創業知能研習班 企業策略-管理理論的發展與天龍13部-詹翔霖老師
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- 1. 企業策略 管理理論的發展與天龍 13 部 詹翔霖詹翔霖 -- 創業知能研習班 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 3. 台灣的總體經濟表現「殭屍經 濟」 • 2008 年全球金融危機、 2011 到 2012 歐 債危機爆發後，導致全球經濟嚴重受傷， 儘管美國陸續寄出多次的量化寬鬆貨幣政 策，歐盟與日本除了跟進量化寬鬆政策， 更透過貨幣貶值、負利率等財政政策試圖 來挽救頹圮的情勢。然而，時至 2016 年， 全球經濟依舊深陷在低成長、低通膨、低 利率；高失業、高競爭、高風險等「三低 三高」的泥沼中難以自拔，加上中國大陸 紅色供應鏈大勢崛起，對我們產生排擠效
- 4. 沒有傳統產業 只有傳統管理 • 德國推動「工業計畫 4.0 」 • 美國推出「 AMP 計畫」 • 日本提出「日本產業重振計畫」 • 韓國提出「製造業創新 3.0 策略」 • 中國大陸頒布「中國製造 2025 。
- 5. • 面對全球經濟的「新常態」，促使西方各 國紛紛「再工業化」 (Reindustrialization) 振興戰略，強調在智慧製造科技的發展下 ，透過高階製造技術，將工業 2.0 以來「大 批量生產模式」升級、轉型為「多元客製 化」的量產服務模式，達到快速反應或預 測市場需求，創造永續經營競爭力。
- 6. 沒有生產力，就沒競爭力 • 面對瞬息萬變的競爭環境，製造業 4.0 在全球 競逐智慧科技發展的拉力，以及就業人口遞減 現實的推力下，根據「德國聯邦貿易與投資署 的政策白皮書」涵蓋：綠能環境 (Green Energy Environment) ；精實管理及服務 (Lean Management &Services) ；網實整合 系統 (Cyber Physical System; CPS) ；智慧機 械／機器人 (IM/IR) ；大數據分析服務 (Data & Service) ；物聯網 (IoT) 等 6 大核心概念。 也就是說，以綠色生產力為基礎理念，精實管 理為方法，進而利用智慧技術來完善 4.0 的發
- 7. • 管理的意義 – 管理 (management) 一詞，雖使用已久，但迄 今仍尚無一共通的定義。 – 其中以佛莉特 (Follett) 女士所提出的「管理， 是藉由他人完成工作的一種藝術」最為簡單明 瞭，也最普遍被接受。管理，一般認為是一種 科學，也是一種藝術。
- 8. 科學 – 說明管理的觀念，基於學者之研究及大家所累 積的共識，已經具備若干準則可適用於解決生 活實際應用上的問題 – 藝術，則是說明管理上的準則，既非包羅萬象 ，亦非一成不變，具有高度彈性，端賴管理者 技巧的運用。 – 管理，可簡單定義為，一種以人為主體，並以 完成工作為目標的安排。依此觀念，管理範圍 可概分為對人與對物的管理，如：生產管理、 財務管理、人力資源管理、品質管理、物料管 理、行銷管理等。
- 10. 管理理論的發展 • 由於工業革命初期所帶來的機器使用和工 廠生產制度之結合，與傳統代產包銷觀念 有很大的不同，工廠生產制度管理極需建 立一套合適的科學原則，以作為人員、材 料、金錢和機器處理的根據。一般而言， 此一階段的主要工作又可分成： – 如何使工作的實施推動更為容易，以達生產力 提高目的。 – 如何激勵員工，以使其能接受並採行新的作業 制度、方法和技術。
- 11. • 這些管理觀念的發展與轉變，就是日後科 學管理 (scientific management) 的基礎。 • 大體來說，這一管理上的轉變與應用，較 早期以瓦特 (James Watt) 及鮑頓 (Matthew Boulton) 的鑄造廠科學方法管理與歐文 (Robert Owen) 在紡織廠所進行的實驗為代 表。隨後由於工廠生產作業趨於複雜，許 多新的管理方法也相繼產生。
- 12. • 其中又以被稱為科學管理之父的泰勒 (Frederick Taylor) 在伯烈恒鋼鐵廠的管理 實驗、吉爾博斯夫婦 (Frank and Lillian Gilbreth) 的動作與時間研究、以及甘特 (Henry Gantt) 的作業獎金制度貢獻最大， 影響也最為顯著。 • 工廠理論可概分為科學管理時期、管理程 序時期、以及近代管理時期等三個階段：
- 13. 要點及觀點 • 科學管理時期 – 泰勒 – 吉爾博斯夫婦 – 甘特
- 14. 泰勒 • 泰勒生於 1856 年，曾在密得瓦鋼鐵公司 (Midvale Steel Co.) 擔任總工程師職位，於 1898 年進入伯烈恒鋼鐵公司 服務。 • 泰勒有感於當時人力浪費及工資微薄形成惡性循環，使 勞資雙方均受其害，因而在他所從事的工作中加以研究 分析，認為工作應該先依性質分解成不同的簡單操作單 元，分工才有意義，也才能進行。 • 為使工作方法能有效率推展，作法上則需要訂定每項工 作的標準時間和標準工作量，然後再將這些工作組合成 一個完整工作流程。
- 15. 生鐵搬運實驗 – 生鐵搬運實驗是一項由 75 位工人共同將生鐵搬到車箱， 且搬運過程中須經過一個斜坡道的實驗，目的在於找尋勞 動搬運工作量與體力負荷平衡點，改善以往任由工人決定 工作處理效率不佳的情形。 – 泰勒利用多次觀察，並對工人搬運及移動動作進行詳細記 錄與分析後，設計出一套適宜的搬運方式。 – 實驗結果認為，每一搬運工每天搬運工作量可由平均 12.5 英噸提高至 47 英噸，而每天所需的工作時問，卻只有原 來的 43% 。 – 但泰勒認為凡屬高度體力消耗的工作，均必須安排體力復 原時間，因此剩餘的 53% 時間，應留給工人休息。
- 17. 合適工具 –因此，鏟掘鐵砂時，鏟斗應較小，鏟掘煤粒時，鏟 斗則要較大。換句話說，合適工具會是影響鏟掘效 率的重要因素。為驗證此一重要發現，泰勒決定以 公司設置工具供應站，提供大小不同鏟子方式，以 取代原來鏟掘工自備鏟子的作法。 –工具使用的主要觀念是，鏟掘物品可以不同，但每 一鏟斗的重量則均為 21 鎊。 –結果顯示，工人數目由 600 人大幅度地減為 140 人 ，但每日鏟掘量卻由 16 噸提升至 59 噸，工人所獲 得的工資也相對地增加，整個鏟掘成本則因之而減 少。
- 20. 吉爾博斯夫婦 • 吉爾博斯與泰勒屬同一時代的人，對管理發展最大 的貢獻來自於動作研究。 • 有鑑於當時砌磚工作存在許多不必要的動作，吉爾 博斯認為要消除這些非必要多餘的工作，必須從調 整工作設備，以節省時間及精力做起，工作效率化 目標才能達到。 • 依照吉爾博斯消除非必要動作的實驗結果，從每人 每小時砌 120 塊磚，可大幅增加到 350 塊。
- 22. 費堯 韋伯 – 有鑑於此，一些理論與實務專家如費堯 (Henri Fayol) 及韋伯 (Max Weber) ，認為在正式組織 結構內的管理及作業程序方面，應該建立可供 高層管理工作的參考原則。
- 23. 費堯 • 費堯為法國人，著有「一般及工業管理」，有「現代 管理理論之父」的稱謂。費堯將管理區分成計畫 (planning) 、組織 (organization) 、指揮 (command) 、協調 (coordination) 及控制 (control) 等 五個要素，並認為這些都是管理程序或功能的重要組 成。 • 若能善用這些程序或功能，不僅可使企業組織發揮效 用，也可有效地應用於政府、軍隊等各種組織，所以 也可稱為一般管理程序。
- 26. 每個人都是一本書 • 讀書就是在讀人 • 但讀人比讀書更難 • 有的人，在你有權有勢、春風得意的時候 巴著你奉迎，圍著你團團轉 • 而你在落寞無勢的時候，他卻避你而遠之
- 27. 讀人 • 是為了自己要做一個真正的人 • 讀人時，要學會寬容，學會大度，由此才 能讀到一些有益於自己的東西 • 才能讀出高尚，讀出歡樂，讀出幸福
- 28. 讀別人也對照自己 • 讀別人，用放大鏡看別人的真、善、美， 吸取人家的營養，改善及審思自我 • 用智慧與風度看別人的假、惡、醜，由表 及裡、去偽存真，不必太醜化別人，自己 能夠因此得到醒悟與成長才重要
- 29. 一生懸命 • 日文的解釋是「把生命懸繫於一處」的意 思。 • 日本封建時代常用語，拼命保住自己的領 地並賴之以生存、生活。 • 喻一個人得專心、專注、努力，以執着的 態度，認真做好一件事，拼到底。
- 31. 祈 禱—希望上天 • 請賜給我胸襟和雅量及耐心，讓我們平心 靜氣地去接受不可改變的事情 • 請賜給我們勇氣，去改變可以改變的事情 • 請賜給我們智慧，去區分什麼是可以改變 的，什麼是不可以改變的。」
- 32. 個案研析討論
- 33. 波士頓顧問公司—必看好書 • 資深合夥人馬丁‧瑞夫斯（ Martin Reeves ）與兩位同事推出《你的策略有什 麼策略》（暫譯，原文書名為《 Your Strategy Needs a Strategy 》）一書
- 34. 計畫趕不上變化！產業環境改變 太快，訂策略還有用嗎？ • 管理教科書總教導經理人要「以終為始」 ，先用各種策略工具擬定長期目標，再反 推到當下必須做的事。 • 而當你照表抄課後，很快就會體認到， 「計畫，永遠趕不上變化。」 • 難道，策略工具根本派不上用場？
- 36. • 當環境變動快速，遊戲規則改變之際，如果企業 依然只有 cost-down 一招，可能無法開創新局， 甚至被市場淘汰。這本書便是點出了企業領導人 心裡都有感覺、卻說不出的經營困境：傳統制定 策略的做法，早就跟不上環境變化的速度了！ • 為此，瑞夫斯等人提出新的思考角度：傳統策略 不是沒用，只是隨著世界變化，經理人在制定策 略時，應該有一套「選擇制定策略方式的策略」 ，針對事業的處境，量身挑選、打造最合適的管 理工具。他們把這個方法稱作「策略調色板」 （ strategy palette ），以產業環境的「可預測 性」和「可塑性」為兩軸，對應出 4 種策略原型 ：
- 38. 1. 傳統型（ classical ）策略 • 產業未來明確可見，無法改變。鋼鐵、石 油、電信等產業的環境變動性較低，未來 發展容易預測，單憑一家企業的力量無法 扭轉產業發展。 • 身處於這種環境的公司，最好跟著整體經 濟發展，穩定複製成功經驗，盡可能擴大 規模、提高市占。
- 39. 2. 願景型（ visionary ）策略： • 產業未來明確可見，有機會獨霸一方。 • 如同許多企業認定機器人未來商機巨大， 現在就開始大量投資，增聘人員、擴增設 備、投入研發。 • 有明確的藍圖，知道 3 ～ 5 年後能夠回收 ，就全力投資、勇往直前吧。
- 40. 3. 適應型（ adaptive ）策略： • 產業發展方向模糊，難以帶來變革。典型 的例子就是互聯網產業，因為市場變化太 快，沒人知道下個月或下一年會走向何方 ，難以帶來產業變革。最適當的做法是放 棄追求效率和規模最大化，憑藉大量試錯 （ trial and error ），找出最能被市場接受 的策略。
- 41. 4. 可塑型（ shaping ）策略： • 產業發展模糊，有機會建立新規則。坦白 說，這個策略對台灣企業來說比較困難。 當沒人知道市場會往哪裡走，但是人人都 有機會引領產業發展方向的時候，企業應 該盡快建立以自己為中心的生態系 （ ecosystem ），就像 Apple 創造的 App Store 定義了 App 的規格、下載方式 和收益方式，等於制訂出產業的遊戲規則 。
- 42. 混合使用策略原型，靠「雙刀流」迎戰市場 • 瑞夫斯來台與企業高階主管分享此書時， 特別強調書中提到的概念 「 ambidexterity 」（雙手並用），認為現 代企業想要生存，必須像網球高手一樣， 左右手都能擊出強而有力的球。 • 因此，千萬別把策略調色板視為死的框架 ，應該更彈性地搭配活用。
- 43. • 中國科技大廠華為算是值得借鏡的案例。「該公司在奮力 成為全球知名的通信設備製造商之後， 2011 年正式從 B2B 跨入 B2C 領域，推出自有品牌的手機。」這一句 話就講完的策略，背後卻是涉及了組織內部天翻地覆的改 革，畢竟公司長年聚焦於大量生產、撙節成本、客戶服務 ，而這些優勢和專長，無法直接套用在販售手機給消費者 的業務上。 • 5 年來，華為投入大量資源進行市調、調整組織結構及布 建通路，在人員配置、銷售管理、服務思維上都做了大大 小小的變革，才逐步在製造商的基礎之下，增加員工對市 場的敏感度，成功形塑出自有品牌，在手機市場站穩全球 第三的位置。