru dupã o logicã
ostilã sau strãinã. În calitatea noastrã de membri ai unei comu-
nitãþi organizate trebuie sã ajungem sã înþelegem valorile, raþi-
unile, principiile organizãrii ºi sã contribuim la conservarea
sau schimbarea lor. În acest sens ne putem afirma, în ton cu
spiritul vremii, ca „oameni organizaþionali“.
Obiectivul acestei pãrþi este de a oferi premisele de bazã
pentru înþelegerea problematicii organizaþiilor ºi a comporta-
mentului organizaþional prin considerarea rolului sau menirii
organizaþiilor într-o societate marcatã de perpetua cãutare a noi
valori, sensuri ºi construcþii.
15
9. Capitolul 1
NOI, ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA
ORGANIZAÞIILOR
A spune cã trãim într-o societate a or-
ganizaþiilor înseamnã a recunoaºte, nu
doar implicit, cã organizaþiile repre-
zintã unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.
Cu siguranþã, forme specifice de organizaþii ºi chiar unele car-
acteristici ale organizãrii moderne pot fi regãsite ºi în epoci ce
au precedat Revoluþia Industrialã. Cu toate acestea, numai în
vremurile recente proliferarea, extensia ºi, în cele din urmã,
omniprezenþa ºi dominanþa organizaþiilor în cele mai diverse
spaþii sociale au devenit atât de vizibile ºi semnificative pentru
întreaga dezvoltare socialã încât mulþi analiºti tind sã aprecieze
cã o societate contemporanã dezvoltatã este o „societate a
organizaþiilor“ (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar
dacã acceptãm aceastã aserþiune am putea infera, probabil fãrã
riscul de a greºi, cã societatea în care trãim aratã exact aºa cum
aratã organizaþiile ce o compun. Bunã sau rea, cu cele bune ºi
cu cele rele, societatea noastrã reflectã în mare mãsurã ceea ce
existã, se întâmplã, se dezvoltã sau se schimbã în spaþiul orga-
nizaþional. Urmând aceastã logicã devine evident cã dacã dorim
sã transformãm ceva la nivelul societãþii, dacã aspirãm spre
construcþia unui alt echilibru sau a unei alte realitãþi decât cea
în care trãim acum este necesar înainte de toate sã chestionãm
propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile
de conducere asociate acestora ºi, nu în ultimul rând, legitimi-
tatea proiectului raþionalist pe care se fundamen-teazã acestea.
Desigur, o astfel de întreprindere nu este deloc simplã, mai
16
ales dacã admitem cã înseºi integrarea ºi prezenþa noastrã în
organizaþii ne influenþeazã profund nu numai modul în care ne
raportãm la ele, în care înþelegem sau interpretãm ce se întâm-
plã înlãuntrul lor sau în relaþiile dintre ele, dar ºi stilurile noas-
tre de gândire sau cadrul general în care tindem sã promovãm
soluþii sau sã încurajãm schimbarea. Totuºi, chiar ºi simpla re-
cunoaºtere a capacitãþii de influenþã ºi control a organizaþiilor
asupra vieþii sociale sau personale oferã o premisã suficientã
pentru provocarea curiozitãþii sau interesului de a le explora
mai atent mecanismele de constituire, funcþionare sau schim-
bare.
Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale
O societate a organizaþiilor, remar-
cã Henry Mintzberg (1989), este
cea în care organizaþiile se infiltreazã ºi se insinueazã în vieþile
noastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numai
sã le controleze sau sã le influenþeze, dar sã le ºi domine. Este,
se pare, o ironie a soartei cã organizaþia, probabil una din cele
mai importante creaþii ale omului, desemnatã iniþial sã-i ser-
veascã obiectivele, interesele ºi scopurile, ajunge, în ultimã
instanþã, nu sã-l sprijine, ci sã-l exploateze, nu sã-i ofere bene-
ficii ºi satisfacþii, ci nemulþumiri ºi suferinþe, nu sã-i ofere un
spaþiu generos de gândire ºi acþiune, ci, dimpotrivã, sã i-l limi-
teze pânã la punctul în care uneori sunt ameninþate înseºi liber-
tatea ºi demnitatea individualã. Apare deci cu forþa evidenþei
cã singura ºansã de a contracara toate aceste posibile conse-
cinþe ale potenþialului conflict dintre om ºi organizaþie este de
a înþelege „raþionalitatea“ existenþei ºi funcþionãrii organizaþiei.
Resemnându-ne cu ideea cã cei mai mulþi dintre noi suntem
prinºi de-a lungul întregii vieþi în capcana organizaþiilor, pro-
babil cã nu existã altã cale de a relaxa strânsoarea captivitãþii
decât aceea a cunoaºterii ºi interpretãrii critice, descoperindu-ne
astfel propriile mecanisme de protecþie ºi control.
17
Societatea de astãzi
este o societate a
organizaþiilor
Oamenii într-o societate
a organizaþiilor
10. Importanþa organizaþiilor pentru cele
mai diferite aspecte ale vieþii sociale
a fost analizatã ºi evidenþiatã din
diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argu-
menteazã cã emergenþa organizaþiilor a reprezentat o adevãratã
„schimbare de paradigmã“ în istoria societãþii umane, dar ºi în
istoria gândirii despre societate, în mãsura în care a contrazis
tot ceea ce ºtiau analiºtii politici ºi sociali. O explicaþie a fap-
tului cã însuºi conceptul de organizaþie a fost ignorat atât în
lucrãrile fondatorului sociologiei, August Comte, cât ºi ale
altor teoreticieni ºi critici influenþi ai societãþii moderne, dupã
cum este ignorat încã în lucrãri mai recente de ºtiinþe sociale,
este aceea cã astfel de autori s-au detaºat, în numele unei pre-
supuse obiectivitãþi, de propriul lor mod de viaþã constituit în
organizaþii de un gen sau altul. Numai cã organizaþia influen-
þeazã profund atât societatea ºi organizarea ei politicã, pe cât
influenþeazã pe cei care le aparþin, inclusiv pe analiºtii sociali
ºi politici. Iar aceastã influenþã implicã o spargere a normei,
respectiv a ceea ce analiºtii politici ºi sociali considerã a fi o
societate „normalã“, unitarã, profund integratã. Societatea or-
ganizaþiilor, argumenteazã Drucker, este nu una unitarã, ci una
profund pluralistã, în care cele mai variate structuri de organi-
zare se vor afla într-o stare de co-existenþã, dar ºi de con-
curenþã. Existã apoi ºi un alt motiv pentru care organizaþia a
fost atât de mult timp ignoratã ºi chiar consideratã o „anorma-
litate“ sau, în cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre
deosebire de toate celelalte instituþii sociale, organizaþia este
un destabilizator. În timp ce familia, comunitatea ºi societatea
sunt toate instituþii conservatoare, în sensul funcþiei lor misio-
nare de menþinere a stabilitãþii ºi de preîntâmpinare sau înceti-
nire a schimbãrii, organizaþia ca instituþie fundamentalã a socie-
tãþii organizaþiilor este construitã pe ideea de schimbare conti-
nuã ºi de inovare. Organizaþiile unei astfel de societãþi repre-
zintã o breºã în tradiþia ce accentueazã beneficiile continuitãþii
din moment ce rolul lor fundamental este acela de a submina
continuitatea prin provocarea unor schimbãri ce au drept efect
18
tulburarea, dezorganizarea ºi destabilizarea status-quo-ului.
Construite fiind pe ideea de distanþare ºi despãrþire sistematicã
faþã de ceea ce reprezintã obiºnuitul, norma, familiarul, con-
fortabilul (fie cã acestea se referã la produse, servicii, abilitãþi,
procese sau relaþii sociale ºi chiar la organizaþiile înseºi), orga-
nizaþia se constituie ca o sursã generatoare de tensiuni la nive-
lul comunitãþilor ºi al societãþilor în care funcþioneazã. Orga-
nizaþiile sunt astfel surse ºi forme ale schimbãrii sau inovãrii
sociale.
Totuºi, în ciuda faptului cã organizaþia modernã funcþio-
neazã înlãuntrul comunitãþii, ea nu se poate nici contopi cu
aceasta ºi nici nu i se poate subordona. Întrucât „cultura“ (sis-
temul de norme ºi valori) a organizaþiei este determinatã de
misiunea pe care o are de îndeplinit ºi nu de comunitatea în
care este aceasta îndeplinitã, tocmai prin mijlocirea propriei
culturi organizaþia va transcende comunitatea. Dacã se va pro-
duce o „ciocnire“ între valorile comunitãþii ºi cele ale organi-
zaþiei va triumfa cultura organizaþiei. Dacã nu s-ar întâmpla
aºa ar însemna cã organizaþia nu-ºi poate îndeplini misiunea ºi
deci nu-ºi va putea aduce propria contribuþie socialã în spriji-
nul comunitãþii ºi al societãþii, o contribuþie de care depind însã
toþi membrii ei. Implicaþia cea mai importantã a acestui raþio-
nament este cã fiecare organizaþie, prin însãºi structura sa, tre-
buie sã-ºi fundamenteze orice tip construcþie pe ideea de mana-
gement al schimbãrii. Reiese deci cã, din perspectiva propusã
de Drucker, importanþa, dominanþa ºi puterea organizaþiei prin
raportare la alte instituþii sociale sunt date tocmai de capacita-
tea acesteia de a induce schimbarea prin acþiune. Sau, aºa cum
se exprimã însuºi autorul, spre deosebire de societate, comuni-
tate sau familie care sunt, organizaþiile fac.
În principiu, argumentaþia lui Drucker
în sprijinul societãþii organizaþiilor
ºi a beneficiilor pe care le-am putea
obþine de la aceasta pare extrem de
rezonabilã. Nu mai este nici o îndoialã cu privire la triumful
19
Organizaþiile sunt surse
ale schimbãrii ºi
inovãrii sociale
Organizaþiile sunt
responsabile nu numai
de succese, dar ºi
de eºecuri sociale
11. organizaþiei, în special în epoca modernã, asupra altor forme
de organizare sau ordine socialã. Deasemenea nu mai este ches-
tionabilã nici capacitatea organizaþiilor de a îndeplini funcþii,
de a genera acþiunea ºi schimbarea, de a domina, de a servi, de
a crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face.
Problema este însã mai degrabã ce fac ºi mai ales cum fac.
O astfel de întrebare schimbã întrucâtva perspectiva optimistã
promovatã de Drucker. Altfel spus, semnificaþia ºi importanþa
socialã a organizaþiilor pot fi evidenþiate nu numai prin poten-
þialul lor constructiv, dar ºi prin cel distructiv, respectiv prin
eºecurile, relele sau consecinþele nefaste produse de ele. Dacã
admitem cã semnul distinctiv al epocii moderne a fost organi-
zaþia ºi cã în mare mãsurã ceea ce s-a obþinut în orice domeniu
al vieþii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediul
structurilor ºi mecanismelor ei de funcþionare ºi deci datoritã
ei, atunci este probabil sã transferãm toate problemele, de orice
gen ar fi acestea, la nivel organizaþional. Prin urmare, sursa
problemelor sociale este una fundamental organizaþionalã. Acest
raþionament schimbã în mod evident perspectiva de abordare ºi
analizã a organizaþiilor, chestionând atât temeiurile construc-
þiei organizaþionale cât ºi efectele acestei construcþii.
Dacã importanþa organizaþiilor poate fi relevatã prin analize
menite a le evidenþia nu numai beneficiile dar ºi eºecurile sau
consecinþele nefaste produse la nivel social ºi personal, atunci
meritã sã menþionãm proliferarea în ultimele decenii a unei
vaste literaturi consacrate în principal analizei critice a organi-
zaþiilor. Problematica supusã discuþiei diferã, desigur, de la un
autor la altul în funcþie de premisele propuse sau de centrarea
analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organiza-
þional ºi/sau al consecinþelor produse de acesta. Cu toate aces-
tea existã câteva teme reluate aproape obsesiv în majoritatea
raportãrilor critice la organizaþii, teme ce vizeazã în principal
discutarea implicaþiilor determinate de creºterea numãrului ºi
mãrimii organizaþiilor sau a „politizãrii“ lor, precum ºi a con-
secinþelor extensiei „raþionalitãþii“ organizãrii birocratice în
cele mai diferite sectoare ale societãþii.
20
Patologii sociale induse de organizaþii
Nu mai este nici o îndoialã cã poziþia privilegiatã a organi-
zaþiilor ca instituþii dominante ale timpurilor noastre a fost câº-
tigatã în mare parte prin derularea unui proces aparent natural,
organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, ºi de
creºtere în dimensiuni (mãrime), pe de altã parte. Tendinþa
acesta, s-ar putea spune fireascã, de creºtere ºi dezvoltare nu a
fost totuºi nici pe departe atât de nesemnificativã sau lipsitã de
implicaþii pe cât s-ar putea bãnui din moment ce tocmai ea a
hrãnit, stimulat ºi potenþat forþa de influenþã ºi control a orga-
nizaþiilor asupra întregii societãþi. Aceasta este de altfel una
din temele de reflecþie ºi analizã ce a preocupat mulþi autori,
orientându-le interesul de explorare ºi descoperire a mecanis-
melor prin care înseºi caracteristicile organizaþiilor moderne
au ajuns sã schimbe societatea.
„Cine spune organizaþie spune oli-
garhie“ afirma cu amãrãciune Robert
Michels, într-o lucrare dedicatã ana-
lizei partidelor politice ºi apãrutã
încã la începutul secolului (1911).
Preocupat iniþial de studierea democraþiei interne a partidelor
politice, Michels sesizeazã o contradicþie profundã între struc-
tura lor de organizare ºi modul de funcþionare, între birocraþie
ºi democraþie. Încercând sã descrie logica prin care organizaþi-
ile cu forme aparent democratice de organizare ajung sã pro-
ducã adevãrate sisteme de dominaþie, prin care unii oameni
dobândesc ºi exercitã o influenþã impresionantã asupra altora,
autorul argumenteazã cã esenþa procesului se aflã în însãºi struc-
tura lor de organizare, respectiv în tendinþele oligarhice ale
organizaþiilor de tip birocratic. Creºterea mãrimii organizaþi-
ilor este asociatã cu dezvoltarea birocraþiei, ceea ce implicã o
accentuare a ierarhiei autoritare ºi a specializãrii funcþionale
care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de
informare, cunoaºtere ºi comunicare la vârful ierarhiei. Se
21
Organizaþiile
birocratice ca „oligarhii“
sociale ce afecteazã
funcþionarea optimã a
democraþiilor
12. ajunge astfel la o dominaþie a elitelor, exercitatã tocmai prin
intermediul structurii birocratice de organizare, potenþându-se,
în mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraþiei. Aceasta
înseamnã cã înseºi privilegiile oferite de structura de organi-
zare vor transforma organizaþia din mijloc pentru atingerea unor
scopuri non-organizaþionale, cum ar fi egalitatea sau democra-
þia, într-un scop în sine. Iatã cum organizaþiile birocratice pro-
duc, prin înseºi caracteristicile modului lor de organizare, acele
tendinþe oligarhice desemnate de Michels sub numele de „legea
de fier a oligarhiei“. Aceste tendinþe, remarcã autorul, se aplicã
nu numai organizaþiilor politice sau voluntare ci tuturor orga-
nizaþiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare ºi creºtere în
dimensiuni. Din aceastã perspectivã, Michels împãrtãºeºte
pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaþiilor
moderne, din moment ce însuºi procesul de dezvoltare organi-
zaþionalã are drept consecinþã crearea, proliferarea ºi domina-
þia structurilor birocratice aflate, se pare, într-un opoziþie ire-
conciliabilã cu cele democratice. Din nefericire, existã destule
mãrturii oferite de întreaga istorie a dezvoltãrii organizaþiilor
ce par sã confirme teoria avansatã de Michels. Câte asociaþii
voluntare, organizaþii sindicale sau partide politice iniþiate ºi
declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au
sfârºit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere?
Desigur, existã mecanismele democratice desemnate a preveni
tocmai astfel de situaþii ºi a proteja, în esenþã, valorile demo-
craþiei. Sã ne amintim însã de câte ori astfel de mecanisme sunt
folosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rând sã
„aprobe“ deciziile conducerii ºi sã-ºi „aleagã“ reprezentanþii
dintre personalitãþile nominalizate de conducãtori pe lungi liste
electorale ºi vom avea o imagine mai clarã despre impactul oli-
garhiei organizaþionale asupra celei societale. Chiar ºi studiile
ce analizeazã „cazuri deviante“, de genul unei organizaþii sin-
dicale condusã democratic, sugereazã cã, în ciuda faptului cã
astfel de procese nu sunt inevitabile, condiþiile (atât interne cât
ºi externe) ce determinã preluarea puterii de la membrii de rând
ai organizaþiei de cãtre cei ce se aflã în poziþii superioare sunt
22
suficient de rãspândite pentru a justifica generalizarea fãcutã
de Michels (Lipset, Trow ºi Coleman, 1956, apud R. Scott).
Un alt argument în sprijinul afirmaþiei de mai sus este adus
de C. Wright Mills, promotorul teoriei „elitei puterii“ care,
chestionând afirmaþia conform cãreia societãþile democratice
sunt cele ce au instituþii politice democratice, atrage atenþia
asupra emergenþei unei elite conducãtoare a cãrei putere este
datã de ocuparea celor mai înalte poziþii în trei ierarhii organi-
zaþionale suprapuse, respectiv în corporaþiile de afaceri, în
instituþiile militare ºi în cele politice. „Elita puterii, afirmã
Mills, este alcãtuitã din oameni ale cãror poziþii le permit sã se
ridice deasupra mediilor obiºnuite ale bãrbaþilor obiºnuiþi ºi
femeilor obiºnuite. Ei se aflã în poziþiile de a lua decizii ce au
consecinþe majore. Ei dominã organizaþiile ºi ierarhiile impor-
tante ale societãþii moderne. Ei conduc marile corporaþii. Ei
conduc aparatul de stat.... Ei dirijeazã instituþia armatei. Ei
ocupã posturile strategice de comandã ale structurii sociale...“
(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat în W. Kornblum, 1988, p. 453).
Alãturi de alþi factori ce þin de similaritatea socialã ºi psiholo-
gicã a membrilor elitei conducãtoare, structura ºi mecanismele
ierarhiilor instituþionale constituie, în concepþia lui Mills, o
condiþie importantã prin care pot fi explicate dominanþa, pu-
terea ºi unitatea acestei elite. Extinderea ºi cuplarea ierarhiilor
centralizate în fruntea cãrora guverneazã elita conducãtoare au
schimbat însã ºi echilibrul de forþe specific oricãrei societãþi
democratice. Politica, observã Mills, nu mai reprezintã un
spaþiu în care asociaþiile ºi organizaþiile independente (menite
în fapt a constitui punþi de legãturã între nivelele decizionale
înalte ale societãþii ºi cele mijlocii sau inferioare) sã mai poatã
avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe mãsurã ce se ac-
centueazã tendinþele de expansiune ºi centralizare a organiza-
þiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de
exercitare a puterii, individul va fi din ce în ce mai subordonat
acestora, iar puterea lui de influenþã se va micºora în aceeaºi
mãsurã.
23
13. Alãturi de aceste analize care vi-
zeazã în principal implicaþiile dez-
voltãrii organizaþiilor în schimbarea
fundamentelor puterii sau a strati-
ficãrii sociale, alte critici se raporteazã la consecinþele produse
de extensia raþionalitãþii birocratice în cele mai diferite do-
menii ale vieþii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967,
T. Peters ºi R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintz-
berg, 1989). Din aceastã perspectivã sunt evidenþiate acele ca-
racteristici sau presupuse „virtuþi“ ale structurilor birocratice
de organizare care, în numele eficienþei, au penetrat nu numai
în marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare
dar ºi în stilurile noastre de gîndire, reuºind astfel sã elimine
orice gest de spontaneitate sau încercare de manifestare cre-
ativã. Dacã „raþionalizare“ a fost cuvântul de ordine ºi soluþia
birocraþiei pentru orice problemã atunci de ce nu ar funcþiona
acest principiu ºi în alte domenii? Iar preluarea, promovarea ºi
aplicarea lui în cele mai diferite tipuri de activitãþi sau aspecte
ale vieþii sociale ºi personale au produs forme de gândire ºi
organizare atât de „eficiente“ ºi „raþionale“ încât uneori s-a
ajuns la performanþa înlãturãrii oricãrei forme sau dimensiuni
specifice a umanitãþii noastre profunde. Din aceastã perspec-
tivã, efectele proiectului raþionalist de organizare sunt cu atât
mai dramatice cu cât ele s-au produs nu doar la nivelul vieþii
sociale cât ºi, sau mai ales, la cel al vieþii personale, deformând
uneori înseºi mecanismele noastre de gândire. Sau, aºa cum
remarcã Morgan (1986), tendinþele sociale spre mecanizare,
planificare, specializare, birocratizare pot fi regãsite nu numai
pe terenurile de fotbal, în ºcoli, în corporaþiile de afaceri sau în
agenþiile guvernamentale dar ºi în modul în care raþionalizãm
ºi rutinizãm vieþile noastre personale. Altfel spus, sub influenþa
raþionalitãþii instrumentale specifice structurilor moderne de
organizare am ajuns sã ne modelãm sistemele de gândire ºi
acþiune în aºa fel încât sã poatã corespunde ideilor preconce-
pute.
24
Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?
Dominaþia proiectului raþionalist de organizare atât la nivel
social cât ºi personal, ca ºi rãspândirea lui dincolo de orice
bariere geografice sau ideologice reclamã totuºi o explicaþie cu
privire la forþa de atracþie sau popularitatea sa. Una dintre cele
mai consistente analize dedicate acestei probleme este realiza-
tã de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaþia cã
structura de organizare a birocraþiei mecanice reprezintã nu
doar un mod de organizare al societãþii noastre de mari organi-
zaþii ci este însuºi modul de organizare, încearcã sã identifice
forþele ce genereazã aceastã stare de fapt.
O primã explicaþie, sugereazã Mintz-
berg, ar fi cã pentru anumite sarcini
sau tipuri de activitãþi (ce necesitã
formalizarea, standardizarea ºi ra-
þionalizarea comportamentului) birocraþia mecanicã reprezintã
modul cel mai natural de organizare. Totuºi, aceasta nu este o
explicaþie satisfãcãtoare din moment ce descoperim forme de
organizare de tipul birocraþiei mecanice nu numai în industria
automobilelor sau a serviciilor poºtale, dar ºi în departamen-
tele guvernamentale, ºcoli sau agenþii de servicii sociale. O
altã forþã ce ar putea presa organizaþiile sã adopte structura bi-
rocraticã poate fi identificatã în ceea ce J. K. Galbraith numea
„puterea de contracarare“. Aceasta înseamnã cã tendinþa orga-
nizaþiilor de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni genereazã
reacþia altor organizaþii de a deveni ºi mai mari. Mãrimea în-
seamnã însã impersonalizare, formalizare ºi centralizare, deci
birocraþie mecanicã. Se ajunge astfel la o societate de mari or-
ganizaþii în care simbolul puterii este dat de mãrimea însãºi. O
organizaþie trebuie sã se dezvolte, sã devinã mai mare ºi sã
domine alte organizaþii, contracarând în acest fel tendinþa altora
de dominaþie. Puterea de contracarare se pare totuºi cã se aflã
în umbra unui alt factor ce preseazã organizaþiile spre adopta-
rea structurii birocratice, ºi anume obsesia controlului. Dacã
25
Organizaþiile birocratice
pot influenþa negativ ºi
modul nostru de gândire ºi
acþiune
Organizaþiile tind sã
devinã tot mai mari,
generând impersonalizare,
formalizare ºi centralizare
14. existã o forþã ce conferã substanþã structurilor birocratice, ex-
plicând totodatã ºi atracþia aproape instinctivã pentru ele, atunci
aceasta este cea a controlului. Controlul înseamnã putere, iar
dacã existã o structurã de organizare ce accentueazã necesita-
tea controlului, ce tip de motivaþie ar putea justifica indiferen-
þa, nepãsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?
Existã însã alte câteva forþe, poate
ºi mai importante, ce sunt respons-
abile pentru generarea ºi reprodu-
cerea la scarã de masã a birocraþiei mecanice. Iar una dintre
acestea trebuie cãutatã într-o anume iraþionalitate a „raþionali-
tãþii“ convenþionale. Pentru a înþelege mai bine mecanismele
de generare ºi susþinere ale structurilor birocratice este impor-
tant sã vedem ce semnificaþii sunt asociate în general noþiunii
de raþionalitate. În limbajul uzual „a fi raþional“ înseamnã
înainte de toate a avea control mental, iar controlul mental pre-
supune adoptarea unei forme de raþionare strict logicã, ana-
liticã ºi explicitã. La nivel organizaþional, accentuarea acestei
forme de control echivaleazã cu insistenþa planificãrii în deta-
liu, a proiectãrii, programãrii ºi, pe cât posibil, a fundamentãrii
oricãrei acþiuni pe calcule numerice, astfel încât ulterior sã
poatã fi demonstratã sau probatã „raþionalitatea“ demersului.
Este ºtiut faptul cã într-o birocraþie a deþine controlul înseamnã
a acumula dosare ºi documente scrise. De exemplu, „o piaþã
este controlatã dacã în dreptul coloanei ’acþiuni pe piaþã’ apare
o cifrã mare; calitatea este controlatã dacã în dreptul coloanei
’lipsuri’ apare o cifrã micã; munca este controlatã dacã reali-
zarea ei a fost marcatã la timp pe o foaie de hârtie; oamenii
sunt controlaþi dacã în organigramã fiecare este asociat unui
ºef; întregul sistem este controlat dacã orice s-ar putea întâm-
pla este înregistrat într-un document numit ’plan’. Nu conteazã
cã lumea adevãratã îºi urmeazã voioasã propriul drum atâta
timp cât mintea controleazã pe hârtie documentele acelei lumi“
(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident cã aceastã formã de
control este raportabilã la o raþionalitate formalã, funcþionalã,
26
instrumentalã, care presupune implicit o formã îngustã a raþio-
nalitãþii. Iar dacã birocraþiile acceptã doar aceastã formã mãr-
ginitã a raþionalitãþii, argumenteazã Mintzberg, atunci ele tre-
buie considerate organizaþii iraþionale. Accentuarea obsesivã
ºi favorizarea acestui tip de raþionalitate „convenþionalã“ au lip-
sit însã organizaþiile de considerarea unei alte forme de raþio-
nalitate, mai consistentã, mai subtilã ºi mai nuanþatã, netemã-
toare de cãutarea firescului lucrurilor ºi de apelul la intuiþie,
sentimente sau judecatã cu discernãmânt. Este vorba, în ter-
menii lui Mannheim, de acea „raþionalitate substanþialã“, refle-
xivã ºi auto-organizatoare, prin care oamenii sunt încurajaþi sã
caute ºi sã descopere, sã se raporteze critic la ei ºi la alþii, sã-ºi
foloseascã, alãturi de gândirea analiticã, ºi intuiþia, imaginaþia
sau sentimentele.
Necesitatea recunoaºterii ºi recon-
siderãrii celei de-a doua forme a ra-
þionalitãþii este de altfel revendica-
tã, în urma a numeroase cercetãri,
de un numãr din ce în ce mai mare de analiºti ai organizaþiilor.
De exemplu, în bine cunoscuta lor lucrare „In Search of Excel-
lence“, T. Peters ºi R. Waterman Jr. (1982), propunându-ºi sã
descopere „secretele“ companiilor de succes, afirmã cã „prob-
lema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oame-
nilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“ (p. 55). Apelând
la datele cercetãrilor psihologice cu privire la contradicþiile
naturii umane, cei doi autori aduc argumente în favoarea ideii
cã oamenii „raþioneazã“ cu emisfera dreaptã a creierului, res-
pectiv partea intuitivã, creativã, simbolicã, la fel de mult dacã
nu chiar mai mult decât cu cea logicã, deductivã, raþionalã. O
astfel de constatare are numeroase implicaþii organizaþionale,
iar semnul companiilor de succes este dat de modul în care au
asimilat aceastã descoperire. Acceptând cã organizaþiile sunt
pline de fiinþe umane emoþionale, extrem de „iraþionale“ (dupã
standardele emisferei stângi a creierului), aceste firme nu nu-
mai cã au permis dar au ºi „profitat“ de existenþa pãrþii emo-
27
Iraþionalitãþi ale
organizãrii „raþionale“
Sã transformãm
„iraþionalitatea“ în sursã a
functionãrii eficiente a
organizaþiilor
15. þionale a naturii umane. De exemplu, ºtiindu-se cã în procesul
de autoevaluare oamenii tind sã se centreze pe calitãþile lor ºi
sã se creadã „vârfuri“, organizaþiile au creat oportunitãþile prin
care ei sã se simtã cei mai buni, respectiv acel context al cãu-
tãrii calitãþii ºi excelenþei prin care aceºtia sã se poatã mani-
festa creativ ºi sã simtã cã pot fi „învingãtori“ ºi nu perdanþi.
Aceasta înseamnã de fapt accentuarea unor atitudini pozitive
faþã de oameni precum ºi potenþarea unei imagini de sine pozi-
tive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfel
proiectate încât sã ºi „sãrbãtoreascã“ (mai ales prin stimulente
nonmonetare) performanþele sau „micile victorii“ atunci când
acestea apar.
O altã implicaþie organizaþionalã a conºtientizãrii legãturii
dintre intuitiv ºi raþional în comportamentul oamenilor vizeazã
necesitatea de a acorda atenþia cuvenitã instinctului ºi expe-
rienþei. În cercetãrile sale asupra inteligenþei artificiale, Her-
bert Simon (1979) a ajuns la concluzia cã semnul adevãratului
profesionist, în orice domeniu de activitate, este o memorie pe
termen lung mai bine dezvoltatã. În esenþã, aceastã memorie se
manifestã sub forma unor modele pe care oamenii ºi le reamin-
tesc prin subconºtient, sau a ceea ce Simon numeºte vocabu-
larul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaþie for-
malã ºi în special de experienþã practicã. Aceastã descoperire,
argumenteazã Peters ºi Waterman, demonstreazã valoarea rea-
lã a experienþei în activitatea de afaceri. Noþiunea „vocabularu-
lui de modele“ ar trebui sã ne ajute „sã avem mai des încredere
în instinctul nostru în luarea unor decizii cheie în activitatea
afaceri. Ar trebui sã ne determine sã cerem mai frecvent sfatul
clienþilor ºi angajaþilor. ªi în sfârºit ar trebui sã ne încurajeze
pe toþi sã gândim intens cu privire la valoarea experienþei prin
contrast cu studiul detaºat pur ºi simplu“ (p. 67).
În acelaºi spirit al raportãrii critice faþã de cultul raþionali-
tãþii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintz-
berg dezvoltã un adevãrat rechizitoriu la adresa organizaþiilor
ºi managementului acestora care, în numele eficienþei ºi al in-
sistenþei pentru abordarea „raþionalã“, impersonalã, neutrã, de-
28
taºatã, bazatã pe calcule numerice ºi pe dovezi formale, au dis-
trus înseºi angajamentul uman, iniþiativa, intuiþia, învãþarea
spontanã, energia sau simþul moralitãþii. Nu este de mirare în
acest context cã oamenii, fie ei angajaþi, clienþi sau pur ºi sim-
plu cetãþeni, au devenit atât de alienaþi de marile lor organiza-
þii, atât publice cât ºi private, întrebându-se tot mai frecvent
dacã organizaþiile au rolul de a-i servi sau de a-i înrobi.
Existã însã ºi o altã forþã ce poate
explica dorinþa de conservare a ma-
ºinii birocratice, iar aceasta trebuie cãutatã în însãºi capacitatea
ei de se constitui ca un „tampon“ faþã de forþele mediului, de a
se izola de perturbaþiile externe în virtutea raþionalizãrii activi-
tãþilor ºi a atingerii eficienþei. Prin aceastã tendinþã de izolare
sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul
administratorilor, a acelor birocraþi executivi ce conduc sis-
temele de autoritate ºi control. Puterea este însã corupãtoare,
astfel cã administratorii încep sã obþinã satisfacþii nu din servi-
rea „binelui comun“, a clienþilor sau proprietarilor, ci din con-
strucþia unor imperii personale ce le justificã salarii excesive
sau alte tipuri de beneficii. ªi cum astfel de aranjamente cu
greu pot fi obþinute fãrã o creºtere în mãrime , apar presiunile
de dezvoltare a organizaþiilor în scopul satisfacerii cât mai
multor cerinþe fãrã prea multe conflicte. ªtiut fiind cã un exces
permite alte excese, totul se sfârºeºte nu prin corectarea exce-
selor ci prin politizarea organizaþiei. Aceasta înseamnã cã or-
ganizaþiile, în ciuda faptului cã ºi-au pierdut sensul misiunii
iniþiale, continuã sã supravieþuiascã ºi sã prospere prin exploa-
tarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel într-un cerc
vicios din care cu greu se mai poate ieºi. Iatã cum explicã
Mintzberg logica acestei deveniri: „O obsesie iraþionalã pentru
‘raþionalitate’ produce o societate de organizaþii mari, birocra-
tice, conduse de un management „profesional“ care se dove-
deºte inconsistent, superficial ºi uneori imoral. Aceasta elimi-
nã angajamentul uman, ceea ce în schimb conduce la politiza-
rea organizaþiei.Aceasta ar trebui sã le distrugã, însã nu se în-
29
Cercul vicios al
politizãrii organizaþiei
16. tâmplã aºa întrucât ele încep sã-ºi foloseascã puterea politicã
pentru a se susþine în mod artificial. Prin urmare organizaþiile
devin mai mari, mai birocratice ºi mai politice, iar manage-
mentul lor, drept consecinþã, mai inconsistent, mai superficial
ºi mai puþin moral. Este o ironie a societãþii contemporane cã
marile organizaþii, proiectate sã se serveascã pe ele însele ca
sisteme închise, sunt atât de stabile, iar cele dominate de po-
litic sunt atât de protejate, în timp ce organizaþiile mai tinere
care reacþioneazã la conducerea creativã sau care dovedesc un
sens puternic al misiunii sunt inerent atât de vulnerabile. Nu s-ar
cuveni sã încurajãm decesul marilor noastre organizaþii vlã-
guite astfel încât sã poatã fi înlocuite într-un ciclu natural al re
naºterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puþin nenaturale ºi
mai viguroase? Nu riscã societatea care descurajeazã decesul
organizaþiilor sale vlãguite sã asiste la propriul sãu deces?
(pp. 368-369).
Creºterea în mãrime ºi politizarea
reprezintã aºadar douã din mecanis-
mele importante prin care organi-
zaþiile îºi dezvoltã capacitatea de autosusþinere, dominaþie ºi
concentrare a puterii. Avantajele mãrimii au fost evidenþiate ºi
în alte tipuri de explicaþii ale comportamentului organizaþio-
nal. De exemplu, J. Pfeffer ºi G. Salancick (1978, 1997), dintr-o
perspectivã ce accentueazã relaþia dintre organizaþii ºi mediu,
argumenteazã cã organizaþiile mai mari au mai multã putere
asupra mediilor întrucât au o capacitate crescutã de a rezista
presiunilor imediate pentru schimbare, dispunând totodatã de
mai mult timp pentru a recunoaºte ameninþãrile externe ºi a se
adapta acestora. Totuºi, puterea este asociatã nu numai cu mã-
rimea unei singure organizaþii ci mai degrabã cu abilitatea or-
ganizaþiilor mari de a-ºi cupla activitãþile între ele în scopul in-
fluenþãrii activitãþilor altor organizaþii ºi al concentrãrii puterii
în propriul beneficiu. Este evident cã astfel de aranjamente
organizaþionale echivaleazã cu ceea ce Mintzberg numea poli-
tizarea organizaþiilor. Aceasta înseamnã cã prin însuºi procesul
30
de realizare a interdependenþelor dintre organizaþii se creazã
„un mediu din ce în ce mai structurat ºi sincronizat, coordonat,
alcãtuit din organizaþii din ce în ce mai mari ºi concentrãri din
ce în ce mai mari ale puterii sociale“ (Pfeffer ºi Salancik, 1997,
p. 158). Ca atare, într-un sistem social cei lipsiþi de putere sunt
tocmai cei care au cea mai scãzutã capacitate de a organiza ºi
structura activitãþile altor actori sociali în spiritul propriilor
interese. Totul devine astfel un mare joc al puterii în care aran-
jamentele reciproce pentru obþinerea unor poziþii invulnera-
bile, pentru captarea centrelor de influenþã ºi control sau a re-
surselor ºi beneficiilor echivaleazã cu crearea unor medii din
ce în ce mai perfect reglate ºi controlate politic.
Revãzând explicaþiile prezentate pânã
acum de diferiþi autori cu privire la
mecanismele prin care organizaþiile
ajung într-o poziþie dominantã, de influenþã ºi control atât
asupra actorilor individuali cât ºi asupra societãþii în ansamblul
ei, nu putem sã nu remarcãm o trãsãturã comunã tuturor, ºi
anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Existã însã ºi un
alt tip de explicaþie care se raporteazã nu atât la consecinþele
nefaste produse de însãºi existenþa sau deficienþele de func-
þionare ale organizaþiilor cât la aspectele patologice ale acti-
vitãþilor organizaþionale „normale“. W. R. Scott (1998), de
exemplu, argumenteazã cã organizaþiile, chiar ºi atunci când
acþioneazã eficient, pot genera dificultãþi pentru societate toc-
mai datoritã tendinþelor lor de a se constitui ca susþinãtori ºi
mobilizatori ai unor scopuri relativ înguste. Aceastã interpre-
tare este fundamentatã pe analiza lui Coleman (1974) privind
relaþia ºi diferenþele dintre persoanele reale (naturale) ºi actorii
colectivi — organizaþiile. Actorii individuali, respectiv per-
soanele reale, au perspective, interese ºi mijloace de acþiune
diferite de cele ale actorilor colectivi (organizaþiilor). De
exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaþiile
sunt instituþii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.
Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt consideraþi
31
Mãrimea organizaþiei
ca sursã a puterii ei
în societate
Existã ºi patologii ale
funcþionãrii normale
a organizaþiilor
17. agenþi angajaþi pentru îndeplinirea scopurilor actorului colec-
tiv. Implicaþiile practice ale acestei abordãri vizeazã însuºi mo-
dul în care se structureazã ºi se ierarhizeazã interesele în socie-
tate sau, aºa cum specificã Coleman, din varietatea de interese
pe care le au oamenii, vor ajunge sã domine societatea doar
acele interese ce au putut fi adunate ºi concentrate pentru a
crea actori colectivi. Într-o societate dominatã însã de actori
colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fi
neglijate tocmai datoritã focalizãrii pe interesele specializate ºi
organizate ale actorilor colectivi. Consecinþa este cã interesele
individuale care vor coincide accidental cu cele organiza-
þionale vor putea fi bine servite, pe când cele ce se distanþeazã
de ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare cã
într-o lume atât de complexã, dominatã deja de interesele bine
organizate ºi îngust specializate ale actorilor colectivi, el, acto-
rul individual, persoana realã, va fi din ce în ce mai mult sub-
jugatã de aceºtia ºi împovãratã de sentimentul lipsei de putere
ºi control. Sau, dupã cum remarcã Scott, interesele noastre ca
persoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare a
acþiunilor altora puternici ce ne storc resursele ºi ne limiteazã
drepturile, dar ºi ca urmare a funcþionãrii normale a organiza-
þiilor impersonale cãrora le cedãm resursele ºi asupra cãrora nu
mai avem nici un control. Probabil cã aceasta este una din cele
mai serioase probleme legate de existenþa ºi funcþionarea or-
ganizaþiilor atâta vreme cât mesajul transmis de o astfel de
analizã ne trimite cu gândul la o anumitã fatalitate ce trebuie
asumatã în relaþia dintre om ºi caracterul necruþãtor al organi-
zaþiilor.
Recurgând la prezentarea unor analize ce accentueazã, pe
de o parte, funcþiile ºi beneficiile organizaþiilor în societatea
contemporanã ºi, pe de altã parte, consecinþele negative pro-
duse de multiplicarea, dezvoltarea ºi funcþionarea lor, am dorit
sã relevãm importanþa organizaþiilor pentru viaþa fiecãruia din-
tre noi, dar ºi ca domeniu de studiu. Motivaþia unui astfel de
demers este datã de credinþa cã nu poate fi gãsit un echilibru al
32
relaþiilor dintre om ºi organizaþie decât prin asumarea cunoaº-
terii sistematice a problematicii organizaþiilor ºi, pe acest fun-
dament, a interpretãrii critice în vederea gãsirii cãilor de schim-
bare. Dacã admitem într-adevãr cã facem parte integrantã din
societatea organizaþiilor, atunci singura cale de a nu fi cople-
ºiþi de ele este aceea a explorãrii ºi chestionãrii permanente a
status-quo-ului.
Întrebãri ºi subiecte de comentat
F De ce putem afirma cã societatea contemporanã este o
societate a organizaþiilor?
F Ce consecinþe are societatea organizaþiilor asupra oame-
nilor?
F În ce sens organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi ino-
vãrii sociale? Dar ale problemelor (eºecurilor) sociale?
F Comentaþi afirmaþia lui R. Michels: „ Cine spune organi-
zaþie spune oligarhie“.
F Menþionaþi forþe care genereazã birocratizãri excesive în
organizaþii. Ce semnificaþii deduceþi din afirmaþia: „pro-
blema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a
oamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“?
F Ce se înþelege prin ºi ce consecinþe are „politizarea orga-
nizaþiei“?
F Ce raporturi se pot stabili între interesele individuale ºi
cele colective într-o organizaþie?
33
• societatea organizaþiilor
• birocraþie
• putere ºi control social
• democraþie
• raþionalitate ºi iraþionalitate socialã
• cultura organizaþiilor
• actori individuali ºi actori colectivi
Cuvinte cheie
18. Capitolul 2
ÎNÞELEGÂND ORGANIZAÞIA:
DEFINIÞII ªI METAFORE
Aparent, a specifica ce este o orga-
nizaþie ºi a propune o definiþie prin
precizarea sau însumarea câtorva
caracteristici considerate indispen-
sabile apariþiei ºi existenþei sale par a fi întreprinderi simple. În
fond, fiecare dintre noi am fãcut sau facem parte din una sau
mai multe organizaþii, astfel cã ar fi suficient sã ne raportãm la
propria experienþã sau a altora ºi apoi sã identificãm acele ele-
mente apreciate ca fiind vitale în constituirea ºi funcþionarea
unei organizaþii. Totuºi, un astfel de exerciþiu nu este deloc atât
de simplu pe cât pare. Este surprinzãtor sã constaþi cã aproape
fiecare persoanã pusã într-o astfel de situaþie va tinde sã evi-
denþieze acele aspecte ce au relevanþã pentru propria persoanã,
pentru propria experienþã de viaþã organizaþionalã ºi, nu în
ultimul rând, pentru propriul sistem de valori.Totodatã, nici în
literatura consacratã analizei organizaþionale nu vom gãsi o
modalitate unicã de raportare la organizaþii ºi cu atât mai puþin
ne putem aºtepta la o definiþie unitarã sau acceptatã de toþi
analiºtii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiþi-
ilor în funcþie de perspectiva, fie ea sociologicã, ecologicã,
economicã, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate
organizaþiile. Pe de altã parte, însãºi evoluþia analizei organiza-
þionale a consacrat noi modalitãþi de definire a organizaþiilor,
în funcþie de contribuþiile aduse de-a lungul timpului de diferi-
tele cercetãri teoretice ºi practice. Ca atare, pentru a introduce
o oarecare coerenþã în multitudinea ºi diversitatea modurilor
34
de abordare ºi definire a organizaþiilor, vom recurge într-o
primã etapã a discuþiei la ceea ce am putea numi o definiþie de
lucru, pentru ca apoi sã ne referim la câteva din cele mai im-
portante perspective de definire a organzaþiilor.
Sã definim organizaþia
Cea mai frecvent utilizatã definiþie
a organizaþiilor, consideratã de alt-
fel încã perspectiva dominantã de analizã, se fundamenteazã
pe imaginea clasicã a organizaþiei, ºi anume cea a unei entitãþi
sociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiec-
tive specifice. În lucrarea sa „Imagini ale organizaþiilor“, Mor-
gan (1986, p. 23) ne reaminteºte cã originea cuvântului organi-
zaþie derivã din grecescul organon, ceea ce înseamnã unealtã
sau instrument. Dat fiind cã instrumentele sau uneltele sunt
dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei
sarcini sau activitãþi, nu este de mirare cã exact aceastã semni-
ficaþie a fost transferatã la nivelul organizaþiilor ºi a modului în
care au fost ele conceptualizate. Din aceastã perspectivã teo-
reticã se considerã, prin urmare, cã organizaþiile sunt instru-
mente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de
obiective specifice ºi clare, iar structura lor internã este astfel
proiectatã încât sã poatã contribui la realizarea obiectivelor.
Acest tip de raportare la organizaþii ºi de definire a lor este spe-
cific abordãrii raþionaliste ce a dominat o lungã perioadã de
timp întregul domeniu al teoriilor ºi analizei organizaþionale ºi
care continuã încã sã reprezinte un punct de referinþã pentru
mulþi analiºti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceastã per-
spectivã a oferit propria expresie sau formulare, esenþa rãmâ-
nând însã aceeaºi. Pentru a ilustra aceastã modalitate de defi-
nire sã oferim câteva exemple de definiþii pentru a putea apoi
sã evidenþiem similitudinile:
O organizaþie formalã este „un sistem de activitãþi sau forþe
a douã sau mai multe persoane, coordonate conºtient“ (Ches-
ter Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).
35
Surse de variaþie
a semnificaþiilor
ataºate organizaþiei
Abordarea raþionalistã
19. „Organizaþiile sunt unitãþi sociale (sau grupãri umane)
construite ºi reconstruite în mod intenþionat pentru a urmãri
obiective specifice“ (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,
1998, p. 25).
O organizaþie reprezintã „coordonarea planificatã a activi-
tãþilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri
sau þeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii ºi activitãþii
ºi printr-o ierarhie de autoritate ºi responsabilitate“ (E. H.
Schein, 1988, p. 15).
„Pentru mine, organizaþiile înseamnã acþiunea colectivã
de urmãrire a unei misiuni comune, o modalitate mascatã de a
spune cã un mãnunchi de oameni se adunã sub un semn dis-
tinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu“
(H. Mintzberg, 1989, p. 2).
Se observã cã, indiferent de formularea datã de fiecare din
autorii citaþi, existã câteva elemente comune:
l Organizaþiile sunt grupuri de persoane care interacþio-
neazã în vederea realizãrii unor obiective comune ºi specifice.
Implicaþia acestei cerinþe este cã în absenþa unor scopuri co-
mune este greu de presupus cã se va produce interacþiunea sau
acþiunea socialã de cooperare. Deºi în unele situaþii este posibil
ca nu orice persoanã sã fie conºtientã de prezenþa acestor obiec-
tive comune (întrucât integrarea într-o organizaþie poate fi ani-
matã de urmãrirea unor scopuri individuale), în principiu im-
portantã este capacitatea de a deveni conºtient de acestea
odatã ce te-ai alãturat altor persoane din organizaþie. Totodatã,
scopurile trebuie sã fie specifice, respectiv sã fie clar formulate
ºi explicite, adicã sã aibã relevanþã atât pentru organizaþie cât
ºi pentru participanþii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor în
iniþierea unei organizaþii este evidentã. Deºi acestea nu ar pu-
tea fi realizate fãrã acþiunea ºi interacþiunea indivizilor, în ab-
senþa unor obiective comune ºi specifice acþiunea cooperatoare
a oamenilor nu ar putea fi calificatã ca determinând o organi-
zaþie. De altfel, atât în istoria dezvoltãrii organizaþiilor cât ºi în
studiul acestora, obiectivele au avut aproape întotdeauna prio-
ritate.
36
l O condiþie importantã pentru existenþa organizaþiilor este
ca acþiunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitãþile
de oameni contribuie la realizarea obiectivelor sã fie coordo-
natã. În principiu, acceptarea de cãtre o persoanã a necesitãþii
cooperãrii ºi coordonãrii înseamnã renunþarea la acþiunea indi-
vidualã ºi la conducerea personalã. Aceasta înseamnã cã fie-
care participant la viaþa organizaþionalã îºi asumã în mod de-
liberat condiþia de a coopera prin coordonare. În definiþia pro-
pusã de Barnard, de exemplu, cerinþa este formulatã explicit
atunci când accentueazã necesitatea coordonãrii conºtiente.
Etzioni, deasemenea, se referã la construcþia ºi reconstrucþia
deliberatã a structurii de relaþii prin care se asigurã cooperarea.
l În sfârºit, o altã implicaþie a acestei modalitãþi de definire
a organizaþiilor este cã prin însãºi acþiunea de cooperare ºi
coordonare se creazã o structurã formalã de relaþii ce specificã
principiile de funcþionare ale organizaþiei ca întreg, ca ºi relaþi-
ile dintre diferitele sale subunitãþi sau dintre poziþiile ocupate
de persoane individuale.
Pornind de la aceste elemente comune modelului raþionalist
de definire a organizaþiilor vom oferi, pentru scopurile dis-
cuþiei de faþã, o definiþie de lucru a organizaþiilor într-o formu-
lare cât se poate de simplã:
O organizaþie este un sistem structurat de interacþiune
a oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºi
specifice.
O astfel de definiþie are avantajul de a fi suficient de con-
cisã pentru a reþine caracteristicile cu adevãrat importante pen-
tru constituirea ºi existenþa organizaþiilor, dar ºi destul de cu-
prinzãtoare pentru a accentua modul în care se diferenþiazã
aceastã formã de organizare socialã de alte forme, aparent
similare. De exemplu, prin asocierea cuvântului structurat sin-
tagmei „sistem de interacþiune a oamenilor“ specificãm de fapt
cã este vorba de o organizaþie formalã, cu scopuri explicite ºi
cu o delimitare precisã a normelor, poziþiilor, rolurilor sau re-
laþiilor dintre membrii organizaþiei. Într-o organizaþie de acest
37
20. tip este de aºteptat ca întrega activitate sã fie guvernatã de re-
guli ºi reglementãri formale iar poziþiile organizaþionale sã fie
ordonate într-o structurã ierarhicã autoritarã. În acest fel dis-
tingem aceastã formã de organizare de sistemele informale de
interacþiune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existenþa
unor relaþii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate.
Aceasta nu înseamnã cã în astfel de structuri nu pot exista
scopuri comune, norme, reþele de comunicare sau modele de
coordonare a activitãþilor. De exemplu, un grup de prieteni
poate avea scopuri comune dupã cum poate avea ºi propriile
mecanisme de coordonare a acþiunilor. Cu toate acestea el nu
se constituie ca o organizaþie formalã tocmai datoritã carac-
terului neexplicitat al scopului ºi gradului scãzut de structurare
a acþiunilor de coordonare.
Pe de altã parte, chiar ºi la nivelul organizaþiilor formale
putem întâlni grade diferite de formalizare a comportamentului
sau de specificitate a scopurilor, acestea fiind în general deter-
minate de mãrimea organizaþiei, complexitatea ei, domeniul în
care funcþioneazã etc.
Definirea organizaþiilor din perspectiva raþionalistã repre-
zintã, aºa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate,
chiar dacã larg rãspânditã, de înþelegere ºi interpretare a orga-
nizaþiilor. Evoluþia cercetãrilor teoretice ºi practice axate pe
studiul comportamentului organizaþional a consacrat noi tipuri
de abordãri, referinþe ºi definiþii ale organizaþiilor.
Revizuind aceastã evoluþie a gândirii despre organizaþii,
W. R. Scott (1998), sintetizeazã contribuþiile aduse de cei mai
semnificativi autori la definirea organizaþiilor prin asocierea
acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abor-
dare a organizaþiilor: cea raþionalistã la care ne-am referit, or-
ganizaþiile ca sisteme naturale ºi organizaþiile ca sisteme des-
chise. Argumentaþia lui Scott este cã în cadrul fiecãreia din
cele trei perspective organizaþiile au fost definite ºi analizate
prin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determi-
nat, în mod firesc, interpretãri diferite. Cele trei perspective
38
abordeazã aºadar organizaþiile fie ca sisteme raþionale, fie ca
sisteme naturale, fie ca sisteme deschise.
Întrucât principalele caracteristici ale abordãrii raþionaliste
a organizaþiilor au fost deja discutate, vom oferi în continuare
doar definþia propusã de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sã
ne referim la celelalte douã perspective:
Organizaþiile sunt colectivitãþi orientate pe urmãrirea
unor scopuri relativ specifice ºi care prezintã structuri
sociale relativ înalt formalizate.
Perspectiva ce abordeazã organiza-
þiile ca sisteme naturale s-a dezvol-
tat în mare mãsurã ca o reacþie cri-
ticã la abordãrile raþionaliste, ceea ce nu înseamnã cã nu ºi-a
promovat propriile idei ºi interpretãri originale în analiza orga-
nizaþiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raþionalistã care
este preocupatã în principal de evidenþierea acelor caracteris-
tici ale organizaþiilor ce le diferenþiazã de alte forme sau tipuri
de grupãri sociale, promotorii perspectivei organizaþiilor ca
sisteme naturale revendicã importanþa altor caracteristici, ºi
anume a celor comune cu alte grupãri. Distanþându-se de înþe-
legerea ºi interpretarea organizaþiilor ca instrumente pentru
atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accen-
tueazã importanþa studierii organizaþiilor ca organisme sau co-
lectivitãþi sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme ale
comportamentului social structurat. O astfel de perspectivã de-
plaseazã însã centrul de interes dinspre studierea structurilor
formale ale organizaþiei sau a relaþiilor dintre scopuri, structurã
ºi eficienþã spre probleme mai generale legate de supravieþuire,
structuri informale ºi interpersonale sau ceea ce s-ar putea
numi „faþa umanã“ a organizaþiilor. Desigur, teoreticienii aces-
tei perspective nu neagã existenþa structurilor formale sau a
scopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituit
preocuparea prioritarã pentru modelul raþional. Ceea ce ches-
tioneazã ei se referã la acceptarea unei perspective unitare
asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, în cele mai multe
organizaþii existã o neconcordanþã între scopurile declarate ºi
39
Organizaþiile ca
sisteme naturale
21. cele „reale“, respectiv între cele statuate oficial ºi cele opera-
tive care ghideazã într-adevãr activitatea participanþilor. Pe de
altã parte, chiar ºi atunci când sunt urmãrite cu adevãrat sco-
purile statuate, ele nu sunt niciodatã singurele scopuri ce orien-
teazã comportamentul membrilor organizaþiei. Dacã existã
într-adevãr un scop fundamental ce guverneazã întreaga orga-
nizaþie, argumenteazã promotorii acestei perspective, atunci
acela poate fi desemnat cu un singur cuvânt: supravieþuirea.
Sintetizând contribuþiile aduse de principalii teoreticieni ai
acestei perspective, Scott (1998, p. 26) oferã urmãtoarea defi-
niþie a organizaþiilor ca sisteme naturale:
Organizaþiile sunt colectivitãþi ai cãror participanþi ur-
mãresc interese multiple, atât diferite cât ºi comune, dar
care recunosc însemnãtatea perpetuãrii organizaþiei ca re-
prezentând o resursã importantã. Structura informalã de
relaþii ce se dezvoltã între participanþi oferã un ghid infor-
mativ mai precis pentru înþelegerea comportamentului
organizaþional decât este cel oferit de structura formalã.
În ciuda diferenþelor existente între
abordarea raþionalistã a organizaþii-
lor ºi cea a sistemelor naturale existã
totuºi o caracteristicã ce le este comunã: ambele se raporteazã
la organizaþii ca la sisteme închise, izolate de lumea exterioarã.
Considerarea organizaþiilor ca sisteme închise a implicat cen-
trarea analizei exclusiv pe ce se întâmplã sau pe ce trebuie fã-
cut în interiorul organizaþiei, fãrã nici o legãturã cu ceea ce se
aflã în afara ei. Aceastã perspectivã a dominat analiza organi-
zaþionalã pânã prin apropierea anilor ’60, când mai mulþi teo-
reticieni preocupaþi de studierea dinamicii organizaþionale au
constatat cã aceasta era în mare mãsurã modelatã de mediul
exterior. Într-un fel, abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise,
implicând necesitatea studierii relaþiilor dintre organizaþii sau
dintre mediu ºi organizaþii, a constituit o adevãratã provocare
la adresa teoriilor tradiþionale, centrate doar pe analiza relaþii-
lor din cadrul organizaþiilor. De asemenea, studierea unei sin-
gure organizaþii îºi pierde relevanþa acceptatã pânã atunci, cen-
40
trul de interes deplasându-se pe analiza populaþiilor de organi-
zaþii ºi a contextelor în care evolueazã acestea.
Noile teme de reflecþie ºi analizã aduse în discuþie de teo-
reticienii acestei abordãri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)
în urmãtoarea definiþie, relevantã pentru perspectiva organiza-
þiilor ca sisteme deschise:
Organizaþiile sunt sisteme de activitãþi interdependente
ce leagã coaliþiile schimbãtoare ale participanþilor; siste-
mele sunt întipãrite în – , dependente de schimburile con-
tinue cu –, ºi formate de – mediile în care funcþioneazã.
Metafora în analiza organizaþiilor
Comparând cele trei definiþii ale
organizaþiilor se poate constata cã
fiecare dintre ele evidenþiazã anu-
mite aspecte sau cararacteristici ale
comportamentului organizaþional considerate mai importante
decât altele. Din acest punct de vedere credem cã cele trei per-
spective de abordare a organizaþiilor ar trebui apreciate în spe-
cial prin raportare la utilitatea lor teoreticã ºi practicã sau la
contribuþiile aduse în domeniul teoriei ºi analizei organiza-
þionale ºi mai puþin prin accentuarea limitelor ºi neajunsurilor.
Desigur, aceasta nu înseamnã cã evitãm sau ignorãm impor-
tanþa raportãrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei
evaluãri comparative.Totuºi, credem cã demersul critic este
productiv mai ales în mãsura în care atenþioneazã odatã în plus
cã nu existã un singur punct de vedere, o singurã voce sau o
singurã perspectivã în înþelegerea ºi interpretarea fenomenelor
sociale. Fiecare nouã teorie, cercetare practicã sau model
explicativ reliefeazã o altã faþã a lucrurilor, aruncã o luminã pe
un aspect ce se afla pânã atunci într-un con de umbrã. Sau, aºa
cum remarcã pe bunã dreptate Gareth Morgan (1998) în fer-
mecãtoare lui lucrare „Images of organizations“, adevãrata
Organizaþiile ca
sisteme deschise
Sã comparãm cele trei
moduri de definire a
organizaþiilor. Metafore în
teoria organizaþiilor
41
22. provocare este de a recunoaºte ºi accepta ideea cã „toate teo-
riile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore
implicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþio-
nãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“ (p. 9). O altã
provocare, continuã autorul, este de „a învãþa sã îmbrãþiºãm
numeroase ºi diferite perspective întrucât nu poate exista o sin-
gurã teorie sau metaforã care sã ne ofere un punct de vedere
atotcuprinzãtor ºi nu poate exista o „teorie corectã“ care sã
organizeze tot ceea ce facem“ (p. 10). Apelul la metafore este
echivalent cu îndemnul de a învãþa sã ne confruntãm cu com-
plexitatea, ambiguitatea ºi chiar paradoxurile organizaþiilor
pentru cã, în ultimã instanþã, acestea sunt înseºi caracteristicile
realitãþii. Utilitatea metaforelor în analiza organizaþiilor poate
fi apreciatã din mai multe puncte de vedere. În primul rând,
acceptând cã însãºi metafora are un caracter paradoxal (în sen-
sul cã perspectiva pe care o reliefeazã implicã în mod inerent
ignorarea alteia), prin folosirea ei devenim conºtienþi de fragi-
litatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului
nostru de interpretare. În al doilea rând, dincolo de utilitatea
teoreticã, folosirea metaforei are ºi o serie de avantaje practice.
Aceasta înseamnã cã odatã ce am dobândit deprinderea de a
folosi diferite metafore, acceptând deci cã fiecare are o capaci-
tate limitatã de explicaþie, vom fi stimulaþi sã le utilizãm ca
puncte de pornire pentru explorarea ºi descoperirea altor per-
spective. În sfârºit, este de presupus cã exerciþiul folosirii me-
taforelor ne va modela stilul de gândire, învãþându-ne cã lumea
nu este neapãrat ceea ce vedem sau credem noi cã este ºi
deschizându-ne astfel noi perspective de înþelegere ºi inter-
pretare a complexitãþii realitãþii organizaþionale.
Sã ilustrãm prin câteva exemple demersul metaforic de de-
finire ºi interpretare a organizaþiilor, aºa cum este el sugerat în
lucrarea lui Morgan.
Dupã cum remarcam mai sus, per-
spectiva raþionalistã de abordare a
organizaþiilor accentueazã caracterul instrumental al acestora,
42
respectiv funcþia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce
urmãresc atingerea unor obiective comune ºi specifice. Este
evident cã o astfel de viziune asupra organizaþiilor presupune
considerarea lor ca maºini desemnate sã realizeze scopuri sau
obiective predeterminate ºi sã opereze cât se poate de stabil ºi
eficient. Acest mod de gândire ºi înþelegere a organizaþiilor a
generat formele de organizare mecanice ºi birocratice care au
dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumãtate a
acestui secol ºi, într-o oarecare mãsurã, încã mai dominã ºi în
zilele noastre. Implicaþiile acestei metafore sunt evidente atât
din punct de vedere teoretic cât ºi practic. Teoretic, cei care au
îmbrãþiºat aceastã perspectivã asupra organizaþiilor au fost pre-
ocupaþi în special de studierea structurilor formale, normative
sau de aspecte ce privesc raþionalitatea comportamentului. În-
sãºi limbajul folosit în cadrul acestui model de analizã a orga-
nizaþiilor îþi creazã imaginea calculului raþional. Termenii ce
abundã în întreaga literaturã de acest gen sunt: eficienþã, efica-
citate, optimizare, implementare, raþionalitate, control, perfor-
manþã, autoritate, reguli etc. Metafora organizaþiilor ca maºini
are însã ºi implicaþii practice, raportabile la modul concret de
organizare ºi conducere a organizaþiilor. Câþi organizatori sau
manageri ai diferitelor organizaþii ce ºi-au asimilat acest mod
de gândire nu tind sã proiecteze activitãþile într-un mod me-
canicist, strict tehnic ºi ingineresc, tratându-i pe oameni ca pe
niºte instrumente desemnate sã realizeze obiectivele? Probabil
însã cã cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gândire tre-
buie cãutat, aºa cum remarcã Morgan, nu atât la nivelul vieþii
sociale cât la cel al vieþii peronale. Este de ajuns doar sã ne
gândim cu câtã perseverenþã ne instruim ºi ne dezvoltãm abili-
tãþi specializate de gândire ºi acþiune, ne modelãm viaþa în aºa
fel încât sã corespundã unor idei preconcepute sau „raþionali-
zãm“ fiecare activitate prin calcule de genul „cost-beneficiu“,
pentru ca sã avem o imagine destul de cuprinzãtoare asupra
modului în care am interiorizat metafora mecanicistã.
43
Raþionalitatea ºi
metafora maºinii
23. O altã metaforã extrem de frecvent
folositã în analiza organizaþionalã
este cea a organizaþiilor ca orga-
nisme, asociabilã perspectivelor de definire a organizaþiilor ca
sisteme naturale ºi ca sisteme deschise. Prin aceastã metaforã
interesul de cercetare este orientat spre înþelegerea acelor car-
acteristici ale organizaþiilor ce þin de capacitatea de adaptare în
scopul supravieþuirii, de relaþiile între „specii“ organizaþionale
sau de relaþiile între „necesitãþile“ organizaþionale ºi mediu.
Considerarea organizaþiilor ca organisme ne determinã sã înþe-
legem ºi sã acceptãm ideea cã nu existã o singurã formã de
organizare potrivitã oricãrei situaþii. Exact aºa cum în naturã
existã mai multe specii de organisme a cãror supravieþuire de-
pinde de capacitatea lor de adaptare la condiþiile specifice ale
mediului fizic, ºi în mediul organizaþional existã variate tipuri
de organizaþii al cãror succes va depinde de adecvarea dintre
structura lor internã ºi cerinþele mediului. O astfel de perspec-
tivã ne îndeamnã sã acordãm atenþie evoluþiei sau ciclurilor de
viaþã ale organizaþiilor, cu alte cuvinte sã studiem ºi sã înþele-
gem cum se nasc, cresc, se dezvoltã, intrã în declin sau ce relaþii
dezvoltã cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosirea
unei astfel de metafore are rolul de a potenþa flexibilitatea în
gândire ºi spiritul inovator, din moment ce ne conºtientizeazã
varietatea de opþiuni existente pe scena lumii organizaþionale,
oferindu-ne totodatã un ghid al schimbãrii în organizaþii.
Alãturi de metaforele menþionate
deja, o altã metaforã extrem de po-
pularã ºi atractivã, nu numai pentru analiºtii organizaþiilor dar
ºi pentru oamenii obiºnuiþi, este cea politicã. Sã ne gândim
numai de câte ori se invocã atât în limbajul uzual cât ºi în cel
de specialitate, atunci când se fac referiri la viaþa organizaþio-
nalã, termeni ca „politica organizaþiei“, coaliþii, grupuri de in-
terese etc. Metafora organizaþiilor ca sisteme politice focali-
zeazã atenþia pe acele caracteristici ale organizaþiilor conside-
rate în principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne
44
reaminteºte cã semnificaþia originalã a termenului de politicã
pornea de la ideea cã atunci când apar interese divergente so-
cietatea ar trebui sã gãseascã un mijloc de reconciliere a dife-
renþelor prin consultare ºi negociere. Aceasta este de altfel con-
cepþia fundamentalã pe care se bazeazã atât ºtiinþele politice
cât ºi multe sisteme de guvernare ce promoveazã ºi susþin
ideea cã singura modalitate de creare a unei forme noncoerci-
tive a ordinii sociale este aceea a recunoaºterii existenþei ºi in-
teracþiunii intereselor conflictuale. Din aceastã perspectivã or-
ganizaþiile, ca ºi sistemele de guvernare, folosesc un anumit
sistem de reguli pentru crearea ºi menþinerea ordinii în rândul
propriilor membri. Observãm astfel cum analiza politicã se
constituie într-un suport important al analizei organizaþionale.
Metafora politicã ne sugereazã cã organizaþiile pot fi înþelese
ca reþele difuze de oameni animaþi de interese divergente, a cãror
asociere este susþinutã de un anumit beneficiu, fie cã acesta se
referã la bani, urmãrirea unei cariere, dobândirea unui centru
de putere ºi influenþã etc. Conform acestui raþionament , politi-
ca unei organizaþii se exprimã în modul cel mai evident atunci
când trebuie rezolvatã tensiunea ce apare din interesele diver-
gente ale oamenilor. Diversitatea ºi divergenþa de opinii pri-
vind modul de gândire sau cãile alternative de acþiune repre-
zintã însã sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale ºi a jocu-
rilor de putere, vizibile sau mai puþin vizibile. În fapt, politica
organizaþiei este raportabilã la modul de abordare ºi soluþio-
nare a acestor divergenþe, abordare ce poate fi de tip autocratic
(„facem aºa“), birocratic („este de aºteptat sã facem aºa“), teh-
nocratic („cel mai bine este sã facem aºa“) sau democratic
(„cum sã facem?“), în fiecare caz alternativa aleasã depinzând
de relaþiile de putere dintre actorii implicaþi (Morgan, 1998).
Implicaþiile practice ale acestei metafore sunt evidente. În pri-
mul rând, ea ne conºtientizeazã faptul cã cele mai multe carac-
teristici ale comportamentului organizaþional, fie cã acestea se
referã la structurã, scopuri, relaþii interumane sau stil de con-
ducere, au o dimensiune politicã. Aceasta înseamnã cã însãºi
raþionalitatea consideratã a sta la baza proiectelor tradiþionale
45
Sistemele naturale ºi
deschise ºi metafora
organismului
Metafora politicã
24. de organizare poate fi interpretatã ca o raþionalitate politicã,
adicã lipsitã de neutralitate ºi prin urmare impusã ºi legitimatã
de interesele prioritare ale unor coaliþii dominante. În al doilea
rând, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, con-
flicte sau jocuri de putere ce modeleazã activitãþile organiza-
þionale , metafora politicã ne sugereazã o altã cale de înþelegere
ºi interpretare a consensului, echilibrului sau unitãþii conside-
rate de mulþi analiºti ºi manageri ca principii importante de gu-
vernare a organizaþiilor. Totodatã, recunoscând existenþa unei
palete extrem de variate de preocupãri ºi interese personale
prin care se raporteazã oamenii la muncã, avem posibilitatea
unei înþelegeri mai nuanþate a factorilor motivatori ce animã
stiluri diferite de angajament în muncã, carierism, zel, rigidi-
tate, detaºare, indiferenþã, prudenþã etc. În sfârºit, metafora po-
liticã se poate constitui într-un ghid important pentru acei ma-
nageri preocupaþi de coordonarea, integrarea sau gãsirea unui
echilibru între multiplele interese divergente, astfel încât, indi-
ferent de acestea, oamenii sã poatã contribui la realizarea
obiectivelor organizaþionale.
În strânsã legãturã cu metafora po-
liticã, o altã perspectivã de inter-
pretare ºi analizã a organizaþiilor este cea care le considerã
instrumente de dominaþie. O astfel de perspectivã este, aºa
cum remarcam ºi în capitolul precedent, specificã raportãrii
critice la organizaþii. Sau, aºa cum sugereazã Morgan (1998),
atunci când vedem organizaþiile ca sisteme de exploatare a
angajaþilor, a mediului natural ºi economiei globale în vederea
atingerii propriilor interese, suntem deja orientaþi spre critica
virulentã a celor mai multe aspecte ale managementului orga-
nizaþiilor. Aceastã metaforã ne atenþioneazã cã organizaþiile
induc nu numai raþionalitate în muncã ºi relaþii, dar ºi forme de
dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama cos-
turilor altora. Sã considerãm, de exemplu, corporaþiile multi-
naþionale care nu ezitã sã deposedeze o populaþie autohtonã de
propria-i proprietate, sã-i modifice tradiþiile ºi modul de viaþã,
46
sã-i exploateze resursele ºi sã-i exporte profitul. Referiri se pot
face ºi la organizaþiile naþionale orientate spre maximizarea
profitului cu orice preþ economic, social sau cultural. Relaþiile
asimetrice de putere, asociate cu o distribuþie inegalã a privi-
legiilor ºi cu raporturi de dominaþie ºi exploatare, nu pot fi
ignorate decât cu riscul de a ignora în acelaºi timp conflicte
latente care, mai devreme sau mai târziu, pot izbucni în forme
profund distructive la nivelul unei organizaþii sau al unei co-
munitãþi mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferitã sau
opoziþia dintre interesele muncii ºi capitalului sau dintre cele
ale managementului ºi sindicatelor au condus la aºa numita
„organizaþie radicalizatã“, caracterizatã prin confruntarea ºi
lupta deschisã dintre cele douã grupãri. O astfel de organizaþie
ajunge sã fie consideratã mai degrabã ca un „câmp de luptã“
între management ºi muncitori, în care fiecare din pãrþile opo-
nente va tindã sã obþinã cât mai multe avantaje sau unde con-
fruntarea se realizeazã prin negociere. Este evident cã acest
mod abordare ºi înþelegere a relaþiilor dintre cele douã pãrþi va
conduce la dezvoltarea unor strategii diferite de acþiune. Pe de
o parte, cei ce se considerã dominaþi ºi exploataþi vor tinde sã
se solidarizeze, conform principiului „numai împreunã vom
câºtiga“. Pe de altã parte, strategia opusã, angajatã de manage-
ment, va reflecta dorinþa acestuia de a submina unitatea ºi soli-
daritatea angajaþilor, fie prin acordarea de privilegii unor sub-
grupuri ale celor dominaþi, fie prin atragerea de partea sa a
comunitãþii mai largi (demonstrând cã, pentru aceasta, conse-
cinþele gratificãrii celor revoltaþi vor avea efecte dezastruase),
fie pur ºi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea inte-
gralã a revoltaþilor datoritã sprijinului corporatist obþinut din
alte pãrþi sau prin alte mijloace. Apare deci cu forþa evidenþei
cã una dintre implicaþiile cele mai importante ale metaforei do-
minaþiei vizeazã însãºi chestionarea legitimitãþii proiectului ra-
þionalist de organizare socialã, îndemnându-ne la reconsidera-
rea permanentã a întrebãrii weberiene „raþional pentru cine ºi
în ce fel?“. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-
47
Metafora dominaþiei
25. þionalã poate fi discutatã ºi din perspectiva evidenþierii aspec-
telor ideologice ºi etice ale organizaþiilor, aspecte ce au fost mult
timp ignorate în abordãrile tradiþionale. Dacã o lungã perioadã
de timp discursul promovat ºi acceptat în cele mai multe teorii
ºi analize ale comportamentului organizaþional era considerat
neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce în
ce mai conºtienþi cã neutralitatea este o noþiune extrem de rela-
tivã atunci când o asociem teoriilor noastre despre organizare.
Altfel spus, teoria îºi relevã valoarea nu prin acurateþea ei (re-
flectarea realitãþii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a
fi folositã în multiple ºi diferite scopuri) ci mai degrabã prin
activitãþile ºi practicile pe care le permite sau le îndreptãþeºte.
În sfârºit, prin aspectele pe care le accentueazã, metafora do-
minaþiei se poate constitui ºi ca un suport sau instrument al
schimbãrii sociale.
O ultimã metaforã la care ne vom
referi (fãrã pretenþia de a fi epuizat
paleta extinsã a abordãrilor metaforice) este cea a organiza-
þiilor ca fenomene culturale. „Când vedem organizaþiile ca ºi
culturi, sugereazã Morgan, le vedem ca minisocietãþi cu pro-
priile lor valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe caracteristice“
(p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteazã atenþia pe
aspectele mai subtile sau nuanþate ale comportamentului orga-
nizaþional, raportabile în principal la interpretãrile ºi semnifi-
caþiile pe care le dau actorii (fie cã sunt aceºtia membri de rând
sau conducãtori) vieþii organizaþionale. Deºi nu existã un punct
de vedere unitar în abordarea interpretativã a organizaþiilor,
majoritatea analiºtilor acceptã ca premisã de studiu ideea cã
viaþa oamenilor în organizaþii depinde de capacitatea lor de a
da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a înþelege cu adevãrat ce se
întâmplã în cadrul organizaþiilor, este important sã studiem
aspectele expresive ale participãrii care sunt la fel de impor-
tante, dacã nu chiar mai importante, decât cele structurale.
Modalitatea de studiu diferã însã în funcþie de perspectiva adop-
48
tatã. Meyerson ºi Martin (1987), într-o încercare de revizuire a
principalelor teme ce pot fi regãsite în abordarea interpretativã,
au identificat trei perspective dominante de abordare a culturii
organizaþionale. O primã perspectivã, denumitã de autori pers-
pectiva unitarã sau integrativã, defineºte cultura organizaþio-
nalã în termenii valorilor sau interpretãrilor împãrtãºite de toþi
membrii organizaþiei. Metafora folositã în aceastã abordare este
cea a culturii unitare, considerându-se cã elementele culturale
au o singurã interpretare, cea dominantã, furnizatã de obicei de
liderii importanþi ai organizaþiei. Aceastã metaforã este centra-
tã pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritua-
lurilor ca expresii ale coerenþei culturale. Tom Peters ºi Robert
Waterman, doi dintre cei mai proeminenþi adepþi ai acestei per-
spective, argumenteazã în celebra lor lucrare In Search of Ex-
cellence (1982) cã organizaþiile de succes sunt cele care au
reuºit sã construiascã culturi puternice ºi coezive prin accentu-
area unui mãnunchi de valori, norme ºi idei, induse de obicei
de lideri ºi valorizate de toþi membrii organizaþiei. În acelaºi
spirit, Charles Handy (1993) afirmã cã puterea unei culturi
determinã puterea organizaþiei, însã aceastã putere trebuie con-
struitã cu rãbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante
din organizaþie. Pe de altã parte, succesul unei organizaþii este
raportabil nu numai la puterea culturii ci ºi la tipul de culturã
pe care ºi-o integreazã. Aceasta înseamnã cã oricât de puter-
nicã ar fi o culturã, dacã ea nu se potriveºte caracteristicilor
structurale sau contextului în care funcþioneazã organizaþia, îºi
va pierde orice relevanþã.
Prin opoziþie cu perspectiva unitarã, a doua perspectivã, de-
numitã a diferenþierii ºi semnificaþiilor multiple, accentueazã
lipsa de consens între diferitele unitãþi sau subunitãþi ale orga-
nizaþiei, acceptând însã consensul în cadrul subculturilor. Ar-
gumentând cã este aproape imposibil sã gãseºti aceleaºi mani-
festãri culturale în toate sectoarele organizaþiei, promotorii
acestei perspective admit posibilitatea apariþiei sau existenþei
unor insule de claritate la nivelul acelor grupãri ce împãrtãºesc
49
Metafora culturalã
26. valori ºi semnificaþii asemãnãtoare. Implicaþia acestei perspec-
tive vizeazã existenþa unor culturi multiple care reprezintã de
altfel ºi sursa conflictelor sau a schimbãrii organizaþionale.
Când indivizii se îndepãrteazã de grupãrile iniþiale, modificân-
du-se astfel mixul grupurilor sau când subculturile încep sã
distoneze apare ambiguitatea ce se constituie într-o presiune
pentru schimbare.
A treia perspectivã de abordare a culturii organizaþionale
accentueazã ambiguitãþile intrinseci oricãrei culturi, motiv pen-
tru care a ºi fost definitã perspectiva ambiguitãþii. Premisa de
bazã a acestei paradigme este cã semnificaþiile pe care oamenii
le dau lucrurilor se aflã într-un flux continuu, respectiv se mo-
dificã ºi se transformã în funcþie de probleme, situaþii, indivizi
sau cicluri de viaþã organizaþionalã. Prin urmare, în organizaþii
totul se aflã sub semnul efemerului ºi al schimbãrii, chiar dacã
aceasta este de obicei destul de lentã. Întrucât indivizii ºi gru-
purile se adapteazã continuu situaþiilor cu care se confruntã iar
relaþiile din cadrul organizaþiilor depind în ultimã instanþã de
acordul dintre participanþi, aceastã perspectivã a mai fost de-
finitã ºi a „ordinii negociate“ (Fine ,1984). Dupã cum se ob-
servã, metafora culturii ambiguitãþii tinde sã respingã însãºi
ideea de culturã în sensul convenþional, respectiv al unui set
dat de valori, credinþe,ideologii etc. Din aceastã perspectivã,
cultura nu este o insulã de claritate într-o junglã de semnifi-
caþii, ci este însãºi jungla (Aldrich, 1992).
Accentuând semnificaþia simbolicã a vieþii organizaþionale,
metafora culturalã oferã o alternativã interesantã de explicare a
modului în care este creatã ºi modelatã activitatea în organiza-
þii. Folosirea acestei metafore ne stimuleazã sã reconsiderãm
interpretãrile ce se centreazã în explicarea organizaþiilor pe
modul de proiectare ºi organizare a structurilor formale ºi pro-
ceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturalã a
organizaþiilor este cã în spatele acestori structuri se aflã un în-
treg univers de semnificaþii ºi interpretãri ce orienteazã acþiu-
nile ºi relaþiile dintre oameni. Chestionând stilurile tradiþionale
de organizare ºi conducere, metafora culturalã ne oferã un in-
50
strument important de înþelegere a rolului pe care îl joacã sis-
temul de credinþe, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. în
construcþia socialã a realitãþii organizaþionale. O astfel de abor-
dare are implicaþii importante ºi pentru managementul organi-
zaþiilor, oferindu-i un alt temei pentru înþelegerea modului de
influenþare a fenomenelor, proceselor sau schimbãrilor organi-
zaþionale. De exemplu, recunoaºterea faptului cã sistemul de
valori, credinþe, interpretãri specifice unui grup sau organizaþii
nu este un „dat“ ºi nu este nici imuabil implicã necesitatea unei
deschideri sau disponibilitãþi crescute din partea managemen-
tului pentru înþelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie
în premise de menþinere ºi accentuare a unei culturi date fie în
premise de schimbare a acesteia. De asemenea, înþelegerea
mecanismelor de construcþie a culturii organizaþionale are im-
plicaþii importante ºi pentru modul de formulare a strategiei
manageriale. Lecþia cea mai relevantã oferitã managementului
de metafora culturalã este cã adoptarea unei strategii de schim-
bare organizaþionalã presupune o abordare subtilã ce vizeazã
orientarea generalã a evenimentelor sau viitorului organizaþiei
ºi care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbãrii.
51
• organizaþie
• formal ºi informal
• acþiune colectivã, acþiune individualã, interacþiune
• misiune, scopuri, obiective
• structurã ºi sistem; sistem închis ºi sistem deschis
• metaforã
• mecanicism
• politicã ºi guvernare
• autocraþie ºi tehnocraþie
• dominaþie
• culturã, culturã organizaþionalã
Cuvinte cheie
27. Întrebãri ºi subiecte de comentat
F Comentaþi definiþia urmãtoare: „O organizaþie este un sis-
tem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul reali-
zãrii unor obiective comune ºi specifice“.
F În ce sens pot fi considerate organizaþiile ca sisteme natu-
rale ºi ca sisteme deschise?
F Sintetizaþi ºi comparaþi implicaþiile considerãrii organiza-
þiilor ca sisteme raþionale, naturale sau deschise.
F Cine ºi în ce lucrare a formulat enunþul: „toate teoriile or-
ganizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore im-
plicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã ac-
þionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“? Ce me-
tafore propune autorul pentru caracterizarea diversã a
organizaþiilor? Detaliaþi implicaþiile teoretice ºi practice
ale fiecãrei metafore.
52
Capitolul 3
DIVERSITATEA ORGANIZAÞIILOR
Aºadar, trãim într-o societate a organizaþiilor, iar teoreti-
cienii urmãresc în mod sistematic sã distingã acele caracteristici
care le apar ca reprezentative, care indicã în ce fel sã deosebim
organizaþiile de alte forme constitutive ale societãþilor în care
trãim. Explorând punctele de vedere ale sociologilor, o conclu-
zie a rezultat cu pregnanþã: dincolo de anumite caracteristici
distincte ºi comune ale organizaþiilor, oricare ar fi acestea,
existã o varietate de semnificaþii care li se ataºeazã. Acestea
constituie un caleidoscop metaforic care se aflã în strânsã legã-
turã cu scopurile practice ale organizãrii ºi conducerii vieþii
sociale. Fiecãrei metafore îi corespund nu numai semnificaþii
specifice, ci ºi scopuri pragmatice distincte, care indicã moduri
de acþiune dirijate de anumite valori.
Surse ale diversificãrii
Sã privim însã mai atent în jurul nostru pentru a descoperi
organizaþiile care existã ca atare, cãrora eventual le aparþinem
simultan sau alternativ sau la care ne raportãm pentru a da un
sens mai adecvat existenþei noastre: partide politice ºi între-
prinderi economice, primãrii, ministere ºi agenþii ofertante de
servicii, ºcoli, biserici ºi staþii de radio-TV, magazine, restau-
rante, pieþe ºi multe altele, în care se desfãºoarã activitãþi cul-
turale, economice, educaþionale, religioase, sanitare, comerciale
etc. Ele solicitã nu numai atenþia noastrã, ci ºi abilitãþi potrivite
pentru a le înþelege modul de funcþionare, a beneficia de pro-
53
28. dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire ºi a ne
satisface optim cerinþele unui trai decent.
Fiecare dintre noi are o viaþã publicã,
interferentã la fiecare pas cu organi-
zaþiile, ºi o viaþã privatã, ruptã de orice organizaþie. Numai cã
organizaþiile sunt expansioniste, urmãrind sã ne ofere ºi acele
servicii care ar face viaþa noastrã privatã cât mai confortabilã,
relaxantã ºi recompensatoare. Pentru a ne face „bine“, organi-
zaþiile tind sã îngusteze la maximum spaþiul de libertate per-
sonalã al vieþii private. În acest fel societatea organizaþiilor se
extinde ºi ne solicitã sã fim noi înºine organizaþionali. Cum se
spune, omul contemporan este un om organizaþional.
Organizaþiile se etaleazã social într-o varietate debordantã
în termeni de forme, mãrime sau scopuri. Când avem în vedere
mãrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaþiile militare,
ºcolare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar
milioane de persoane. Sigur cã stabilirea mãrimii unei organi-
zaþii depinde de modul de trasare a graniþelor sau de delimitare
a sa în spaþiul social. Sã luãm ca exemplu învãþãmântul supe-
rior. Include acesta numai comunitãþile personalului didactic,
de cercetare ºi studenþesc sau ºi personalul tehnic ºi adminis-
trativ ce oferã servicii primelor? Aceeaºi întrebare o putem
formula ºi cu privire la organizaþiile militare sau sanitar-medi-
cale. Dacã ne referim la sectorul economic-productiv, statisti-
cile curente relevã cã 5–7% din organizaþiile care-i aparþin in-
clud circa 55–75% din populaþia activã. Dintre acestea, cele
mai numeroase tind sã fie organizaþiile (întreprinderile) mici ºi
mijlocii, pe când în anii 60–70 predominau cele mari. Dacã le
diferenþiem dupã scopuri, varietatea lor nu este mai micã, extin-
zându-se de la minerit la industria de maºini, de la agriculturã
la turism. Unele organizaþii combinã scopurile, de exemplu
sub forma agroturismului.
Unele organizaþii apar, altele dispar,
unele îºi diminueazã ponderea, altele
54
cresc rapid, iar altele luptã sã supravieþuiascã. În 1960, în S.U.A.,
50% din posturile de muncã disponibile se aflau în sectorul
producþiei manufacturiere, iar 50% în servicii, pe când în 1992
unul din cinci posturi se aflã în sectorul serviciilor. În România
anilor optzeci, ponderea locurilor de muncã din sectorul ser-
viciilor era sistematic diminuatã în favoarea celor din sectorul
aºa-zis productiv, pe când în prezent sectorul serviciilor este în
expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei
manufacturiere. În interiorul fiecãrui sector (productiv sau al
serviciilor), organizaþiile diferã în funcþie de: gradul de dotare
tehnicã, tipul de muncã desfãºuratã, tipul de relaþii dintre oameni
sau dintre conducere ºi personal. Mediul în care organizaþia îºi
desfãºoarã activitatea de asemenea îi influenþeazã structura ºi
performanþele. Noile mijloace de informare ºi comunicare au
generat organizaþii care funcþioneazã în reþele ce transcend
graniþele clasice stabilite în timp ºi spaþiu. Mai mult, au apãrut
„organizaþiile virtuale“ care se constituie sub forma reþelelor
de comunicare rapidã intermediatã de noile tehnologii infor-
matice. Unele organizaþii îºi asigurã toate serviciile de care au
nevoie pentru îndeplinirea scopurilor fixate, altele externali-
zeazã pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra
asupra celor care le definesc profilul specific.
Sursele generatoare de diversitate a organizaþiilor sunt deci
numeroase: mãrime, sector, trãsãturi structurale, relaþii cu me-
diul, relaþii cu alte organizaþii similare sau diferite în profil etc.
Aceste surse au o dinamicã schimbãtoare în timp, astfel cã ºi
organizaþiile configurate nu îºi conservã trãsãturile pe perioade
lungi. Actualmente, timpul de supravieþuire a unei organizaþii
în aceeaºi formã, mãrime, profil etc. s-a redus considerabil, dupã
unele estimãri la circa 5–10 ani. Regula dominantã este a ac-
celerãrii schimbãrii organizaþiilor ca urmare a transformãrilor
produse în relaþiile cu mediul în schimbare ºi a efectelor gene-
rate de globalizarea crescândã a relaþiilor ºi pieþelor. Varietatea
organizaþiilor trebuie astfel estimatã nu numai cu referire la
spaþiul social integrator, ci ºi cu privire la timpul social al schim-
bãrilor în organizaþii.
55
Omul organizaþional
De la organizaþiile reale
la cele virtuale
