David's story
•
0 likes•224 views
A personal story about coaching David with building a team and business culture, allowing him to drive his BU from being the laggard to being ranked Third globally in his company in just 6 months.
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
More from Johnny Browaeys - 庄博闻
More from Johnny Browaeys - 庄博闻 (16)
David's story
- 2. 杜邦 2014 版权所有。杜邦椭圆形商标、杜邦™、创造科学奇迹™和所有标示有®或™的商品名称，均为杜邦公司及其关联公司的注册商标和商标。 David 的故事 杜邦整合解决方案（DnA）成功案例系列故事版 2013 年 9 月 10 日 上海商业中心的一座高档写字楼里，David 站在自己的办公室窗前向外凝视着，外面阳光 明媚，可是 David 的心情却一点也阳光不起来，脑子里嗡嗡作响，刚才开会时的嘈杂声还 回荡在耳边。David 刚刚接管了公司新重组的业务部门，统管着销售、供应链、财务以及 行政等各个团队，而这个业务部是公司出了名的“硬骨头”，业绩持续垫底、团队人心涣 散，David 的前任就是因为拿不下这块儿硬骨头而走人的。于是今天，新到任不久的 David 决定召集所有下属开会，讨论如何提高团队效率，会上大家你一言我一语，从抱怨到指责 最后活生生把会议变成了吐槽大会，有的人面红耳赤非要争出个谁是谁非，“够了，今天 就到这里吧，下次再议！”David 虽然早有心理准备，但还是无法忍受如此混乱的场面。 回到办公室关起门，David 望着窗外陷入了沉思，站在第 49 层向外看，这座商业区内最高 的写字楼被周围低矮的建筑烘托得特别突兀，这正映射了他眼下的境遇，作为一个空降经 理人，他现在感觉孤立无援，难道自己也会重蹈前任的覆辙？想当年知名大学毕业的他， 意气风发、踌躇满志，梦想着在 500 强企业做职业经理人，率领着精英团队无往不胜，然 而，理想很丰满，现实很骨干，虽然几十年来，David 已经积累了丰富的管理经验，简历 中不乏傲人的业绩，在老板和同行眼里，他是典型的资深管理精英，但是，再优秀的老师 摊上一个放牛班，恐怕也会陷入“巧妇难为无米之炊”的困境，David 不禁觉得有点泄气。 这时，电话响起，打断了 David 的思绪，前台通知有访客，David 想起应该是杜邦管理咨 询的顾问来访了。David 整理了一下情绪准备出门迎接，一路上，David 心里还在打鼓，这 个咨询顾问能帮我解决什么问题？听说他们是做安全管理咨询的，可是我现在最棘手的是 理好眼前的烂摊子，这个外来的和尚能念出什么经来？“你好，我叫庄博闻，庄子的庄， 博学的博，闻鸡起舞的闻，叫我 Johnny 也行。”，刚坐定，眼前这个比利时老外一张口 就用流利的中文自我介绍起来而且还用上了成语， David 大感意外之余心想：看来这个外 来和尚念的经有点儿意思。 一个月前，David 参加了杜邦顾问给公司管理层开设的领导力培训课程，与常规的培训不 同，后续杜邦顾问还针对培训过的个别管理者进行一对一辅导， David 被选为辅导对象之 一， Johnny 就是 David 的“私人定制”顾问。凭借以往参加培训的经验， David 知道 Johnny 此行无外乎是为了考核他在培训课上学到的知识点，于是他早已准备好满腹精彩答 辩以回应 Johnny 的各种问题。“什么是管理？” “管理应该管什么？”Johnny 问道，这
- 3. 杜邦 2014 版权所有。杜邦椭圆形商标、杜邦™、创造科学奇迹™和所有标示有®或™的商品名称，均为杜邦公司及其关联公司的注册商标和商标。 个问题正中 David 下怀，多年来他博览群书、精通各种管理理念，他开始滔滔不绝地谈起 系统化管理、管理就是不断优化流程和系统的过程，Johnny 更正道“管理的对象应该是 ‘人’ ”，“我知道，你是要谈人本管理吧”，David 有些得意，敏锐地洞察到 Johnny 的 意图是想把话题引向时下最流行的理念——“人本管理”，于是，David 补充道：我们公 司就非常重视“以人为本”。这时 Johnny 突然打断他问到“什么是以人为本？”，你真 地了解‘人’吗？”，这个问题把 David 问住了，他的思绪又回到早上开会的场景，面对 争得不可开交的下属们，当时的 David 仿佛变成了台下观众在看一场看不懂的闹剧，他们 为什么这么激动、这么多矛盾？David 一时间想不通，感觉与他们的距离越来越远，他不 得不承认自己虽然理解人本管理的概念，但是从来没有真正追问过什么是“以人为本”， 也从来没有真正关注过“人”到底在想什么、为什么这么做？包括对于他自己，有时也没 有仔细审视过自己到底在想什么、做什么，因为倾向于技术派的他坚信有效的管理是系统 化的流程化的，人就是执行系统的机器、零件或者工具，按照命令做好指定动作就行了。 Johnny 继续追问，你为什么工作？为了谋生还是真正喜欢它？你知道你的下属对这个问题 怎么想吗？David 对于这些问题毫无防备，感觉它们好像带着尖利的刺直指内心。“你作 为管理者统领着一个团队，如果你无法回答这两个问题，那么，你带领的只是几个员工而 已，称不上团队”Johnny 仿佛精通读心术，一语中的说到了 David 的痛处，可不是嘛，一 个人心涣散、互相抱怨的团队根本算不上团队。Johnny 继续解释道，一个企业、组织或者 团队有它自身发展规律，如同一个人成长成熟的过程，要经历四个阶段——自然本能、严 格监督、自主管理和团队管理，对应到人的成长经历，自然本能就如同婴儿时期，没有形 成意识和思想，所有行为都是本能反应的结果，比如被火烫了手会本能地缩回来，到了青 少年时期，在父母的管教下具备了一定的自觉意识，但是还需要监督才能按照规矩做事， 这个时期的企业管理者通过制定严格的规章制度约束员工的行为，所以各种系统和流程发 达起来，然而随着心智的成熟，这个“年轻人”开始形成自己的价值观和世界观，这时父 母的管教不再奏效甚至会激发他的叛逆心理，就如同当下随着企业知识员工的不断增加， 他们更加自尊上进、富有事业心，更渴望作为“人”被尊重而不甘于被视为系统化管理中 的一个螺丝钉，如果此时管理者仍然沿用严格监督的权威管理方式，必然会遭到员工的 “叛逆”。 正如叛逆期青少年教育在终身教育过程中永远是最艰难的部分，要将严格监督阶段的企业 推向自主管理也是相当艰巨的工程，因为从“我不得不遵守规则”到“我为自己负责，我 愿意遵守规则”，这是从被动转为主动的过程，是一种心理学自我意识的内化过程，人的 行为动机要从外在驱动转为内在驱动，这时管理者需要做的不是命令而是创造条件提供资 源支持员工开启个人学习之旅、不断自我修炼心智，从而自觉自主地判断和选择正确的价 值观和行为方式，最终实现自主管理。进入自主管理之后，如同一个人步入了成年，接下 来将成立家庭，任何心智成熟的人都会天然地愿意承担保护和关照家人的责任，如果一个
- 4. 杜邦 2014 版权所有。杜邦椭圆形商标、杜邦™、创造科学奇迹™和所有标示有®或™的商品名称，均为杜邦公司及其关联公司的注册商标和商标。 团队能够如同家人一般互相关照、互相依靠，那么这个团队就进入了最高级最成熟的阶段 ——团队管理阶段。 “那么我的团队现在正处于‘叛逆期’吧？我应该怎么做才能推动团 队成长呢？”David 仿佛看到了救命稻草，马上伸手想抓住它。“先别着急想怎么做，我 建议你先想清楚自己想要什么，等你有了想法，马上打电话给我吧。”Johnny 神秘地笑了 笑，留下一个大大的问号给 David。 晚上，David 带着问号回到家，看到十二岁的小儿子正在打游戏，一股怒气冲了上来， “Jacky，你作业做了吗？怎么天天想着打游戏，你这样下去还有前途吗？ ”正处叛逆期 的 Jacky 当然不肯立马就范，父子俩就这样争执起来，“你到底想要什么？你就是来训我 一顿的吗？还是要让我抓紧时间做作业，刚才的时间全都被你浪费了。”Jacky 的一句话 突然让 David 想起 Johnny 给自己布置的家庭作业，是啊！我到底想要什么？眼前的儿子不 正和自己带的团队一样，都在“叛逆期”吗？这是巧合还是某种暗示？“我当然想要一个 自律的儿子和高效的团队，这些愿望都再清晰不过了，但是我的做法似乎适得其反，平时 我对下属也很严厉，但是要求越严发现他们缺点越多、越做不好事儿，这到底是别人的问 题还是我的问题？”David 有点钻进了牛角尖。 2013 年 10 月 15 日 一早上班，David 打开邮箱，一股莫名之火又冲上了脑门，邮箱里是下属提交的反馈表， 这是 Johnny 昨天临走时交待的一项工作，要求 David 给所有下属发邮件让他们填写针对 David 的评价表，从而让 David 了解自己在下属心目中到底是怎样的领导。结果，眼前的 邮件让 David 越看越生气，几乎所有下属填写回来的反馈表都是对自己的评价而不是对 David 的，“是他们理解力有问题还是我表达有问题？这种事儿发生不止一次了！”David 在给 Johnny 的电话中抱怨起来，“看来老板说什么不重要，重要的是员工心里想什么。” 电话那一头 Johnny 半开玩笑地说，David 听出来这话里有话，“严格监管时期，管理者说 的和员工做的总是存在“两张皮”的问题，为什么？因为管理者说的不是员工想的，自然 做出来的结果有差异，而且如果叛逆心理严重，一有机会员工就会故意违章和走捷径，干 脆按照自己的方式行事，于是管理者和员工就玩起了猫捉耗子的游戏”，David 想起了昨 晚儿子的反应，教育和管理天然相通啊，David 不禁心发感慨。 “那么，上次的问题你考虑清楚了吗？”Johnny 的提问把稍有走神的 David 拉回到了电话 中，“嗯，考虑过，其实我想要的一直很清楚，一个高效的团队，就是你讲的将团队发展 到高级阶段——自主管理和团队管理”David 自信这次的回答现学现用、堪称完美，“那 么你自己呢？在这个团队里你的角色是什么？”好吧，David 不得不承认自己又落入了 “圈套”，Johnny 继续说“我刚才一直在听，你说“‘我’想要一个高效的团队”、
- 5. 杜邦 2014 版权所有。杜邦椭圆形商标、杜邦™、创造科学奇迹™和所有标示有®或™的商品名称，均为杜邦公司及其关联公司的注册商标和商标。 “‘他们’到底怎么回事”，很多时候出了问题管理者经常会抱怨“员工素质太差”，当 你这么表达的时候，你作为管理者首先把自己变成了局外人，站在了与团队对立的一面， 其实管理者作为团队的一员首先应该融入团队，然后管理者要接受这样一个事实，人不是 神也不是机器，人会犯错而且个性不同，所以团队里的每个人各有所长各有所短，这也正 是管理最美妙之处，每个个体互补、互动、共同成长才形成了成熟的团队，最强大的团队 不是说人人都是顶级精英，而是各司所长、相互关照，而管理者要做的就是示范，自己首 先尝试通过学习领悟向自主管理转变，然后再潜移默化地影响团队其他成员逐渐转变，而 领导的示范要让员工容易看到、展示出自己对团队的责任和承诺、传递出正能量影响到每 个员工，最终让员工也跟着行动起来，做一个能够被感受到的领导，这是管理者需要具备 的重要领导能力，这就是杜邦一项著名的研究成果——有感领导”。“我明白了，我想要 的就是成为一名有感领导。”David 开始找到感觉了。 这天下午，David 再次召集所有下属开会，话题就是“我想要什么”。David 首先开诚布公 地讲述自己接受杜邦顾问一对一辅导的经历以及自己的收获和体会，“在杜邦顾问的辅导 下我终于明白，我想要成为一名有感领导，接下来请大家监督我是否合格。那么，现在我 想听听各位的想法，你们想要什么，团队的使命就是为了成就每个人的职业目标，只有个 人成长了团队才能成长，反过来也一样，所以，我们可以共同为自己和团队的目标一起努 力”，与上次会议完全不同，下属们开始分享自己的职业理想以及对目前团队问题的看法， 有的甚至提出很多建设性的建议，David 也参与其中运用 Johnny 教授的方法引导讨论帮助 员工理解各个成员互相接受和补充的重要价值，有的员工坦称道以前不理解供应链的同事 为什么总是不遵守流程或者财务为什么总是故意为难销售，现在支持团队的员工开始转变 观念，认为他们应该将同事视为客户、根据他们的需求优化流程，虽然销售团队不喜欢各 种流程但是发现支持团队的流程工作其实能够为他们进行市场预判和分析提供充足的数据， “团队发展的动力在于每个人能够做擅长的事、理解并认同别人的价值，这样团队才能充 满活力、共享成功。”David 总结道。 2013 年 11 月 23 日 “有什么问题吗？David?”销售部的 Jack 刚汇报完上月客户跟进情况，David 一言不发好 像有心事，其实 David 在心里纠结着，照往常的习惯，追求完美的 David 会直接指出哪些 不足、哪些漏了，但是 Johnny 告诉过 David，心理学研究表明正向激励比负向激励更有效， 也就是说管理者应该多采用表扬而非批评的手段鼓励员工正确地做事，要充分尊重和肯定 员工的劳动成果和个人价值，这也是展示有感领导的好机会。“嗯，不错，思路很清晰， 你为了做这个报告花了不少功夫吧？现在市场不景气，跟进客户也不容易吧？希望我提供 什么资源帮助销售部吗？”本来感觉紧张的 Jack 正等着 David 像以前一样指出一堆错误，
- 6. 杜邦 2014 版权所有。杜邦椭圆形商标、杜邦™、创造科学奇迹™和所有标示有®或™的商品名称，均为杜邦公司及其关联公司的注册商标和商标。 结果 David 的态度让 Jack 一时间不知道怎么反应，“噢，还好，只是我个人觉得有很多需 要改进的地方，但是又不知道如何改进，想看看公司有没有培训的机会能够帮助我们增强 销售能力，以后能做得更好。”，David 心中顿时感觉欣喜，原来自己态度改变了、看问 题的角度改变了，结果能有如此惊喜的收获，培训和学习正是 David 接下来想要启动的重 要项目，也是团队通向自主管理的唯一途径，现在员工自己提出来了，变成了顺理成章的 事儿，David 看到自己正不断接近心中的目标。 2013 年 12 月 1 日 对于培训的理解， David 在 Johnny 的帮助下已经走出了认识上的误区，传统的管理理念认 为，员工不知道自己不知道什么，管理者应该通过培训等手段告诉他们不知道的东西。这 次的培训项目，David 很早就开始了筹备策划，花了很多时间精力引导和沟通员工培训的 需求，培训内容设计方面则更强调学习方法的而非知识点的单向传输。员工通过培训开始 意识到以前不是自己能力不够而是学习方法不正确，David 还构建了长期学习机制，让员 工持续定期地分享学习成果，每次开会前都要做团队合作最佳实践经验分享，David 还依 照 Johnny 的建议鼓励员工勇于发现问题、提出问题、分析潜在问题可能造成的结果并想 办法解决问题，能够提出正确的问题成了衡量员工学习效果的指标，员工甚至会因为及时 发现了潜在问题而得到奖励，David 会专门召开颁奖仪式庆祝潜在问题得到了解决，这在 团队内部还成了大家都很期待的一个传统。 2014 年 2 月 10 日 “今天的我已经不是半年前的我了！”再次见到 Johnny，David 一开场就开起了玩笑， “在刚结束的公司最佳团队奖评选中，我们团队名列前三”，David 无不自豪地说，“我 现在真正拥有了一个团队，一个充满活力、无往不胜的团队，我最享受的时刻不只是团队 创造了更好的业绩，而是在这个团队工作，我能够感受到真正的乐趣，团队其他成员也有 同样的感觉。”，David 停顿了一下似乎想起什么，接着说“不过，我一直有一个问题百 思不解，你们不是做安全管理咨询的吗？怎么从头到尾，你没提过安全呢？”Johnny 又神 秘地一笑，反问道“那么，你感觉你的团队能解决安全问题吗？”“我对我的团队有信心， 质量、销售、团队合作的问题我们都能应对，更何况这样一个最基础的问题，再说保障我 员工的安全也是我最重要的责任。”“其实，之前我用的所有理念和方法都是杜邦从 200 多年安全管理的经验总结而来的，已经具有相当的普适性……”，“我知道了，你想说的 是管理相通的道理吧？”这次 David 抓住机会一语道破，两个人都会心笑了。
- 7. 杜邦 2014 版权所有。杜邦椭圆形商标、杜邦™、创造科学奇迹™和所有标示有®或™的商品名称，均为杜邦公司及其关联公司的注册商标和商标。 杜邦可持续解决方案事业部 杜邦可持续解决方案事业部（www.safety.dupont.cn）是杜邦十三大业务部门之一，凭借 杜邦 210 年丰富的实践运营经验和创新传统，运用强大的问题处理能力，充分发挥杜邦公 司作为一家全球整合的提供技术与服务的科学公司的优势，帮助企业部门建立安全文化, 提升运营效率，加强环境治理，完善工艺流程，从而缔造出更安全、更高效、更环保的工 作场所。 创立于 1802 年的杜邦公司（纽约证交所代码：DD；网址：www.dupont.com）凭借创新的 产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的产品与服务。杜邦公司通过与客户、政府机 构、非政府组织和思想领袖开展协作，提供应对各种全球性挑战的解决方案（包括提供充 足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境） 更多信息，欢迎垂询 +86-21-3862 2965 +86-21-3862 2747 www.safety.dupont.cn