Първи брой на онлайн списание И.Д.Е.И. Темите, от които амбициозните, дейните, етичните и умните хора в България се нуждаят.

1. azupravlyavam.com|Брой1|Август2016|Цена:едносподеляне
И Д ИЕ
С П И С А Н И Е
Да създадеш продукти
заедно с клиентите си
Скритата сила на
SWOT
Измерване на
социалното
развитие
Интелект. Дейност. Етика. Иновации.

2. [techinsider.io]
[techinsider.io]
Най-иновативните
училища в света
Ørestad Gymnasium
Копенхаген, Дания
Цялата гимназия е един огромен
куб, който всъщност е класна стая.
Стимулирайки учениците да учат
заедно в толкова отворена среда,
училището търси начин да подготви
децата да развият гъвкава мисъл на
различни теми, с които ще се сблъс-
кат в живота си.
Steve Jobs School
Амстердам, Нидерландия
Това училище отрича преподава-
нето чрез прекарване на децата
през стандартна образователна
система за всеки.
Вместо това децата се развиват
според собствените си възмож-
ности. За целта детето, родите-
лите и учителят изготват План за
Индивидуално Развитие, които се
преглежда на всеки 6 седмици.
И.Д.Е.И. > #АзСподелям >

3. Улично изкуство
за наблюдателните
Мини-битка
Из улиците на Лондон всичко из-
глежда нормално. Обичайни град-
ски звуци, градска гледка и градска
суматоха. Но под погледа на нищо
неподозиращите минувачи всъщ-
ност се разразява епична битка.
Човекът-Мравка извършва герой-
ски дела, които почти отекват до
другата страна на тротоара. Всъщ-
ност той е там по идея на Marvel и
реализация на скулптора на мини-
атюри Slinkachu.
Мини-изкуство
Из града е пълно с почти незабележими
банални елементи, които просто под-
минаваме без да им обръщаме внима-
ние. Именно тях използва Майкъл Пе-
дерсън, който създава забавни и хитри
творби, сливащи се с градския фон в
Сидни, Австралия. Чрез тях той се стре-
ми да ни изкара от ежедневното русло
и да се загледаме в съществуването на
всички онези незабележими детайли,
които ни заобикалят. Забелязвайки ги
навярно ни връща към деството, когато
сме откривали света на малки парчета.
[thisiscolossal.com]
[thecreatorsproject.vice.com]
И.Д.Е.И. > #АзСподелям >

4. Фантастично
преплитане
Батман при маите
Мексиканският скулптор Kimbal кръстосва една от най-популярните
фигури на 20-ти век с древен бог на маите. Камазоц е подземно бо-
жество с глава на прилеп, в което авторът вижда въплъщение на съ-
временната поп икона.
Уникалният стил и абстрактната същност на древните култури и оби-
чаи лесно се съчетават с модерни персонажи и събития, които носят
много повече конкретика. Това позволява на творците по света лесно
да ни потопят в един изцяло различен свят, в който все пак да можем
лесно да се ориентираме.
Дарт Вейдър самурай
Tamashi Nations са автори на тази кръстоска между културата на древна Япония и
Междузвездни Войни. Очевидно Императорът се нуждае Дарт Вейдър, имперските гар-
дове и стормтруупърите да бъдат посвети в Бушидо.
Преплитането и потапянето на познати обекти в подобна, но коренно различна среда, е
често срещан метод в решаването на проблеми. Той ни позволява на погледнем на пре-
дизвикателствата от нова гледна точка и да се възползваме от факта, че човечеството
вече е намерило завидно количество решения на проблемите, пред които обикновено
се изправяме. Въпросът е дали да гледаме на друго място, в друга епоха или в произве-
денията на изкуството.
[thecreatorsproject.vice.com]
И.Д.Е.И. > #АзСподелям >
[wasa-bi.com]

5. Челният
потребител
Обичайните методики за проучване на пазара в много от слу-
чаите не са подходящи, защото изкривяват или не разкриват
реалността напълно. Въпреки това точната информация за
нуждите на потребителите е върви ръка за ръка с успешната
иновация на продукти и услуги.
Проф. Корнелиус Херщат и Ерик фон Хипел са основополож-
ниците в използването на т.нар. челен потребител в откри-
ването и отговарянето на нуждите на пазара. Този метод за
разработване на концепции за нови продукти е основан на
идеята, че измежду всички потенциални клиенти само ня-
кои от тях притежават цялостно разбиране за тези продукти
и услуги, които наистина ще отговорят на пазарните нужди.
Двамата учени показват нагледно, че е възможно тези челни
потребители (най-често други фирми) да се идентифицират
и впоследствие да се въвлекат в процес на съвместно раз-
работване на нови концепции. В случая методът се показва
като много по-бърза алтернатива от традиционните за нами-
рането на обещаващи нови продукти, а освен това изисква
по-малко разходи.
В изследване, посветено на предпочитаните методики за
пазарното проучване от производителите на машинно
оборудване в Швейцария, Херщат открива, че самите фирми
смятат съвместната разработка на нови продукти заедно с
потребителитеимзанай-ефективнатъйкатотянай-точнопоказва
пазарните нужди. Същевременно той констатира, че компаниите
рядко използват тази форма на пазарно проучване, защото
изглежда прекалено сложна, скъпа и трудна за изпълнение.
Херщат не намира причина защо точно този метод би бил по
подразбиране по-сложен или скъп от други начини за пазарно
проучване. Затова той решава да опише пример от практиката,
в който методът на челния потребител е успешно приложен
от Hilti AG - водеща европейска компания за производство
на компоненти, оборудване и материали за строителната
индустрия. Производител и потребител съвместно разработват
нови продуктови концепции, които са успешно приложени. Освен
това Хилти предоставя изключително любопитна информация
- използването на челен потребител намалява наполовина
времето и разходите за разработка на нови пазарни решения.
Обичайните начини за пазарно проучване изискват
събирането на данни от сравнително голямо количество
потребители, анализ на получените данни, след което
информацията се представя на разработчиците. В много
Въвличайки тези потребители в
съвместно разработване на нови
продукти и услуги осигурява на
фирмата-доставчик стабилна
основа, за да отговори адекватно
на пазарните тенденции.
За Фон Хипел челните
потребители на иновативен
или подобрен продукт,
процес или услуга отговарят
на две характеристики,
които ги дефинират:
1. Челните потребители
имат нужди, които ще се
появят на пазара, но при тях
се проявяват месеци или
години преди основната
група пазарни играчи
2. Челните потребители
разпознават намирането
на отговор за тези нужди
като съществен източник
на приход и конкурентно
преимущество
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамРаботата >

6. случаи обаче най-пълно разбиране за нужните
бъдещи нови продукти и услуги имат едва неколцина
пазарни играча. Фон Хипел изработва метод, който
използва този факт, и препоръчва на фирмите, които
търсят потенциални нови нужди на пазара, за да
заемат нишата първи, да започнат с определянето
на малка група от челни потребители. Тяхна
характерна черта е усъвършенстваните вътрешни
процеси, които създават все още непознати на пазара
нужди. Въвличайки тези потребители в съвместно
разработване на нови продукти и услуги осигурява на
фирмата-доставчик стабилна основа, за да отговори
адекватнонапазарнитетенденции.Освентова,веднъж
разработени и тествани с челните потребители,
създадените продукти са далеч по-привлекателни за
по-обикновените клиенти.
Така например една фирма-производител, която
понастоящем изпитва силна нужда от иновация в
оперативните процеси, спада към дефиницията за
челен потребител по отношение на този процес, ако
същата нужда се появи и у останалите производителки
на пазара след 2 години.
Всяка една от двете споменати характерни черти на
челните потребители дава ценна и необременена
информация за разбирането на първопричините
и конкретните нужди в разработването на нови
продукти. Първата е ценна, защото потребителите,
които имат опит с появилите се нужди, са в най-
добра позиция да дадат точна информация за тях.
Особено важно е да се осъзнае, че информацията
за пазарните нужди и мерките, които трябва да се
вземат, е притежание на много малко пазарни играчи.
Когато нуждата от нови продукти еволюира бързо,
[roundtable.com]
както при много високотехнологични индустрии, само
потребителите, които хващат вълната в много ранен
стадий, ще разполагат в реално време с истински опит
в областите, където липсват решения. Компаниите-
производителки трябва да анализират този опит,
ако искат да разберат с точност нуждите, пред които
основната група пазарни играчи ще се изправи скоро.
Ползата от втората характерна черта се крие в това,
че потребители, които очакват голяма печалба от
решението на техния проблем, биха предоставили
най-богатите данни по отношение на това, от което
наистина имат нужда. Това е така, защото колкото
по-голяма е очакваната печалба от намирането на
новаторски продукт или процес, толкова повече
потребителят би инвестирал в търсенето на решение.
Челните потребители са клиенти, чиито сегашни
силни нужди ще станат общи за останалите играчи на
пазара месеци или години по-късно. След като челните
потребители са наясно с предпоставките, които ще се
проявят вбъдеще за повечето други, използването им
за проучване на пазара може да помогне на фирмите-
производители да се сдобият с ценна информация
за нуждите и техните решения. Тази информация ще
помогне в разработването на концепции за продукти
и услуги от ново поколение и с повече добавена
стойност.
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамРаботата >

7. Анализ
PEST
PEST (ПИСТ) анализът е рамка, която
стратегическите консултанти използват,
за да сканират външната макро-среда, в
която дадена организация работи. Името
е съкращение на английски от следните
фактори:
• Политически фактори (Political)
• Икономически фактори
(Economical)
• Социални фактори (Social)
• Технологични фактори
(Technological)
Тези фактори играят важна роля
за стратегическите възможности
за създаване на стойност. Обаче те
обикновеносаизвънобсеганакомпаниите
и на тях трябва да се разглежда или като
на възможности, които могат да бъдат
оползотворени, или като на заплахи, които могат да
повлияят негативно на дейността на фирмата. ПИСТ
факторите могат да варират между континентите,
страните,регионите,секторитеигодините.Затоватози
инструмент е задължителен за пълното разбиране на
външната макро-среда.
Събирането на данни за ПИСТ анализа изисква
старателно преглеждане на множество конюнктурни
детайли и тенденции. За сметка на това, въвеждането
на информация е сравнително лесно и може да стане
Политически
• Таксуване и данъчна поли-
тика
• Регулации и защита на
природата
• Международни търговски
договори и рестрикции
• Защита на потребителите
• Закони, свързани със зае-
тостта
• Режим на държавно упра-
вление
• Пазарно регулиране
• Политическа стабилност
Икономически
• Икономически растеж
• Лихви и парична политика
• Правителствени разходи
• Политики срещу безрабо-
тицата
• Данъци
• Обменен курс
• Инфлация
• Фаза на бизнес цикъла
• Доверие у потребителите
Социални
• Разпределение на прихо-
дите
• Демография
• Работна мобилност на на-
селението
• Предприемачески дух, на-
вици на работа и разтуха
• Образование
• Мода, образуване на исте-
рии
• Здравни и хигиенични на-
вици
• Разбиране за качество,
условия за живот
Технологични
• Правителствени разходи
за научноизследователска и
развойна дейност
• Нови изобретения и раз-
работки
• Степен на технологичен
трансфер
• Жизнен цикъл и скорост
на технологично остарява-
не
• Използване и цена на
енергията
• Промени в информацион-
ните технологии
чрез брейнсторминг, базиран на събраните данни.
Употребата на ПИСТ може да варира от стратегическо
и бизнес планиране през маркетингово планиране
до разработване на продукти и изследователски
доклади.
Понякога се използват разширени форми като
например SLEPT (вкл. юридически фактори) или
STEEPLE, който обхваща социални технологични,
икономически, природни, политически, юридически и
етични фактори. Географските фактори също могат да
бъдат от значение.
Изготвянето на ПИСТ може да изглежда така, сякаш
изисква твърде много данни от коренно различни
области. Но доброто познаване на стратегическите
предизвикателства, които стоят пред фирмата,
позволява ефективно да се разграничи полезната
от ненужната информация. Дори и повърхностно
изготвяне на ПИСТ анализ предоставя важни насоки
за по-задълбочено разбиране на факторите, от които
зависи успехът или неуспехът на компанията.
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамРаботата >

8. Матрица
TOWS
Всички знаят какво е SWOT анализ –
инструмент за откриване на силните
и слабите страни на една компания,
както и възможностите и заплахите за
нейното развитие. Сам по себе си той
е много нужен на всяка организация,
но някак си остава безпо-лезен, ако
не води до конкретни стратегии или
политики за растеж. Именно с такава
цел се използва матрицата TOWS.
Нека първо разгледаме по-внимателно
какво е SWOT. Благодарение на този
инструмент едновременно правим
вътрешен и външен анализ на
компанията. Вътрешният анализ ни
помага да установим нейните силни
и слаби страни. А външният анализ
идентифицира възможностите и
заплахите, които произхождат от
външни на фирмата обстоятелства. Той
може да бъде взет директно от вече
готов ПИСТ анализ.
Силни
страни
Слаби
страни
Възмож-
ности
Заплахи
Вътрешен
анализ
Външен
анализ SWOT анализ
Проведеният SWOT анализ позволява да се направят изводи за основните
фактори, които играят роля за развитието на организацията. Това обаче
не е достатъчно. За да се открият възможностите за стратегическо
развитие, трябва да се осъществи анализ благодарение на матрицата
TOWS, използвайки вече попълнения SWOT. Вече идентифицираните
силни и слаби страни се изнасят като заглавни колони, а възмож-ностите
и заплахите като заглавни редове. И в търсене на пресечните точки
мениджърите могат да открият 4 стратегически варианта за успешно
развитие пред организацията. Обикновено това води до стратегически
компромис: избира се една стратегия, а другите три отпадат. Ако този
компромис не бъде направен, то компромисът ще се появи в резултатите:
частични, непълни и незадоволителни.
Силни страни
• ...
• ...
Слаби страни
• ...
• ...
Възможности
• ...
• ...
Заплахи
• ...
• ...
Стратегия Макси-Макси
Как да впрегна силните ми
страни, за да се възползвам
от възможностите?
Стратегия Макси-Мини
Как да се възползвам от
силните ми страни, за да
избегна неминуеми и
потенциални заплахи?
Стратегия Мини-Макси
Как да използвам
възможностите пред мен, за
да преодолея слабостите ми?
Стратегия Мини-Мини
Как да затворя вратите пред
заплахите и да не съм уязвим
заради слабостите ми?
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамРаботата >

9. Иновационната
фуния
Ако попитате повечето началници на фирми, те
ще Ви кажат, че разчитат на служителите си, за да
подобряват качеството на услугите, които предлагат.
Но въпреки че очакват подобренията в компанията
да идват отвътре, обикновено не предоставят
конкретни инструменти за подаване на предложения
за потенциални иновации. За справянето с този
организационен проблем множество фирми са въвели
един механизъм с доказана ефективност.
Иновационната фуния е концептуален модел,
разработван от проф. Уийлрайт и Кларк (Harvard
Business School). Проф. Робърт Хейс също от
Харварад описва процеса на разработване на нов
продукт или услуга, използвайки този модел. Чрез
него се предоставя рамка за управление на идеите,
генерирани в дадена организация, и реализирането
им. В основата си моделът има за цел да улавя
множество концепции за нови продукти и услуги,
които се поставят под обстоен преглед, за да излезнат
едва няколко качествени идеи под формата на проекти
за пазарно комерсиализиране.
Въвеждането на Иновационната фуния предполага 2
съвършено различни дейности. Първо, организацията
трябва да се концентрира върху разширяване на
базата си от познания (експертизата), за да увеличи
броя на идеите, които навлизат във фунията. Това
е свързано с подобряване на организационната
креативност и увеличаване на споделянето на ноу-хау
между служителите. Втората дейност е мониторингът
и сканирането на всяка идея поотделно, за да се
определи кои са отхвърлени и кои одобрени. От това
колко са строги критериите за одобрение зависи
пропускливостта на фунията. В тази част от фунията
Иновационната фуния улавя идеите на слу-
жителите в широката си част и постепенно се
стеснява, за да отхвърли тези от тях, които
няма да донесат стойност за организацията
Идеи Инструмент за
мениджмънт на
идеите
Комбиниране
на идеите по
сходство
Сканиране и от-
сяване на пред-
ложенията
Финансиране и
трасформиране
в проект
Пазарно комер-
сиализиране на
иновацията
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамИновациите >
предложенията се оценяват според технологичната
им изпълнимост, финансовата им жизнеспособност и
пазарната им привлекателност.
Създателите на модела обръщат специално внимание
на входа на фунията – там, където биват улавяни
идеите за иновации. Той трябва да е възможно
най-голям, за да обхваща възможно най-много
потенциалнииновацииотвъзможноповечеизточници.
Това трябва да е съпроводено с разширяване на
базата от споделени познания из организацията. На
служителите трябва да бъдат предоставени условията
и уменията да генерират стойностни предложения.
Също така те трябва да са наясно с посоката на
развитие на фирмата, за да се обезпечи връзката
между стратегическото развитие и иновационното
усилие. Опълномощяването на ключови служители в
тази насока отключва индивидуалната креативност за
допринасяне с предложения за потенциални иновации.
На практика Иновационната фуния може да се
възползва от всяка бизнес функция, за да набира

10. иновативни предложения. Производството може да
допринася с идеи за намаляване на производствените
разходи или увеличаване на качеството. Финансите
могатдадопринасятсидеизановипроцесииотчетност.
Маркетинг и продажби могат да се включат с идеи за
нови продукти. А от развойната дейност могат да се
добавят идеи за нови технологии.
Компаниите използват софтуерни продукти за
улесняване на подаването на нови идеи. Понякога
дори организират кампании, които да предизвикат
служителите да предлагат подобрения и иновации
на конкретна тема или с конкретна цел. На пазара
вече съществуват множество алтернативи, които
предлагат решения за управление на идеите като част
от управлението на организационното знание.
След улавянето на идеите в първата част на фунията
идва щателното изследване на тяхната приложимост
и полезност. Екип от специалисти от различни области
оценява предложенията според предварително
определени критерии. Много важна част от тяхната
работа е и комбинирането на индивидуалните
идеи, които може да са малки и незначителни във
входа на фунията, но успешно да допълнят или да
бъдат допълнени от други предложения. Мулти-
дисциплинарният екип има добър поглед върху
подадените предложения и е негово задължение да
вижда потенциалните връзки между идеите, които
могат да се групират в проект с по-висока добавена
стойност. В индустриалният гигант Loders Croklaan,
който произвежда хранителни масла, този екип се
състои от старши експерти в областта на продажбите,
производството и развойната дейност. Те предоставят
обратна връзка и оценка, а след това наблюдават
развитието на проекта и могат бързо да реагират в
случай, че има промени на пазара.
Предложенията обикновено се оценяват спрямо
няколко аспекта. Те трябва да са възможни от чисто
технологична/научна гледна точка. Освен това те
трябва да се вписват във фирмената стратегия.
Приложимостта на идеите трябва да съответства
със съществуващите процеси и производство или
поне да отговаря на капицитета на компанията да
въведе нужните процеси и производство. И не
на последно място предложенията трябва да
могат да се трансформират в жизнеспособни
продукти и услуги с финансови ползи за фирмата.
Когато идеите отговарят на всички критерии, те
обикновено получават вътрешно финансиране
и биват преобразувани в проект. Няма значение
колко добре организирано е улавянето и
управлението на нови идеи, единственият
критерии за успех е броя на успешни нововъведения
на пазара, които са произлезли от фунията.
Друг индустриален гигант – шведската ABB, въвежда
през 1999 Иновационната фуния за един от развойните
си центрове. В нея авторите на нови идеи въвеждат
потенциалните си иновации 3 пъти годишно. След
което всяка идея е представена пред един от 4
панела от по 4-ма експерти в една или повече
области и получава оценка от Отлично до Отхвърлено.
Тези предложения, които преминат този етап, са
представени от авторите си на комитет съставен от
бизнес мениджъри, които отново ги оценяват спрямо
бизнес нуждите и пазарната им жизнеспособност.
Във финалния етап печелившите идеи се обявяват и
им се присъжда финансиране (обикновено между $10
и $20 хил.). Развива се проект за MVP (Minimum Viable
Product – Минимален Жизнеспособен Продукт), който
трябва да се реализира в рамките на 3 месеца. След
което мениджърите на ABB решават дали да включат
резултатите в стандартните практики и продукти на
компанията.
Само за 2 години от въвеждането на този подход в
един от развойните центрове на ABB, 278 нови идеи са
регистрирани, от които 78 са получили финансиране.
От тях поне 15 са довели до развиването на нови
пазарни ниши и превръщането им в основни продукти
на компанията. Лодърс Кроклаан пък успешно въвежда
нов вид хранителна мазнина, наречена Centremelt,
и печели престижната награда за най-иновативна
хранителна съставка на Европейското Изложение за
Хранителни Съставки (FIE) с Prestine, който позволява
на какаовото масло да запазва качествата си по-дълго
време. С други идеи, произхождащи от Иновационната
им фуния, те успяват да въведат и подобрения към
вече съществуващи продукти като по този начин
подобряват значително конкурентноспособността си.
Успехът на фунията след нейното въвеждане се
определя от баланса между първия етап – създаване
на капацитет за генериране на множество идеи; и
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамИновациите >
Няма значение колко добре организирано
е улавянето и управлението на нови идеи,
единственият критерий за успех е броя на
успешни нововъведения на пазара, които са
произлезли от фунията.

11. втория етап – строго оценяване на предложенията за развитие на
нови продукти и услуги. В случай че не се генерират достатъчно
идеи, няма да има значение колко строго са подложени на
проверка, тъй като вероятността те да са качествени е по-ниска.
Ако пък сканирането на предложения е прекалено строго, това
може да доведе до занижаване на креативността в началната
фаза на генериране на идеи. Първата стъпка обаче винаги е
разпознаването на умствения капацитет на служителите като
основен актив, от който зависи бъдещата конкурентноспособност
на организацията.Основният недостатък на този модел обаче се
дължи на ниския процент на успешни пазарни продукти спрямо
общия брой идеи в началото. Разбира се повечето компании се
опитват да увеличат този процент, въвеждайки механизми,
които са стандартни за работата на една фирма – анализиране и
пресяване според познатите им критерии.
С други думи те въвеждат все повече убийци на идеи чрез
поставяне на допълнителни по-високи препятствия. По този начин
фирмите се стремят да гарантират пазарния успех на идеите,
които успеят да преминат тежкия процес на вътрешен подбор.
Логиката е същата като при кандидат-студентските изпити – по-
висок бал на влизане означава, че само най-добрите студенти ще
се класират.
Ефектът при търсенето на иновативни идеи обаче може да се
окаже точно обратния. Първо, подаването на свежи идеи има
тенденцията да се намали в следствие на поставените тежки
изисквания. Служителите в компанията просто може да се
чувстват неподготвени или сплашени от сложната процедура.
Второ, получените идеи започват да залагат все повече на
сигурното и познатото, отколкото на уникалното и визионерското.
Фокусът се измества от търсенето на промени и нововъведения и
се насочва към отговарянето на въпроса „как да премина всички
критерии“.
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамИновациите >
Негативите от този подход са очевидни – липса на стимул за
генериране на идеи с потенциал за радикална иновация. Вместо
това се разработват идеи, чиито достойнства са очевидни спрямо
фирмените изисквания, но са ограничени в извличането на
максимални ползи от пазара.
За да се избегне този ефект иновационната фуния трябва да се
постави там, където фирмата взаимодейства с клиентите си.
Вместо да налага вътрешни, субективни критерии, компанията
трябва да е в състояние да тества идеите в пазарна среда и да се
учи.
По този повод създателят на LinkedIn споделя: „Пускайте на
пазара рано. Освен ако не сте Стив Джобс, най-вероятно донякъде
грешите в преценката си. Затова пускайте рано и често. Ранното
лансиране привлича и въвлича клиентите и точно те ще ви кажат
какво сте сбъркали, за да го поправите.“
Пример за подобен подход е Betabrand – модна компания от
Сан Франциско. Те лансират нов продукт всяка седмица. Някои
от тях са успешни, а други не, но фирмата се учи, събирайки
информация на малки хапки и без големи залози. А малките
залози им позволяват да го правят често.
Затова при използването на иновационната фуния целта не е да
се намали процента на неуспешни идеи, а да се намали цената
на неуспеха. Това със сигурност не трябва да е за сметка нито
на качеството на идеите, нито на количеството нови идеи.
Инструментът за мениджъмнт на идеите трябва да улеснява
улавянето на предложения от служителите, а етапът на сканиране
и отсяване трябва да симулира възможно повече реалната
пазарна реакция.

12. Държавата, БВП
и общественото развитие
Най-често срещаният показател за развитието на
една държава е нейната икономическа мощ. Брутният
Вътрешен Продукт (БВП) на глава от населението е
обичайният индикатор за развитие на дадена страна.
Парадоксално той по никакъв начин не измерва
развитието на дадено общество, а само следствието
от неговата икономическа
дейност. А каква е истинската
мисия на една държава – да
генерира все повече пари
или да осигури висок жизнен
стандарт на гражданите си?
Най-вероятно второто. И дори
да се съгласим, че той се постига
чрез развита икономика, в
крайна сметка не разполагаме
със съществен показател,
който да демонстрира как БВП
се превръща в обществено развитие.
А по какво се отличава здравото, функциониращото
общество,коетопредлаганачленоветесивъзможности
за израстване, щастие и високо качество на живот?
Един от най-големите икономически мозъци на
нашето време - Майкъл Портър - заявява, че моделите
за отчитане на човешкото развитие само на база на
икономическиярастежсанепълниинеточни.Народите,
които процъфтяват, спазват неприкосновенността
на човешките права, предоставят нужните храни,
здравеопазване, висше образование и се развиват
устойчиво спрямо себе си и природата. Това са само
една част от индикаторите за обществено развитие,
но това, което е по-важно, е, че те са измерими и е
възможно да се определи кои държави позволяват
най-високо обществено развитие.
Представен през април 2015, Индексът на Социален
Прогрес (ИСП - SPI на английски) е разработен именно
от Портър, проф. Скот Стерн от MIT Sloan School и
неправителствената организация Social Progress
Imperative. В него 133 страни са оценени според 3
фактора на обществено развитие:
• Основни човешки нужди
(храна, подслон, вода, сигурност)
• Основи на благоденствието
(основно образование, информираност, здраве и
устойчива екосистема
• Възможности за израстване
(свобода на избора, свобода от дискриминация и
достъп до висше образование)
Създателите му твърдят, че това е „най-цялостният
модел за измерване на общественото развитие и
първият, който го измерва независимо от стойността
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамХората >
Социалният прогрес е способността на едно
общество да осигури основните човешки нужди
на членовете си, да установи основните градивни
елементи, които позволяват на гражданите и
общноститедаподобрятиподдържаткачеството
на живота си, и да създаде условия за всеки човек
да достигне пълния си потенциал.
на БВП.“ Истина е, че икономическият растеж е
помогнал на стотици хиляди по целия свят да излезат
от бездната на бедността, а много други са успели
да подобрят начина си на живот през последните
десетилетия. Въпреки това е все по-очевидно, че
този модел вече не е достатъчен за определяне на
общественото развитие.
Вместо него политиците и
гражданите би трябвало да
използват по-широка рамка, за
да измерват успеваемостта на
социалното развитие спрямо
познатите икономически
критерии. Едно общество,
което не успява да посрещне
основните човешки нужди,
да снабди членовете си с
инструменти да подобрят
стандарта си на живот, да опазва околната среда и
да предостави възможности на всеки, е провалено
общество.
Ако започнем да проследяваме социалното развитие
чрез количествени и качествени данни, това ще ни
позволи да взимаме по-правилни решения, следваме
по-добриполитикииправимпо-добриинвестициикато
частни лица или като държавна институция. ИСП цели
именно да отговори на тази нужда чрез всеобхватна
и ясна рамка за измерване именно на обществения
прогрес. Чрез нея правителствата, политическите
лидери, бизнесът и гражданското общество могат да
направят бенчмарк на успеха, за да ускорят процесите
на възход.За съставяне на ИСП, Портър и Стерн
използват множество източници, които предоставят

13. надеждни и актуални данни по избраните показатели.
Сред тях са ООН, УНИЦЕФ, Световният Икономически
Форум, Световната Здравна Организация, Репортери
без граници, Транспарънси Интернашънъл, ЮНЕСКО и
др.
Авторите признават, че са се вдъхновявали в не
малка степен и от досега съществуващите рамки за
измерваненачовешкоторазвитие–HumanDevelopment
Index, Better Life Index и Брутното Вътрешно Щастие,
разработени от различни организации. Те обаче
отбелязват, че ИСП за първи път изключва БВП като
показател в измерването на крайния резултат.
Вместо това моделът се придържа към 4
основополагащи принципа за събиране на данни
за оценяване. На първо място се използват изцяло
обществени и екологични индикатори, които се
абстрахират от икономическите показатели, за да
не се объркват причините и следствията. Освен това
ИСП се фокусира върху измерването на факти, а не на
усилия. Например за оценяването на общественото
здраве не се отчитат разходите за здравеопазване, а
регистриранитезаболявания.Натретомястоенуждата
от общовалидни критерии, които да са приложими за
всички страни. Последният принцип е събраните данни
да идват от сфери, които да се поддават на човешките
действия. Това означава, че независимо от моментните
резултати, дадено общество е в състояние с познати
политики и практики да повлияе положително върху
резултатите в бъдеще.
В това се крие и истинската стойност на ИСП.
Превръщането на фактори, от които зависи стандартът
ни на живот, в акуратни количествени показатели
е впечатляващо. Но фактът, че всеки индикатор се
поддава на въздействие от политиците, бизнеса и
гражданското общество наистина отваря нови врати
за нарочни действия при постигането на осезаем
възход.
Авторите вече работят задълбочено със страни
от Централна и Южна Америка, както и с отделни
региони в Европейския Съюз. Те виждат в тази дейност
възможност за колаборация, която да задвижва
промяна в по-голям мащаб. Във всяка страна, в която
са стъпили, се окуражава създаването на местна
мрежа, състояща се от държавни, бизнес, академични
и граждански организации, които използват ИСП като
инструмент за бенчмарк на прогреса и катализатор за
промяна.
Тази растяща мрежа предлага разнообразни
възможности за участие. Местни и регионални
партньори могат да се възползват от методологията
за създаване на индекса и да измерват развитието на
собствените си град, област или общност.
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамХората >

14. Как се представя
България
Резултати
Относително представяне
Изводи и препоръки
Основни човешки нужди Основи на благоденствието Възможности за израстване
Изхранване
и основни
медицин-
ски грижи
Подслон
Лична
сигурност
Вода и
хигиена
Достъп до
основно
образова-
ние
Качество на
околната
среда
Здраве и
благополу-
чие
Достъп до
информа-
ция и кому-
никация
Лични
права
Достъп до
висше об-
разование
Толерант-
ност и ин-
клузивност
Лична
свобода на
избор
Оценка:
98,4
Ранг:
41
Оценка:
94,7
Ранг:
43
Оценка:
79,7
Ранг:
50
Оценка:
75,9
Ранг:
45
Оценка:
95,6
Ранг:
43
Оценка:
75,9
Ранг:
52
Оценка:
69,8
Ранг:
46
Оценка:
57,8
Ранг:
96
Оценка:
62,0
Ранг:
61
Оценка:
54,6
Ранг:
92
Оценка:
53,5
Ранг:
48
Оценка:
47,5
Ранг:
74
Страни със сходно БВП на глава от населението Страни от региона
Основни човешки
нужди
Основни човешки
нужди
Основи на
благоденствието
Основи на
благоденствието
Възможности за
израстване
Възможности за
израстване
В тази категория наравно с България се нареждат Азербайджан, Беларус,
Ботсвана, Бразилия, Коста Рика, Иран, Ирак, Ливан, Мавриций, Мексико,
Тайланд и Венецуела.
В тази категория влизат Албания, Гърция, Македония, Румъния, Сърбия,
Турция, Черна Гора и Хърватия.
В общата ранглиста България се класира на 43-то място в
света и спада в групата на високо-средно развитите страни.
Тя е последна из страните-членки на ЕС, но се представя по-
добре от средното за държавите с близки икономически
показатели по отношение на Основните човешки нужди.
В другите две категории обаче България демонстрира
изоставане спрямо нивото, което може да се очаква от страна
с нейните икономически дадености. В показателите Здраве и
благополучие както и Лична свобода на избор родината ни не
успява да се придържа към очакваните стойности. Въпреки това
България се представя над очакваното спрямо икономическата
мощ на страната.
Общ резултат #43 в света със 72,14 точки
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамХората >
• Ниво на дефицитни храни
• Ниво на недохранени хора
• Достъп до питейна вода
• Налична вода за земеделие
• Достъп до електричество
• Мобилни абонати в страната
• Свобода на движението
• Възприето ниво на престъпността
• Брой на интернет потребителите
• Сигурност на частната собственост
• Ниво на толерантност
• Ниво на корупция
• Световно признати университети
• Свобода на житейски избори
+
-
Натисни за
интерактивна графика

15. Защита на
личните данни
Значението на личните данни в днешния високо-
технологиченсвятсепростирадалечотвъдсвойството
им на източник на информация. Именно те са един
от най-важните ресурси на редица IT компании,
а търговията с лични данни е по-доходоносна от
всяка друга и осигурява огромно предимство и
конкурентоспособност на пазара на нови технологии.
Това води до феномени като „профилиране“ или
събиране на данни в голям мащаб, които крият
множество рискове за субекта, чийто данни се
обработват.Нещоповече,многодържавинеосигуряват
еквивалентна на традиционно високата защита на
лични данни в Европейския съюз, а международният
им пренос се контролира изключително трудно.
Поради тези причини, в последните няколко години
Европа се лута между защитата на интересите на
физическите лица, субекти на обработката на лични
данни, тяхната сигурност и огромното значение, което
има търговията със САЩ за европейските компании.
Ситуацията се усложни още повече, след като
през октомври миналата година, в отговор на
преюдициалното запитване, отправено от ирландския
Върховен съд, Съдът на ЕС обяви за невалидно
споразумението „Сейф Харбър“, което до този момент
улесняваше преносът на лични данни между Европа и
САЩ. Това решение принуди много компании изцяло да
преразгледат дейността си и да потърсят алтернатива
за пренос.
Съдът на ЕС постанови, че решението, с което
Европейската комисия констатира, че трета страна
гарантира достатъчна степен на защита, не е пречка
надзорен орган на държава членка да разгледа
жалбата на лице, отнасяща се до защита на неговите
права и свободи при обработването на засягащи го
лични данни, които са били прехвърлени от държава
членка към тази трета страна, ако то твърди, че
действащите в момента право и практики в третата
страна не гарантират достатъчна степен на защита.
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамХората >
0101010111110010101101010100101010101011101010101000001010101001010101001010100111010101010010101001010100100101010101010101010101010100000
10101010110101011000001010101010000101010100010010101010100101001010101010101010111010101010010101000010100101010100100010010100100110010
10101001010010101001001010101010010101011111010010101010100100001010100100010010101001010100101010101011111001010110101010010101010101110101
01010000010101010010101010010101001110101010100101010010101001001010101010101010101010101000001010101011010101100000101010101000010101010
001001010101010010100101010101010101011101010101001010100001010010101010010001001010010011001010101001010010101001001010101010010101011111
010010101010100100001010100100010010101001010100101001010101111100101011010101001010101010111010101010000010101010010101010010101001110101
010100101010010101001001010101010101010101010101000001010101011010101100000101010101000010101010001001010101010010100101010101010101011101
0101010010101000010100101010100100010010100100110010101010010100101010010010101010100101010111110100101010101001000010101001000100101010
010101001010101110101010100000101010100101010100101010011101010101001010100101010010010101010101010101010101010000010101010110101011000001
01010101000010101010001001010101010010100101010101010101011101010101001010100001010010101101010111010101010010101000010100101010100100010
01010010011001010101001010010101001001010101010010101011111010010101010100100001010100100010010101001010100101010111010101010000010101010
01010101001010100111010101010010101001010100100101010101010101010101010100000101010101101010110000010101010100001010101000100101010101001
010010101010101010101110101010100101010000101001010101010010101001010100100101010101010101010101010100000101010101101010110000010101010100
00101010100010010101010100101001010101011101010101001010100001010010101010010001001010010011001010101001010010101001001010101010010101011
1110100101010101001000010101001000100101010010101001010101010111110010101101010100101010101011101010101000001010101001010101001010100111010
101010010101001010100100101010101010101010101010100000101010101101010110000010101010100001010101000100101010101001010010101010101010101110
1010101001010100001010010101010010001001010010011001010101001010010101001001010101010010101011111010010101010100100001010100100010010101
0010101001010010101011111001010110101010010101010101110101010100000101010100101010100101010011101010101001010100101010010010101010101010101
0101010100000101010101101010110000010101010100001010101000100101010101001010010101010101010101110101010100101010000101001010101001000100
10100100110010101010010100101010010010101010100101010111110100101010101001000010101001000100101010010101001010101110101010100000101010100
101010100101010011101010101001010100101010010010101010101010101010101010000010101010110101011000001010101010000101010100010010101010100101

16. Междувременно през май тази година беше
публикувана официално новата правна рамка за
защита на лични данни в ЕС. Тя включва Директива (ЕС)
2016/680 и Регламент (ЕС) 2016/679 (така наречения
Общ регламент относно защита на лични данни),
който ще бъде пряко приложим във всички държави-
членки от 2018 година и ще внесе сериозни изменения
в правната уредба в ЕС.
След май 2018 г. нормативната уредба на ЕС ще
се прилага за
администратори и
обработващи лични
данни, установени
на територията на
ЕС, независимо дали
обработването се
извършва в Съюза
или не. Нещо повече,
регламентът ще бъде приложим и за обработването
на лични данни на субекти, които се намират в ЕС от
администратор или обработващ, който не е установен
в ЕС, когато дейностите по обработване са свързани с
предлагане на стоки и услуги на субекти на данни в ЕС
или наблюдение на тяхното поведение.
В новия регламент търпи промени и концепцията за
лични данни, очевидно с цел да бъде съгласувана с
обществените отношения в условия на технологичен
прогрес. „Лични“ по смисъла на регламента биха
могли да бъдат например данни за местонахождение
на дадено физическо лице или онлайн идентификатор.
Въвеждат се и по-високи изисквания към
администраторите във връзка с доказването на
наличието на съгласие от страна на субекта на
данни, в случаите, в които същите се обработват на
основание на това
съгласие. Значително
по-високи ще бъдат
и изискванията за
обработката на
специални категории
данни.
От гледна точка на
субектите на обработка, от изключителна важност са
допълнителните права, които регламентът гарантира,
сред които е и така нареченото право „да бъдеш
забравен“.
Стриктноерегулираноитаканареченото„профилиране“
и използването на „големи данни“. Подобна дейност ще
бъде възможна само в определени случаи и в много
от тях след предварително съгласие на субекта.
Друг ключов въпрос е международният трансфер
на лични данни. По начало, споразуменията
между Европейската комисия и трети държави
продъжават да бъдат валидни. Регламентът също
цели улесняване на международния трансфер и
едновременно с това осигуряване на адекватна
защита за данните, обект на трансфер в държави с по-
ниска от гарантираната на територията на ЕС защита.
Тези и много други въпроси са във фокуса на
европейския законодател по отношение на защитата
на лични данни на територията на Съюза. Това
вероятно ще доведе до нови и все по-противоречиви
дебати относно баланса между абсолютните права
на физическите лица, интересите на международния
пазаригарантиранетонасигурносттавъввиртуалното
пространство.
Не на последно място, въпросът за един по- гъвкав
законодателен процес е от изключително значение
с оглед тенденцията правната уредба в тази
бързоразвиваща се сфера да изостава значително от
проблема, който цели да регулира.
Отгледнаточканасубектитенаобработка,от
изключителна важност са допълнителните
права, които регламентът гарантира, сред
които е и така нареченото право „да бъдеш
забравен“.
И.Д.Е.И. > #АзУправлявамХората >
0101010111110010101101010100101010101011101010101000001010101001010101001010100111010101010010101001010100100101010101010101010101010100000
1010101011010101100000101010101000010101010001001010101010010100101010101010101011101010101001010100001010010101010010001001010010011001
0101010010100101010010010101010100101010111110100101010101001000010101001000100101010010101001010101010111110010101101010100101010101011101
0101010000010101010010101010010101001110101010100101010010101001001010101010101010101010101000001010101011010101100000101010101000010101
0100010010101010100101001010101010101010111010101010010101000010100101010100100010010100100110010101010010100101010010010101010100101010
1111101001010101010010000101010010001001010100101010010100101010111110010101101010100101010101011101010101000001010101001010101001010100111
0101010100101010010101001001010101010101010101010101000001010101011010101100000101010101000010101010001001010101010010100101010101010101
0111010101010010101000010100101010100100010010100100110010101010010100101010010010101010100101010111110100101010101001000010101001000100
101010010101001010101110101010100000101010100101010100101010011101010101001010100101010010010101010101010101010101010000010101010110101011

17. Пирамида на
научаването
Представяте ли си инструкции с това как да завържете
вратовръзка?
„Прекарайте вратовръзката зад врата си и опънете
двата ѝ края пред себе си. После ги кръстосайте като
точката на допир трябва да отговаря на мястото,
където ще бъде възелът. Увийте по-дългата част от
вратовръзката около по-късата. После я прекарайте
отзад и я изведете изпод челото на възела докато
не го стегне.“
Едно е сигурно – от този текст никой няма да се
научи как да връзва вратовръзка. Дори и да бъде
кристално ясен, едва ли ще запомним повече от 15%
от съдържанието му. Едва когато видим някой, който
знае как, получаваме някаква представа за това какво
трябва да се направи по принцип. Ако се заговорим с
този човек по темата, навярно ще разберем къде точно
да кръстосаме двата края и от къде точно се прекарва
дебелия край, за да стане възел. Може би дори ще
запомним колко е лесно да се развърже вратовръзката
след това. Но моментът, в който наистина научаваме
как да си я сложим, настъпва, когато застанем пред
огледалото, повтаряйки си наум какво сме разбрали и
омотавайки краищата отзад и отпред.
Като си говорим за връзване, как научаваме да си
връзваме обувките като малки деца? Когато ни го
показваха отстрани или когато ни накараха да си
сложим пръстчето по средата, за да задържим възела?
Второто, нали!
Пирамидата на Научаването на Дейл Едгар
демонстрира точно това – шансовете ни да научим
нещо се доближават до 100%, когато започнем
да взимаме участие и самите ние да извършваме
въпросната дейност дори и на елементарно ниво. Или
с други думи колкото по-активни сме, толкова повече
научаваме и – съответно – толкова по-способни
ставаме. Разликата между пасивното гледане или
слушане и активното учене може да достигне 9 пъти в
полза на активното учене.
Това може да изглежда логично на картинка, но на
практика разсъждаваме другояче. Като за начало
човек естествено се плаши да започне да прави нещо,
което не е способен да прави. Парадоксът в случая
идва от там, че именно избягвайки да извърши тази
дейност го прави неспособен да я извърши на първо
време. Това разбира се води до нищо друго освен
пропуснати ползи, оправдани с нещо, което е по-скоро
следствие, а не причина – че не знаем как се прави.
Другият парадокс, който не е за пренебрегване, е
усещането, което гледането и слушането създават за
научаване.Следлекциявуниверситетаилипрезентация
в офиса обикновено оставаме с впечатлението, че тази
материя вече я знаем. Разбира се – чули сме за какво
става въпрос и сме проумели веднъж съдържанието.
И въпреки че 3 дни по-късно не помним 90% от това,
за което са ни говорили, всеки следващ път, когато се
повдигне въпроса, сме в състояние да пренебрегнем
новата информация само защото вече сме „научили“
материята.
Разбира се в повечето сфери на знанието и човешката
дейност не можем да започнем да се учим директно
чрез практика в реални условия. Навярно са нужни
уроци и учебници. Но игрите и симулациите могат да
предложат сходни условия с много по-висока степен
на научаване.
Заедно с това трябва да си зададем някои по-важни
въпроси. При положение, че цялата ни образователна
система е основана предимно на четене от учебници
и от дъската, до каква степен научаваме това, което
е предвидено да знаем? Също така позволява ли ни
това да развиваме способността си да научаваме по
принцип, за да можем да научим това, което наистина
искаме? И не на последно място – ако не сме свикнали
дасеучимактивно,можемлидаочаквамедаприложим
това, което сме все пак сме научили?
Кажете какво мислите по тези въпроси тук.
Пасивно
учене
Активно
учене
Склонност за запомняне
Представяне на нещо, симулиране
на реални условия или
извършване на самата дейност
Участие в дискусия или
обясняване на някой друг
Гледане на
демонстрация, гледане
как се прави на място
Слушане
и гледане
на картинки
10% - 30% от това,
което ПРОЧИТАМЕ
50% от това, което
ЧУВАМЕ и ВИЖДАМЕ
70% от това, което
КАЗВАМЕ
90% от това,
което КАЗВАМЕ
и ПРАВИМ
И.Д.Е.И. > #ЗнаниеЗаНапреднали >

18. Как плащаме с
умствено натоварване
Представете си, че плащате сметки чрез онлайн банкирането
на Вашата банка. Трябва да прецените кои сметки трябва да бъ-
дат платени и кога, да държите под око баланса по сметката,
да решите с коя карта ще извършите разплащането и да нати-
снете на правилните бутони, за да извършите трансфера. До-
като извършвате тези дейности има неща, за които мислите и
се сещате (умствени действия), неща, които виждате в екрана
(зрителни действия), както и неща, които натискате, пишете и
премествате (движения).
Тези действия се наричат натоварвания и според теорията се
делят на 3 различни вида – когнитивни, визуални и моторни.
Те обаче не са еднакви. Всяко едно от тях заема различно коли-
чество умствени ресурси. Ако помолите хората да търсят нещо
на екрана (визуално натоварване), те ще са по-натоварени от-
колкото ако ги помолите да натиснат бутон или да преместят
мишката (моторно натоварване). Ако ги накарате да запомнят
нещо или да направят сметка на ум (когнитивно натоварване),
изисквате повече отколкото ако трябва да наблюдават нещо
(визуално натоварване). Така че спрямо човешките възможнос-
ти натоварванията се нареждат от „най-евтино“ до „най-скъпо“
по този начин:
• Моторни
• Визуални
• Когнитивни
Всяка дейност, която извършваме изисква впрягането на опре-
делени ресурси за поемането именно на тези натоварвания. За-
това и цената на всяка услуга или продукт, които ползваме, не
би трябвало да се измерва само в парични стойности. Зле раз-
работените интерфейси, механизми, предмети и обслужване
изискват от нас допълнителна инвестиция, която правим чрез
собствената си енергия.
Моторните натоварвания например са по-незначителни от ос-
таналите, но човек винаги се стреми да ги намали. Фактори като
скоростта, точността и продължителността играят твърде зна-
чителна роля, когато става въпрос за изпълнението на дадена
задача. Колкото повече скорост, точност и продължителност са
нужни, толкова по-скъпо заплащаме от енергийния ни ресурс.
Също така преминаването от един вид натоварване към друг
изисква твърде много енергия и концентрация. Например ако
трябва да пишем на ръка, после на клавиатура и обратно, пре-
глеждайки текст на екрана през цялото време, ще ни се стори,
че извършваме прекалено тежка работа.
Понякога обаче е нужно да се увеличи натоварването. Това се
прави с цел привличане на вниманието и въвличане в същност-
та на задачата. По-високи нива на визуално и когнитивно нато-
варване водят до по-сериозно предизвикателство и съответно
по-висока мотивация да се преодолее това предизвикателство.
В ежедневието ни често се сблъскваме с дейности, изобилства-
щи от моторни, визуални или когнитивни натоварвания. Спор-
тът обикновено изисква сила и сръчност, за да достигнем до
победа. Видео игрите пък разчитат на интерфейс, изпълнен с
различни детайли, за да ни потопят в геймплея. Неясните та-
бели, по които трябва да се ориентираме по пътищата, пък ус-
пяват да впрегнат умствените ни ресурси, за да тръгнем в пра-
вилната посока.
Каквато и да е причината да изразходваме личната си енергия,
не трябва да забравяме да направим избор за какво наистина
си заслужава да се натоварваме. Прекалено често възприема-
ме услугите и обслужването, които не се предоставят, за под-
ходящи, но всъщност ни натоварват до такава степен, че не ни
остават сили за нещата, за които бихме искали да инвестираме
най-много от себе си.
И.Д.Е.И. > #ЗнаниеЗаНапреднали >
Моторно
натоварване
Усилието, нужно за из-
вършване на движения
Визуално
натоварване
Усилието, нужно за въз-
приемане и разпознаване
Когнитивно
натоварване
Усилието, нужно за разби-
ране и размишляване

19. И.Д.Е.И. > #Вдъхновение >
Тропически усещания
под пръските на
Боянския водопад.

20. И.Д.Е.И. > #Вдъхновение >
Поклащането на лодките в
Цюрих поглъща градския
шум.

21. И.Д.Е.И. > #Вдъхновение >
Бреговете на Санкт Петер-Ординг
предоставят безбрежна гледка
към Северно море

22. Списание И.Д.Е.И.
Брой 1
Август 2016
Изготвено от azupravlyavam.com
Автори
Вероника Димова
Митко Цонев
За контакти
contact@azupravlyavam.com
facebook.com/spisanie.idei
Валкреа ЕООД
2016