Xây dựng hệ thống quản trị cho staup

1. 1
XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
CHO KHỞI NGHIỆP
Trần Bằng Việt

2. 3
Trần Bằng Việt
Tư vấn cao cấp
0903360602
viet@donga.solutions
Tư vấn chuyển hoá chiến lược & tổ chức:
Tiết kiệm chi phí đến thành công!
Quy
trình
Tài
chính
Khách
hàng
Học hỏi
Chiến lược phát triển Mô hình hoạt động
Cơ cấu tổ chức
Tổ chức thực thi

3. MỤC TIÊU
1. Hiểu đúng & đủ về những vấn đề
quản trị trong môi trường doanh
nghiệp
2. Và có phương án quản trị chúng
một cách tinh gọn & hiệu quả phù
hợp với đặc thù khởi nghiệp & SME
4

4. ĐÂU LÀ NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ
BẠN THƯỜNG GẶP NHẤT?
5

5. Những nhu cầu quản lý trong doanh nghiệp
6
Việc Người
! "
#
$
Giám sát & Kiểm soát
Giám sát Kiểm soát

6. 5 MỐI QUAN TÂM
Strategy
Chiến lược
People
Con người
Structure
Cấu trúc
Rewards
Tạo động lực
Processes
Quy trình
7 Galbraith Star Model (1960s)

7. THIẾT KẾ TỔ CHỨC
8

8. LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG TỐT
1. Giảm sự cảm tính trong điều hành
2. Rõ ràng về chức năng nhiệm vụ, rạch ròi về vai trò quyền hạn
3. Tăng hiệu quả hợp tác nội bộ
4. Kiểm soát sớm và tăng khả năng hoàn thành chỉ tiêu
5. Có cơ sở cho việc đãi ngộ theo hiệu quả đóng góp
9

9. MỘT SỐ NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ
10

10. Tài chính
Khách hàng
Quy trình
nội bộ
Học hỏi &
Phát triển
Khoản
phải thu
Lợi nhuận trên đồng vốn
Chi phí
hoạt động
Hài lòng của
khách hàng
Làm lại
Tinh thần
nhân viên
Khuyến cáo
của nhân viên
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(+)
(-)
1. Bắt đầu từ Kết quả
11
Hiệu quả hoạt động
là căn cứ duy nhất
để phân tích, cải
tiến và đánh giá hệ
thống!

11. Các Sáng kiến
Chiến lược
Chiến lược Năng suất
Chiến lược Tăng trưởng
12
Cải tiến Cấu trúc chi phí
Gia tăng Giá trị cho khách hàng
Tăng Hiệu quả sử dụng tài sản
Mở rộng Cơ hội tăng doanh thu
Giá trị Dài hạn
cho Cổ đông
Robert S. Kaplan & David P. Norton - The Strategy Focused Organisation (2001)

12. Số KH * Lượng mua trung bình
cách tăng lợi nhuận
13
Lợi nhuận = Giá bán Giá thành
-
( ) * Sản lượng
Số khách quan tâm * % chuyển đổi mua
Biên lợi nhuận trung bình
1 2
3
5
4
6
Marketing Sales
Sales
Marketing
& Sales
Production &
Finance
Marketing &
R&D
6
tranbangviet@gmail.com

13. 2. Cân bằng những mối quan tâm
14
Trễ
Cứng
Kết quả
Kiểm soát
Ổn định
Sớm
Mềm
Năng lực
Dẫn dắt
Thay đổi
Không thái quá trong những mối
quan tâm. Cần chú trọng tất cả
những gì Quan trọng đối với
thành công của doanh nghiệp,
thay vì chỉ những gì Gấp gáp
trong ngữ cảnh hiện tại hay chỉ
những gì Hấp dẫn chúng ta.

14. 3. Đo lường & Kiểm soát những thứ quan trọng
15

15. Robert S. Kaplan & David P. Norton - The Strategy Focused Organisation (2001)
16
Giá trị chào bán cho Khách hàng
Giá Chất lượng Sẵn sàng Đối tác
Tính năng Dịch vụ
Thương
hiệu
Chọn
lọc
Quản lý Hoạt động
• Cung ứng
• Sản xuất
• Phân phối
• Quản trị rủi ro
Quản lý Khách hàng
• Chọn lựa
• Bán hàng
• Chăm sóc
• Phát triển
Đổi mới
• Xác định cơ hội
• Quản lý danh mục
• Thiết kế/Phát triển
• Khai thác
Quy định và Xã hội
• Môi trường
• An toàn
• Lao động
• Cộng đồng
Thuộc tính Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ
Cải tiến Cấu trúc chi phí
Gia tăng Giá trị
khách hàng
Tăng hiệu quả sử
dụng Tài sản
Mở rộng cơ hội
Doanh thu
BẢO ĐẢM SỰ
KẾT NỐI
BẢO ĐẢM SỰ
SẴN SÀNG
Chiến lược
Nguồn nhân lực
Hình ảnh
Khách
hàng
Tài
chính
Quy
trình
Học hỏi &
Phát triển
Giá trị Dài hạn cho Cổ đông
Chiến lược CNTT
Chương trình
thay đổi tổ chức
Chiến lược Năng suất Chiến lược Tăng trưởng
VỐN NHÂN LỰC
Kỹ năng
Kiến thức
Khả năng tự đào tạo
VỐN THÔNG TIN
Hệ thống thông tin
CSDL khách hàng
Know-how
VỐN TỔ CHỨC
Giá trị Văn hóa
Tư duy lãnh đạo
Mức độ Kết nối
Tinh thần Đồng đội

16. cách tăng doanh số
17
Doanh số =
5
Số điểm bán
Giá trị trung bình
một đơn hàng
*
Tổng số đơn hàng
Số điểm bán
*
Số chủng loại sp
Đơn giá trung bình
một đvsp
Số lượng đvsp
Số chủng loại sp
*
*
1
2
4
3 5
tranbangviet@gmail.com

17. 4. Chuyển giao được Con khỉ trên vai mình
18
%
&
'
#
(
) Cấp dưới cần có đủ Năng lực (có
thể nhận) và Động lực (muốn nhận)
thêm trách nhiệm để phụ trách

18. Người lao động cần được tạo động lực đúng đắn
19
Position Person Performance
Vị trí công việc
Giá trị đóng góp kỳ vọng
Năng lực cá nhân
Khả năng tạo giá trị
Hiệu quả công việc
Giá trị đóng góp thực tế
A
B D
C

19. Hệ thống lương 3P
20
Thiết lập Yếu tố Định giá Công việc
CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Định giá Vị trí Công việc
Khung Lương theo Vị trí Công việc
Thiết lập Tiêu chuẩn Năng lực
Đánh giá Năng Lực
Thưởng theo Thành tích Cá nhân
(Lương mềm)
Thiết lập Mục tiêu Công việc (KPI)
Đánh giá Thành tích
Môi trường
Bên ngoài
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
Lương theo Năng lực Cá nhân
(Lương cứng)
P1 Position - Vị trí/Chức danh P2 Person - Cá nhân/Năng lực P3 Performance - Hiệu quả/Năng suất
Thu nhập Cá nhân

20. 5. Giữ cho mọi thứ Đơn giản nhất có thể
21
K.I.S.S
Keep It Simple & Stupid

21. Một gợi ý về hệ thống quản trị tổ chức
22
Năng lực
Mục tiêu
Chiến lược
Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị Cốt lõi
Phân bổ Mục tiêu
Đãi ngộ
Xác lập Cấu trúc
Phát triển Nhân tài
Giám sát
Báo cáo Quản trị
Kiểm soát Nội bộ
Quản trị Chất lượng
Cơ cấu Tổ chức
SĐTC Chức danh
CNNV MTCV Chính sách Quy chế
Mục tiêu Biện pháp Kế hoạch
Hỗ trợ Thực hiện Tuyển dụng Nhân sự
Định giá VTCV
Đánh giá Năng lực
Đánh giá Kết quả Duyệt xét Lương
Hiệu quả Đầu tư
• Kiểm soát Hiệu quả Chi phí
• Mức độ Sẵn sàng của hệ thống
• Năng suất Lao động bình quân
• Mức độ Cam kết của nhân sự
• Mức độ Hài lòng của khách hàng
• Sức khỏe tổ chức

22. LỰA CHỌN ĐỘI NGŨ CỘNG SỰ
ĐỂ CÙNG KHỞI NGHIỆP
23

23. Những tiêu chí lựa chọn
• Đủ khác để yêu nhau: Có cái mình Cần, Cần cái mình Có
• Đủ giống để sống chung: niềm tin & giá trị cốt lõi
• Đủ phù hợp về tính cách
24

24. ƯNG
CÔNG
CÂU
CÚ Dominance
Xông xáo
Influence
Nhiệt tình
Stability
Điềm đạm
Compliance
Chuẩn mực
4 nhóm tính cách
25
Xem xét
Hướng dẫn
Dự đoán
Kiểm tra
Thay đổi
Đổi mới
Ảnh hưởng
Phát kiến
Sensing
Cảm giác
Intuition
Trực giác
Sự kiện
Giá trị
Kết quả
Logic
Hệ thống
Phân tích
Bằng hữu
Quan tâm
Cảm xúc
Con người
Giao tiếp
Cởi mở
Thinking
Duy lý
Feeling
Duy tình

25. ƯNG
• Cạnh tranh, Đòi hỏi, Phiên lưu, Quyết đoán, Xông xáo
• Tái thiết, Dẫn dắt, Sáng tạo, Tiên phong
• Nhận diện:
- Luôn ngắt lời
- Luôn vội vã và có nhiều dự án
- Không phải bao giờ cũng tỏ ra lịch sự
• Giao tiếp:
- Một chiều
- Quan điểm cá nhân như là chân lý
- Thể hiện tốt khi không tìm thấy sự thỏa hiệp
27

26. CÔNG
• Năng nói, Xã giao, Quảng giao, Thú vị, Dễ chịu, Nhanh trí
• Kết nối, Ứng đối, Giải hoà, Giải trí
• Nhận diện:
– Hào hứng, rộng mở và thân thiện
– Bộc lộ rõ khi đồng ý với bạn
– Nhấn mạnh mặt tích cực của vấn đề và sự việc
• Giao tiếp:
– Phong cách bán hàng gây cảm hứng
– Nói nhiều, nhưng tránh chi tiết
– Làm tốt trong việc phản hồi mang tính xây dựng
28

27. CÂU
• Thận trọng, Cẩn thận, Ổn định, Trung thành, Tốt tính
• Cân bằng, Hài hoà, Chắc chắn, Nền tảng
• Nhận diện:
– An toàn, ổn định, cẩn thận
– Lắng nghe và đồng ý
• Giao tiếp:
– Một chiều
– Trả lời khi được hỏi, nhẹ nhàng và có hệ thống
– Thích nói về những vấn đề họ nắm vững
– Thích nói với từng người, là người hướng dẫn tốt
29

28. CÚ
• Chính xác, Cầu toàn, Lôgic, Lịch sự, Trầm tĩnh
• Sợ sai, Nguyên tắc, Hệ thống
• Nhận diện:
– Ngăn nắp, Chi tiết
– Lịch sự kiểu ngoại giao
• Giao tiếp:
– Văn bản
– Giấu sự không hài lòng
– Thiên về chi tiết, ít thấy tổng thể
– Dựa vào luật lệ, quy tắc
30

29. Nhóm
CÚ
ƯNG
Nhóm
Nhóm
CÂU
Nhóm
CÔNG
Nhóm
Nhóm
Nhóm
Nhóm
Vai trò trong đội nhóm
31

30. XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM
32

31. Nhóm & Làm việc theo nhóm
Nhóm: Là một tập thể cá nhân hợp tác và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu, hiệu quả
công việc chung
33
Làm việc theo nhóm: Là sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên đã qua đào tạo, đã quen
thuộc với các công việc trong tổ chức của họ

32. 34
Qui mô Nhóm
- Hiệu suất làm việc nhóm phụ thuộc
vào sự cân bằng giữa số lượng thành
viên đảm nhận các nhiệm vụ và việc
đáp ứng các nhu cầu xã hội/cảm xúc
- Nhóm dự án từ 5-12 thành viên sẽ đạt
được hiệu quả làm việc tốt nhất.

33. Những đặc điểm chủ yếu của các đội ngũ có hiệu suất
công việc cao
35
Mục tiêu được xác định rõ
ràng và tương xứng với kết
quả đã được đo lường
Thông tin hai chiều với độ
chính xác cao
Chia sẻ quyền lãnh đạo và
khuyến khích các thành
viên cùng tham gia
Ra các quyết định và giải
quyết vấn đề hiệu quả
Định hình và gắn kết
các thành viên
Kiến thức và kinh nghiệm
phong phú/đa dạng
Hợp tác và Cộng tác
Chia sẻ chung một bản sắc
Figure 1 Characteristics or needs of effective teams (Horodyski, 1995, p12)

34. Stages of Team Development (Robbins et al, 1998, p309)
Sự phát triển của nhóm
36

35. Quản lý xung đột trong nhóm
37
Khuyến khích xung đột hữu ích
– Khuyến khích bất đồng quan điểm bằng
cách hỏi những câu khó
– Mời những người khác quan điểm
– Nhờ một vài người đóng vai ác
– Động viên nhóm nghĩ đến giải pháp thay
thế
Kiểm soát các xung đột vô ích
– Hoà giải
– Phán xử
– Kiểm soát
– Chấp nhận
– Loại trừ

36. LỰA ĐÚNG VIỆC
RÕ ĐƯỜNG ĐI
THEO DÕI SÁT CHỌN ĐÚNG NGƯỜI
THỰC THI GỌN
ĐÁNH GIÁ HAY
*
+
TRAO QUYỀN
39

37. Chuỗi giá trị
40
Cung ứng Sản xuất Phân phối Bán hàng
Mua hàng
Công nghệ
Nguồn nhân lực
Cơ sở Hạ tầng Doanh nghiệp
Dịch vụ
Biên
lợi nhuận
chuỗi các hoạt động
tham gia vào việc tạo ra
giá trị của sản phẩm và
lợi nhuận từ các hoạt
động này
Michael Porter, 1985

38. Ma trận trách nhiệm
41
Hoạt động Đơn vị 1 Cá nhân 2 Phòng ban .. Chức danh N
Nhóm CV 1
CV 1.1 R A
CV 1.2 R C A
CV 1.3 A I R
Nhóm CV 2
CV 2.1 A C
CV 2.2 I A R
CV 2.3 S A R
…

39. Ý nghĩa các trách nhiệm
42
Vai trò Ý nghĩa Tên gọi
R Được giao để thực hiện hoạt động
Thực hiện
(LÀM)
A Phụ trách công việc, quyết định cuối cùng về cách thức/quy chuẩn
thực hiện và chịu trách nhiệm toàn diện về công việc
Chủ trì/Quyết định
(QUẢN)
C Chốt chặn chuyên môn BUỘC phải thông qua trước khi ra quyết
định/thực hiện công việc
Kiểm tra
(KIỂM)
I Cần được thông tin khi thực hiện hoặc ra quyết định
Nhận thông tin
(BIẾT)
S Giúp đỡ nếu A/R cần
Giúp đỡ
(GIÚP)

40. HƯỚNG DẪN
43
CHUẨN BỊ
DẠY
HỌC
ĐÚC KẾT
1.Hiểu rõ năng lực và ngôn ngữ
của đối tượng
7. Yêu cầu thực hành 1
8. Sửa lỗi và gợi ý cải thiện 1
9. Yêu cầu làm lại 2
10. Sửa lỗi và gợi ý cải thiện 2
11. Yêu cầu làm lại 3
2. Giải thích ngữ cảnh và mục
đích của công việc/kỹ năng
3. Khái quát các bước
4. Làm mẫu
5. Giải thích rõ từng bước
6. Làm mẫu từng bước
12.Chúc mừng & tổng kết

41. CHÚC CÁC ANH CHỊ THÀNH CÔNG!
Trần Bằng Việt
0903360602
44