Business development en innovatie nov 2016
•Download as PPTX, PDF•
1 like•208 views
Leren veranderen via de kleuren van DeCaluwé en Vermaak bij innovaties.
Recommended
More Related Content
Similar to Business development en innovatie nov 2016
Similar to Business development en innovatie nov 2016 (20)
Business development en innovatie nov 2016
- 1. Dag 3: Bedrijfscultuur en verandermanagement (college 5 en 6) Marijn Mulders
- 2. Organisatiestructuur en - cultuur Knikkerzak Organisch Netwerk Organisatie netwerk Netwerk organisatie Monolitische organisatie Type Van discrete transacties Tot Onverbrekelijke verhoudingen Van autonomie Tot cohesie Naar Semi-stabiele relaties Aard Van de relaties Mate van binding Gedrag van medewerkers in een organisatie dat voorkomt uit veronderstellingen, waarden en normen. Uit zich in rituelen, helden, symbolen, historie enzovoorts
- 4. Boven Water • Kennis, structuur, regels, beleid, doelen, vaardigheden • Producten, financieel, technologie Onder Water • Coalities, psychologische behoeften, informeel, gevoeligheden, waarden en normen, percepties • Drijfveren, eigenschappen, risiconemend gedrag De “Organisatie Ijsberg”
- 5. Waarom veranderen lastig is! • Onduidelijke visie • Starre structuur • Macht en politiek • Onzekerheid • Cultuur Succesvoorwaarden • Heldere koers • Gedeelde probleemervaring • Inspirerend leiderschap • Heldere doelen • Bewust keuzes maken • Inventariseren van barrières • Actieve betrokkenheid • Stapsgewijze aanpak Barrieres Schrijf voor jezelf minimaal 5 barrieres en 5 succesvoorwaarden voor veranderen op.
- 6. Het Virus in de Organisatie- verandering Waarom we niet willen veranderen! Neem een onderwerp uit je eigen organisatie die met verandering te maken heeft en benoem een aantal factoren die deze verandering beïnvloeden.
- 8. Weerstand 1. Onzekerheid - Informeren 2. Alternatieve voorstellen - Grootste critici krijgen verantwoordelijkheid 3. Slechte ervaringen - Inventariseren en productief maken 4. Belangen - Veiligheid 5. Schade - Beschermen 6. Onbegrip pieken/dalen - Process goed doorlopen 7. Andere zienswijze - Zelf veranderen of gedeelde opvattingen nastreven Houding Actie
- 10. Geeldrukdenken Blauwdrukdenken Witdrukdenken Rooddrukdenken Groendrukdenken structuur • Afspraak is afspraak • SMART BSC PI’s • Druk brengt mensen in beweging • Declarabele dagen • targets politiek • denken in macht • draagvlak • opties openhouden • netwerken • alles op papier filosofisch • eigenwijs • zelf kiezen • panta rhei • chaostheorie • eigen verantwoordelijkheid • intuïtie leren • leren • verbinden • procesdenken • mensen op een ander been zetten sociaal • HRM denken • family feeling • samenwerken • communiceren • immaterieel ruilen
- 12. Sturing Beheerscyclus Verandercyclus Leercyclus uitvoeren meten vergelijken bijsturen interventies diagnose veranderstrategie Interventie plan handelen waarnemen Betekenis geven committeren Rationele, machtsgerichte, Programmatische strategiën Procesbegeleidende, dynamiserende strategiën
- 14. Opdracht “Veranderaanpak” Aanloop Diagnose Diagnosemodellen Planning en communicatie Kern van het vraagstuk Intuïtie of diagrammen? Veranderstrategie Afbakening Kleurenstrategie Interventieplan Interventies
Editor's Notes
- Wat hebben organisatiestructuur en cultuur gemeen? Open discussie. Laat vervolgend de verschillende typen organisatiestructuren zien en vraag wie zich waarin herkent. Bespreek vervolgens de aard van de relaties en de mate van binding. Wat heeft dat te maken met organisatiecultuur? Je moet met je gedrag passen bij de betreffende organisatie. Geef een voorbeeld van een dominant figuur bij een bibliotheek of een creatieveling/kuntstenaar bij een bank. Filmpje ben Tiggelaar: Bij veranderen moeten mensen anders gaan denken en anders gaan doen. De waarden van het leven waar mensen in geloven zijn net zo maar te veranderen door een manager. Heisessie met resultaat op papier starten geen verandering. Hoe wel? ANDERS DENKEN Kijk hoe je de dingen die je in het bedrijf doet op de waarden van de medewerkers kunt laten aansluiten. Waargenomen eigen competentie. Kan ik wel wat ik nu moet doen? Geloven ze er niet in dan gaan ze ook niet het juiste gedrag vertonen. Misschien een poging wanneer de manager in de buurt is om hem een plezier te doen. Mensen immiteren gedrag van anderen. Start niemand met een beweging dan gebeurt er niets. Mensen zijn sociale wezens en zoeken bewijs om in beweging te komen. ANDERS DOEN Abstracte doelen zoals klantgerichtheid moeten vertaald worden naar concrete handeling voor mensen die ze vandaag kunnen doen. Concrete actie doelen als input. Toepassen van actie en interventietechnieken. Een belangrijke is de verandering van de sociale en/of fysieke omgeving. Cognitieve beïnvloeding werkt hier minder goed. Evalueren en leren. Voortdurend en onderweg, continue leren en aanpassen. “DE SNELLERE OMWEG”. Door het leren van fouten en aanpassen komen we via een omweg toch sneller bij de doelen die we willen bereiken. Niet alleen dus hameren op het belang van de prestatie.
- Wie kent de theorie van de IJSBERG? Eerste deel wat zit boven water en wat zie je? Tweede deel Wat zit onder water dat je niet ziet? Voorbeeld na de val van de muur in 1989 de Balkan oorloog in Bosnië waar de buurman, na 22 jaar tevreden naast elkaar gewoond te hebben plotsklaps de ander doodschiet.
- Schrijf voor je eigen onderneming op welke factoren moeten veranderen om het verandertraject te beïnvloeden, versnellen, op gang te krijgen enzovoorts. Hierna volgt een filmpje met weerstanden tegen vernieuwing.
- GEMENE PROBLEMEN Voor een gemeen probleem is geen eenduidige definitie te geven; Gemene problemen hebben geen ‘stopping rule’: je kunt ze wel aanpakken, maar nooit elimineren; De oplossingen voor gemene problemen zijn niet waar of onwaar, maar goed of slecht. Ze zijn waardegebonden; Er is geen test beschikbaar die uitsluit of een aanpak voor een gemeen probleem goed of slecht is; Elke oplossing is een ‘one-shot operation’ omdat je geen gelegenheid hebt te leren zonder te interveniëren. Elke poging telt; Gemene problemen hebben geen begrensde of benoembare set van mogelijke oplossingen waaruit je kan kiezen, noch bestaan er toegestane acties die je altijd in je plan kan opnemen; Elk gemeen probleem is uniek; Elk gemeen probleem is ook weer het symptoom van andere problemen; Gemene problemen kunnen op verschillende manieren verklaard worden. de verklaringskeuze bepaalt vervolgens het soort oplossingen die men voorstaat; Degene die het probleem oplost, heeft niet het recht of de ruimte om het bij het foute eind te hebben. COMPLEXITEIT Inhoudelijk, vicieuze cirkel: symptomen zijn oorzaken. Problemen zijn onbegrijpelijk waardoor er niet mee aan de slag gegaan wordt en het onbegrijpelijk blijft. De aanpak is variabel en niemand weet welke aanpak de beste is. Ze zijn wel hanteerbaar maar niet oplosbaar. BV: de cultuur in onderwijsland dat iedereen het met je eens is en er niet gebeurt. Sociaal, veel betrokkenen die allemaal iets anders willen en er dus anders over denken. Dit is vaak op basis van hun referentiekader. Groepen, Symbiose : langere samenleving tussen individuen. Retrospectie vs. Prospectie : terugblik versus vooruitblik. PIJNLIJKE EMOTIES, op zich zijn ze overkomelijk. Ze worden VERGIF door gebrek aan respect vanuit de boodschapper naar de ontvanger. Fimpje van Hobewoners bij de uitvinding van het wiel.
- Discussie over veranderen en hoe dat te doen voordat de eerste kleur opkomt
- Werk de vragenlijst uit en bepaal welke kleur dominant aanwezig is ion je organisatie
- Werk de vragenlijst uit en bepaal welke kleur dominant aanwezig is ion je organisatie Doel en veranderidee Context en aanleiding Laat deze omschrijven door de participanten Rollen en actoren Fasen processen Diagnose Aanloop en afbakening diagnose Waar speelt dit?(Meerdere kleuren in één organisatie) Wat moet er veranderen? (Welke kleur heeft dat wat. Bewustwording is bv groen, cultuurverandering is bv. Wit) Wie gaan dit voor elkaar brengen? ( de veranderaar heeft vaak zijn ervaring en zijn eigen kleur, maar moet zeker in de kleur van de verandering kunnen denken). Licht tabellen 5.2 en 5.3 toe en laat men kiezen en antwoord geven Kern van het vraagstuk Maak een causaal diagram. Neem voorbeeld figuur 5.6 en tabel 5.7 (Wat is de kleur van de kern. Conflict en belangen past een gele aanpak, bij ruzie een rode aanpak. Evt. oefenen met een case op pag 170 ev. Anders eigen case Veranderstrategie Schoksgewijs of stapsgewijs. Schoksgewijs is veranderen NIET in de dominante kleur van de organisatie. Schoksgewijs zie Tabel 6.3 Weerstand, zie tabel 6.4 GBV model: Kan het allemaal wel? Interventieplan Planmatige aanpak van activiteiten = interventies Zie fig 6.7 Interventies Zie tabel 6.6 Communicatie en betekenisgeving Sturing en reflectie Fig 4.10 pag 136 en tekst op 135 Uitkomsten Effecten en bestemming