Caso de la famosa empresa unilever de BRazil, donde se encuentran respondidas todas las preguntas dentro del documento del caso

1. ANÁLISISDECASOUNILEVERDEBRAZIL
Integrantes:
Romina Rojas
Marco Padilla
José David Valverde
María Emilia Torres

2. - Después de tres exitosos años trabajando en la división de cuidado personal de Unilever en Pakistán,
Laercio Cardoso recibió una llamada de Robert Davidson.
- Robert estaba buscando a alguien que pudiera investigar las oportunidades de crecimiento en el
mercado de detergentes.
- Laercio formó un equipo multidisciplinario y comenzó a llevar a cabo extensos estudios de mercado
para comprender el estilo de vida, las aspiraciones y los hábitos de compra de los consumidores con bajos
ingresos.
- El aumento en el uso de detergentes por parte de estos consumidores era de vital importancia para
Unilever.
25%
75%
ESTRATEGIASDEMARKETINGPARACONSUMIDORESDERENTASBAJAS
Análisis

3. Comportamiento del consumidor:
- Los 48 millones de habitantes en el noreste de Brasil están rezagados en comparación con sus
conciudadanos en el sureste en casi todos los indicadores de desarrollo.
- Las mujeres en el noreste lavan la ropa en el fregadero utilizando barras de jabón para la ropa, a
diferencia de las prácticas similares a las europeas o norteamericanas en el sureste.
- Muchas mujeres en el noreste consideran el lavado de ropa como una de sus actividades rutinarias
agradables de la semana.
- A pesar de sus bajos ingresos, muchos habitantes pobres del noreste se sienten orgullosos de
mantenerse limpios a ellos y a sus familias.
Competencia:
- En 1996, Unilever era el líder indiscutible en la categoría de detergentes en polvo en Brasil con una
participación de mercado del 81%.
- Unilever contaba con tres marcas: Omo, Minerva y Campeiro.
- Los competidores incluían a Procter & Gamble y otras empresas locales más pequeñas.
- El mercado brasileño de lavado de ropa se divide en dos categorías: detergentes en polvo y jabón en
barra.
- El mercado de jabón en barra en el noreste está muy fragmentado, ya que es mucho más fácil producir
jabón en barra que detergentes en polvo

4. 1. ¿Debería Unilever redirigir recursos de sus marcas de alto rendimiento para invertir en un segmento
de mercado con márgenes más bajos?
Unilever debería redirigir recursos, pero en lugar de invertir en segmentos de menor margen, debería
enfocarse en segmentos con márgenes más altos para lograr una mayor rentabilidad en su marca.
2. ¿Tiene Unilever las habilidades y la estructura adecuadas para ser rentable en un mercado donde
incluso los pequeños emprendedores locales tienen dificultades para recuperar los costos?
Unilever cuenta con las habilidades y la estructura adecuada para operar en este mercado, ya que sus
líderes tienen la experiencia necesaria para gestionarlo.
A largo plazo:
Unilever podría ganar una mayor posición tanto en el mercado nacional como internacional, pero
también existe el riesgo de perder la lealtad del cliente, ya que no es la única marca disponible.
1. Estrategia de marketing y creación de marcas:
Unilever no necesita desarrollar una nueva marca, ya que puede reposicionar sus marcas existentes al
agregarles un valor adicional para atraer a los consumidores.
2. Marketing mix:
Unilever debe implementar una estrategia de precios, productos, promoción y distribución que le
permita ofrecer valor a los consumidores de bajos ingresos sin canibalizar demasiado sus propias marcas
exitosas. No se trata únicamente de precios, sino de adaptar cada una de estas estrategias al mercado
objetivo.

5. Producto:
Unilever podría utilizar la fórmula de Minerva, pero podría resultar demasiado costosa para los
consumidores de bajos ingresos. Los paquetes de mayor tamaño podrían reducir el costo por kilogramo,
pero también podrían resultar más caros para el presupuesto de los consumidores. Según los datos del
estudio de mercado, los consumidores de bajos ingresos tienen preferencia por las cajas de cartón y
consideran que otros envases son adecuados solo para productos de segunda categoría.
Precio:
Establecer un precio significativamente más alto que los detergentes Campeiro y Minerva haría que el
producto esté fuera del alcance del segmento objetivo. Establecer un precio significativamente más bajo
aumentaría los costos.

6. ¿Debería Unilever utilizar cupones u otras formas de reducir el costo del producto para los
consumidores de bajos ingresos? ¿O debería cambiar el precio de Omo, Minerva y Campeiro?
Unilever podría utilizar cupones u otras formas de reducir el precio del producto para los consumidores
de bajos ingresos. Los precios de los productos deben mantenerse para que sean accesibles para la
mayoría de los consumidores y fomenten la lealtad a la marca.
Promoción:
Los márgenes más bajos requieren alcanzar rápidamente un gran volumen para alcanzar el umbral de
rentabilidad del producto. El objetivo de la comunicación debe ser convencer a los clientes de que
compren el producto de manera frecuente. Se debe evitar la comunicación centrada en la ambición, ya
que podría confundir a los consumidores y provocar canibalización no deseada. La publicidad en los
medios ofrece un bajo costo por contacto y un gran alcance debido al hábito de los brasileños de ver
televisión.
Plaza:
Unilever no tenía la capacidad de distribuir a los aproximadamente 75,000 pequeños comercios, pero el
acceso a estas tiendas era clave, ya que los consumidores de bajos ingresos rara vez compran en grandes
supermercados. Unilever podría aprovechar su red existente de mayoristas que suministran sus
detergentes y una amplia variedad de productos a los pequeños comercios.

7. PLAZA
1. Comportamiento del consumidor y segmentos del mercado:
Las diferencias en el comportamiento del consumidor se observan en que las mujeres del noreste de
Brasil lavan la ropa en el fregadero con barras de jabón, mientras que en el sureste el proceso es similar al
europeo o norteamericano, utilizando detergentes en lavadoras. Los segmentos del mercado podrían
basarse en la segmentación demográfica, geográfica, psicográfica, por estilo de vida, beneficios
buscados, situacional, canal o uso.
2. Utilización de una nueva marca o marcas existentes:
Unilever debería utilizar una de sus marcas existentes para ingresar al mercado del noreste de Brasil, ya
que una de estas marcas ya tiene reconocimiento por parte de algunos consumidores y podría captar todo
el mercado.

8. PLAZA
3. Posicionamiento de la marca y su relación con la familia de marcas de Unilever:
La marca debe posicionarse en el mercado ofreciendo un producto de buena calidad a un precio asequible
para los consumidores. Esto debe hacerse dentro de la marca Omo.
4. Marketing mix para crear la marca en el mercado:
Unilever debe utilizar una combinación adecuada de producto, precio, plaza (distribución) y promoción
para lograr que el producto sea exitoso y bien aceptado en el mercado. Cada elemento del marketing mix
debe adaptarse a las necesidades y características del mercado objetivo.

9. 1. Fortalezas: a) Liderazgo en el mercado de detergentes en polvo (75%) con sus
tres marcas, b) buena percepción de las marcas, c) buen conocimiento de las
marcas.
2. Debilidades: Los canales de distribución con los que cuenta actualmente los
mantienen alejados de alrededor de 75,000 tiendas de barrio. Sabiendo que los
CBI del NE no van a comercios grandes por los costos que implica el mismo
transporte para llegar a los mismos.
El precio de de OMO es elevado pero es considerado un producto Premium, sus
otras marcas son consideradas de baja calidad y son superadas por las marcas
de P&G.
Así mismo Unilever no posee experiencia trabajando con CBI.

10. 3. Oportunidades: Se puede apreciar que el mercado no está saturado por lo que
se tiene una gran oportunidad de crecimiento en los negocios en la región. El
poder de compra de los CBI a aumentado en 27% y el mercado es de 48
Millones de habitantes. Unilever no tiene mucha competencia en el mercado de
Jabón por lo que podría capturar ese mercado, 81250 toneladas de Jabón vs.
42,000 toneladas de detergente. Las mujeres lavan con más frecuencia que en
el SE. El gobierno provee incentivos en los impuestos a los inversores. La
percepción de la limpieza.
4. Amenazas: El desempleo de 12.2 % genera un efecto adverso en el poder de
compra, además el analfabetismo de 40% puede elevar esta tasa. Las
diferencias Socio-Culturales. Jabones producidos y vendidos a muy bajo precio.
Ace de P&G son una amenaza continua por su gran labor en I&D.
Debido a las grandes diferencias de los CBI se debe tener una estrategia hecha a
medida.