1. The Effects of Outsourcing,
Offshoring & Distributed Product
Development Organizations on the
NPD process
Mojdeh Joharzadeh
Mahan Sepehri
Sina Tarighi
Pooyan Faizian
5. Terminology
DPD (Distributed Product Development):
All of the arrangements that rely on cross-organizational
cooperation in NPD
• It also includes joint ventures and open-source
networks
6. Terminology
Lead organization:
The organization that appears as a hub to
organize other organizations.
Lead firm:
The firm in which the lead organization resides.
7. Terminology
Joint venture:
Develops when a small number of organizations
play the role of lead organization
Open source network:
Develops when more than a small number of
organizations act as lead organizations
8. Terminology
Suppliers :
All organizations involved in DPD other than the
lead organization
Component:
The portion of the product provided by a supplier
organization
9. Terminology
• Partial outsourcing:
when the lead organization executes some
percentage of projects and outsources the
reminder
10. DPD & Coordination
• The coordination process:
ensures information flows, cooperation, and
collaboration across the multiple actors in the
NPD process
11. Complexity of
DPD
Exceptions Interruptions
Need to
Interruption
management
DPD & Coordination
Why coordination is needed in DPD?
Most of organizational coordination mechanisms exist
to manage the interruptions
12. DPD & Coordination
Why coordination is needed in DPD?
Interruptions
One
organization’s
task
An inferior
component
Two or more
organizations’
tasks
Inferior
components
Undesirable
interactions
among the
components
Coordination is also mentioned as “Product Integration” in DPD to
include cross-organizational problems as well as technical issues.
13. DPD & Coordination
• How DPD complicates product integration??
– Number of organizations
– Cultural dissimilarity
– Geographical isolation
14. DPD & Coordination
Number of
involved
organizations
Number of
organizational
barriers
Difficulty of
product
integration
Number of Organizations
Extreme examples: open source networks, like Wikipedia
Successful cases have:
o Tiered Structure
or
o Modular Structure
15. DPD & Coordination
Cultural Dissimilarity
• Degree of dissimilarity will increase when
organizations are:
– Separated by departmental, divisional or firm
boundaries
– In dissimilar industries
– Different in age, size or both
– Have different national business cultures
16. DPD & Transformation
Transformation:
Converting the final product concept into the
delivered product
17. DPD & Transformation
Communication failures in transformation
Most Product development communications still
occurs largely through:
Physical
meetings
Telephone
calls
Electronic
Mail
18. DPD & Transformation
Communication failures in transformation
Media richness:
the bandwidth at which information can be
communicated without error
Physical
meetings
Telephone
calls
Electronic
Mail
19. DPD & Transformation
Communication failures in transformation
Forces that might attenuate communication would
be those that encourage a substitution of physical
meetings by telephone calls or telephone calls by
e-mails:
Geographical distance: reducing the likelihood of
physical meetings
Time zone difference: reducing the likelihood of
telephone calls in favor of e-mails
Language differences: reducing the likelihood of
other modes of communication in favor of e-mail
20. DPD & Transformation
Communication failures in transformation
In general Product development the primary means
used by organizations to manage interruptions
are hierarchies and incentives but in DPD it is
more complicated:
Hierarchy: it will be much less effective as the level
of the lowest ranking manager with authority
over participants in both organizations, increases.
in cases of outsourcing there will be no common
management.
21. DPD & Transformation
Communication failures in transformation
Incentives:
may help but designing incentives’ structure will
be complicated by the fact that the ultimate
owners and objectives of the two
organizations will differ.
22. DPD & Transformation
The vicious cycle of interruptions
Unresolved interruptions can create a vicious
cycle that interferes with the integration of
various suppliers’ components into a coherent
final product.
24. DPD & Transformation
Improving managerial coordination during transformation
Managerial “bandwidth” can be increased
through:
supplier
selection
Partitioning
Information
Systems
25. DPD & Transformation
Improving managerial coordination during transformation
supplier selection
Important factors in selection of suppliers in DPD:
The alignment of long- and short-term objectives
Committing in advance to price and quantity
objectives
Mutual ownership arrangement
26. DPD & Transformation
Improving managerial coordination during transformation
supplier selection
Important factors in selection of suppliers in DPD:
An extensive knowledge by the lead organization of
the supplier’s capabilities and future technological
roadmap
facilitate product integration
Prevent lock-in to an inferior technology
27. DPD & Transformation
Improving managerial coordination during transformation
Partitioning
Goal: design the bundle of tasks assigned to each
firm to be as self-contained as possible.
Tool: Design Structure Matrices (DSMs) which map
interdependencies between functions in a project
Benefits: minimizing the communication necessary
between different organizations which necessarily
reduce the number of miscommunications or other
interruptions
28. DPD & Transformation
Improving managerial coordination during transformation
Information Systems - benefits
Aiding coordination directly by making
information processing less costly
Making the governance of the project more
efficient
Creating social conventions around which
firms can coordinate their activities, thus
limiting the need for a hierarchical authority to
promote coordination.
29. DPD & Transformation
Improving managerial coordination during transformation
Information Systems
B-2 “stealth” Bomber:
An aircraft that was designed by four firms
almost entirely by computer.
The key information systems used in the project
were:
1- a common access database to manage part
designs
2- an advanced system to perform structural
analysis
30. DPD Search & Selection
• In contrast to coordination and transformation, search is the
process that identifies potential combinations of suppliers,
technologies, and market opportunities that could potentially
benefit the lead organization
• Selection chooses among these new combinations for
projects that will be invested in
• We combine them together because many of the impacts of
DPD upon these processes simultaneously span both
processes.
30
31. • Success of lead organizations comprises those
difficult to imitate capabilities
• In house technology is one of them
• Keeping in house technological capabilities outside is
undesirable (Depending on market conditions)
• Outsourcing component technology is especially
beneficial
31
Benefits of DPD to search & selection
Access to technology
32. Cost & Quality
• A supplier may provide superior cost & quality
than can be found in house
• It can be because of economies of scale, scope,
market competition or geography
32
33. Surge Capacity
• A lead organization may lack enough capacity in
house to produce or deliver a component
• If development is bundled with delivery, it may be
impractical to retain it in house and can
outsource it to a supplier
• The ultimate effect of DPD is to allow potential
projects and avoid being discarded because of
inadequate in house capacity
33
34. Leveraging knowledge brokers
• Sometimes the range of technologies and
capabilities is felt to be insufficient
• Specially if the firm is in an industry that is too
inward-looking
• Involving a technological broker firm can be
useful in this case
34
35. Risks of DPD to search & selection
• One inevitable side effect of distributing control
over portions of NPD among multiple
organizations is conflict
• Briefly, hold-up costs occur when a supplier
extracts extra rents from a lead organization
because can not be easily replaced
• Sourcing to two or more suppliers can ameliorate
this problem
35
Hold-up costs
36. Information leakage
• Another risk of DPD is that some vital information
leak through a supplier (perhaps inadvertently)
• Leakage may improve the options available to the
lead organization’s competitor during their search
process
• Information leakage can be ameliorated with
appropriate contract
36
37. Loss of component expertise
• Another risk in the selection phase is that once a
component is sourced outside, that organization’s
capability to understand the technology deteriorate
• The effects of this are far reaching, influencing future
search, selection and transformation process
• The other effect is that the reduced component
expertise interferes with proper integration of the
component into the product as a whole
37
38. Case Study
OFFSHORE NEW PRODUCT
DEVELOPMENT: SURVEY RESULTS
Kenneth L. Kraemer, Jason Dedrick, Debora Dunkle
University of California, Irvine
February, 2009
http://pcic.merage.uci.edu/papers/2009/HardwareSurveyResults.pdf
38
39. Survey Respondents
• US-Based Electronics manufacturers in 2008
• Drivers, obstacles, performance & management
practices
• Telephone survey, conducted by Abt SRBI
• 423 Electronic manufacturer Companies
39
40. Figure 1. Firms size of offshore versus non-offshore firms
40
41. 41
Figure 2. Percent of firms with offshore NPD by firm size
می دانیم که در سالهای اخیر استفاده از outsourcing و offshoring در سازمان ها بسیار رواج یافته است به طوریکه حتی در فعّالیّت هایی مانند توسعه محصول جدید نیز گاهی از آنها استفاده می شود. بنابراین لازم است که اثرات استفاده از اینگونه همکاری های بین سازمانی در NPD را مورد بررسی قرار دهیم. نکته دیگر اینکه زمانی که از چنین آرایش های بین سازمانی ای _که در آنها چند سازمان با وجود جدا بودن مرزهای جغرافیایی یا سازمانی با همدیگر کار می کنند تا فرآیندهای بیزنسی را به انجام برسانند_ در توسعه محصول جدید استفاده می کنیم، این را Distributed Product Development یا به اختصار DPD می نامیم.
همانجور که می دانیم توسعه محصول جدید شامل چهار فرآیند می شود که عبارتند از search، selection، transformation و coordination. ما در این ارائه تاثیر DPD را بر هر یک از این فرآیندها بررسی می کنیم. امّا قبل از آن و در ابتدا واژه هایی را که در این بحث مورد استفاده قرار خواهیم داد به دقّت تعریف می کنیم. در پایان نیز یک case study را مطرح می کنیم.
در ادبیّات کلمه outsourcing توسّط نویسندگان مختلف به معنی های متفاوتی به کار رفته است. به طور کلّی هنگامی که یک سازمان برخی از فعالیتها یا فرایندهای کسب و کار خود را به عرضهکنندهای در بیرون از شرکت یا سازمان خود بسپارد این عمل را outsourcing مینامند. بعضی از نویسنده ها این کلمه را در مورد پروژه هایی به کار می برند که زمانی در خود شرکت انجام می شده اند و بعدها به شرکت های دیگر سپرده شده اند. بعضی نیز این کلمه را برای پروژه هایی به کار می برند که هیچگاه در داخل شرکت انجام نشده اند. در بعضی شرکت ها مثل جنرال الکتریک و IBM از این کلمه برای توصیف روابطی که با سازمان های دیگر درون خود ِ شرکت دارند استفاده می شود! ما در اینجا کلمه outsourcing را برای توصیف روابط بین سازمان ها در شرکت های مختلف به کار می بریم.
و کلمه offshoring را نیز در مواردی به کار می بریم که یک شرکت بخشی از فعّالیّت های خود را به کشورها یا مناطق دیگر از لحاظ جغرافیایی منتقل کند، مستقل از اینکه سازمان های درگیر جزء یک شرکت باشند یا جزء شرکت های متفاوت. این کار اغلب به دلیل کاهش دادن هزینه ها انجام می شود.
به خاطر اینکه خیلی از چالش هایی که در توسعه محصول با آنها مواجه هستیم، در outsourcing و offshoring و دیگر arrangement های سازمانی مشابه اند، بهتر است که یک کلمه داشته باشیم که همه این معانی را در بر بگیرد. این کلمه عبارت است از distributed product development یا به اختصار، DPD که تکیه آن بر همکاری های بین چند سازمان در فرآیند توسعه محصول جدید می باشد. این کلمه به جز برون سپاری و offshoring شامل انواع دیگر ترکیب های سازمانی نیز می شود. مثلاً joint venture ها و یا open source network ها.
وقتی که تقسیم بندی های شفاف، دقیق و کاملاً منفک برای یک پروژه وجود نداشته باشد، معمولاً یکی از سازمان ها به عنوان یک مرکز یا محور عمل می کند که فعّالیّت های بقیه سازمان های درگیر را سازماندهی کند. به این سازمان lead organization می گوییم و شرکتی که این سازمان به آن تعلّق دارد را lead firm می نامیم.
ممکن است تعدادی بیشتر از یک سازمان با هم نقش lead organization را بازی کنند. در صورتی که تعداد آنها کم باشد، بهشان می گوییم joint venture و اگر تعدادشان زیاد باشد، open source network نامیده می شوند.
بقیه سازمان هایی که در فرآیند DPD درگیر هستند به جز lead organization، supplier نامیده می شوند و این مستقل از این است که آن سازمان ها جزء شرکتی که lead organization به آن تعلّق دارد ( یعنی lead firm) باشند یا خیر. به قسمتی از محصول نهایی که توسّط یک سازمان عرضه کننده تولید می شود نیز component گفته می شود.
زمانی که lead organization بعضی از component های پروژه را خودش طراحی و تولید می کند و بقیّه را به شرکت دیگری می سپارد این را partial outsourcing می نامیم. مثلاً یه وقتی فورد موتور یک تعدادی از ماژول های موتورهای الکترونیکی اش را خودش تولید می کرد و توسعه بقیه قطعات را به موتورولا سپرده بود.
در اینجا به بررسی اثرات DPD بر فرآیند coordination می پردازیم. Coordination به همکاری بین بازیگر های مختلفی که در فرآیند NPD درگیر هستند و جریان یافتن صحیح اطّلاعات بین آنها توجّه می کند.
حالا اصلاً چرا به coordination نیاز است؟ با توجّه به اینکه فرآیند توسعه محصول پیچیده است و معمولاً شامل ابهامات زیادی در زمینه فرآیندها، بازاریابی، نکات فنّی و غیره می باشد، موقعیّت های زیادی ممکن است پیش بیایند که از قبل قابل پیش بینی نبوده اند. بنابراین تعیین و طراحی اصول و norm ها و قواعدی که افراد در هر یک از این موقعیّت ها باید رعایت کنند، دشوار می باشد. بنابراین معمولاً در طول اجرای پروژه توسعه محصول به اصول و رویّه های استاندارد عملیّاتی exception های زیادی وارد می شود و همین باعث می شود که فعّالیّت های روتین دچار interruption های زیادی شوند. در اینجاست که ما نیاز پیدا می کنیم که این interruption ها را مدیریّت کنیم و بیشتر مکانیسم های coordination مثل ساختارهای سلسله مراتبی، قراردادها، سیستم های اطلاعاتی و تقسیم بندی وظایف نیز برای مدیریت این interruption ها به وجود آمده اند. مدیریت موفقیت آمیز interruption ها برای موفقیت توسعه محصول ضروری است.
Interruption هایی که در طول اجرای پروژه توسعه محصول ممکن است به وجود بیایند کلّاً به دو دسته تقسیم می شوند. دسته اوّل آنهایی که مربوط به وظایف یک سازمان می شوند و دسته دوّم آنهایی که مربوط به وظایف دو یا چند سازمان می شوند. در دسته اوّل، مشکل پیش آمده مربوط به نامناسب بودن یک component می شود. این component ممکن است یک قطعه فیزیکی نامرغوب، یک ماژول نرم افزاری، یک المنت ِ سرویس یا عدم تحویل به موقع یک task باشد. امّا در دسته دوّم به جز اینکه ممکن است مشکل مربوط به نامناسب بودن برخی component ها باشد، این احتمال نیز وجود دارد که بین component ها ارتباط مناسب به وجود نیامده باشد.
این مشکل در DPD که هر قطعه از محصول توسّط سازمان متفاوتی طراحی، تست و پشتیبانی می گردد، تشدید می شود و می تواند موفقیت پروژه را تهدید کند. این عدم هماهنگی ها به جز مسائل فنّی، ممکن است از وجود مشکل در ارتباطات بین سازمانهای درگیر سرچشمه بگیرد. بنابراین مدیریت موفقیت آمیز interruption ها در کلّ پروژه نیازمند هماهنگ کردن همه مشارکت کنندگان در پروژه فراتر از مرزهای سازمانی است تا محصول نهایی که به دست مشتری می رسد بتواند ویژگی های مورد نظر را داشته باشد. به فرآیند coordination در DPD، product integration نیز گفته می شود و این کلمه هم شامل مفهوم هماهنگی بین اجزای محصول از لحاظ فنّی و هم شامل مفهوم هماهنگی بین سازمان های درگیر می شود.
کلّاً distributed product development از سه طریق product integration را پیچیده می کند: افزایش تعداد سازمان ها درگیر، وجود عدم تشابهات فرهنگی و پراکندگی جغرافیایی سازمان های درگیر. در ادامه هر یک از اینها را بررسی می کنیم.
وقتی که تعداد سازمان های درگیر در پروژه زیاد می شود، تعداد موانع سازمانی که باید بر آنها فائق آمد نیز به تبع آن زیاد می شود و بنابراین هماهنگ کردن پروژه سخت تر می شود. در واقع هر چقدر سازمان های درگیر تعدادشان زیاد تر شود، یکپارچه سازی سخت تر است. مثلاً در open source network ها که تعداد سازمان ها بسیار زیاد می شود و به سمت بینهایت می رود و خود سازمانها نیز در واقع معمولاً به یک نفر محدود می شوند، مثل دیکشنری آنلاین ویکیپدیا، مدیریت کردن و هماهنگ کردن پروژه بسیار دشوار می شود.
با این وجود کیس هایی وجود دارند که در این زمینه بسیار موفّق عمل کرده اند و آنها عموماً دو نوع ساختار داشته اند:
ساختار چند لایه ای
اینجوری است که یک تعداد کمی از مشارکت کنندگان، دارای حق نهایی اصلاح محصول هستند. تعداد دیگری که بیشتر هستند ولی هنوز تعدادشان نسبت به کل شبکه کم است، در توسعه محصول نقش مهمی ایفا می کنند ولی به اندازه گروه اوّل اختیار ندارند. و بخش عمده مشارکت کنندگان، محدود به این هستند که bugهای محصول را شناسایی کنند و تلاشهای کوچک برای اصلاح آنها انجام دهند.
ساختار modular که آن را در آینده توضیح می دهیم.
فرهنگ شامل اصول، norm ها، فعّالیّت ها و امور روتین یک سازمان می شود. هر چقدر تفاوت فرهنگی بین دو سازمان بیشتر باشه، ایجاد هماهنگی بین آنها سخت تر خواهد بود و به خاطر اینکه رویّه های عملیاتی استاندارد در دو سازمان متفاوت اند، interruption های بیشتری رخ خواهند داد. این interruption ها ممکن است حتی در مسائلی مثل timing یا تعداد مراحل توسعه محصول در هر شرکت باشند. مثلاً مدیرعامل یک شرکتی که با بوئینگ همکاری داشته می گوید ما حتی با زبان های مختلفی حرف می زنیم. برای یک چیز واحد دو کلمه ی متفاوت داریم! و برای انجام یک کار-مثلاً ارزیابی کیفیّت اجزا- راه های مختلفی داریم.
تفاوت های فرهنگی بین دو شرکت وقتی افزایش پیدا می کنند که:
از لحاظ تقسیم بندی های اداری و شرکتی از هم جدا شده باشند. چون در این صورت با هم ارتباطی ندارند.
در صنایع مختلفی کار کنند.
از لحاظ عمر و سایز متفاوت باشند. زیرا یک سازمان با افزایش سن و سایز، نسبت به پذیرش تغییرات اینرسی پیدا می کند.
فرهنگ های ملّی متفاوت داشته باشند. مثلاً کلمه “yes” در کشورهای مختلف معنی های متفاوتی می دهد. در آمریکا بیان این کلمه به این معنی است که ”با نظر شما موافق هستم“ در حالی که در بسیاری از کشورهای دیگر فقط به این معنی است که ”حرف شما را شنیدم“
Transformation عبارتست از فرایند تبدیل concept نهایی محصول به محصول قابل ارائه
در DPD ارتباطات عموما از طریق 3 مجرا انجام می شود: ملاقات حضوری، تماس تلفنی و پست الکترونیک
Media richness میزان توانایی یک مجرای ارتباطی برای انتقال صحیح اطلاعات است. واضح است که Media richness ملاقات حضوری بیشتر از تماس تلفنی و آن نیز بیشتر از پست الکترونیک می باشد.
بنابراین موضوعاتی که سبب اختلال در ارتباط می شوند، موضوعاتی هستند که سازمان ها را مجبور سازند که از مجرای ارتباطی با Media richness پایین تر استفاده نمایند.
دوری جغرافیایی: سبب می شود که سازمان ها به سمت استفاده از تماس تلفنی به جای ملاقات حضوری سوق داده شوند.
اختلاف ساعت: سبب می شود که سازمان ها از پست الکترونیک به جای تماس تلفنی استفاده نمایند.
تفاوت زبان: سازمان ها را به استفاده از پست الکترونیک به جای استفاده از مجراهای ارتباطای دیگر ترغیب می کند.
در فرایندهای معمول NPD سازمان ها از دو ابزار برای حل مشکلات پیش آمده استفاده می کنند. این دو ابزار عبارتند از سلسله مراتب سازمانی و محرک های انگیزشی. اما در DPD استفاده از این ابزارها به مراتب پیچیده ترند. هرچقدر سطح پایین ترین مدیر مسئول مشترک سازمانها بالا رود، تاثیر این عامل کمتر خواهد شد. در موارد Outsourcing سازمان های درگیر هیچ مدیر مسئول مشترکی ندارند.
طراحی یک ساختار انگیزشی برای سازمان های مشغول در DPD پیچیده تر است. زیرا Owner ها و اهداف سازمان های درگیر با یکدیگر متفاوت است.
وقفه ها و مشکلات پیش آمده ی حل نشده می تواند منجر به ایجاد یک سیکل معیوب شود که این سیکل معیوب سبب اختلال در هماهنگ سازی اجزای مختلف محصولات می شود.
عواملی که در زیاد شدن نرخ تولید interruption ها موثرند عبارتند از تعداد سازمان های درگیر و متوسط اختلاف فرهنگی سازمان های درگیر. اگر نرخ حل این interruption ها کمتر از نرخ تولید آن ها باشد، سبب انباشته شدن Interruption های حل نشده بر روی هم می شود که این عامل سبب می شود سازمان های درگیر فرضیات نادرست و یا یک سری فرضیات کمکی کلی را برای حل این interruption ها در نظر بگیرند. همین فرضیات نادرست خودش منجر به ایجاد Interruption های جدید می شود و این سیکل معیوب ادامه پیدا خواهد کرد.
جهت ایجاد نشدن این سیکل معیوب می توانیم از 3 ابزار بهره بگیریم:
انتخاب صحیح Supplier ها
Partition کردن وظایف
سیستم های اطلاعاتی
عوامل مهم در انتخاب Supplier:
هماهنگی میان اهداف کوتاه مدت و بلند مدت Leader و Supplier
اگر چنین هماهنگی ای موجود نباشد سازمان ها می توانند خودشان را ملزم به یک سری قواعد از پیش تعیین شده مانند قیمت و تعداد محصولات تولید شده نمایند.
عامل دیگری که می توان از آن نام برد ایجاد یک Ownership مشترک در سازمان های Leader و Supplier است.
اطلاع دقیق Leader از توانایی ها و نقشه ی راه تکنولوژی آینده ی Supplier از دیگر عوامل موثر در انتخاب Supplier است. این اطلاعات سبب می شود که یکپارچه سازی اجزای محصول ساده تر شود و از ایست تکنولوژیکی سازمان ها جلوگیری می کند.
مورد بعدی Partitioning است.
هدف این ابزار تقسیم وظایف میان سازمان ها به صورت مجموعه ای از وظایف است که به یکدیگر وابستگی نداشته باشند.
ابزاری که برای Partition کردن وظایف می توانیم استفاده کنیم، ماتریس های ساختار طراحی یا DDSM ها هستند. این ماتریس ها ارتباطات میان functionهای مختلف یک پروژه را map کرده و با در نظر گرفتن توانایی های supplierهای مختلف می توان این function ها را به هر یک از supplier ها تخصیص داد.
فواید استفاده از این روش این است که میزان ارتباطات ضروری میان سازمان های مختلف را کاهش می دهد که این موضوع سبب کاهش interruption ها می شود.
فواید استفاده از سیستم های اطلاعاتی صحیح:
کاهش هزینه ی تحلیل اطلاعات با استفاده از هماهنگی های مستقیم
کارآمد سازی بیشتر راهبری پروژه
ایجاد یک سری قواعد که شرکت های مختلف می توانند حول آن فعالیت های خود را هماهنگ کرده و نیاز به وجود یک مسئول رده بالاتر را کاهش می دهد.
یک Case موفق استفاده از Information system مربوط است به یک محصول هواپیمای بمب افکن که توسط 4 سازمان مختلف و تقریباً با استفاده از کامپیوتر طراحی شد.
سیستم های اطلاعاتی اصلی که توسط این شرکت ها استفاده شده عبارت بود از:
یک دیتابیس با دسترسی عمومی که برای مدیریت طراحی قطعات مختلف استفاده می شد.
یک سیستم پیشرفته ی کامپیوتری که وظیفه ی تحلیل ساختاری را برعهده داشت.
به رغم coordination و transformation، search می تواند سک ترکیب بالقوه از تامین کنندگان، تکنولوژی، و فرصت های بازار شناسایی کند که می تواند به سازمان رهبر کمک کند. Selection از میان ترکیب های مختلف ممکن که سازمان می تواند روی آن ها سرمایه گذاری کند انتخاب می نماید. ما در اینجا این دو مقوله را ترکیب می کنیم چرا که اکثر تاثیرات DPD روی فرایندها همزمان هر دو مقوله را شامل می شود. این ارتباط تگاتنگ بین search و Selection در اکثر مقاله ها مورد توجه بوده است.
برای مدیریت درست این دو مقوله، سازمان نیاز داردتا یک چشم انداز، ماموریت اهداف و ... یکپارچه داشته باشد. همچنین می باید محیط اطرافش را به دقت مطالعه نموده و بشناسد از قبیل تکنولوژی، نیاز های مشتری و ... . دلایل زیادی برای استفاده از DPD وجود دارد که می توان به موارد زیر اشاره کرد.
دستیابی به تکنولوژی:
موفقیت یک سازمان رهبر در بسیاری از واقع وابستهاست به یک سری توانایی های کمیاب و غیر قابل تقلید یا تخصص های منحصر به فرد که تکنولوزی می تواند یکی از ان ها باشد. با توجه به شرایط بازار، تکنولوژی درون شرکت را بیرون دادن جالب نمی باشد اما می توان در شرایطی که یک جزء غیر اساسی وجود دارد آن را بون سپاری کرد و از تکنولوژی سایرین استفاده نمود.
یک تامین کننده ممکن است بتواند یک کیفیت و قیمت بسیار مناسبی را برای برخی از اجزا فراهم کند که این مطلب می تواند به دلیل صرفه به مقیاس، رقابت بازار، جغرافیا یا مسایل دیگرباشد.
یک سازمان رهبر ممکن است ظرفیت لازم را برای تولید برخی از محصولات یا توزیع آن ها را در درون خود نداشته باشد. اگر مشکلاتی از این دست برای مثلا توزیع وجود داشته باشد می باید آن را برون سپاری کرد و نباید کار را متوقف نمود. در هر صورت اگر توانایی و ظرفیت کافی برای انجام برخی پروژه ها در درون شرکت وجود ندارد می باید آن ها را برون سپاری کرد و نباید آن ها را دور انداخت.
گاهی اوقات ممکن است یک سازمان به اندازه کافی دانش و تکنولوژی برای انجام امور را نداشته باشد. به خصوص در مواردی که سازمان در یک صنعت درون گرا و ایزوله وجود داشته باشد. در این گونه موارد نیز وارد کردن و استاده از یک شرکت با دانش و تکنولوژی و انتقال آن دانش می تواند راه گشا باشد.
ممکن است گاهی DPD باعث شود که یک سری تاثیرات منفی روی جستجو و انتخاب داشته باشد. بری مثال می توان به این موارد اشاره کردک
هزینه نگهدای:
یک اثر منفی غیر قابل اجتناب از توزیع کردن کار می تواند اختلافات ممکن الوقوع میان شرکت های درگیر باشد. در این حالت ممکن است که یک تامین کننده بخواهد به خاطر این که نقشش قابل جایگزینی نیست اجاره را بالا ببرد. در این گونه مواقع برای اجتناب از این مشکلات، می باید شرکت با دو یا تعداد بیشتری از تتامین کنندگان در ارتباط باشد.
یک مطلب بسیار مهم دیگر می تواند نشر اطلاعات باشد. این امر ممکن است به صورت غیر عمدی اتفاق بیفتد. این امر می تواند به استفاده رقبا در حین فرایند جستجوی ان ها کمک کند. مخصوصا وقتی اطلاعات اساسی مانند تکنولوژی و ... نشر پیدا کند و رقبا می توانند با استفاده از یک 3rd party به اطلاعات دسترسی پیدا کند. این مشکل می تواند با یک قرارداد مناسب مدیریت شود.
از دست رفتن چیرگی روی محصول:
یک ریسک دیگر برون سپاری در مرحله جستجو می تواند این باشد که وقتی یک قسمت از محصول برون سپاری می شود ممکن است درک کمپانی رهبر نسبت به تکنولوژی آن کم می شود که تاثیرات زیادی روی تحقیقات آینده و انتخاب و ... دارد. یک تاثیر دیگر می تواند این باشد که وقتی از تکنولوژی دیگر استفاده می شود این مطلب ممکن است باعث شود در مرحله یکپارچه سازی ان با بقیه اجزا مشکل ایجاد شود. همچنین ممکن است به دلیل این مطلب، قیمت بالاتری به کمپانی رهبر اعمال شود.
