Presentatie gehouden door Koen Klokgieters op het symposium Duurzamre Innovatie op dinsdag 19 mei 2009 doore Breijn Heijmans in Rosmalen ter gelegenheid van de opening van het nieuwe Laboratorium.
Capgemini Consulting, the global strategy and transformation consulting brand of the Capgemini Group, today releases its second innovation leader versus laggard study. As the knowledge partner of the World Innovation Forum, Capgemini Consulting has recently completed its global innovation survey on the current state of innovation. The study offers a unique perspective by looking at the differences in behavior of innovation leaders vis-à-vis laggards across five key areas, in order to identify what drives the success of companies that view themselves as successful innovators.
In this edition of “Collaborating for Innovation” the goal was to draw executive attention to current strengths and improvement opportunities, relating to the process of innovation, focusing on four overarching aspects of the innovative company:
The consequences of changing corporate/strategic imperatives upon innovation as a lever for growth
The changing structure and operation of the R&D function and its impact on corporate success
The embedding of innovation as a culture underpinning an organization beyond the R&D function and across the value chain, including customers and suppliers
The drivers and obstacles for integrating these “external” parties in various stages of the innovation process
This innovation leadership study carried out jointly by IESE Business School and Capgemini Consulting is Capgemini’s third report in the innovation leader versus laggard series. It aims to understand how those leading and managing innovation in their organizations think about the innovation function and offers an insider perspective into both the formal and informal mechanisms for managing innovation. It covers five key areas that affect a company’s innovation success: the innovation function, innovation strategy and innovation governance (formal mechanisms), innovation leadership and innovation culture (informal mechanisms). The study offers a unique perspective by looking at the differences in behavior of innovation leaders versus laggards across these key areas - allowing to uncover good practices in managing innovation.
Innovation vale management an introduction 2013 slide shareKoen Klokgieters
How to develop and implement an Innovation Decision Making Approach to double the Business Value of the existing Innovation Portfolio?
How to define and use clear criteria for decision making process on Program and Portfolio level?
How to develop a Innovation Business Case reflecting the right decision making process?
How to manage the high sensitive value criteria successfully?
Capgemini Consulting, the global strategy and transformation consulting brand of the Capgemini Group, today releases its second innovation leader versus laggard study. As the knowledge partner of the World Innovation Forum, Capgemini Consulting has recently completed its global innovation survey on the current state of innovation. The study offers a unique perspective by looking at the differences in behavior of innovation leaders vis-à-vis laggards across five key areas, in order to identify what drives the success of companies that view themselves as successful innovators.
In this edition of “Collaborating for Innovation” the goal was to draw executive attention to current strengths and improvement opportunities, relating to the process of innovation, focusing on four overarching aspects of the innovative company:
The consequences of changing corporate/strategic imperatives upon innovation as a lever for growth
The changing structure and operation of the R&D function and its impact on corporate success
The embedding of innovation as a culture underpinning an organization beyond the R&D function and across the value chain, including customers and suppliers
The drivers and obstacles for integrating these “external” parties in various stages of the innovation process
This innovation leadership study carried out jointly by IESE Business School and Capgemini Consulting is Capgemini’s third report in the innovation leader versus laggard series. It aims to understand how those leading and managing innovation in their organizations think about the innovation function and offers an insider perspective into both the formal and informal mechanisms for managing innovation. It covers five key areas that affect a company’s innovation success: the innovation function, innovation strategy and innovation governance (formal mechanisms), innovation leadership and innovation culture (informal mechanisms). The study offers a unique perspective by looking at the differences in behavior of innovation leaders versus laggards across these key areas - allowing to uncover good practices in managing innovation.
Innovation vale management an introduction 2013 slide shareKoen Klokgieters
How to develop and implement an Innovation Decision Making Approach to double the Business Value of the existing Innovation Portfolio?
How to define and use clear criteria for decision making process on Program and Portfolio level?
How to develop a Innovation Business Case reflecting the right decision making process?
How to manage the high sensitive value criteria successfully?
Op 29 juni gaf Hans Peter Benschop, programmamanager van Trendbureau Overijssel, een bijeenkomst aan de afdeling Economie, Milieu en Toerisme van de Provincie Overijssel. De presentatie ging over duurzaamheid en is hier te bekijken.
20131003 presentatie lustrumbijeenkomst Vereniging van Financieringsondernemi...Pascal Spelier
Op de lustrumbijeenkomst van de VFN gaf ik deze presentatie over de toekomst van consumptief. Welke twee trends kunnen een grote invloed hebben op de verstrekking van consumptief krediet en welke innovaties zien we wereldwijd? Wil je ook zo'n presentatie voor je organisatie of een presentatie over een ander onderwerp. Neem contact op met pascal.spelier(apedingetje)finno.nl
De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
Vandaag zijn we fulltime bezig met de crisis: begrotingsdiscipline, banken hervormen, gesloten fabrieken verwerken. Maar wat na de crisis? Wat als de rust en de rede is teruggekeerd? We kijken meewarig terug naar de excessen van op hol geslagen banken en de paniekreacties van de betrokken staten. We hebben geleerd uit de fouten van het verleden. Tot dat verleden behoren onherroepelijk: de verzuiling, het geloof in een bureaucratische overheid, het meelopen met het zelfregulerende kapitalisme. Het besef is gegroeid dat overheid, kapitalisme en ideologieën feilbaar zijn. Wim Vermeersch beschreef naar aanleiding van 100 jaar Vooruit een hernieuwd geloof in lokale initiatieven en burgerinitiatief. Samen met nieuwe technologieën, de informatierevolutie en de groeiende steden voeren ze ons razendsnel naar een nieuwe maatschappij: de netwerksamenleving.
Een nieuw tijdperk vereist anders denkenJan Lindeboom
Nieuwe tijden vragen om veranderingen, zowel zakelijk als privé. Wat zijn de drijvende krachten achter de veranderingen en waar moeten we ons op voorbereiden? Één ding is zeker, een aantal weeffouten moet uit ons systeem.
In this edition of “Collaborating for Innovation” the goal was to draw executive attention to current strengths and improvement opportunities, relating to the process of innovation, focusing on four overarching aspects of the innovative company:
The consequences of changing corporate/strategic imperatives upon innovation as a lever for growth
The changing structure and operation of the R&D function and its impact on corporate success
The embedding of innovation as a culture underpinning an organization beyond the R&D function and across the value chain, including customers and suppliers
The drivers and obstacles for integrating these “external” parties in various stages of the innovation process
Op 29 juni gaf Hans Peter Benschop, programmamanager van Trendbureau Overijssel, een bijeenkomst aan de afdeling Economie, Milieu en Toerisme van de Provincie Overijssel. De presentatie ging over duurzaamheid en is hier te bekijken.
20131003 presentatie lustrumbijeenkomst Vereniging van Financieringsondernemi...Pascal Spelier
Op de lustrumbijeenkomst van de VFN gaf ik deze presentatie over de toekomst van consumptief. Welke twee trends kunnen een grote invloed hebben op de verstrekking van consumptief krediet en welke innovaties zien we wereldwijd? Wil je ook zo'n presentatie voor je organisatie of een presentatie over een ander onderwerp. Neem contact op met pascal.spelier(apedingetje)finno.nl
De coronapandemie is een zeer uitzonderlijke episode in ons modern bestaan, maar we blijven geloven dat deze donkere wolk een zilveren randje zal hebben. Ondanks de vele tegenslagen en nieuwe spanningsvelden, is onze samenleving veerkrachtig gebleken.
Soms met vallen en opstaan, maar de gezondheidszorg, het onderwijs en organisaties in het algemeen hebben snel geschakeld. Heel wat ondernemingen hebben zichzelf heruitgevonden. Digitale transformatie, een toekomstgericht hr-beleid, participatief ondernemen, duurzaamheid… het staat allemaal plots veel nadrukkelijker op de agenda.
Corona is ook voor beleidsverantwoordelijken op alle niveaus een kans om te leren uit fouten. Deze crisis heeft op pijnlijke wijze een aantal van onze bestuurlijke tekortkomingen herbevestigd: te veel bureaucratie, te weinig professionalisme en te veel politieke inmenging belemmeren adequate besluitvorming in dit land. Hervormingen zijn nodig om het geloof in onze instellingen niet verder te laten afkalven.
Vandaag zijn we fulltime bezig met de crisis: begrotingsdiscipline, banken hervormen, gesloten fabrieken verwerken. Maar wat na de crisis? Wat als de rust en de rede is teruggekeerd? We kijken meewarig terug naar de excessen van op hol geslagen banken en de paniekreacties van de betrokken staten. We hebben geleerd uit de fouten van het verleden. Tot dat verleden behoren onherroepelijk: de verzuiling, het geloof in een bureaucratische overheid, het meelopen met het zelfregulerende kapitalisme. Het besef is gegroeid dat overheid, kapitalisme en ideologieën feilbaar zijn. Wim Vermeersch beschreef naar aanleiding van 100 jaar Vooruit een hernieuwd geloof in lokale initiatieven en burgerinitiatief. Samen met nieuwe technologieën, de informatierevolutie en de groeiende steden voeren ze ons razendsnel naar een nieuwe maatschappij: de netwerksamenleving.
Een nieuw tijdperk vereist anders denkenJan Lindeboom
Nieuwe tijden vragen om veranderingen, zowel zakelijk als privé. Wat zijn de drijvende krachten achter de veranderingen en waar moeten we ons op voorbereiden? Één ding is zeker, een aantal weeffouten moet uit ons systeem.
In this edition of “Collaborating for Innovation” the goal was to draw executive attention to current strengths and improvement opportunities, relating to the process of innovation, focusing on four overarching aspects of the innovative company:
The consequences of changing corporate/strategic imperatives upon innovation as a lever for growth
The changing structure and operation of the R&D function and its impact on corporate success
The embedding of innovation as a culture underpinning an organization beyond the R&D function and across the value chain, including customers and suppliers
The drivers and obstacles for integrating these “external” parties in various stages of the innovation process
How Future Consumers Will Change The Game Berlin May 2008Koen Klokgieters
The cosnumer will change the game of business in the future. Overview of the consumer trends and the impact for business. Also top cases to show the impact in practice.
So how can companies outsource its R&D (or at last a part of R&D) in order to increase flexibility and effectiveness of R&D, whilst maintaining focus and dedication to the value chain’s needs?
Sustainability: Co-Creation met klanten en partnersKoen Klokgieters
Duurzaamheid kan niet alleen binnen de grenzen van een bedrijf. Integratie binnen de waardeketen is een noodzaak. Hoe een business modele analyse kan helpen. Praktijk case van het platform duurzame logistieke dienstverleners.
1. Symposium 'duurzame innovatie' dinsdag 19 mei 2009
How the New Generation of Innovators will lead the way …
21-5-2009
Capgemini Consulting is the strategy
and transformation consulting brand
of Capgemini Group
i
2. De nieuwe generatie: beter of gewoon anders ...
Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
21-5-2009 2
3. Hoe de wereld aan het veranderen is ...
2018
The Future Value Chain
Succeeding in a volatile market
4. The 2018 Future Value Chain message
Industry trends
• Declining economy
• Changing society By working together with strong
• Rising costs of raw materials collaborative efforts
the industry can counter the
• Increasing awareness on sustainability downward trends and continue to
• Consumer access to technology meet the changing needs of our
• Changing business models consumers around the world.
• Availability of supply chain information
• Product safety concerns
5. Changing Society is a Global key factor for Innovation & Changes …
Trend Global SE Asia Japan India
1 Declining Economy Yes
2 Changing society Yes Yes Yes Yes
3 Rising cost (and scarcity) of raw materials Yes Yes Yes
4 Increasing awareness and action on sustainability Yes Yes Yes
Growing consumer access to technology Yes Yes Yes
5
Changing business models Yes Yes
6
Growing availability of information across the supply chain Yes Yes
7
Increasing concern about product safety Yes
8
6. 2 Changing society
Situation:
Global
• Consumer polarization
• Blurring between groups
• Growing bottom of the pyramid
• Increasing urban living, with a
preference towards smaller
houses.
• More multi-family or multi-
generational housing
• Blurring work/life balance
7. 2 Changing society (cont.)
Asia
• Extremely rapid urbanization Low
• Overall rise in incomes and consumption Income
(differences between demographic groups)
Aging
• Serving the needs of low-income consumers
• The new Japanese and immigrant labor
• Ageing population
Percentage of population at Mid-year residing in
urban areas, by region, 1950-2030
New
Population
Middle
Class
Source: United Nations, 2006
8. 2 Changing society (cont.)
Asia
• Extremely rapid urbanization Low
• Overall rise in incomes and consumption Income
(differences between demographic groups)
Aging
• Serving the needs of low-income consumers
• The new Japanese and immigrant labor
Example Industry Actions:
• Ageing population understanding of consumers
• Improved joint
• Individuals, styles, segments, clusters
• Developing differentiated consumer offerings
Percentage of population at Mid-year residing in
• Serving the needs of the low-income consumers
urban areas, by region, 1950-2030
• ensuring quality products and solutions that Affordable, Available andNew
Appropriate …to those that need them most Population
Middle
• Joint innovation and collaboration in the supply chain to overcome the inherent
infrastructure issues Class
Source: United Nations, 2006
9. Veranderingen in de maatschappij volgen elkaar steeds sneller op en de impact van de veranderingen
zullen ook groter zijn …
10. Impact op de Nederlandse Overheid …
Veiligheid in en rond het huis
7 Megatrends in Nederland
Terreurbestrijding
Megatrend 1 Van natiestaat tot nieuwe
tribalisering Ontmantelen financiering van terreur
Megatrend 2 Van tradities naar Nieuwe samenwerkingsverbanden op veiligheidsgebied
technologische, spirituele en
milieurevoluties Veiligheid: booming business
Megatrend 3 Van laissez faire naar Minder landelijke overheidstaken, minder natiestaat
veiligheidsobsessie
Megatrend 4 Van overheidscontrole naar Meer lokale en regionale overheidstaken
het einde van de verzorgingsstaat Burgercollectieven, NGO’s en bedrijven
Megatrend 5 Van een corporatieve
democratie naar een Groepsidentiteiten
aandeelhoudersdemocratie Individualisering voorbij
Megatrend 6 Van Argentiniemodel naar het
nieuwe VOC-model Autoriteit van arts, bestuurder en journalist voorbij
Megatrend 7 Van calvinistische cultuur
naar Aziatisering, islamisering en Links-rechts tegenstelling verdwijnt
deseksualisering Nieuwe tegenstelling: herijken of niet
Clash tussen generaties en stammen
Bron: Verandering politieke landschap
Markt voor one-issue-partijen
Markt voor politieke popsterren
Welke invloed heeft de Credit Crisis op deze Trends ??? Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
21-5-2009 10
12. De Organisatie-Zwaartekracht is de (economische en culturele) kracht die voorkomt dat
bestaande kaders binnen een organisatie zich aanpassen aan nieuwe ideeën.
Naar mate het nieuwe idee radicaler is (lees
verder buiten de bestaande kaders van de
organisatie) zal de organisatie-zwaartekracht
proportioneel toenemen.
Naar mate de buitenwereld onveiliger wordt
zal de organisatie-zwaartekracht proportioneel
toenemen.
Naar mate het gebrek aan visie en leiderschap
zal de organisatie-zwaartekracht propotioneel
toenemen.
Naar mate de huidige bedrijfscultuur sterker
wordt zal de organisatie-zwaartekracht
toenemen.
Naar mate de uniformiteit van medewerkers
toeneemt zal de organisatie-zwaartekracht
toenemen.
Bron: www.koenklokgieters.blogspot.com Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
21-5-2009 12
13. Het bedrijfsleven zoekt binnen de bestaande structuren naar een nieuw
evenwicht van bestaande functies…
De Leider
De Ondernemer De Professional
De Manager
Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
Maar kunnen wij het hiermee wel redden ???
21-5-2009 13
14. Impact op de medewerkers…
Veiligheid Vrijheid
Bron: Liquid Life, Zygmund Baumann Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
21-5-2009 14
15. De oude generatie (Wij dus …) versus de nieuwe generatie (Einstein) =
Veiligheid versus Vrijheid
“Wij vinden ze oppervlakkig. Zij zijn geïnteresseerd.
Wij vinden ze onverschillig. Ze zijn vol passie.
Wij raken verstijfd van de informatie-overload. Zij zijn als een vis in het water van 24/7 informatie en
communicatie.
Wij leren lineair volgens vaste patronen. Zij leren lateraal met behulp van associaties.
Wij wachten tot iemand ons vertelt hoe het moet. Zij ontdekken en onderzoeken.
Wij reduceren wetenschap tot kunstjes. Zij kunnen complexe materie aan.
Wij accepteren dat de wereld niet eerlijk is. Zij zien eerlijkheid als het hoogste goed.
Wij nemen ze niet serieus. Zij respecteren iedereen die authentiek en oprecht is.
Wij vertellen en verwachten dat ze luisteren. Zij communiceren met elkaar.
Wij zijn stand-alone. Zij leven, leren en werken in netwerken.
Wij accepteren bullshit. Zij niet.”
Bron: www.keesie.nl Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
21-5-2009 15
16. Hoe herken je deze nieuwe generatie in de organisatie ...
Bron: www.koenklokgieters.blogspot.com 16
17. De nieuwe generatie denkt niet meer in vaste organisaties en functies maar in
Mass-Participation …
De nieuwe spelregels voor Innovatie:
1. Creëer een kern van een basisidee
2. Motiveer en verleid deelnemers
3. De noodzaak van ontmoetingsplaatsen
4. Zelf-distrubutie van werk
5. Denk LEGO: innovaties worden opgedeeld in
een serie van op elkaar passende en
integreerbare modules
6. Een nieuwe vorm van leiderschap: dit zijn
geen klassieke corporate chief executives maar
leiders met kenmerken als bescheidenheid, op
de achtergrond, met zelfvertrouwen, sterke
normen en waarden, passievol en verbonden
Bron: WE-thinking, Charles Leadbeater Breijn 19 mei 2009 vkk.pptx
21-5-2009 17