Teks tersebut membahas berbagai faktor yang dapat memoderasi hubungan antara penganggaran partisipatif dan kinerja, seperti motivasi, gaya kepemimpinan, ketidakpastian tugas, ambiguitas peran, struktur penghargaan, disonansi kognitif, otoritarianisme, dan pengaruh atasan. Bukti empiris menunjukkan bahwa efektivitas penganggaran partisipatif bergantung pada banyak variabel kontekstual.

1. (8) Penetapan Tujuan, Partisipatif
Penganggaran, Dan Kinerja

2. Penentuan Tujuan Dan Kinerja Tugas
Tujuan dapat didefinisikan sebagai apa yang ingin dicapai oleh seorang
individu, objek atau tujuan suatu tindakan. Padananmya dalam
akuntansi adalah standar kinerja. Penetapan tujuan, atau penetapan
standar, diasumsikan mempengaruhi motivasi, perilaku, dan kinerja
tugas.
Bukti dalam Psikologi
Yang mengacu pada sejauh
mana tingkat kinerja yang
harus dicapai sevara eksplisit
mengenai isi dan kejelasannya.
1.Spesifikasi Tujuan
Yang merupakan
kemungkinan pencapaian
sebuah survei studi empiris
telah menunjukkan bahwa
sebagian besar studi
mendukung hipotesis.
2.Kesulitan Tujuan

3. Sebuah studi Chow Mengeksplorasi hubungan antara keketatan
standar pekerjaan.
Hasil dari percobaan menunjukkan bahwa:
1. Untuk subjek dengan perawatan yang ditugaskan, standar-
standar pekerjaan
keketatan dan jenis skema kompensasi memiliki pengaruh
independen yang signifikan tetapi
dalam pengaruh interaktif yang signifikan terhadap kinerja.
2. Ketika diizinkan pilihan dari
skema kompensasi (diberikan standar pekerjaan yang
ditetapkan), mata pelajaran yang dipilih sendiri
di antara mereka dengan keterampilan.
3. Pemilihan skema kompensasi sendiri
kinerja yang ditingkatkan.
Hasil ini menambah banyak bukti yang menunjukkan bahwa
pengaturan tertentu, tujuan yang sulit menghasilkan kinerja
yang lebih tinggi daripada tujuan sedang yang spesifik,
tujuan yang mudah spesifik, atau tujuan umum (yaitu,
lakukan yang terbaik). Berbagai penelitian juga telah
menunjukkan bahwa tujuan meningkatkan kinerja dengan
meningkatkan motivasi (yaitu, arah dan tingkat usaha) serta
merangsang pencarian, dan penggunaan yang konsisten
dari, strategi tugas yang relatif efektif.
Bukti Dalam Akuntansi

4. Peran Tugas
Ketidakpastian Pertama, ia memiliki potensi untuk menggambarkan situasi dimana
penetapan tujuan tidak memiliki efek positif pada kinerja. Hal ini
penting karena menyarankan kebutuhan untuk mengontrol variabel
moderator dalam studi masa depan .
Kedua, pengetahuan tentang variabel moderator dapat memiliki
implikasi praktis. Secara khusus perancang program penetapan
tujuan dapat menggunakan pengetahuan tersebut untuk
mengantisipasi efek dari program mereka.
Hirst mengusulkan kerangka teoritis yang menelusuri pengaruh variabel
pemoderasi potensial, ketidakpastian tugas, pada hubungan antara
penetapan tujuan dan kinerja.
Hirst mengusulkan Hipotesis ketidakpastian tugas sebagai variabel moderasi:
H1: Ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas
mempengaruhi tugas kinerja.
H2: Mengingat bahwa penetapan tujuan telah ditemukan dapat diterima
dalam hal kesepakatan tujuan, kesulitan tujuan yang dirasakan, dan harapan
pencapaian tujuan yang dirasakan, ada interaksi antara penetapan tujuan dan
ketidakpastian tugas yang mempengaruhi hasil dan kinerja tugas, usaha dan
motivasi intrinsik.
Menurut hasil percobaan Belkaoi menunjukkan bahwa kesulitan tujuan dan
ketidakpastian tugas mempengaruhi hasil tugas.
Naylor dan IIgen telah menyarankan, bagaimanapun, bahwa
penelitian harus harus diperluas untuk mencari variabel
moderating yang memediasi hubungan antara penetapan
tujuan dan kinerja, Berikut kedua Alasannya:
Menurut Hirst:

5. Anggaran Partisipasi Dan Kinerja
6
PDM adalah satu-satunya cara untuk
memotivasi karyawan.
3
Ada banyak mekanisme baik kognitif dan
motivasi yang melaluinya PDM dapat
menghasilkan moral dan kinerja yang tinggi.
5
Bukti menunjukkan bahwa efektivitas PDM
tergantung pada banyak faktor kontekstual.
2
Konsep partisipasi mengacu pada
pengambilan keputusan bersama dan oleh
karena itu tidak termasuk pendelegasian.
Partisipasi dalam penganggaran memerlukan
keterlibatan bawahan dalam penetapan standar
yang mempengaruhi operasi dan penghargaan
mereka.
Sebuah tinjauan komprehensif partisipasi dalam
keputusan pembuatan (selanjutnya PDM) dicoba
oleh Locke dan Schweiger. Mereka mencapai
kesimpulan menarik berikut:
1
Penggunaan PDM adalah masalah praktis dari
pada masalah moral.
4
Temuan penelitian menghasilkan dukungan
samar-samar untuk tesis bahwa PDM pasti
mengarah pada peningkatan kepuasan dan
produktivitas.

6. Pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dan
kinerja berlaku dalam semua kondisi dikenal
sebagai perspektif universalistik. Seperti yang telah
kita lihat, dukungan untuk pandangan ini beragam.
Pandangan lain, bahwa hubungan antara partisipasi
dan kinerja dimoderatori oleh organisasi, tugas-
terkait, variabel struktural, sikap, dan kepribadian,
dikenal sebagai kontingensi perspektif. Perspektif ini
menjelaskan efek moderasi dari motivasi, gaya
kepemimpinan, ketidakpastian tugas, ambiguitas
peran, struktur penghargaan, kognitif disonansi,
otoritarianisme, locus of control, dan efek Pelz.
Temuan pada dampak dari variabel moderasi ini
menunjukkan keunggulan perspektif kontingensi
dalam analisis hubungan antara partisipatif
penganggaran dan kinerja. Sebelum meninjau
temuan ini, ada baiknya untuk dicatat bahwa
literatur tentang partisipasi dalam pengambilan
keputusan juga telah mengidentifikasi mekanisme
lebih intervensi yang memediasi efek partisipasi
dalam pengambilan keputusan.
Faktor Moderasi Dalam
Kaitan Antara Partisipatif
Penganggaran Dan Kinerja

7. Motivasi, Penganggaran Partisipatif, Dan Kinerja
2
5
3
4
1
Brownell dan McInnes
memberikan hasil yang gagal
untuk mengkonfirmasi hipotesis
bahwa motivasi memediasi
pengaruh partisipasi terhadap
kinerja meskipun partisipasi dan
kinerja ditemukan berhubungan
positif Pada dasarnya, jalan
antara partisipasi dan kinerja
melalui motivasi tidak jelas.
Mia mengadopsi pendekatan
kontingensi dalam evaluasi
efektivitas (dalam hal kinerja
manajerial) partisipasi
anggaran di mana variabel
kontingen meliputi sikap
manajerial (terhadap
pekerjaan dan perusahaan)
dan motivasi (bekerja).
Hasilnya mendukung efek
moderasi dari kedua variabel
kontingen.
Hubungan antara partisipasi
dan kinerja tidak pasti, menunjukkan
perlunya memeriksa dampaknya
dari variabel moderasi.
berkaitan dengan hubungan antara
penganggaran partisipatif dan
motivasi, bukti telah mendukung.
berkaitan dengan hubungan antara
motivasi dan kinerja,baik akuntansi
dan literatur perilaku organisasi
memberikan bukti kuat tentang
hubungan positif

8. Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi, Ketegangan Kerja,
Dan Penganggaran Partisipatif
Studi tentang hubungan antara gaya dan ukuran
kepemimpinan manajerial efektivitas organisasi,
seperti kinerja bawahan, telah menghasilkan
berbagai hasil. temuan awal adalah bahwa
efektivitas anggaran sistem dikaitkan dengan
gaya kepemimpinan pengawasan. Kemudian
Hopwood menyelidiki dampak dari tiga gaya
evaluasi yang membuat penggunaan yang
sangat berbeda data: gaya terbatas anggaran,
gaya sadar laba, dan nonakuntansi gaya. Dia
menyarankan bahwa satu dimensi yang
signifikan dari penggunaan anggaran adalah
relatif kepentingan yang melekat pada
anggaran dalam mengevaluasi kinerja
manajerial.
Hasil Otley:
Menunjukkan bahwa tingkat kinerja yang unggul dikaitkan dengan
kepemimpinan yang berfokus pada anggaran, kebalikan dari temuan
Hopwood.
Perbedaan antara Hpwood dan Otley:
ini menyebabkan berbagai upaya untuk mendamaikan kedua
hasil tersebut. Pertama, Kenis menemukan bahwa ketegangan
terkait pekerjaan secara signifikan dan positif terkait dengan
penggunaan anggaran yang digunakan secara primitif dalam
evaluasi kinerja, dan terkait secara negatif dengan kejelasan
tujuan anggaran. Kedua, Hirst menyatakan bahwa dalam kasus
ketidakpastian tugas yang tinggi, ketegangan terkait pekerjaan
tinggi bagi bawahan yang dievaluasi dengan mengandalkan
ukuran kinerja akuntansi. Ketiga, Brownell dan Hirst menemukan
bahwa hanya dalam kasus ketidakpastian tugas yang rendah,
penekanan anggaran dalam evaluasi kinerja berinteraksi dengan
partisipasi anggaran. Keempat dengan memvariasikan pengambilan
sampel.

9. Ketidakpastian Tugas Dan Penganggaran Partisipatif
 Galbraith dan kemudian Tushman dan Nadler berpendapat bahwa efektivitas
partisipasi dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian tugas.
Sebagai tugas lingkungan subunit menjadi lebih tidak pasti, kebutuhan akan
informasi dan kapasitas pemrosesan informasi yang lebih besar di tingkat
subunit meningkat. Ketika ketidakpastian meningkat, organisasi mengembangkan
strategi untuk menghadapi kebutuhan untuk memproses informasi.
 Ketidakpastian tugas juga digunakan untuk menjelaskan perilaku
disfungsional bawahan yang terkait dengan penggunaan akuntansi yang
berbeda dalam formasi. Hirst mengembangkan hipotesis bahwa medium ke
tinggi (medium to rendah) ketergantungan pada langkah-langkah tersebut
meminimalkan timbulnya perilaku disfungsional dalam situasi ketidakpastian
tugas yang rendah (tinggi). Selanjutnya, hasil studi lapangan oleh Brownell
dan Hirst mendukung hipotesis yang kompatibel kombinasi partisipasi dan
penekanan anggaran (tinggi/tinggi dan rendah/rendah) adalahl ebih efektif
dalam mengurangi ketegangan yang berhubungan dengan pekerjaan di
rendah, sebagai lawan tinggi, tugas aktivitas ketidakpastian.

10. Hasil empiris berdasarkan survei tiga puluh enam
manajer tingkat menengah dan analisis jalur
mengkonfirmasi hipotesis bahwa penganggaran
partisipatif paling membantu dalam mengurangi
ambiguitas peran manajer, yang pada gilirannya
meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.
Ambiguitas peran telah dilihat sebagai sejauh mana informasi yang jelas
hilang sehubungan dengan harapan yang terkait dengan peran, metode
untuk memenuhi harapan peran, dan/atau konsekuensi dari kinerja peran.
Ambiguitas peran ditemukan berhubungan negatif dengan kepuasan kerja,
kinerja, usaha, dan produktivitas.
Ambiguitas Peran
Dan Penganggaran
Partisipatif

11. Cherrington meramalkan bahwa (1) kinerja tugas adalah
fungsi dari penghargaan kontinjensi—kinerja tinggi
diharapkan dalam kondisi yang sesuai bala bantuan
dibuat bergantung pada kinerja tinggi.
(2) Ada hubungan langsung antara terjadinya penguatan
yang tepat dan ukuran kepuasan. Temuan mereka
memberikan bukti signifikan dari efek intervensi yang
kuat dari penghargaan pada hubungan antara
partisipatif penganggaran dan kinerja.
Cherrington berpendapat bahwa bukan anggaran itu sendiri yang
mempengaruhi orang, melainkan konsekuensi penguatan positif dan negatif
dan imbalan kontinjensi yang terkait dengan anggaran. Mereka berpendapat
bahwa prinsipprinsip pengkondisian operan, seperti yang diperkenalkan oleh
Skinner, dapat diterapkan pada proses penganggaran untuk memprediksi atau
mengendalikan sikap dan perilaku.
Struktur Penghargaan
Dan Penganggaran
Partisipatif

12. Temuan ini memungkinkan spekulasi tentang implikasi
kebijakan bagi akuntan. Partisipasi dalam proses
penetapan standar tidak cukup untuk menjamin
komitmen pekerja terhadap standar kinerja. Para pekerja
harus berpartisipasi dan kemudian diberikan umpan
balik tentang pilihan mereka. Dengan demikian,
berdasarkan penelitian ini, akuntan harus
mempertimbangkan:
pengembangan standar kinerja sebagai proses
multilangkah termasuk partisipasi, keterlibatan, pilihan
bebas, dan umpan balik (menguntungkan jika mungkin)
tentang hasil perencanaan. Hanya dengan begitu akan
ada komitmen terhadap standar kinerja.
Disonansi kognitif telah didefinisikan sebagai "keadaan dorongan negatif
yang terjadi“ ketika seorang individu secara bersamaan memegang dua
kognisi (ide, keyakinan, pendapat) yang secara psikologis tidak konsisten.
Dinyatakan secara berbeda, dua kognisi dominan jika, dengan
mempertimbangkan dua kognisi ini saja, kebalikan dari satu mengikuti dari
yang lain. Karena terjadinya disonansi dianggap menjadi tidak
menyenangkan, individu berusaha untuk menguranginya.”
Disonansi Kognitif Dan
Penganggaran Partisipatif

13. Faktor Kepribadian Dan Penganggaran Partisipatif
01
Otoritarianisme telah diteliti sebagai salah satu
variabel moderating efektivitas partisipasi dalam
penganggaran. Telah diketahui memiliki potensi
untuk mempengaruhi sikap kerja individu
02
03
Para peneliti komunikasi atasan-bawahan telah
mempelajari efek dari gaya kepemimpinan dan
pengaruh atasan ke atas dalam hubungannya
dengan bawahan. Bukti, yang dikenal sebagai
efek Pelz, menunjukkan positif hubungan antara
pengaruh hierarki ke atas atasan dan kepuasan
bawahan dengan kinerja atasan, asalkan atasan
juga menunjukkan gaya kepemimpinan
"mendukung" dalam interaksi dengan karyawan.
Hasil percobaan laboratorium menunjukkan
interaksi yang signifikan secara statistik antara
partisipasi dan locus of control yang
mempengaruhi kinerja. Sebuah studi lapangan oleh
penulis yang sama mengkonfirmasi efek moderasi
dari locus of kontrol.
Lokus Kontrol
Otoritarianisme
Efek Pelz

14. Sebuah studi khusus tentang anteseden
penganggaran partisipatif disediakan oleh
Shields yang melaporkan hasil survei yang
mengidentifikasi alasan mengapa manajer
berpartisipasi dalam menetapkan anggaran
mereka dan bagaimana alasan ini dikaitkan
dengan empat anteseden teoretis—kepastian
lingkungan dan tugas, saling ketergantungan
tugas, dan asimetri informasi atasan-bawahan.
Temuan menunjukkan bahwa penganggaran
partisipatif paling penting untuk perencanaan
dan pengendalian, terutama berbagi dan
koordinasi informasi vertikal saling
ketergantungan, dan bahwa alasan khusus
untuk penganggaran partisipatif berkorelasi
dengan tiga anteseden.
Anteseden PenganggaranPartisipatif

15. Kecukupan anggaran adalah sejauh mana
seorang individu merasakan bahwa
dianggarkan sumber daya yang memadai untuk
memenuhi persyaratan. Hal ini lebih mungkin
terjadi di suasana dan budaya partisipasi
anggaran. Demikian pula, organisasi komitmen
adalah ikatan yang menghubungkan individu
dengan organisasi. Seperti yang dikatakan oleh
Han son : “dengan terlibat dalam pembuatan
anggaran (melalui penganggaran partisipatif),
anggota organisasi lebih mengasosiasikan diri
mereka sendiri dekat dengan dan menjadi lebih
mengenal tujuan anggaran.”
Kecukupan Anggaran, Komitmen
Organisasi, Dan Anggaran
Partisipasi

16. Apa yang tampak dari literatur yang tercakup dalam bab ini adalah
kebutuhan untuk penyelidikan variabel moderasi tambahan yang
dapat memediasi hubungan antara penetapan tujuan secara umum,
penganggaran partisipatif pada khususnya, dan tugas pertunjukan.
Pengembangan kerangka teori yang menggabungkan moderasi variabel
sebagai penghubung antara penetapan tujuan dan penganggaran
partisipatif pada satu sisi dan kinerja di sisi lain harus menjadi langkah
pertama sebelum empiris penyelidikan. Hasil praktis dari menyelidiki
variabel moderasi akan menjadi bantuan yang mereka berikan kepada
perancang program penetapan tujuan tidak hanya untuk
mengantisipasi dampak dari program mereka, tetapi juga untuk
memberikan peran moderator variabel dalam situasi di mana mereka
diharapkan memiliki dampak.
Kesimpulan

17. THANK YOU