L'articolo parla della figura del facility manager e della sostenibilità ambientale

1. Sostenibilità ambientale e facility management
Cos’è il Facility Management
Il Facility Management è definito dalla IFMA (International Facility Management
Association) come “la disciplina aziendale che coordina lo spazio fisico di lavoro
con le risorse umane e l’attività propria dell’azienda. Integra i principi della
gestione economica e finanziaria d’azienda, dell’architettura e delle scienze
comportamentali e ingegneristiche”. Questa la definizione di IFMA. Detto in altri
termini, il Facility Management è il processo di progettazione, implementazione e controllo attraverso il quale le facility
(ovvero gli edifici e i servizi necessari a supportare e facilitare l’attività dell’azienda) sono individuate, specificate,
reperite ed erogate allo scopo di fornire e mantenere quei livelli di servizio in grado di soddisfare le esigenze aziendali,
creando un ambiente di lavoro di qualità con una spesa il più possibile contenuta.
Quello del Facility Management è perciò un approccio integrato che, attraverso la progettazione, pianificazione ed
erogazione di servizi di supporto all’attività principale dell’azienda, mira ad aumentare l’efficacia dell’organizzazione e a
renderla capace di adattarsi con facilità e rapidità ai cambiamenti del mercato.
I tre aspetti principali che caratterizzano la disciplina del Facility Management sono quello strategico, quello analitico e
quello gestionale­operativo
L’aspetto strategico concerne ogni decisione relativa alla politica di gestione e reperimento dei servizi, di distribuzione
delle risorse da impiegare per supportare gli obiettivi corporate (predisposizione e gestione del budget, ripartizione dei
costi, ecc.), di scelta del fornitore, ecc.
L’aspetto analitico è relativo alla comprensione delle necessità dei clienti relative ai servizi, al controllo dei risultati
della gestione e dell’efficienza nell’erogazione del servizio, all’individuazione di nuove tecniche e tecnologie che
supportino il business aziendale. Si tratta quindi di un aspetto fondamentale per far sì che il Facility Management
contribuisca fattivamente al conseguimento degli obiettivi dell’azienda.
L’aspetto gestionale­operativo concerne la gestione e il coordinamento di tutti i servizi complessivamente intesi (non
dei singoli servizi) e include la definizione di sistemi e procedure e l’implementazione e reingegnerizzazione dei
processi di erogazione.
Il termine “facility” sta ad indicare sia l’immobile dove viene svolta l’attività lavorativa, sia tutte le attività di servizio.
Quando parliamo di facility indichiamo dunque il contenitore dell’attività lavorativa ma anche tutti i servizi necessari a
renderla possibile. Possiamo perciò dire che l’area di applicazione della disciplina è quella della gestione strategica di
immobili e servizi ovvero di tutte quelle attività di supporto al business di un’azienda.
Le “Facility” possono essere classificate in tre macroaree: servizi all’edificio, allo spazio e alle persone:
Servizi all’edificio: questa macroarea racchiude tutte le attività volte al mantenimento dell’immobile e di tutti i
suoi impianti e strutture. L’obiettivo finale di questi servizi è garantire la continuità di funzionamento dell’edificio
inteso come “scatola” all’interno della quale l’azienda svolge la propria attività, nel rispetto delle normative in
materia di igiene degli ambienti di lavoro, di sicurezza e di uso razionale dell’energia.
Servizi allo spazio: l’obiettivo in questo caso è fare in modo che lo spazio di lavoro sia un supporto utile per
l’azienda, facilitando i processi di creazione del valore, di comunicazione, di socializzazione e di creazione e
circolazione della conoscenza. Come è facile immaginare, quindi, questo gruppo di servizi presenta un alto
livello di complessità dal punto di vista dell’organizzazione.
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2. Servizi alle persone: è una macroarea molto vasta che include elementi quali ad esempio la ristorazione, la
gestione documentale, la reception, l’igiene ambientale, la sicurezza, ecc. Si tratta in pratica di un insieme di
attività che mirano ad incrementare la produttività, il benessere e la fidelizzazione di chi lavora per l’azienda.
Spesso l’esternalizzazione, o outsourcing dei servizi, viene considerata erroneamente un sinonimo di Facility
Management. I due concetti appartengono in realtà a due piani completamente distinti.
Il Facility Management è una disciplina che guarda all’edificio strumentale e ai servizi di supporto come elementi
strategici per la gestione aziendale. L’outsourcing è semplicemente una delle possibili leve a disposizione del Facility
Manager impegnato nel realizzare la gestione ottimale dei servizi.
L’esternalizzazione deve essere effettuata in coerenza con un principio fondamentale: ogni volta che un’azienda
impegna risorse interne per attività o funzioni che altri potrebbero svolgere con maggiori efficienza, capacità e qualità,
essa comprime il suo valore strategico e sacrifica potenziale vantaggio competitivo. Per non incorrere in tale criticità
l’azienda ricorre ad imprese esterne in grado di svolgere le attività richieste in modo eccellente.
Per outsourcing si intende dunque il processo attraverso il quale un’impresa, dopo aver valutato le più opportune
strategie di presidio delle proprie competenze, affida ad una realtà esterna, mediante forme contrattuali aventi
caratteristiche specifiche quanto a durata e soluzioni organizzative offerte, la gestione operativa di una o più funzioni,
catene di attività o elementi del sistema di business precedentemente svolti all’interno.
La scelta relativa al grado di esternalizzazione e alle modalità di ricorso al mercato non può prescindere dall’analisi
dello status quo ed in particolare dall’analisi del Facility Department in termini di competenze, ruoli e responsabilità
Storia del Facility Management
La disciplina del Facility Management nasce negli Stati Uniti all’inizio degli anni 1980 in un periodo non semplice per
l’economia nordamericana; le aziende locali si trovarono infatti a fare i conti con un mercato che, in breve tempo,
aveva radicalmente mutato le sue caratteristiche. Fu una sorta di effetto domino: le barriere geografiche, almeno dal
punto di vista della circolazione delle merci, divennero meno rigide; l’emergere di un’offerta maggiormente differenziata
rispetto al passato portò una maggiore libertà e una più ampia possibilità di scelta; l’evolversi delle esigenze dei
consumatori modificò profondamente il rapporto tra fornitore e cliente. Quest’ultimo infatti iniziò richiedere prodotti e
servizi personalizzati e le aziende statunitensi, che avevano puntato sulle economie di scala standardizzando la
produzione, si scoprirono incapaci di rispondere a tale esigenza. I consumatori sceglievano in modo sempre più
attento e consapevole ricercando precise caratteristiche e non più basando la propria scelta sulla fiducia, puntando
sull’offerta più conveniente e non semplicemente sul prezzo più basso. Questo fenomeno si diffuse in tutti i settori
industriali e al prodotto si affiancò inesorabilmente una componente servizio che sempre più rese evidente la
differenza tra un fornitore e un altro.
Come diretta ed inevitabile conseguenza, la competitività si innalzò drammaticamente e le aziende statunitensi si
resero conto in breve tempo che senza un cambiamento di rotta non avrebbero avuto alcuna possibilità di reggere
l’urto di quelle giapponesi: troppa la capacità dei nipponici di seguire e guidare il veloce sviluppo tecnologico in atto e
di far fronte al ridotto ciclo di vita dei prodotti.
Diventò così chiara la necessità di una profonda trasformazione. Non si trattava di applicare correttivi, ma di ripensare
l’organizzazione stessa dell’azienda per renderla capace di affrontare il nuovo mercato. Era richiesta una maggiore
rapidità nell’attività decisionale, e di conseguenza un aumento della concentrazione delle risorse sul business
principale dell’azienda. In altre parole le aziende nel periodo di espansione successivo alla II guerra mondiale avevano
reinvestito i cospicui utili diversificando i propri business; si erano così ingrandite velocemente diventando, in alcuni
casi, dei giganti governati da strutture fortemente gerarchiche.
Nel mutato contesto economico le aziende si resero conto che i minori costi di prodotto venivano più che annullati da
enormi costi di struttura e che il peso della gerarchia impediva di rispondere in tempi adeguati alle sollecitazioni
esterne. Inoltre la politica di diversificazione aveva generato organismi incapaci di controllo perché la crescita era stata
più veloce degli strumenti progettati per gestirla.

3. Le aziende cominciarono dunque a ricercare modi per rendere flessbile le strutture dei costi, aumentare la capacità di
guida e controllo e la propria reattività su un mercato più difficile e competitivo.
La strada più seguita fu esattamente inversa rispetto a quella intrapresa negli anni precedenti. Attraverso spin­off (la
nascita di nuove imprese letteralmente estrapolate dal corpo di grandi aziende) e strategie chiamate di break­up (uscita
dell’organizzazione da quelle competenze di business non distintive e in cui l’azienda non è in grado di far valere le
proprie capacità competitive), la grande organizzazione trasformava costi fissi in costi variabili e guadagnava
flessibilità.
Questo modo di operare ha perciò trasferito sul mercato passaggi che prima avvenivano all’interno delle aziende. Da
sottolineare inoltre il sempre maggiore riconoscimento delle competenze distintive e dunque delle risorse umane come
componente fondamentale nella creazione del valore aziendale. Da qui la necessità di servizi che supportassero
l’attività principale e al tempo stesso contribuissero ad attrarre e trattenere le migliori risorse umane. Tra le strategie
messe in atto per il superamento della crisi vi è dunque l’individuazione del valore delle attività di servizio come
elemento basilare per il business e la conseguente necessità di gestirle. È questo che determina la nascita della
disciplina del Facility Management e del ruolo del Facility Manager.
Il Facility Manager
Il Facility Management presuppone l’integrazione di una serie di attività e una struttura di gestione che, oltre a
competenze economico­finanziarie, deve possedere cognizioni specifiche di tipo ingegneristico, architettonico,
organizzativo e relazionale. Tale struttura di gestione è chiamata Facility Department con a capo il Facility Manager.
La responsabilità del Facility Manager è assai ampia e comprende l’area strategica, di analisi e controllo e gestionale­
operativa relativamente al patrimonio immobiliare strumentale, ai servizi tecnici, accessori, generali, ecc. Le prime due
aree sono da considerarsi strategiche per l’azienda e costituiscono l’attività predominante del Facility Manager, alle
quali dedica, o dovrebbe dedicare, la maggior parte del proprio tempo e delle proprie energie.
Questa figura professionale si caratterizza per un elevato livello di managerialità; il Facility Manager ha infatti
necessità di conoscere a fondo le strategie aziendali per poter progettare servizi e spazi di lavoro utili ad agevolare il
cambiamento e contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Entrando più nel dettaglio il Facility Manager durante la propria giornata lavorativa svolge compiti diversi ma al tempo
stesso integrati tra loro:
Attività relazionale e decisionale, che concretamente si realizza mediante riunioni con il Top Management e/o
con i Manager delle diverse Business Unit, con l’obiettivo di definire le strategie e le politiche di gestione delle
facility e di individuare le necessità di servizio;
Gestione economico finanziaria ovvero previsioni di spesa, stesura budget, benchmarking, analisi degli
scostamenti budget­consuntivo, definizione modalità di ripartizione costi, ed altre attività similari;
Controllo ovvero analisi dei risultati della gestione (attraverso la reportistica fornita dai fornitori di servizio), visite
ispettive allo scopo di monitorare la qualità dei servizi, riunioni con i fornitori, ed altre attività similari.
È inoltre responsabile della progettazione dei servizi (stesura procedure operative, definizione strategie e piani di
manutenzione, ecc) e della gestione operativa (ricezione richieste dal cliente, contatto con i fornitori, ecc..). Queste
attività sono svolte direttamente dalla struttura del Facility Department (che può essere interna, esterna o mista).
Il Facility Manager deve inoltre avere le competenze di un Project Manager dato che riveste questo ruolo quando sono
in atto progetti di cambiamento organizzativo che comportano la realizzazione di nuovi spazi di lavoro, il trasferimento
della sede aziendale, nuove costruzioni e/o ristrutturazioni, progettazione e design di interni, ecc.
In definitiva, il Facility Manager deve non solo saper maneggiare numeri e bilanci, e gestire risorse, ma anche essere
in grado di interpretare le strategie dell’azienda, coglierne le esigenze presenti e future e utilizzare i migliori strumenti e
la metodologia più adatta di controllo. Deve inoltre saper utilizzare gli strumenti più idonei a influenzare le scelte
dell’azienda e a veicolare il cambiamento; deve quindi riuscire ad intervenire nel contesto dello sviluppo del business
con una notevole capacità di coinvolgimento e integrazione di persone, risorse e strutture.

4. Ing.Pietro Salomone – Building Manager Strategist
per maggiori informazioni visita il sito www.buildingmanagerstrategust.wordpress.com
Moderato da : Leila Bizziccari (../../member/19/)
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