Da una decina di anni a questa parte Agile ha acquisito una popolarità tale da essere considerato oggi mainstream. Con la crescita della popolarità sono anche arrivati quelli che gli inglesi chiamano "quack", ovvero sedicenti professionisti che spacciano soluzioni preconfezionate promettendo di risolvere tutti i mali del mondo. Certificazioni di ogni tipo abbondano e strumenti di ogni sorta nascono come funghi. In questo talk faremo un viaggio nel tempo tornando ai primi anni 2000, quando si sono iniziati a sviluppare i primi interessi attorno all'agilità e a formare le prime comunità, compresa quella italiana. Lo scopo è quello di fare una riflessione critica su come è cambiata l'agilità in questi anni e su come il mercato sia oggi molto più orientato ad un approccio basato su modelli pronti all'uso rispetto ad uno volto alla sperimentazione e al pragmatismo. Vedremo insieme come poter andare oltre questa ricerca spasmodica di soluzioni agili preconfezionate e cosa dovreste pretendere in un processo di adozione dell'agilità dai vostri coach e consulenti.

1. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC)
Agile Quackery
Modena
Italian Agile Day
9 novembre 2019
a brief history of the worst
ways to cure everything

5. l’Agile Coaching
è cambiato negli
anni

6. #iad06

7. Agile
e
XP

8. #iad06

9. C’era una
volta il
coach

11. summerbl4ck (CC)
Quackery
pratica di vendere qualcosa che al
più non crea nessun beneficio

12. Team 3
Team 2
Team 1
Team 8 Team 9 Team 10
Team 17
Team 12
Team 21
Team 22
Team 11
Team 20
Team 19
Team 15
Team 14
Team 23
Team 13
Team 5Team 4
Team 16
Team 7
Team 6
Team 18
La
scatola
agile non
esiste

13. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Modello
Dato un caso di successo lo
applichiamo al nostro contesto

14. Osservazioni
Dinamiche tra squad
Time to market lunghi
Ipotesi
Esistono dipendenze
nascosta tra le squad
Esperimento
Misuriamo l’efficacia del
modello
Team 3
Team 2
Team 1
Team 8 Team 9 Team 10
Team 17
Team 12
Team 21
Team 22
Team 11
Team 20
Team 19
Team 15
Team 14
Team 23
Team 13
Team 5Team 4
Team 16
Team 7
Team 6
Team 18

15. Considerazioni
Confermata l’ipotesi di
forti dipendenze nascoste
Next Step
Condivisione dei dati
prodotti con tutta
l’azienda
Successivi esperimenti
Team 3
Team 2
Team 1
Team 8 Team 9 Team 10
Team 17
Team 12
Team 21
Team 22
Team 11
Team 20
Team 19
Team 15
Team 14
Team 23
Team 13
Team 5Team 4
Team 16
Team 7
Team 6
Team 18

16. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Team 3
Team 2
Team 1
Team 8 Team 9 Team 10
Team 17
Team 12
Team 21
Team 22
Team 11
Team 20
Team 19
Team 15
Team 14
Team 23
Team 13
Team 5Team 4
Team 16
Team 7
Team 6
Team 18
Osservazioni
Esistono Anomalie
nascoste tra squad
Ipotesi
Alcune anomalie sono più
critiche di altre
Esperimenti
Riduciamo la complessità
tra il Team 6 e Team 10

17. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Agile ci ingessa

18. Viviamo di miti e
leggende

19. Back to
basic

20. Riscopriamo la
sperimentazione

21. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Osserva il
contesto
aziendale e
le persone

22. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Formula
ipotesi su
quanto
osservato

23. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Progetta un
esperimento

24. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Esegui
l’esperimento

25. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Raccogli e
analizza i dati

26. Flickr summerbl4ck (CC)Flickr Raquel Baranow (CC)Flickr (CC) Stefano Leli (CC)
Accetta o
rifiuta
l’ipotesi

28. Un cambiamento senza
dati misurabili è un
salto nel vuoto.

29. Thanks!
Stefano Leli
“I don’t really worry about the
reward, but to set in motion the
machinery to achieve it. My
contribution will be the measure of
my reward and success.”
Bruce Lee