P31团队敏捷知识介绍课

1. P31项目管理分享
项目管理框架

2. 大纲
• 项目管理的源起
• 敏捷的演进与框架
• 重要框架图与隐喻

3. 人类历史上最伟大的项目
• 曼哈顿计划——原子弹的意义：
• 提前结束二战，避免盟军的惨重伤亡，使世界进入了一个新的时代
• 沉淀了成功项目管理具备的所有要素，项目管理科学的雏形
• 战后至今的相当一段长时间，世界大体和平

4. 曼哈顿计划简介
• 到1941年12月6日，美国正式制定了代号为“曼哈顿”的绝密计划。罗斯福总统赋予这
一计划以“高于一切行动的特别优先权”。
• “曼哈顿”计划规模大得惊人。由于当时还不知道分裂铀235的3种方法哪种最好，只
得用3种方法同时进行裂变工作。
• 这项复杂的工程成了美国科学的熔炉，在 “曼哈顿”工程管理区内，汇集了以奥本海
默为首的一大批来自世界各国的科学家。科学家人数之多简直难以想象，在某些部
门，带博士头衔的人甚至比一般工作人员还要多，而且其中不乏诺贝尔奖得主。
• “曼哈顿”工程在顶峰时期曾经起用了53.9万人，总耗资高达25亿美元。这是在此之
前任何一次武器实验所无法比拟的。

5. 曼哈顿计划与项目管理
• 目标 先于德国造出原子弹，结束二战。
• 管理 军方支持，非军事化管理，鼓励科学家探索，大胆讨论。大胆决断。
• 人才 当时世界最顶尖的科学家，10多万人参与。
• 资金 3年20亿美元，总费用25亿美元以上。
• 遗产 大批人才、技术领先的大学和研究所、保密经验、管理经验。

6. 曼哈顿计划与项目管理
• 范围管理
• 时间管理
• 成本管理
• 品质管理
• 人力资源管理
• 沟通管理
• 风险管理
• 采购管理
• 干系人管理
• 文档管理
几乎具备现代项目管理的全部要素

7. –曼哈顿计划 回忆 来自百度知道
“在曼哈顿工程区’工作的15万人当中，只有12人知道全盘的计划
。其实，全体人员中很少有人知道他们是在从事制造原子弹的工
作。
例如，洛斯阿拉莫斯计算中心长时期内进行复杂的计算，但大部
分工作人员不了解这些工作的实际意义。
由于他们不知道工作目的，所以也就不可能使他们对工作发生真
正的兴趣。
后来，有一个人说明了他们是在做什么样的工作。此后，这里的
工作达到了高潮，并且有许多工作人员自愿留下来加班加点。经
过全体人员的艰苦努力，原子弹的许多技术与工程问题得到解决。
”

8. 经典的瀑布模型

9. 瀑布模型优缺点
优点
• 为项目提供了按阶段划分的检查点。当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。
• 它提供了一个模板，这个模板使得分析、设计、编码、测试和支持的方法可以在该模板下有一
个共同的指导。
缺点
• 由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程末期才能见到开发成果，从而增加了开发风险
。
• 通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。
• 瀑布模型的突出缺点是不适应用户需求的变化。是否使用这一模型主要取决于您是否能理解
客户的需求以及在项目的进程中这些需求的变化程度，对于经常变化的项目而言，瀑布模型毫
无价值

10. 现代项目管理
在不确定的环境中，运用项目中的有限资源来完
成任务，从而达到实现确定的目标。

11. 敏捷指南的演化
• 2010.2 第一版 规则与参考建议。“猪与鸡”、“发布规划会”、半成品、包括冲
刺燃尽图与发布燃尽图，以及一项与“未完成”工作的有趣参考。
• 2011.6 第二版修订 产品积压表的梳理讨论会不再是一项建议，而提升为一
项实践。冲刺计划是需要提前预告的。许多实践不再被强制要求：冲刺积压
表项目，发布规划会，冲刺与发布燃尽。不再增加猪与鸡相关的故事与结论
。
• 2011.10 第三版修订 针对2011年第二版的小版本改进。不再强调Scrum的“
规则”。删除了包含修订细节的最后一部分。

12. 敏捷指南的演化
• 2013.7 第四版修订
• “精修”替代了“梳理”故事会。（外国用语的一个梗）
• 产品积压表在冲刺精修会之后需要成为“准备好”的状态。
• 冲刺规划会成为一项事务。
• 为团队提供每日回顾的三个参考问题。
• 价值要在冲刺回顾会上强调。
• 增加了关于过程输出物或者工作产出物的透明度要求，典型内容为文档、图纸、
模型或代码。

13. 敏捷指南的演化
• 2016.7 第五版修订 敏捷价值观增加：承诺、专注、尊重、勇气与开放。
• 2017.11 第六版修订
• 更新了每日回顾会的问题与敏捷负责人角色，对时间范围的定义更明确(会议可
以更简短)。
• 冲刺积压表中应该至少包含一项改进项。
• 增量对提升透明度有益。
• 同样，在如何使用敏捷中增加了相关章节。

15. Scrum框架
• Scrum的目标：一个框架，人们可以在其中解决复杂的自产生
问题，同时高效且创造性地提供具有最高价值的产品。
• 项目管理是团队每个成员的事，项目经理为项目管理结果负责
，所以需要服务好开发团队
• 产品负责人对把握价值方向负责，所以需要激励大家贡献创造
力
• 开发团队全身心的投入（注意，非996.ICU）