Seminar: Culture eats Strategy Date: 2.Dec. 2010

1. 6-12-2010
door AMM Tjeu Blommaert
Culture is omnipotent Culture can kill the best strategic
omnipotent.
plan. There is no contest. If culture is the sum of our values,
beliefs, rights, and rituals, culture is reality.
Foof for Financials, Maastricht 2 december
1
2010
CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN
ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN
BUSINESS CONTROL
(traditional)
• Business
• Cultuur is een ‘soft control’ met
potentieel ‘hard results’.
controllers
should visit the
• Het innerlijk (houding/attitude) van
medewerkers en het uiterlijk psychiatrist
(arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk.
Het fungeert als ‘cause and effect’ , als regularly!
‘leading en lagging’.
• ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat.
• As the classic work is more
based on fact finding instead of
personal awareness finding.
Foof for Financials, Maastricht 2 december
2
2010
1

2. 6-12-2010
The Balanced Scorecard
Foof for Financials, Maastricht 2 december
3
2010
Control models…
EXAMPLE
EFQM (European Foundation for Quality Management) INK-Model
EMPLOYEE
HRM
SATISFACTION
90
90
LEADERSHIP
RESOURCES
CUSTOMER BUSINESS
PROCESSES SATISFACTION
90 140
RESULTS
100 200
150
POLICY & IMPACT on
STRATEGY SOCIETY
80 60
ENABLERS 500 RESULTS 500
Hoe belangrijk is cultuur als het niet expliciet wordt geadresseerd?
Foof for Financials, Maastricht 2 december
4
2010
2

3. 6-12-2010
Meten is weten…?
Dat betekent dus ook
ook…
What get’s
1) Dat de verkeerde dingen
measured, worden gedaan als de
verkeerde dingen
get’s done! worden gemeten;
(what get’s bonussed, get’s done) 2) D di
) Dat dingen niet worden
i d
gedaan, als ze niet
worden gemeten.
Foof for Financials, Maastricht 2 december
5
2010
TELEPLAN int. (as cf0/ceo)
• UK • Poland
‘I have just decided to ‘Not stealing from my
start my own boss today, is like a
company …”. missed opportunity
….
…’.
(after the Russian dominance)
Foof for Financials, Maastricht 2 december
6
2010
3

4. 6-12-2010
In Maastricht 225 mln
(as chairman of the SvB; 6 weeks only)
‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen
die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’.
Foof for Financials, Maastricht 2 december
7
2010
Minister Vogelaar dd 18 november 2009
“Ik moet erkennen, hier is iets niet goed gegaan.”
200 mln
Foof for Financials, Maastricht 2 december
8
2010
4

5. 6-12-2010
There is NO business
‘as usual’ around the
globe
• “Do you read
newspapers?”
• ‘Oke, thanks, then you must
have read the article about
credit crisis discounts!’
Foof for Financials, Maastricht 2 december
9
2010
Wat is cultuur?
Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de
‘software of the mind’ .
‘ ft f th i d’
Deze programmering ontstaat door de
opvoeding en de sociale context waarin
ervaringen worden opgedaan.
Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de
efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half
woord genoeg’.
Foof for Financials, Maastricht 2 december
10
2010
5

6. 6-12-2010
PDI= Power distance index " Culture is more often a source of conflict than of synergy.
IDV= Individualism index Cultural differences are a nuisance
MAS= Masculinity index at best and often a disaster."
UAI= Uncertainty avoIdance
LTO= Long-term orientation Prof. Dr. Geert Hofstede
11
Foof for Financials, Maastricht 2 december
11
2010
Wat betekent dit nu voor Management Control?
(denk eens aan de “Levers of Control” van Simons)
Foof for Financials, Maastricht 2 december
12
2010
6

7. 6-12-2010
Het betekent in ieder geval dat…
• Innovatie in sommige
• Het wereldwijd regio’s beter zal lukken.
rondsturen van
spreadsheets, en h
d h het
vervolgens consolideren • Corporate requirements
van de input, een geliefd of gehaat kunnen
cultuurblinde zijn.
vingeroefening is.
• Risk-appetite contingente • Dat een budget als een
toepassing behoeft.
p g afspraak/contract kan
worden b h
d beschouwd, maar
d
ook als ‘optioneel’ (en dus dat
diagnostische controls alleen niet
zullen werken)
Foof for Financials, Maastricht 2 december
13
2010
Strategie en Organisatiecultuur
• Enkele ideaaltypische organisatiecultuur
kenmerken Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de
kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak
gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten
aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op
OPERATIONAL transacties di snel worden vastgesteld en gecoördineerd. E b d ijf l
i die l d ld ö di d Een bedrijfscultuur di d
die de
EXCELLENCE efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt.
Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de
nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe
gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert,
PRODUCT INNOVATION terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst
gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een
product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren.
Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt
CUSTOMER om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is
ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de
INTIMACY/PROXIMITY besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een
managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat
is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede
lange termijn relaties met klanten.
Foof for Financials, Maastricht 2 december
14
2010
7

8. 6-12-2010
Organisatiecultuurmodel van Hofstede
1) Proces gericht Resultaat gericht
2) Mens gericht ‘Job’ gericht
3) Organisatie gebonden Professioneel
4) Open systeem Gesloten systeem
5) Strakke beheersing Los beheerst
6) Pragmatisch Normatief
7) Vertrouwen Wantrouwen
Foof for Financials, Maastricht 2 december
15
2010
Operational Excellence and
the Speed of Trust
SPEED COST
TRUST
Prove me
Trust me
Tell me Show
me
COST SPEED
CONTROL
loose tight R. Covey (2007)
Foof for Financials, Maastricht 2 december
16
2010
8

9. 6-12-2010
Cultuur DNA en verandering….
1) Proces gericht Resultaat gericht
2) Mens gericht ‘Job’ gericht
Job ge c t
3) Organisatie gebonden Professioneel
4) Open systeem Gesloten systeem
5) Strakke beheersing Los beheerst
6) Pragmatisch Normatief
gewenst nu
7) Vertrouwen Wantrouwen
Foof for Financials, Maastricht 2 december
17
2010
LEVERS of CONTROL
Internal Controls (checks & balances, to reasonably assure good information
and prevent for devilment)
Robert. L. Simons
Beliefs
To contribute Interaction
To create
Traditional
focus
Boundaries Diagnostics
To do right
To achieve
Foof for Financials, Maastricht 2 december
18
2010
9

10. 6-12-2010
Mission , Vision
Credo’s
Management interaction
Core values
Personal meetings
CSF’s Beliefs
Interaction
Challenging assumptions of plans
Culture To contribute Challenging action plans
Commitment To create
Learning/creative search
Inspiration
QBR
Strategic planning systems
Corporate requirements Target setting
Code of conduct Performance measurement
Operational procedures Boundaries Diagnostics Incentive systems
Risk appetite To do right Valuation standards
Defined product markets
To achieve KPI’s
(territory)
Budgeting
19
Variance analyses
Input-------Process-------Output
Foof for Financials, Maastricht 2 december
19
2010
LEVERS of CONTROL :
PRACTICE (ex.)
Beliefs 5%
Interaction
Boundaries 10%
10% 75% Traditional
focus
Diagnostics
Foof for Financials, Maastricht 2 december
20
2010
10

11. 6-12-2010
LEVERS of CONTROL :
CHANGE (ex.)
Are you willing to change the balance (and still feeling
strong)?
Beliefs 10%
Interaction This means:
15% the budgeting system is
25% partly replaced with other
Boundaries 50% controls
Diagnostics
Foof for Financials, Maastricht 2 december
21
2010
LEVERS of CONTROL :
LEVERS of CONTROL :
CHANGE (ex.)
CHANGE (ex.)
Or even more challenging, killing some controls and using ‘the
speed of trust ?
trust’?
Beliefs 10%
Interaction This means:
20% the budgeting system is
20% replaced with less and other
Boundaries 25% controls
Diagnostics
SELF CONFIDENCE= A POSITION TO PUT TRUST INTO OTHER PEOPLE
PUTTING TRUST INTO OTHER PEOPLE= RECEIVING TRUST FROM OTHER PEO
Foof for Financials, Maastricht 2 december
22
2010
11

12. 6-12-2010
LEVERS of CONTROL :
(bad) PRACTICE (ex.)
Beliefs 10% I t ti 20%
Interaction
Traditional budget focus
mixed with new
20% 75% management styles;
2 worlds
Boundaries
Diagnostics
Foof for Financials, Maastricht 2 december
23
2010
Controllers must sync
their role to the diverse
cultural positions and
desired cultural
changes resp!
Foof for Financials, Maastricht 2 december
24
2010
12

13. 6-12-2010
THIS IS WHERE IT STARTS…
(which is awareness…)
Foof for Financials, Maastricht 2 december
25
2010
13