Как убить технаря в руководителе / Александр Трофимов (Лаборатория Касперского)
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•576 views
HighLoad++ 2017 Зал «Сингапур», 7 ноября, 10:00 Тезисы: http://www.highload.ru/2017/abstracts/3105.html В IT линейных руководителей и тимлидов традиционно набирают из лучших инженеров. Мы знаем лучше всех, как нужно сделать, поэтому нас и назначили. Беда, что теперь наша работа состоит совсем в другом: управлять людьми и взаимодействовать с другими командами и организациями. Исходный же посыл «я лучше знаю, как нужно» часто приводит к совмещению в одном лидере одновременно двух крайностей: отсутствия делегирования и тотального контроля. ...
Recommended
Recommended
More Related Content
More from Ontico
More from Ontico (20)
Как убить технаря в руководителе / Александр Трофимов (Лаборатория Касперского)
- 12. Дима Саша Иван Толя Илья Андрей Артём Женя
- 15. Дима Саша Иван Толя Илья Андрей Артём Женя Саша Женя Лёша Андрей Лиза
- 35. ё
Editor's Notes
- Рассказ: Карьера ЛК MVP
- При этом нужно понимать, что я сегодня буду рассказывать о своём личном опыте, ваш может оказаться другим. То есть, как говорит великая Дорофея, нет абсолютов: что-то совпадёт с вашим опытом, что-то нет, но в целом всё именно так, как я говорю. Клянусь своей треуголкой! Итак, мы стали руководителями.
- Мы теперь в ответе за них. Каждый, кто решается выйти в позицию руководителя/тимлида – сам себе Экзюпери. И это значит не только приятные моменты. И даже неприятные не исчерпываются только административкой типа отчётов или там планирования.
- Я однажды был на тренинге, кусок из которого меня реально «торкнул». Представляем, что мы с вами единая группа, достаньте, кто хочет со мной потренироваться, свои блокноты и карандаши. Упражнение состоит в следующем: одному из группы – руководителю (сегодня это я), дают картинку, а он пытается простыми терминами объяснить команде (сегодня это вы), что нужно нарисовать. Ну то есть жизнь такая: я получаю задание от своего руководителя, передаю своей команде. Итак, приступаем, рисуйте быстро, потому что дедлайн уже скоро, как всегда: Так, рисуем вертикально два пересекающихся овала, в середине не рисуем ничего. В каждом ставим толстую точку. Над ними проводим полукруг. От каждого из овалов сверху проводим по дуге в сторону. Над каждой дугой умещаем по три треугольника. Теперь от нижнего края нашего полукруга с каждой стороны рисуем небольшую дугу, выпуклостью внутрь нашего рисунка. От обоих краёв этой дуги проводим вниз по дуге, так чтобы они внизу пересекались. Не очень большие, размером с овалы, скажем. Те места, где они пересекаются, соединяем полукругом, который выпуклый вниз. Ну и снизу под этим полукругом сделать две группы по три маленьких вертикальных овала смыкающихся. Сделали? Я видел исходную картинку, очень пытался её испортить, потому вот этот рисунок:
- Мы будем считать идеальным. У кого получилось так же? У кого получилось лучше?
- Главный вопрос – у кого получилось так? Смешно, правда? Это то, что нам с вами заказали. Вы, кстати, работали усердно, молодцы. Внимание вопрос, глядя на предыдущий слайд, скажите, должен ли руководитель выписать подчинённым премию? Итак, от нас теперь зависит очень многое. У вас 5 подчинённых? Значит, от вас зависит в 6 раз больше, чем раньше. И это ваша работа - передавать информацию неискажённой. Как в том анекдоте: хорошо вам, товарищ замполит: рот закрыли - рабочее место убрали.
- Поток данных. Был один специалист – вы. У скажем там 20-50 писем в день, из которых 1500 от роботов, и куча времени на «поработать»
- Теперь у вас до 300 писем в день, 4 встречи, несколько телефонных звонков и ещё в корридоре обязательно кто-то подойдёт и что-нибудь вкинет в вашу кружку. В итоге на «поработать» времени не сильно остаётся (что и хорошо, на самом деле) И со всем этим вам нужно учиться справляться, что возможно, и даже не сложно. Но есть засады, которые могут помешать. Сегодня поговорим о двух из них.
- руководителями в индустрии становятся лучшие инженеры. А значит, они лучше всех знают, как нужно. Поэтому, не доверяют работе других: мне проще самому сделать, останови рукожопов! Но я напоминаю, у вас в подчинении Ндцать человек. И вы знаете лучше, чем кто бы то ни было из них, что нужно делать.
- И мы начинаем решать все эти проблемы самостоятельно. Вася рукожопит? Иди кофе мне принеси, Вася, я счас всё исправлю. Я лучше знаю, я крутой, мои мохнатые лапищи… Нет, это их другой оперы. Так вот. Нет. Это тупик. Я видел менеджера, скажем, Полуэкта Полуэктовича. Очень весёлый парень, знающий инженер. который делал всё за целую группу. Всё, что угодно, кроме работы менеджера. Сейчас снова в инженерах - счастлив, вроде как.
- Тут я вынужден отступить от собственных канонов. Я пытался нарисовать терракотовых воинов, а получилась эта группа гопников. Так что иллюстрация будет позаимствованной.
- Но суть очень простая: Мне повезло, мне дали столько людей, что я не смог заниматься ничем, кроме них. Реально – 8 человек уже достаточно много, а потом их у меня стало 14, и это вообще ОЧЕНЬ много. Просто нет возможности за них что-то делать, хотя по знаниям я мог сделать 90% их работы. Но так «везёт» не всем.
- Что же делать остальным? Давайте посмотрим короткий ролик на 40 секунд. Он пикселизирован сверх всякой меры, но всёже... После ролика: как, к примеру, это сделать? Отобрать у себя права. Вообще. Можно создать новую учётку, а пароль от старой спрятать в сейф.
- Вариант 2: делать всё руками подчинённого какое-то время. Рано или поздно придёт осознание, что он всё умеет, а может и лучше. И что времени нет на это. Этот же способ мы используем в обучении
- Ну или добиться увеличения вашего подразделения до объёмов, когда за них делать уже не получается. Тем самым вернувшись к моему варианту.
- Но всегда помните, Наша задача сделать так, чтобы команда нарисовала сову.
- А ещё лучше такую. Но как этого добиться, не контролируя каждый их шаг? И тут мы сваливаемся во вторую засаду: тотальный контроль.
- нужно понять, чем занимаются все вокруг нужно понять, какие потоки информации куда бегают до того, какими бы мы общительными не были, мы не представляем всей картины но когда-то нужно и отпускать
- Тут история моего факапа. В начале своего руководства я взял на себя вообще почти весь контроль/
- Я полностью перехватил все потоки данных. Почти все начинающие руководители, которых я знаю, делают это. Возможно, это нормально. Я тоже так сделал, чтобы понять, что вообще происходит с группой. Горизонт планирования значительно расширился ведь, раньше я отвечал только за собственные обязательства, теперь за обязательства всей группы. Так как полного доверия ещё в себе не воспитал, то для этого приходится быть их глазами и ушами, заключать эти договорённости за них и контролировать их исполнение Помимо этого я ставил задачи каждому сотруднику на каждый день. Ей-богу, приходил домой, в 8 или 9 вечера садился за комп и до часу-двух фигачил. Плюс, закрутил режим дня: приход и уход строго по расписанию. Ну тут уже мои личные психологические травмы, плюс, были, увы, поводы, а как по другому справиться я тогда не знал. Между прочим, всё это оказалось очень эффективной штукой: производительность выросла процентов на 3—40, но…
- Обстановочка накалилась так, что даже мне стало заметно. В общем, чуть меня не линчевали. Что ещё хуже, они чуть не поувольнялись. Стало понятно, что нужно что-то делать. Что-то делать... что-то делать... (ходить задумчиво по сцене, перелистнуть в середине этой тирады на следующий слайд.
- ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ? Ну на самом деле, нужно расслабить контроль.
- Ну исходя из уже сказанного очевидно, что нужно расслабить режим, контроль за задачами и вообще булки. Но любой нормальный человек тут же начнёт накидывать возражения к любому подобному действию: страшно же. Да пусть приходят, когда хотят но тогда же будут проблемы с взаимодействием с другими подразделениями и с передачей знаний внутри группы и вообще люлей получу пусть сами задачи будут набирать да они ж работать не будут или делать будут не то, что нужно но всё-таки - работать не будут. Ну ни за что же! и я опять люлей получу
- Ну или вот как-то так. Да? У кого нет подобных сомнений (если захочется с аудиторией поработать)?
- На самом деле единственное, что тут правильно и так и должно быть - последний пункт.
- Понятное дело, что отпустить всех одинаково не получится. Есть синьоры, есть стажёры. Не буду углубляться, есть разные умные теории типа того же ситуационного лидерства херши и бланшара. Варианты есть разные, кого и насколько отпускать.
- Как я сам отважился на это? Я ведь далеко не герой. Совпало несколько событий. Первое, я прошёл Обзор 360. Очень важно, это не инструмент оценки. Это инструмент развития. Мы не смотрим исходя из него - уволить человека или оставить, повысить ему зарплату или лишить премии. Мы показываем ему (причём хорошо бы с другими инструментами), что чувак, вот тут ты себя едёшь как мудак. А вот тут тебя все считают мудаком, хотя ты ок вполне. Репутация пострадала. А вот тут всё наоборот лучше, чем в жизни. Как тебя видят: пиры Руководитель Подчинённые Это именно репутация, не то, какой ты на самом деле Мне 360 показал, что я тот ещё мудак на самом деле - нет. Но проблемы репутации были пара полезных книжек Драйв Дэниэла Пинка. Люди хотят и будут работать, если им обеспечить возможность комфорт и доверие. рекомендация Пименова - Ленсиони - пять пороков команды я оттуда уже ничего и не помню кроме важности доверия внутри команды.
- Плюс к этому мне в этот момент, когда я уже составил представление о том, что и как делается в группе, когда пришло осознание от 360, подогнали две книжки. Одну коуч, нанятый в компании, вторую Лёша пименов. Первая - Драйв, про мотивацию Драйв Дэниэла Пинка. Люди хотят и будут работать, если им обеспечить возможность комфорт и доверие. рекомендация Пименова - Ленсиони - пять пороков команды я оттуда уже ничего и не помню кроме важности доверия
- Я просто расслабился и стал получать удовольствие. Контролировать не что делается, или когда делается. Контролируем, что задача понята правильно и выполняется в срок. Договорился с ребятами, что срок прихода и ухода меня не беспокоит. Мне нужно, чтобы они между 12 и 16 были на рабочем месте, и чтобы суммарно вырабатывали положенное.
- За всё время моего руководства ушёл один человек. Потом вернулся. (от нас, правда, минутка рекламы, вообще мало кто уходит ;)) Плюс теперь проблема: я хотел начинать работать на пару часов раньше положенного, чтобы спокойно начать день, а потом получить немного личного времени. В итоге у меня в 8 утра несколько человек теперь сидит.
- И в 8 вечера - тоже =)
- Что ещё помогает? Знать свою репутацию: я уже говорил про 360. Здорово, если есть осведомители. Не стукачи, которые коллег сдают, а ребята с хорошей аналитикой или пониманием атмосферы в группе, которые не стесняются рассказать вам, если вы что-то не так делаете. Например, были у меня планёрки раз в неделю, где все отчитывались о проделанной за неделю работе. И вот как-то подходит ко мне один из относительно новых на тот момент бойцов. Скажем, четвертьэкт четвертьэктович. Такой весь за справедливость, непримиримый, хотя и несколько конфликтный по той поре. Но честный и стремящийся к улучшению. И вот подходит он ко мне такой, и говорит: Саша, твои планэрки людей угнетают и демотивируют. Вот так прямо и сказал. Я, конечно его уволил тут же. Шутка. Я пошёл и позадавал вопросы некоторым другим ребятам, которых уважал и которым верил как себе. В итоге пришлось эти планэрки просто отменить и делать всэ по другому. Ну и хотья я и говорил, что менеджер это такое - рот закрыл = рабочее место убрал, но вообще меньше говорить и больше слушать. Это всегда хорошо
- Перестать контролировать каждый шаг. Правда. Если у вас больше одного подчинённого, то такой контроль уже займёт слишком много времени. ДА и не будет продуктивным на сколько нибудь большом промежутке времени.
- Контролировать нужно, как я уже говорил, только передачу информации и исполнение задач.