2. Правила
1.Безопасное пространство
2.Слушать, чтобы слышать, смотреть, чтобы
видеть
3.Главное быть, а не казаться
4.Вакуум – внешнего мира не существует
(телефоны выключить)
5.Неправильных вопросов не бывает
6.Нужен перерыв? Дай знать тренеру!
Магнат
3. Темы курса
•МВО: теория
•Управление производственными
показателями KPI
•Управление поручениями SMART
•Управление Стандартами
деятельности
•Управление вознаграждениями
Магнат
5. Management by Objectives
МВО – Управление по целям -
актуальный метод управления путем
постановки дифференцированных
задач и фокусировки на
конкретных, определенных заранее
результатах (Целях и задачах)
Магнат
6. Цикл управления в
классическом менеджменте
Планирование
Контроль Организация
Реализация планов
В Природе, изначально гармоничной,
Процессы развиваются ритмично.
Уходит ночь и день приходит новый,
Восток светлеет — всходит солнце снова.
И каждый год меняет зиму лето.
И бесконечно повторится это.
...Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:
Планируй —
Делай —
Проверяй —
Воздействуй.
П. Калита (президент украинской ассоциации качества)
Магнат
7. Система управления в
КОМПАНИИ
Миссия Компании
Долгосрочная Цель Компании
Стратегическая Цель Компании
Цель Компании на год
OGSM
Стратегическое
управление
W&DP / PAS
Мотивация
и персональное
управление
АС GOAL
Оперативное
ежедневное
управление
Мы есть для того, чтобы:
улучшать жизнь людей - наших сотрудников, наших партнеров по
бизнесу, наших клиентов, наших потребителей, наших учредителей и
акционеров, предоставляя наилучший сервис и обеспечивая
удовлетворение потребности партнеров, клиентов и потребителей в
высококачественных товарах и услугах, тем самым, способствовать
процветанию нашей Родины – России
Стать и быть лучшей дистрибьюторской организацией в своём
сегменте рынка и бизнеса по объему продаж, доходности и
уровню предоставляемого сервиса, основываясь на
корпоративных ценностях и принципах.
Стать и быть комплексным дистрибьютором
– лидером на региональных рынках.
Методология планирования
достижения Целей Компании,
состоящая из 4х блоков
Цели (O)
Результаты (G)
Стратегии (S)
Показатели (M)
Методология планирования
персонального роста и развития,
предоставления и получения
обратной связи по итогам
производственного поведения
сотрудника
Система ежедневного
управления на основе
планирования и контроля
выполнения поставленных задач
и ключевых показателей
эффективности
Магнат
8. OGSM - ЦЕЛЬ, РЕЗУЛЬТАТЫ,
СТРАТЕГИИ, ПОКАЗАТЕЛИ
Чего мы
должны
достигнуть
OBJECTIVE
ЦЕЛЬ
Слова
Количественные
результаты
достижения
цели
GOALS
ОЖИДАЕМЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
Цифры
Пути, какими мы
будем
достигать
цели и
результатов
STRATEGIES
СТРАТЕГИИ
Слова
Численные
показатели
по которым
определяется
успех
реализации
стратегий
MEASURES
ПОКАЗАТЕЛИ
Цифры
ЧТО КАК
Достижение всех ПОКАЗАТЕЛЕЙ должно обеспечивать достижение РЕЗУЛЬТАТОВ
Успешная реализация СТРАТЕГИЙ должна привести к достижению ЦЕЛИ
Магнат
9. Элементы управления по
целям
Определение
желаемых
результатов
Ревью итогов
деятельности
Планы работ
Выполнение планов
Ревью – контрольная точка проверки выполнения планов.
Ревью – дает возможность внести своевременные изменения в
план, согласно текущей ситуации
Ревью –основная движущая сила системы управления по целям
Магнат
11. Взаимосвязь General Management
и HR Management
Систематическое
целеполагание и
достижение
результатов
сотрудником.
Управление «Цель –
Результат»
Формирование
заработных плат для
сотрудников в
соответствии с
правилом «Выше
результат – выше
компенсация»
Оценка работы
сотрудника за период
3-6 месяцев и
определение его
профессионального
соответствия
Обучение сотрудников
на постоянной
(систематической)
основе
Привлечение отбор и
найм сотрудников,
адаптация
сотрудников
Person 1
Магнат
12. Позиция Компании
• Активность и про-активность –
составляющие успеха
• Успех – это гарантия будущего, а
не светлые воспоминания о прошлом
• Современный бизнес – это в первую
очередь КОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ.
Магнат
13. Какие выгоды есть у МВО
• Повышается эффективность управления
• Совершенствуется контроль и
самоконтроль
• Совершенствуется планирование
• Развиваются стандарты и критерии
• Улучшаются взаимоотношения
• «Растут» руководители
• Развивается делегирование
Магнат
15. Определения
• Объект управления – тот, кем управляют
• Субъект управления – тот, кто управляет
• Иерархия - построение уровней управления
• Субординация – упорядоченность, подчиненность
• Треугольник Описания объекта
• Обратная связь
• SMART
• Приоритеты и вес задачи
Магнат
16. Методология описания
объектов управления
Треугольник описания объекта
У каждого объекта (должности) есть Цель
функционирования объекта.
Для достижения этой цели компонуются:
• KPI – ключевые показатели эффективности
деятельности объекта
• JD - Должностная инструкция, набор
Стандартов деятельности
• SMART – 10 поручений, задач на месяц
Магнат
17. Определения KPI, SMART,
STANDART
•KPI - Ключевой показатель бизнеса,
демонстрирующий улучшения в Компании
•SMART - Согласованное с
руководителем поручение, выполнение
которого ведет к достижению Целей
организации
•STANDART - Операции и цели,
повторяющиеся регулярно, являющиеся
основой функционирования объекта (JD)
Магнат
18. Как правильно поставить
Цели
• Цель имеет наименование, описание,
плановый показатель, фактический
показатель
• Неизмеримых целей и задач не
бывает
• Все цели описываются в едином
стандарте описания
Магнат
19. Матрица объекта
Объект Менеджер по продажам
Цель объекта
Выполнить план по объему продаж. Реализовать инициативы поставщика.
Задачи Вес, % План Факт
% выполнения
линейный
% выполнения с
интерпретацией Балл
Товарооборот Секции, руб. 35 10 000 000,00р. 11 000 000,00р. 110,00% 117,00% 40,95
Инициативы, %. 25 250 225 90,00% 50% 12,5
ПДЗ, % от ДЗ 10 3 1 33,33% 120% 12
SMART-задачи, шт. 10 10 8 80,00% 80% 8
Оценка руководителя, балл 10 1 1 100,00% 100% 10
УС Причина "Другое", % от кол-
ва заказов 5 95 90 94,74% 0% 0
Валовый доход Дивизиона,
руб. 5 1 200 000,00р. 1 300 000,00р. 108,33% 116,66% 5,833
Самооценка, балл 0 1 1 100,00% 100% 0
Оклад, % от целевого уровня 0 100 100 100,00% 100% 0
100 89,283
Наименование должности
Цель должности
Наименование KPI
Вес KPI или приоритет задачи
План по KPI
Факт по KPI
Линейное отношение Факта к Плану
Сопоставление линейного отношения с
заданными правилами оценки
полученных результатов
Хитрая математическая операция умножения
«%выполнения с интерпретацией» на Вес задачи
Итоговая результативность в матрице
Пример матрицы Менеджера
по продажам
Магнат
20. Пример матрицы Менеджера
по продажам
89,283
0
0
5,833
0
10
8
12
12,5
40,95
Балл
100%
100%
116,66%
0%
100%
80%
120%
50%
117,00%
%
выполнения
с
интерпретацией
100,00%
100,00%
108,33%
94,74%
100,00%
80,00%
33,33%
90,00%
110,00%
%
выполнения
линейный
100
1
1 300 000,00р.
90
1
8
1
225
11 000 000р.
Факт
100
1
1 200 000,00р.
95
1
10
3
250
10 000 000р.
План
100
0
0
5
5
10
10
10
25
35
Вес,
%
Оклад, % от целевого уровня
Самооценка, балл
Валовый доход Дивизиона, руб.
УС Причина "Другое", % от кол-ва
заказов
Оценка руководителя, балл
SMART-задачи, шт.
ПДЗ, % от ДЗ
Инициативы, %.
Товарооборот Секции, руб.
Компонуем
ключевые
показатели,
показывающие
эффективность
работы
должности
Выставляем
большей по
значимости
задаче
больший
вес
Достигаем планов
Получаем
% выполнения
плана
по
KPI
Интерпретируем
полученные
результаты
согласно
определенных
ранее
правил
для каждого KPI
Умножаем
полученную
интерпретацию
на вес
KPI,
получаем
балл
21. Где берем интерпретации
План 100 100 100 100 100
Факт 60 70 90 100 130
% 60% 70% 90% 100% 130%
Интерпретация -200% 0% 80% 100% 150%
KPI Товарооборот
Кто утверждает интерпретации
Генеральный директор Компании по представлению ТОП менеджеров
Как это читать: Выполнение плана на 100% - это результат лучший,
чем обычное выполнение должностных обязанностей, 90% плана –
допустимо нормальный результат, а выполнение 70% плана –
это не работа.
Различия между линейной оценкой
и интерпретацией
Вес, % План Факт
% выполнения
линейный
% выполнения с
интерпретацией
Товарооборот Секции, руб. 35 10 000 000р. 11 000 000р. 110,00% 117,00%
24. SMART
Magnat SMART 3
Антонова Елена
Период Сотрудник Приоритет
Антонова Елена Ильин.А.П.
Сотрудник Руководитель Сделано
Задача
SMART задача – это поручение, заключаемое в виде договора
между руководителем и сотрудником, визируется сторонами,
планируется и выполняется для улучшения KPI
Оценивается количество выполненных за месяц поручений
из заранее согласованного списка SMART-задач
Магнат
25. SMART – техника постановки
целей
• SMART (акроним, перевод с англ. –
«умный, ум, мозги») – это стандарт
постановки целей и задач, который
учитывает пять важнейших
характеристик целей.
• SMART является акронимом, имеющим
помимо основного значения
дополнительные интерпретации и
расшифровки.
• В этой части мы сконцентрируемся на
классической интерпретации
аббревиатуры SMART.
Магнат
26. S (Specific)
• S (Specific) – требование к задаче,
которое задает конкретность цели.
Специфичная цель имеет больше шансов
быть выполненной, чем цель,
поставленная «в общем». При
постановке цели необходимо ответить
на несколько вопросов:
• Кто: Кто вовлечен?
• Что: Что я хочу выполнить?
• Где: Определить местоположение.
• Когда: Установить временные рамки.
Магнат
27. S (Specific)
• Условия: Определить требования и
ограничения.
• Почему: Особые причины, бенефиты,
полагающиеся при достижении цели.
• Цель должна содержать ясную
информацию для четкого понимания
сотрудником того, что от него
требуется. В специфичных целях нет
«воды», они однозначно
интерпретируются как руководителем,
так и сотрудником.
Магнат
28. M (Measurable)
• M (Measurable) - Возможность
измерения степени достижения цели –
одно из ключевых требований к
постановке задач при переходе на
стандарт управления по целям (МВО).
Следует устанавливать конкретные
критерии для измерения прогресса на
пути к достижению поставленной цели.
• В самом простом варианте мы можем
измерить достижение целей в терминах
бинарной шкалы (да/нет или 0/1).
Магнат
29. A (Achievable)
• A (Achievable) - После соблюдения
условий специфичности(конкретности)
и измеримости задачи менеджер должен
учесть третий критерий –
достижимость (согласованность).
• Сам менеджер при постановке задач
должен быть уверен, что она
достижима. И речь не идет о некой
вере в удачу или в чудо. Речь о том,
что если менеджер решил поставить
данную задачу сотруднику, то у него
есть разумные, логические и
объективные доводы, подтверждающие
достижимость этой задачи, по крайней
мере, с точки зрения менеджера.
Магнат
30. A (Achievable)
• «Трудно, но выполнимо»
• Второй аспект достижимости целей при ее
постановке заключается в том, что
менеджер должен ставить цели, которые
нельзя достичь автоматически.
• То есть, если сотрудник не будет
прикладывать дополнительных усилий,
будет использовать традиционные
инструменты, методы, технологии и
сможет достичь поставленной цели без
дополнительных усилий, то это означает,
что цель была поставлена неверно.
Магнат
31. A (Achievable)
• Цель должна попадать под определение
«трудно, но выполнимо», должна
бросать вызов сотруднику
(challenge).
• Для сотрудника такие цели «на
вырост» дают возможность
профессионального, карьерного и
финансового роста, самоактуализации
и самореализации. Они лишают его
работу рутинности, делают ее более
интересной, хотя и более
напряженной.
Магнат
32. A (Achievable)
• Информирование о целях
• Третий момент постановки достижимой
цели заключается в том, что эта цель
должна быть доведена до сотрудника.
• Психологическое принятие цели
• Наконец, четвертый момент
заключается в том, что кроме
физической согласованности этой цели
с сотрудником должно быть еще
психологическое принятие
достижимости цели.
Магнат
33. (R)Relevant/Релевантность
• R (Relevant) - Четвертое требование
к правильно поставленной цели – ее
релевантность. В основном речь идет
о том, что отсутствуют
неконтролируемые сотрудником факторы
воздействия на поставленную цель.
Магнат
34. (Т) Time bound / Временные
сроки
• T (Тime bound) - Последнее
требование к постановке задачи (с
точки зрения порядка, но не
важности!) – это указание временных
сроков исполнения целей (задач).
При постановке цели первое наиболее
традиционное решение по временной
составляющей задачи - указание даты
крайнего срока ее исполнения
(deadline).
Магнат
35. Управление стандартами
• Клиент всегда прав
• Руководитель – внутренний клиент
сотрудника
• Смысл деятельности – удовлетворение
клиента
• Клиент ставит Оценку руководителя
• Клиент комментирует оценку
Магнат
36. Оценка по шкале BARS
• +2 Значительно превосходит ожидания и
требования
• +1 Выше базового уровня
• 0 Соответствует базовым требованиям
Должностной инструкции
• -1 Ниже базового уровня
• -2 Неудовлетворительная деятельность
Оценка -2 -1 0 1 2
В программе -200 -100 0 100 200
В школе 1 2 3 4 5
Магнат
37. Самооценка
Для того, чтобы грамотно подвести
итоги своей деятельности нужно
ответить на три вопроса:
1.Как ты оцениваешь свои результаты?
2.Что было хорошо/плохо реализовано?
3.Что ты собираешься делать, чтобы
ситуация становилась лучше?
Магнат
38. Оценка руководителя
1.Проанализируй состояние матрицы
сотрудника: KPI, статус SMART-задач,
самооценка.
2.Проанализируй отчеты, выполнение
договоренностей, СТАНДАРТов
деятельности.
3.Используй простые способы оценки
«Начать-Прекратить-Продолжить» или
«Плюсы-Минусы-Направления»
Магнат
39. Универсальный подход:
Что делать если кажется,
что KPI у объекта нет
• Основной бизнес-показатель
деятельности Компании
• Выполнение SMART-задач
• Выполнение должностной инструкции
Магнат
40. Общие показатели
В матрицах сотрудников предусмотрены
общие показатели, демонстрирующие
состояние бизнеса Компании, то есть,
демонстрирующие улучшение KPI
Компании 1-го уровня
Товарооборот 5
Валовый доход 5
CFR 5
DOT 5
10
Магнат
41. Что дает сотруднику его
результативность
Объект интеграции Вес % МВО Интеграция
Объект Менеджер по продажам (* *.*.) 90 89,28% 80,3547
Объект Директор дивизиона продаж (* *.*.) 10 91,10% 9,11
Итого 89,4647
Вес, % План Факт
% выполнения
линейный
% выполнения с
интерпретацией Балл
Товарооборот Секции, руб. 35 10 000 000,00р. 11 000 000,00р. 110,00% 117,00% 40,95
Инициативы, %. 25 250 225 90,00% 50% 12,5
ПДЗ, % от ДЗ 10 3 1 33,33% 120% 12
SMART-задачи, шт. 10 10 8 80,00% 80% 8
Оценка руководителя, балл 10 1 1 100,00% 100% 10
УС Причина "Другое", % от кол-ва
заказов 5 95 90 94,74% 0% 0
Валовый доход Дивизиона, руб. 5 1 200 000,00р. 1 300 000,00р. 108,33% 116,66% 5,833
Самооценка, балл 0 1 1 100,00% 100% 0
Оклад, % от целевого уровня 0 100 100 100,00% 100% 0
100 89,283
Матрица интеграцииБаза для
расчета
премии
42. Система премирования
% МВО 60 70 80 90 100 110
% премии -30 -20 -10 0 5 10
Объект интеграции Вес % МВО Интеграция
Объект Менеджер по продажам (* *.*.) 90 89,28% 80,3547
Объект Директор дивизиона продаж (* *.*.) 10 91,10% 9,11
Итого 89,4647
ПРЕМИЮ
ПЛАТЯТ!!!
43. Как это работает?
1. Прослеживается четкая взаимосвязь:
Целевая работа Компании
+
Целевая работа подразделения
+
Целевая работа сотрудника
=
Целевая оплата труда
2.Формируется мотив на достижение личных результатов
3.Формируется мотив на достижение командных результатов
4.Формируется культура Компании «недостижение результатов не
вознаграждается»
5.Достигаются целевые измеримые РЕЗУЛЬТАТЫ!!!
Магнат
44. Итоги
• Компания использует эффективную систему
стратегического Управления по Целям
• Компания использует эффективную систему
оперативного Управления по Целям
• Смысл деятельности Компании –
удовлетворение потребностей заказчиков в
продукции и сервисе
• Сотрудники Компании управляют по целям,
достигают результатов, лучшие результаты
вознаграждаются
• Мы сами авторы своих успехов
Магнат
